EP 44: Salesloft - Verfeinerung von Prozessen mit Daten und Zusammenarbeit (mit Amber Schwartz, Director, Talent Acquisition)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Verfahren, Erkenntnisse und Trends für Führungskräfte im Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere YouTube- und Spotify-Seiten, um wöchentliche Episoden zu erhalten. Mein Name ist Lydia und bei uns ist heute Amber Schwartz, Direktorin für Talentakquise und Salesloft.

Willkommen, Amber. Guten Abend und danke, dass Sie bei uns sind.

Amber: Es ist mir eine große Freude, hier zu sein, Lydia.

Ambers Reise in den Bereich der Talentakquise

Lydia: Amber, erzähl uns doch mal von deinem Weg in der Talentbranche. Wie ich höre, bist du jetzt seit etwas mehr als einem Jahr bei Salesloft und hast die Karriereleiter ziemlich schnell erklommen.

Bernstein: Mein Weg im Bereich der Talentakquise begann direkt nach dem Studium bei einem großen Personaldienstleister. Dann wechselte ich zu einer kleineren regionalen Agentur, wo ich die Möglichkeit hatte, unsere Teams vor Ort bei einem unserer größten Kunden zu leiten. Das führte schließlich zu meinem Wechsel in die interne Personalbeschaffung, wo ich seit sieben Jahren im SaaS-Bereich tätig bin. Und jetzt arbeite ich seit etwas mehr als dreieinhalb Jahren bei Salesloft.

Lydia: Was haben Sie aus Ihrer Arbeit in einer Agentur mitgenommen, das Sie in Ihre internen Positionen einbringen konnten?

Amber: Ich denke, dass der Einstieg in eine Agentur zunächst einmal eine hervorragende Grundlage bietet. Die Ausbildung, die man vor allem bei einer großen Agentur erhalten kann, ist unglaublich. Aber auch die Fähigkeiten, die man erlernt, und wie man sie auf verschiedenen Ebenen vermittelt, in der Kommunikation mit Kandidaten, Kunden, Vertriebsmitarbeitern und anderen Personalvermittlern.

Diese Fähigkeit ist von unschätzbarem Wert, wenn man intern arbeitet. Aber ich denke, es gibt auch eine Ebene des Verkaufs. Man verkauft Chancen für Unternehmen, zu denen man nicht einmal gehört. Wenn man also in der Lage ist, das zu tun, wird es viel einfacher, wenn man jetzt Teil einer Organisation ist und wirklich versteht, was sie so besonders macht, weil man dort war. Das macht es viel einfacher, einem Kandidaten zu erklären, warum er bei uns arbeiten sollte.

Anpassung an den sich wandelnden Talentmarkt

Lydia: Welche Beobachtungen haben Sie in diesen drei Jahren hinsichtlich der Nachfrage und der Verfügbarkeit von Talenten gemacht? Haben Sie interessante Erkenntnisse, die Sie mit uns teilen können?

Amber: Ich bin im Januar 2020 zu Salesloft gekommen und habe die Entwicklung von Salesloft von einem 400-Personen-Unternehmen zu einem 1000-Personen-Unternehmen miterlebt.

Wir haben also nicht nur die Entwicklung und den Wandel von Salesloft miterlebt, sondern auch, offen gesagt, die letzten drei Jahre waren für den Talentmarkt eine der größten Umwälzungen. Und so hatten wir im Jahr 2020, nach COVID, eine sehr kurze Pause. Wir haben nicht unbedingt viele neue Mitarbeiter eingestellt, sondern waren in der Phase des Abwartens - "Werden wir zwei Wochen zu Hause sein?" "Werden wir zwei Jahre lang zu Hause sein?", wir wissen es nicht. Und dann haben wir gegen Ende 2020 einen ziemlich steilen Aufschwung erlebt. Und dann war 2021 natürlich ein bedeutendes Wachstumsjahr, nicht nur für das Unternehmen, sondern speziell für die Talentakquisitionsorganisation.

Ich habe dieses Team 2021 übernommen, und der Markt für Personalvermittler war extrem herausfordernd, wenn man versucht, ein Team aufzubauen, das in der Lage ist, das Unternehmen und die Bedürfnisse des Unternehmens zu bedienen. Aber ich denke, eines bleibt gleich: Unabhängig vom Markt, ob wir ihn nun als Arbeitgeber- oder Bewerbermarkt definieren, muss man immer noch ein großartiger Arbeitsplatz sein, an dem man Talente anzieht. Und ich denke, das ist etwas, das ich in den letzten drei Jahren hervorheben möchte.

Es spielt keine Rolle, wer die Oberhand hat, ein Unternehmen sollte immer darauf bedacht sein, sich in Bezug auf die Erfahrung der Bewerber im Prozess von seiner besten Seite zu zeigen.

Lydia: Sie kamen im Januar 2020, richtig? In dieser Übergangsphase und mit dieser Vertriebsmentalität, die Sie vorhin innerhalb der Organisation erwähnt haben, wie sah da die Kultur aus, um diese Art von Kultur während dieser Zeit des Umbruchs zu erhalten?

Amber: Speziell für SalesLoft möchte ich sagen, dass das Jahr 2020 zwar an einigen Stellen sicherlich schwierig war, aber auch ein treibendes Ereignis für unser Unternehmen darstellte. Denn unsere Software wurde von "vielleicht spezifisch für Early Adopters in der Tech-Branche" zu "fast einem Muss für alle Unternehmen", da sie ihre Teams auf Fernzugriff umstellen und andere Wege finden mussten, wie sie mit Kunden oder Vertriebsleitern in Kontakt treten. Wie managen sie diese Teams von STRs, die sie so gewohnt waren, neben ihnen zu sitzen und sie zu coachen? Sie mussten sich neue Wege einfallen lassen, um ihren Mitarbeitern und auch ihren Kunden zu dienen. Salesloft war genau die Lösung, die all diese Anforderungen erfüllen konnte.

Ich glaube zwar, dass es eine Umstellung gab, aber wenn man ein Unternehmen übernimmt, in dem die Leute die Kultur als Büro und Mittagessen betrachten, ist es einfacher, eine Kultur aufrechtzuerhalten, wenn man sie direkt vor Augen hat und mit seinen Kollegen zusammen ist. Ich denke also, dass die größte Herausforderung vor anderthalb Jahren lag. Wir fangen an, das zu verlieren - in gewissem Sinne sind wir "post-COVID" - und jetzt versuchen wir, uns darauf zu konzentrieren, wie die Zukunft aussieht. Und wie wir sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter engagiert bleiben.

Ich glaube, die Arbeit von zu Hause aus und das "Das macht so viel Spaß" lassen langsam nach. Seien wir ehrlich, niemand will so gerne an einer virtuellen Happy Hour teilnehmen, wie wir es wahrscheinlich Anfang 2020 und 2021 getan haben. Damals war das noch neu. Ich glaube, das war die schwierigste Phase, denn unser Unternehmen ist stark gewachsen, und wie können wir sicherstellen, dass wir die Werte und die Kultur beibehalten, die sich jetzt weiterentwickeln müssen?

Frühzeitige Einbindung von Personalverantwortlichen in den Prozess

Lydia: Da Sie diese Veränderungen in den letzten drei Jahren miterlebt haben, hat das zu Ihrer Herangehensweise an die Talentakquise beigetragen?

Amber: In meiner Entwicklung bei Salesloft begann ich als individuelle Mitarbeiterin, die mit unseren Managern zusammenarbeitete. Als ich die globale Funktion der TA bei Salesloft übernahm, wandte ich die Dinge an, die für mich gut funktionierten, und half unseren Teammitgliedern, sie auf ihre eigene Weise anzupassen.

Für mich liegt ein großer Teil meines Erfolges in der Beziehung zu den Managern und in dem Wunsch, ein echter Partner und nicht nur eine Unterstützungsfunktion zu sein. Das ist etwas, auf das wir uns wirklich konzentrieren.

Vor allem unter schwierigen oder wettbewerbsintensiven Bedingungen ist die Einstellung von Mitarbeitern ein Teamsport. Wenn eine Stelle zu besetzen ist, liegt die Verantwortung nicht zu 100 % beim Personalverantwortlichen. Wir müssen mit unseren Managern zusammenarbeiten.

Eine Sache, auf die wir uns heute konzentrieren, ist die kreative Einbindung unserer Personalverantwortlichen zu einem früheren Zeitpunkt im Prozess. Bei Salesloft bedeutet das, dass wir unseren Personalverantwortlichen LinkedIn Recruiter Plätze zur Verfügung stellen und sie mit uns zusammen die Kontaktaufnahme und Beschaffung durchführen lassen. Wir richten eine Kadenz ein, bei der wir an einem Tag Kontakt aufnehmen und sie am nächsten Tag. Wir haben wirklich positive Ergebnisse gesehen, und die Kandidaten schätzen das Gefühl, dass sie von dem Personalverantwortlichen, der sich speziell an sie wendet, erwünscht sind.

Ihr Posteingang ist wahrscheinlich voll von anderen Personalvermittlern, daher ist es wichtig, kreativ zu sein, wenn es darum geht, Talente anzusprechen. Der zweite Teil ist die Sicherstellung einer konsistenten Botschaft darüber, warum jemand hier arbeiten möchte.

Lydia: Es ist schön, den kreativen Ansatz zu sehen, der gewählt wurde, um Bewerber zu erreichen, und das Experimentieren mit der Kontaktaufnahme und der Beschaffung selbst. Tragen die Personalverantwortlichen, die sich an dieser Arbeit beteiligen, zu dem neuen Rhythmus bei, den Sie festgelegt haben?

Amber: Das ist eine gute Frage. Ich denke, es gibt sicherlich bestimmte Stakeholder, für die das am ehesten zutrifft. Unsere Vertriebsorganisation war zum Beispiel bereit, sich einzubringen und ihr eigenes Messaging zu erstellen. Sie waren davon sehr begeistert. Aber auch auf der Seite der technischen Rekrutierung haben wir viel Erfolg gehabt. Hier ist etwas mehr Einarbeitung, Schulung und Unterstützung beim Verfassen von Texten erforderlich, um sicherzustellen, dass sie sich wohl fühlen.

Das ist ein wichtiger Faktor, damit sie den Nutzen und die Daten verstehen, z. B. "Hey, wenn wir uns selbst melden, ist das unsere Antwortquote." Wenn wir einen Personalverantwortlichen in den Prozess einbinden, wächst er exponentiell. Man fängt an, sich Gedanken über die Zeit zu machen, die man für die Besetzung einer Stelle benötigt. Wenn wir schon vor der Ausschreibung einer Stelle gezielter vorgehen und unsere Personalverantwortlichen nutzen, um Netzwerke mit potenziellen Mitarbeitern und Talenten aufzubauen, dann führt die kürzere Besetzungszeit in der Regel dazu, dass ein Manager an Bord kommt, egal wie unangenehm er sich dabei fühlt. Wenn wir die Stelle 15 Tage schneller besetzen können oder was auch immer es sein mag, haben wir nicht viel Gegenwind erfahren, wenn wir mit Daten und klaren Beispielen zeigen, warum es funktioniert.

Ich denke, es ist generell wichtig, sich auf das zu konzentrieren, was funktioniert, und nicht auf das, was nicht funktioniert. Ich versuche, das, was funktioniert, auf ein Podest zu stellen und dafür zu sorgen, dass diese Führungskräfte sich mit anderen Führungskräften im gesamten Unternehmen austauschen und ihren Erfolg teilen. Es ist eine Sache, von mir oder einem unserer Recruiter zu hören, was wir alles Großartiges geleistet haben, aber wenn ein Partner oder Stakeholder mit einem seiner Kollegen spricht und sagt: "Das hat bei mir funktioniert", dann hilft uns das, jede Zurückweisung zu überwinden, die wir von einem Manager erhalten.

Zukunftssichere Personalbeschaffung mit 3D-Kapazitätsplanung

Lydia: Das ist großartig. Das würde auch zu einer ganz anderen Form des Prozesses beitragen, oder? Wenn man das eingestellt hat, dann sieht man die Ergebnisse in einem bestimmten Zeitrahmen.

Zumindest müssen Sie sich als Leiter der Talentakquise in Ihrem Unternehmen auch mit der Entwicklung von Strategien befassen. Und zwar nicht nur Strategien, die den aktuellen Geschäftsbedarf decken, sondern auch solche, die den Geschäftsbedarf in absehbarer Zukunft decken werden.

Was würden Sie also tun, um die Personalbeschaffung zukunftssicher zu machen?

Amber: Ich denke, das ist ein großartiger Aufruf. Er steht bei mir ganz oben auf der Prioritätenliste und ich weiss, dass viele andere TA-Führungskräfte, mit denen ich spreche, das auch tun. Wir alle denken an die Achterbahnfahrt, die die TA in den letzten drei Jahren erlebt hat. Es war der begehrteste Beruf und jedes Unternehmen brauchte so viele verschiedene Anwerber. Zu einem bestimmten Zeitpunkt im Jahr 2021 war es schwieriger, einen Personalvermittler einzustellen als einen Software-Ingenieur, was erstaunlich ist.

Ich denke, wir haben unser TA-Team in dieser Zeit vergrößert, um mit der Nachfrage Schritt zu halten. Rückblickend ist 2020. Jetzt befinden wir uns in einem anderen Markt, der vielleicht beginnt, sich zu stabilisieren. Dies entspricht eher dem, was der Markt sein wird und wie die Unternehmen in Zukunft wachsen werden.

Ich denke, ein wichtiger Punkt, den wir im Auge haben, ist die Kapazitätsplanung. Wir müssen wissen, was unser Team unabhängig von externen Faktoren leisten kann, z. B. was sind die Schlüsselkennzahlen? Und was sollten wir in der Lage sein zu liefern? Wenn wir einen zusätzlichen Personalvermittler einstellen würden, wäre er in der Lage, dies zu leisten.

Aber ich gehe noch einen Schritt weiter und betrachte die Kapazität in dreifacher Hinsicht: Menschen, Prozesse und Technologie. Haben wir die richtigen Rollen innerhalb unseres Teams? Sind wir spezialisiert oder allgemein genug, um das Geschäft zu bedienen? Erlauben uns unsere Prozesse, mehr Kapazität zu haben? Funktionieren sie wie beabsichtigt? Denn Prozesse können eingerichtet werden, um bestimmte Bereiche zu verlangsamen oder zu beschleunigen.

Und der letzte Punkt ist die Technologie. Wie können wir die Technologie nutzen, um mehr Kapazität zu schaffen? Es gibt heute viele Tools auf dem Markt, die es den Teams ermöglichen, über eine verantwortungsvollere Skalierung nachzudenken oder die Fähigkeit, je nach Geschäftsbedarf jederzeit zu erweitern oder zu schrumpfen.

Lydia: Das bringt mich auch zu meiner nächsten Frage: die Erfahrung der Bewerber. Das ist eines der Dinge, die letztlich ganz oben auf der Agenda stehen, da sie zum Gesamteindruck der Marke selbst als Arbeitgeber beitragen. Gibt es für Sie einen idealen Einstellungsprozess in Bezug auf Geschwindigkeit und Erfolgsquote? Wie würden Sie etwas definieren, das ideal ist?

Amber: Ich denke, "ideal" ist ein schwieriges Wort, wenn wir über den Einstellungsprozess sprechen, weil er bei Salesloft ganz anders aussehen kann als bei einem anderen Unternehmen anderer Größe. Für uns liegt der Schwerpunkt auf der Erfahrung der Bewerber, unabhängig davon, wie der Prozess aussieht.

Allerdings haben wir bei Salesloft nicht den kürzesten Interviewprozess. Ich will ganz offen sein. Wir haben mehrere Schritte in unserem Interviewprozess. Wir versuchen jedoch, unsere Schritte sehr bewusst zu gestalten. Wir glauben, dass das Vorstellungsgespräch eine Bewertung für beide Parteien ist. Wir wollen sicherstellen, dass der Bewerber zu uns passt, und wir wollen sicherstellen, dass wir zu dem Bewerber passen.

Dennoch haben wir Messgrößen für die Geschwindigkeit und die Erfolgsquote eingeführt. Wir betrachten die Annahme von Angeboten und die Zeit bis zur Einstellung - die Zeit, die ein Bewerber tatsächlich im Prozess verbringt. Wir achten auch auf die Zeit bis zur Stellenbesetzung und darauf, wie wir die Anforderungen des Unternehmens erfüllen, z. B. die Leerstandsquote. Wenn jemand ausscheidet, wie lange brauchen wir, um die Stelle neu zu besetzen? Denn in Zeiten wie diesen stehen alle Teams etwas mehr unter Druck.

Aber ich denke, dass wir mit all dem in der Lage sind, einen längeren, bewussten Prozess zu haben, weil wir wirklich transparent sind. Während des ersten Gesprächs mit einem Personalverantwortlichen erläutern wir den gesamten Prozess und schicken eine E-Mail mit dem Ablauf. Sie wissen, wie viel Zeit sie erwarten können und dass es je nach Verfügbarkeit zwei oder drei Wochen dauern kann. Wir sind ziemlich offen und flexibel und sagen ganz klar, was wir bei jedem Schritt herausfinden wollen.

Daten und Transparenz: Der Schlüssel zum TA-Erfolg

Lydia: Sie haben erwähnt, dass Prozesse ein zweischneidiges Schwert sein können. Manche können den Prozess verlangsamen und manche beschleunigen. Wie gehen Sie also bei der Überprüfung dieser Prozesse vor? Wie oft tun Sie das? Welche Informationsquellen nutzen Sie? Inwiefern spielen Daten eine Rolle?

Amber: Ich denke, dass Daten im Bereich der TA so wichtig sind. Die Notwendigkeit, zu verlangsamen oder zu beschleunigen, ändert sich mit dem Markt.

Wenn es um TA-Prozesse geht, ist man nie wirklich fertig. Was heute funktioniert, funktioniert vielleicht in zwei Wochen nicht mehr. Sie müssen flexibel sein und bereit sein, sich bei Bedarf anzupassen. Seien Sie als Rekrutierungsteam flink, um den Anforderungen des Unternehmens und des Bewerbermarktes gerecht zu werden.

Mir fallen ein paar Beispiele für Punkte im Prozess ein, an denen Sie vielleicht langsamer werden müssen. Das ist in Ordnung, solange Sie das absichtlich tun und transparent damit umgehen.

Bei der Bewerbererfahrung geht es vor allem darum, dass Sie den Bewerbern gegenüber transparent sind und sie zu jedem Zeitpunkt wissen, woran sie sind. Es macht nichts, wenn Sie nicht sofort nach einem Vorstellungsgespräch eine Rückmeldung erhalten. Die Personalverantwortlichen sollten trotzdem nachfassen, wo sie können, und sich für ihre Zeit bedanken.

Wir wissen, dass Vorstellungsgespräche viel Zeit in Anspruch nehmen und anstrengend sind. Es erfordert eine Menge Energie. Auch wenn wir jetzt noch keine Rückmeldung haben, möchte ich Ihnen dafür danken, dass Sie an unserem Prozess teilgenommen haben.

Ich denke, es ist wichtig, sich zu melden, wenn man sagt, dass man sich meldet. Vieles davon ist auf Transparenz zurückzuführen. Das gibt den Bewerbern das Gefühl, dass sie gesehen und gehört werden und dass ihre Zeit genauso geschätzt wird wie die Zeit unserer Interviewer.

Lydia: Gibt es einen Mechanismus, um diese Prozesse intern zu bewerten?

Bernstein: Ich denke, wir haben damit begonnen, vierteljährliche Umfragen unter den Personalverantwortlichen einzuführen. Alle Manager, die eine Einstellung vorgenommen oder direkt mit der Personalbeschaffung zusammengearbeitet haben, können qualitatives Feedback geben. Wir kombinieren das mit einem Tool, das Dashboards für all diese verschiedenen Metriken innerhalb von TA erstellt. Wir sind in der Lage, schnell Trends für die letzten sechs Monate oder das ganze Jahr zu sehen und zu sagen, warum.

Ich denke, es ist eine Kombination aus mehreren Dingen. Manchmal erhalten wir ein Feedback durch eine Bewerberumfrage, und dann geht uns ein Licht auf. Man muss sich hinsetzen und sagen: "Wenn eine Person dies sagt, spricht sie dann für eine größere Gruppe? Wie können wir uns darauf einstellen, oder wann müssen wir uns nicht darauf einstellen?

Letztlich kommt es auf eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Daten an, mit deren Hilfe wir feststellen können, wann es sinnvoll ist, einen Prozess zu ändern.

Nutzung von Daten und Kultur zur Förderung von DE&I-Initiativen in der TA

Lydia: Lassen Sie uns über Vielfalt sprechen. Welche Rolle spielen DE&I bei den Strategien zur Talentakquise in Ihrer Branche? Welche Möglichkeiten gibt es, um diese Initiativen oder Prozesse umzusetzen?

Amber: Ich denke, dass DE&I extrem wichtig ist, nicht nur für TA, sondern für das gesamte Unternehmen. Es bedarf der Zustimmung und der Maßnahmen der Führungsebene, um wirklich im gesamten Unternehmen zum Tragen zu kommen. Für uns beginnt es damit, dass wir uns die Daten ansehen. Speziell für TA schauen wir uns unseren Einstellungstrichter und die Durchlaufquote an. Wir sehen uns an, wie die Diversität am Anfang des Trichters aussieht und wie sich diese Personengruppe durch die verschiedenen Schritte des Vorstellungsgesprächs durch den Trichter bewegt, was letztendlich dazu führt, wen wir einstellen. Dann schauen wir uns Trends an, um auf der Grundlage der Daten Initiativen zu entwickeln.

Für Salesloft ist es in Ordnung, wenn wir nicht alles beim ersten Mal richtig machen, weil es auch ein Lernprozess ist. Als TA-Team haben wir uns im letzten Jahr sehr darauf konzentriert, wie wir die Vielfalt an der Spitze des Trichters erhöhen können. Das bedeutete, dass wir neue Partnerschaften eingingen und direkt mit einigen unserer ERG-Führungskräfte am Ausbau von Netzwerken arbeiteten. Wir haben ein neues Empfehlungsprogramm speziell für unterrepräsentierte Talente durchgeführt. Ein Blick auf die Daten des letzten Jahres zeigt, dass wir die Nadel am oberen Ende des Trichters deutlich bewegen konnten. Am unteren Ende des Trichters haben wir jedoch nicht so viele Fortschritte gemacht.

Als wir das in diesem Jahr erkannten, haben wir unsere Initiativen geändert. Wir wissen, dass es wichtig ist, den gesamten Trichter zu betrachten. Wir wollen uns weiterhin darauf konzentrieren, vielfältige Talente an der Spitze des Trichters zu gewinnen, aber auch sicherstellen, dass die Talente den Prozess mit der gleichen Geschwindigkeit durchlaufen wie andere. Das hat uns dazu veranlasst, zu prüfen, ob es Teile unseres Prozesses gibt, die nicht so integrativ sind, wie wir dachten, dass sie es sind.

Wir konzentrieren uns auf Schulungen zum Thema implizite und unbewusste Voreingenommenheit bei Vorstellungsgesprächen und darauf, dass sich unsere Personalverantwortlichen für diese Talente einsetzen. Sie fühlen sich wohl dabei, auch unbequeme Gespräche mit Führungskräften zu führen. Das funktioniert bei SalesLoft aufgrund unserer Kultur. Aufgrund unserer Kultur und Teamphilosophie ist es für uns kein Problem, diese nicht ganz so einfachen Gespräche zu führen.

Aber auch hier ist es ein Lernprozess. Es lohnt sich auch, sich die Zeit zu nehmen, den Talenten intern zuzuhören, um sicherzustellen, dass wir in der Lage sind, sie auch zu halten.

Lydia: Um das oberste Ende des Trichters zu erreichen, müssen Sie sich mehr um das Employer Branding und letztlich um Ihre EVP bemühen. Welchen Ansatz verfolgen Sie also bei der Entwicklung einer starken EVP, die mit Ihren kulturellen Bedürfnissen und Qualifikationsanforderungen übereinstimmt?

Amber: Ich denke, als Teil eines EVP haben wir bei SalesLoft eine sehr starke Arbeitgebermarke. Aber im Zusammenhang mit einem EVP ist es etwas, das regelmäßig neu bewertet werden sollte, vor allem in Anbetracht all der Umwälzungen in den letzten drei Jahren.

Was ein Bewerber oder Mitarbeiter heute schätzt, unterscheidet sich drastisch von dem, was die Menschen vor 2020 suchten. Daher ist es wichtig, dass Sie Ihre EVP mit der Entwicklung Ihres Unternehmens weiterentwickeln. Ein weiterer Punkt bei der EVP ist, dass Ihr Unternehmen ein großartiger Arbeitsplatz sein kann, aber das bedeutet nicht, dass es für jeden der perfekte Ort ist. Es ist wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was Sie von der Konkurrenz abhebt und was aktuelle und zukünftige Talente wollen. Es ist sehr wichtig, all diese Dinge zu berücksichtigen, um Ihr Wertversprechen für die Mitarbeiter zu beeinflussen.

Hier bei SalesLoft werden wir diese Übung im kommenden Quartal tatsächlich durchlaufen. Wir fragen uns, ob alles, was wir da draußen haben, noch stimmt und ob es das ist, was den Leuten am wichtigsten ist. Ich denke, dass vieles davon noch zutrifft, so dass wir keine dramatischen Änderungen vornehmen werden. Aber wir haben die Möglichkeit, unsere EVP zu verfeinern, denn wir müssen nicht nur auf dem aktuellen Stand sein, sondern auch an die Zukunft denken.

Lydia: Am Anfang des Trichters ist es wichtig, einen vielfältigen Talentpool für SalesLoft zu gewinnen und herauszufinden, wer tatsächlich zum Unternehmen passt und was Sie ihm bieten können. Auf welche Eigenschaften achten Sie bei der Suche nach Spitzenkräften?

Bernstein: Speziell bei Salesloft geht es um unsere Werte und darum, dass sie übereinstimmen. Wir wollen sicherstellen, dass die Person etwas Neues und Besonderes in unser Team einbringt. Wie wir Dinge tun, ist genauso wichtig wie das, was wir bei Salesloft tun. Wir haben sogar einen Schritt in unserem Prozess, der ein Interview mit den Grundwerten ist. Es ist eine Gelegenheit für einen Bewerber, sich mit zwei Personen außerhalb der Abteilung, in der er arbeiten wird, zu treffen. In den 20 bis 25 Minuten wird über unsere Werte gesprochen und darüber, warum sie wichtig sind und wie sie bei der Arbeit zum Tragen kommen.

Wir bieten unseren Mitarbeitern eine Reihe von Optionen an. Sie können sich dafür entscheiden, in unserem Hauptsitz in Atlanta, in unserem Hauptsitz in London oder in unserem Büro in Guadalajara, Mexiko, zu arbeiten. Wir haben auch eine hybride Option, bei der man zwei Tage oder weniger pro Woche im Büro ist. Und dann haben wir noch die Option der Fernarbeit.

Ich denke, es ist wichtig, sich über die Motivationen und die Arbeitsweise eines Menschen im Klaren zu sein. Es wird berücksichtigt, was für sie und ihr Team am besten funktioniert. Das ist etwas, das auch für unser Führungsteam im weiteren Sinne wichtig ist. Wie stellen wir sicher, dass sich die Mitarbeiter weiterhin mit ihrem unmittelbaren Team und auch funktionsübergreifend verbunden fühlen?

Technologie zur Aufwertung der TA nutzen

Lydia: Was die Konnektivität betrifft, so spielt die Technologie eine große Rolle bei der Vernetzung von Menschen an verschiedenen Arbeitsplätzen, wie wir sie heute erleben. Es gibt auch eine weit verbreitete Annahme von KI in vielen Aspekten des heutigen Geschäfts. Was denken Sie als TA-Fachleute, wie kann KI helfen?

Amber: Ich denke, dass wir uns als TA-Fachleute und wirklich alle, die heute in der Arbeitswelt tätig sind, daran gewöhnen und akzeptieren müssen, dass KI da ist. Diejenigen, die nicht in der Lage sind, sich anzupassen und umzustellen, werden wahrscheinlich irgendwann den Anschluss verlieren. Für uns gibt es einige Möglichkeiten, wie wir heute mit KI experimentieren.

Wenn man einen neuen Prozess oder ein neues Projekt entwickeln will, ist es am schwierigsten, einfach anzufangen. Es kann hilfreich sein, sich Anregungen zu holen, um zu skizzieren, wie der Aufbau eines neuen Interviewtrainings aussehen könnte, und dann in der Lage zu sein, dies als Grundlage zu nehmen und es zu seinem eigenen zu machen.

In diesem Sinne kann es auch hilfreich sein, eine Bewerberansprache zu verfassen und dabei kreativ zu werden. Stellenbeschreibungen sind zeitaufwändig, aber so wichtig. Wenn es eine Möglichkeit gibt, dass KI einspringt und unseren Managern hilft, zu formulieren, was sie suchen, ist das sehr hilfreich.

KI kann Personalvermittlern dabei helfen, mehr über die Aufgaben zu erfahren, für die sie rekrutieren. Die meisten von uns haben noch nie in diesen speziellen Funktionen gearbeitet. Fragen zu stellen und mehr über diese spezifischen Bereiche oder Fachkenntnisse zu erfahren, damit man ein sinnvolles Gespräch mit einem Experten oder Kandidaten führen kann, ist eine weitere Möglichkeit, wie Recruiter KI nutzen können.

Lydia: Rekrutierungstechnologie, wenn sie mit KI-Technologie kommt, hat die Fähigkeit, den Arbeitsaufwand zu verkürzen, den man hat. Amber, welche Auswirkungen hat die Rekrutierungstechnologie Ihrer Erfahrung nach auf die Personalbeschaffung?

Amber: Ich denke, die Auswirkungen der Rekrutierungstechnologie waren enorm. Sie war großartig zu einer Zeit, als wir extrem beschäftigt waren und ein größeres Team hatten. Aber jetzt, wo wir versuchen, mit weniger Mitteln mehr zu erreichen, ist sie genauso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger.

Es ist wichtig, herauszufinden, wo Technologie die Erfahrung von Bewerbern und Personalchefs verbessern kann, während wir als Personalvermittler unsere Zeit auf die wichtigsten Bereiche konzentrieren können.

Ich bin ein großer Befürworter des Einsatzes von Technologie auf unterschiedliche Weise. Es gibt so viele neue und interessante Tools, die heute auf den Markt kommen. Ich glaube, dass sie ein Team wirklich voranbringen. Wenn man sich wohlfühlt, wenn man sich auf die Technologie einlässt, kann man auch andere überflügeln.

Lydia: Wie können Sie Daten aus Rekrutierungstechnologien, wie z. B. einem ATS, nutzen?

Amber: Ich denke, das geht zurück auf unsere frühere Diskussion darüber, ob wir unsere Prozesse und Vorstellungsgespräche bewerten müssen. Eine Möglichkeit, die Daten eines ATS zu nutzen, besteht darin, Dinge wie die Abbruchraten von Bewerbern zu betrachten. Zum Beispiel haben wir für einige unserer technischen Positionen häufig eine technische Offline-Version. Wir konnten die Daten oft nutzen, um Entscheidungen darüber zu treffen, ob es die richtige Bewertung ist oder ob wir jemandem zu viel oder zu wenig Zeit abverlangen.

Im Allgemeinen gibt uns die Verwendung von Daten aus einem ATS mehr Datenpunkte, mit denen wir sicherstellen können, dass die Entscheidungen, die wir treffen, die richtigen sind.

Seien Sie neugierig und lernen Sie von anderen in der TA

Lydia: Diese Datenpunkte kommen in einem kürzeren Zeitrahmen. Man kann also schneller experimentieren und mit der Technologie agiler werden. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt?

Amber: Ich denke, das Wichtigste ist, neugierig zu sein. Stellen Sie Fragen, sei es in Bewerbungsgesprächen oder beim Kennenlernen von Menschen. Die Leute reden gerne über sich selbst und über Dinge, die ihnen am Herzen liegen. Achten Sie also darauf, dass Sie diese Fragen stellen. Integrieren Sie sich auch wirklich in das Unternehmen und stellen Sie Fragen aus verschiedenen Abteilungen, um wirklich zu verstehen, was sie tun und was ihnen am wichtigsten ist. Ich denke, wenn Sie diesen Geschäftssinn und diese Neugier haben, werden Sie erfolgreich sein, nicht nur in der TA, sondern auch in allem, was Sie tun werden, wenn Sie nicht Ihre ganze Karriere in der TA bleiben wollen.

Lydia: Nun, vielen Dank, Amber, für Ihre Zeit und Ihre Einblicke in die Strukturierung einer Talentakquisitionsfunktion inmitten all dieser Umwälzungen, die wir heute erleben. Der Schwerpunkt liegt auf den Prozessen und wie man diese mit Hilfe von Technologie, Daten, Beobachtungen und internem sowie externem Engagement rationalisieren kann. Ich bin sicher, dass die Zuhörer mehr darüber erfahren möchten. Was ist Ihre bevorzugte Plattform?

Bernstein: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben, Lydia. Es war mir ein großes Vergnügen, all diese Erkenntnisse mit Ihnen zu teilen. Der beste Ort, um mich zu finden, ist auf LinkedIn. Das ist ganz einfach. Suchen Sie einfach nach meinem Vor- und Nachnamen, und Sie werden sehen, dass ich der Director of Talent bei Salesloft bin. Es ist also ganz einfach, mich dort zu finden.

Lydia: Ausgezeichnet. Wir haben uns mit Amber Schwartz, der Leiterin der Talentakquise bei SalesLoft, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, YouTube und Spotify zu abonnieren, um für weitere wöchentliche Folgen von All In Recruitment auf dem Laufenden zu bleiben.