EP39: Talentièr - Trends in der Talentakquise (mit Tim A. Ackermann, Gründer & Geschäftsführer)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte bisher gefallen haben, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Mein Name ist Lydia und bei uns ist heute Tim Ackermann, Senior HR Leader, der zuletzt als Senior HR Leader und ehemaliger Director of Global Talent Acquisition and Rewards bei Oda tätig war. Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind, Tim, den ganzen Weg aus Deutschland.

Tim: Ich freue mich, und es ist mir eine Ehre, praktisch in Asien zu sein.

Vom Generalisten zum Spezialisten: Tims unkonventionelle Reise in der Talentakquise

Lydia: Erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Weg in den Bereich der Talentakquise, Tim. Was ist der eigentliche Anker für dich?

Tim: Nun, ich denke, zunächst einmal muss ich erwähnen, was jetzt geschehen ist. Ich bin sehr alt. Ich habe also Mitte der 90er Jahre mit der Talentakquise begonnen, als es diesen Begriff in den meisten Bereichen und Regionen noch gar nicht gab. Mein Werdegang ist ein wenig ungewöhnlich, zumindest meiner Erfahrung nach. Ich habe als Generalist angefangen, als die Personalbeschaffung und die Einstellung von Hochschulabsolventen eher Einstiegspositionen waren. Die Leute entwickelten sich dann zu echten HR-Geschäftspartnern oder zu echten Menschen. Aber ich habe das Gegenteil gemacht. Ich begann als Generalist und erkannte, dass die Talentakquise eine Menge Möglichkeiten und Spaß bietet, und wechselte in diesen Bereich. Das habe ich 20 Jahre lang gemacht, mit einigen Abstechern.

Ich glaube, ich habe meine Sichtweise auf die Talentakquise im Laufe der Zeit erweitert. Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir heute noch ein wenig mehr darauf eingehen werden. Ich sehe es nicht nur als etwas, bei dem man ein wenig Employer Branding, Sourcing und Recruiting betreibt, sondern auch als etwas, bei dem man sich mit der Mitarbeiterbindung, dem Wertangebot für die Mitarbeiter und solchen Themen beschäftigt.

Für mich ist der Haken nicht so sehr, dass ich gerne mit Menschen arbeite - was ich zwar tue -, aber das ist nicht mein Auslöser, um ehrlich zu sein. Mein Auslöser ist, dass man in der Talentakquise den größten Einfluss auf ein Unternehmen und auch auf das Leben der Menschen hat. Sie können das Leben von Menschen zum Besseren verändern, auch wenn Sie ihnen manchmal eine Absage erteilen und sagen: "Tut mir leid, Sie sind nicht das richtige Talent für uns. Aber wenn man es richtig anstellt, kann es sie vielleicht sogar in andere Bereiche der Entwicklung führen.

Ja, das ist ein Auslöser für mich. Wie Sie schon sagten, bin ich der ehemalige Global Director of Talent Acquisition and Rewards bei Oda. Derzeit denke ich darüber nach, in das Beratungsgeschäft einzusteigen. Dabei geht es nicht so sehr um Headhunting, sondern eher um den Aufbau von Talentakquisitionsorganisationen und -strategien, Mentoring und Coaching von Talentakquisitionsleitern, und ich führe Gespräche mit verschiedenen Partnern über mögliche Partnerschaften. Aber ich schaue mir auch wieder Unternehmensfunktionen an.

Was mir an der Talentakquise wirklich gefällt, ist, dass man so viel sehen kann - es geht um Marketing, Psychologie und Wirtschaft. Das ist eigentlich der Hauptgrund für mich, in der Talentakquise zu arbeiten.

Das Spiel der Talentakquise in Startups gewinnen: Strategien für den Erfolg

Lydia: Tim, Ihre Erfahrung in der Leitung globaler Talentakquisitionsfunktionen in verschiedenen Unternehmenstypen - von Startups bis hin zu globalen Konzernen - muss Ihnen einen guten Einblick in diesen Bereich gegeben haben. Wie unterscheidet sich Ihrer Meinung nach die Talentakquise in Start-ups von der in großen Unternehmen?

Tim: Wenn ich mich nur auf diese beiden Aspekte - die Unternehmen - konzentriere und davon ausgehe, dass beide global sind, würde ich sagen, dass es eine Ähnlichkeit gibt. Man will eine Rolle besetzen, das ist klar. Aber in Start-ups ist die Talentakquise in der Regel zunächst eine Generalistenaufgabe, weil man nicht die Ressourcen hat, um Aufgaben wie Sourcing und Employer Branding aufzuteilen. In der Anfangsphase eines Start-ups wird die Personalbeschaffung manchmal direkt von den Mitarbeitern oder sogar vom Unternehmen selbst durchgeführt. Ich berate zum Beispiel derzeit ein sehr kleines Startup in einer sehr frühen Phase, und die Rekrutierung wird von den beiden Gründern und mir selbst durchgeführt. Aber wenn das Unternehmen wächst, wird man diese Art von Rollen immer mehr aufteilen.

Man kommt also zur Spezialisierung und spricht wieder von Generalisten und Spezialisten. Der andere Teil ist die Herausforderung für die Talentakquisitionsfunktion, insbesondere für die Quellen und die Personalvermittler. In einem Start-up ist es sehr schwierig, die gesuchten Talente zu erreichen, weil man keine Arbeitgebermarke hat. Es gibt eine bestimmte Gruppe von Talenten, die sich sehr von Startups angezogen fühlen, aber wenn man nach erfahreneren Leuten in bestimmten Bereichen sucht - Leute, die ein bisschen mehr Erfahrung haben - ist es sehr schwierig, ein Verkaufsgespräch zu führen und sie in aktive Kandidaten umzuwandeln oder überhaupt ihre Aufmerksamkeit zu erregen. Ich denke, das ist die größte Herausforderung, die man als Personalvermittler oder Employer-Branding-Manager in Start-ups hat. Und das ist tatsächlich etwas, das auch auf der Unternehmensseite schwierig zu lösen ist. Normalerweise sage ich nicht gerne "die Unternehmensseite", aber machen Sie weiter.

Lydia: Wie könnte man das Wertversprechen für ein kleines Unternehmen sehen? Wie würden Sie das einem Bewerber präsentieren, wenn Sie Talente ansprechen wollen?

Tim: Ich denke, wenn Sie nach passiven Bewerbern suchen - also nach Bewerbern, die Sie nicht kennen - ist es dasselbe, auch wenn Sie in einem multinationalen Unternehmen sind, aber nach Talenten außerhalb Ihres Kerngeschäfts suchen. Wenn Sie z. B. Marktführer im Bereich Klimaanlagen sind und jemanden für die Finanzabteilung suchen, wird man Sie nicht kennen. Es ist also fast dasselbe. Ich versuche, das Unternehmen einzubeziehen, um sie zu erreichen und die Botschaft zu personalisieren. Es ist unser Brot-und-Butter-Geschäft, dafür zu sorgen, dass die Person versteht, dass man sich gezielt an sie wendet und nicht einfach ihren Posteingang zukleistert.

Aber das tue nicht ich, sondern der Unternehmensleiter, der diese Art von Leuten tatsächlich anwirbt. Und auch hier denke ich, dass man auf die Leute persönlich zugehen sollte. Versuchen Sie, es in die ersten paar Sätze zu packen, denn selbst wenn ich eine Anfrage oder Nachricht auf LinkedIn bekomme, schaue ich mir nur den ersten Absatz an. Wenn sie uninteressant ist und ich die Person nicht kenne, kann ich eine Menge anderer Nachrichten lesen. Ich denke, das sind einige Möglichkeiten, das Employer Branding zu umgehen, das für Start-ups wirklich schwierig und spezifisch ist. Wenn ich hier in Berlin auf der Suche bin - wie ich es war, bevor ich zu Oda kam - und von Unternehmen oder kleinen Start-ups angesprochen werde, erzählen sie alle die gleiche Geschichte.

Also sagen sie alle: "Nun, wir haben diese großartige Vision, diese großartige Technologie und dieses agile Team - oder wir werden dieses agile Team haben. Und Sie haben flexible Arbeitsmöglichkeiten und können Ihren Hund mit zur Arbeit bringen. Aber ihr zahlt nicht viel.' Das ist immer die gleiche Botschaft. Versuchen Sie, sich davon abzugrenzen, denn Sie sind davon überzeugt, dass Sie diese großartige Kultur haben, aber konzentrieren Sie sich mehr auf das, was sonst noch dazugehört, denn jeder hat diese großartige Kultur, zumindest in Form von Lippenbekenntnissen. Und das ist wirklich schwer zu finden und auch die Gründer oder die Mitarbeiter dazu zu bringen, das anzuerkennen. Sie sind so überzeugt von ihrem Produkt, dass sie nicht sehen, dass die anderen Gründer genauso denken. Es ist also eine etwas verzwickte Situation.

Talentakquise mit Talententwicklung und Nachfolgeplanung abstimmen

Lydia: Tim, als Berater haben Sie, soweit ich weiß, viele Gespräche mit leitenden Angestellten über den heutigen Stand der Talentakquise geführt. Welche Herausforderungen im Zusammenhang mit der Talentakquise haben Sie gehört, und welche Möglichkeiten gibt es, diese zu bewältigen?

Tim: Nun, wir könnten uns eine Stunde lang unterhalten, aber wenn ich mich auf diese Gespräche beziehe - weil ich die Dinge vielleicht anders erlebe -, denke ich, dass sich aus meiner Sicht in den letzten Jahren nicht viel geändert hat.

CHROs sind immer besorgt darüber, dass ihre Talentakquisitionsorganisation nicht abgestimmt ist und nicht die richtigen Talente zur richtigen Zeit findet.

Es geht ihnen nicht so sehr ums Geld, muss ich sagen. In der Regel geht es um die Geschwindigkeit und Qualität des Prozesses. Und auch die Virtualität - einige CHROs, vor allem in größeren Unternehmen, verstehen jetzt, dass sie die Unternehmensleiter dazu drängen müssen, mehr virtuelle Teams und Arbeit anzubieten oder darüber nachzudenken. Nicht nur im Hinblick auf die Pandemie in Bezug auf den physischen Standort, sondern auch im Hinblick auf die Gig-Economy. Teams werden immer liquider - Leute kommen von außen, treten einem Team für einen bestimmten Zeitpunkt bei, ziehen weiter und kommen wieder zurück, während andere innerhalb des Unternehmens wechseln.

Ein weiterer Punkt, der von den Personalchefs zunehmend beachtet wird - und den ich auch zu fördern versuche - ist, dass die Talentakquise nicht nur eine extern ausgerichtete Funktion ist. Die Talentakquise im Unternehmen muss auch die interne Talentlandschaft und die Kompetenzkarte berücksichtigen. Ich denke, dass sie im Laufe der Zeit mit der Talententwicklung verschmelzen wird - nicht im Sinne von Schulungen, sondern im Sinne der Sichtbarkeit von Talenten und der Nachfolgeplanung. In vielen Unternehmen ist das überhaupt nicht der Fall.

Lydia: Und ich nehme an, Sie beziehen sich auf Talent, Mobilität und darauf, wohin das Talent innerhalb des Unternehmens geht, richtig?

Tim: Wenn ich den Begriff Mobilität verwende, meine ich damit die Mobilität von Talenten innerhalb eines Unternehmens. Dazu gehören auch interne Funktionen, aber ich würde die Leute nicht dazu drängen, mobil zu sein. Aus der Perspektive der Talentakquise erhalten wir in der Regel eine Stellenausschreibung, die zu besetzen ist. Anstatt jemanden extern zu suchen, gibt es in der Regel eine Verbindung zur Talententwicklungsabteilung und zu der Funktion innerhalb des Unternehmens, die für die Nachfolgeplanung und die Personalentwicklung zuständig ist.

Diese Verbindung ist jedoch oft nicht vorhanden. Manchmal gibt es eine Heatmap oder einen Nachfolgeplan auf der Führungsebene, aber die Personalverantwortlichen wollen oft externe Kandidaten als Benchmark sehen. Das ist es, worauf ich mich bezog. Ich spreche nicht von der physischen Mobilität innerhalb der Länder; das ist etwas anderes.

Lydia: Talentmobilität und Nachfolgeplanung sind eng miteinander verbunden. Es ist interessant, die Brücke zwischen Talententwicklung und Nachfolgeplanung zu betrachten. Sind Sie der Meinung, dass es eine stärkere Verbindung zwischen den beiden geben sollte?

Tim: Ja, Talentakquise sollte mit Talententwicklung und Nachfolgeplanung integriert werden. Meine Kollegen haben jedoch vielleicht eine andere Sichtweise. Auch die Mitarbeiterbindung ist wichtig und sollte als wichtiger Leistungsindikator bei der Talentakquise berücksichtigt werden. Frühzeitige Fluktuation wird normalerweise während der Probezeit und der Fluktuation gemessen.

Es ist wichtig, das Wertversprechen der Mitarbeiter mit dem Wertversprechen der Bewerber in Einklang zu bringen.

Dies gilt insbesondere für Start-ups, die oft zu große Versprechungen hinsichtlich des Wertversprechens für ihre Mitarbeiter machen. Externe Impulse sollten in die Vergütung und die Sozialleistungen integriert werden.

Angesichts der großen Resignation und der Knappheit an Talenten ist es wichtig, den gesamten Talentpool zu berücksichtigen und eine gute kulturelle Passung zu gewährleisten. Wer in seine Mitarbeiter investiert, kann Kosten bei der Integration und Einstellung sparen. Manchmal verlassen Mitarbeiter das Unternehmen, weil sie kein gutes Vergütungspaket erhalten, und die neu eingestellte Person erhält ein höheres Paket als die Person, die das Unternehmen verlassen hat. Es wäre kostengünstiger, in die derzeitigen Mitarbeiter zu investieren und sie zu halten.

Die Rolle der Personalberatung entwickelt sich weiter: KI, soziale Netzwerke und die Erfahrung der Kandidaten

Lydia: Tim, lassen Sie uns über den Bereich Executive Search sprechen, in dem Sie ebenfalls tätig sind. Auf welche Trends sollten sich Personalvermittler in diesem Bereich in naher Zukunft einstellen?

Tim: Mit dem Aufkommen von künstlicher Intelligenz und sozialen Netzwerken hat sich die Rolle von Personalberatungsunternehmen verändert. In der Vergangenheit bestand ihr Hauptnutzen im Netzwerk des Beraters oder Partners. Mit der Möglichkeit, auf Plattformen wie LinkedIn aktiv zu suchen und Kontakte zu knüpfen, ist der Netzwerkaspekt zwar immer noch wichtig, hat sich aber weiterentwickelt.

In einigen Talentpools wird immer noch erwartet, dass man von einer Agentur und nicht von einem Unternehmen angesprochen wird. In vielen Märkten ist es gesetzlich verboten, sich direkt an einen Mitbewerber zu wenden, so dass eine Agentur notwendig ist. Eine gute Agentur versteht die Bedürfnisse sowohl des Unternehmens als auch der Bewerber und schätzt die Bewerber als wertvolle Ressource.

Was die Trends anbelangt, so ist es für Executive-Search-Unternehmen wichtig, näher an das Unternehmen heranzukommen und die Erfahrung der Bewerber zu verbessern.

Lydia: Welche Möglichkeiten gibt es im Bereich der Suche nach Führungskräften, um die Aufmerksamkeit der Kandidaten zu gewinnen und zu behalten? Der Umgang mit Ghosting ist definitiv wichtig

Tim: Wir sprechen oft über das Ghosting von Bewerbern, aber es gibt auch das Ghosting von Mitarbeitern, sogar auf der CHRO-Ebene.

Um die Aufmerksamkeit hochrangiger Talente zu gewinnen und zu halten, sind Schnelligkeit und Personalisierung der Bewerbererfahrung wichtig. Dies gilt für alle Bewerber, aber die Prioritäten ändern sich, je höher man in der Hierarchie aufsteigt.

Bei Berufsanfängern oder Hochschulabsolventen sind die Verfahren stärker formalisiert und können länger dauern. Diese Bewerber können flexibler sein und längere Wartezeiten in Kauf nehmen. Bei der Einstellung von Führungskräften ist dies jedoch nicht der Fall. Schnelligkeit ist bei allen Einstellungen von entscheidender Bedeutung, aber sie wird immer wichtiger, je höher man in der Hierarchie aufsteigt.

Auch wenn Sie schnell sind, ist es wichtig, mit den Bewerbern zu kommunizieren und sie wissen zu lassen, wo sie sich im Prozess befinden. Es ist wichtig, persönlich zu sein und den Bewerbern eine gute Erfahrung zu bieten.

Lydia: Es ist wichtig, die Qualitäten einer Führungskraft zu erkennen, die einen Mehrwert für ein Unternehmen darstellt, insbesondere im Hinblick auf Kultur und Geschäft. Abgesehen von den Fähigkeiten, was sind die Eigenschaften einer großartigen Führungskraft angesichts der wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen, die wir heute erleben?

Tim: Das schnelllebige, agile Umfeld legt den Schwerpunkt stärker auf die Kompetenzen, die erfahrene Mitarbeiter mitbringen müssen. Fähigkeiten werden weniger wichtig, je höher man in der Hierarchie aufsteigt. Es geht mehr darum, Menschen zu begeistern, eine klare Vision zu haben und in der Lage zu sein, diese Vision zu kommunizieren und umzusetzen.

Es ist wichtig, ein klares Bild vor Augen zu haben und es vermitteln zu können. Bei externen Bewerbern kann es schwierig sein, dies zu erkennen. Während des Einstellungsprozesses stehen oft die Fähigkeiten im Vordergrund, weil sie sichtbar sind.

Bei der Einstellung von Führungskräften ist ihre Persönlichkeit wichtig. Sind sie authentisch? Mitarbeiter und Teammitglieder sind anspruchsvoller geworden, wenn es darum geht, ihre Bedürfnisse zu verstehen und als ganze Person behandelt zu werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Fähigkeiten an unterschiedliche Menschen und Situationen anzupassen.

Branchenkenntnisse und Marktbewusstsein können zwar wichtig sein, aber das hängt von der Funktion und der Branche ab. Manchmal kann es von Vorteil sein, eine Führungskraft aus einer anderen Branche zu haben. Insgesamt werden kulturelle und persönliche Eigenschaften immer wichtiger.

Beibehaltung der Kultur in wachstumsstarken Startups: Priorisierung der kulturellen Auswahl bei der Einstellung

Lydia: Welche Tipps können Sie geben, um einen passiven Kandidaten zu identifizieren und sogar ein Gespräch mit ihm zu beginnen?

Tim: Wenn man sich an Kandidaten der Führungsebene wendet, ist es wichtig, dass man es persönlich macht. Nehmen Sie sich die Zeit, der Person zu folgen und herauszufinden, wofür sie sich interessiert und womit sie verbunden ist. Versuchen Sie, einen Aufhänger zu finden, der sie anspricht.

Bei der Einstellung von Führungskräften kann es sinnvoll sein, dass der CEO oder ein leitender Vertreter der Personalabteilung die Nachricht sendet und nicht ein Personalverantwortlicher. Dies appelliert an die Eitelkeit des Bewerbers und zeigt, dass er auf einer hohen Ebene innerhalb des Unternehmens arbeiten wird.

Lydia: Und du hast vorhin auch erwähnt, dass man es in den ersten paar Zeilen schaffen sollte. Ich denke, das ist auch sehr wichtig, um die Aufmerksamkeit sofort zu gewinnen.

Tim: Bei LinkedIn kann es knifflig werden, weil man prüfen muss, ob das Profil aktiv ist. Stellen Sie sicher, dass das Profil nicht von einem Social-Media-Team oder einem persönlichen Assistenten verwaltet wird, wie es bei B2C-Unternehmen üblich ist. Wenn Sie eine Nachricht an solche Profile senden, kann es sein, dass sie den gewünschten Empfänger nicht erreicht. Seien Sie also vorsichtig.

Lydia: Lassen Sie uns über die Kultur in Start-ups sprechen. Wie kann sie in Phasen starken Wachstums bewahrt werden, wenn neue Führungskräfte hinzukommen, um das Unternehmen voranzutreiben?

Tim: Nun, das Problem liegt nicht nur bei den leitenden Angestellten, sondern auch bei jedem Einstellungsleiter. Bei Hyperwachstum stellt man Leute ein, und die Leute, die die Einstellungsentscheidungen treffen, sind vielleicht erst seit drei Monaten oder so dort. Wie sollen sie da schon organisch die Unternehmenskultur leben und atmen? Es gibt kein Patentrezept, aber ich denke, dass die beste und am einfachsten umzusetzende Praxis aus Sicht der Talentakquise darin besteht, die kulturelle Auswahl an die erste Stelle zu setzen.

Stellen Sie sicher, dass Sie einen gut durchdachten Auswahlschritt für die Kultur haben. Das ist etwas, was wir in unserem Unternehmen auch mit dem kulturellen Interview gemacht haben. Im zweiten Schritt stellen Sie diese Personen dem Unternehmen oder dem einstellenden Manager vor und prüfen ihre Fähigkeiten.

Nehmen wir an, Sie stellen einen Vertriebsleiter ein, der sein eigenes Geschäft - sein Netzwerk - mitbringt, so dass er in der Lage wäre, sofort Einnahmen zu erzielen. Stellen Sie sich nun vor, Sie stellen diese Person dem Personalleiter vor und dieser sagt: "Oh, diese Person kann schon sofort Leistung bringen; sie bringt diesen Umsatz. Und dann kommt der Personalverantwortliche und sagt: "Na ja, aber kulturell gesehen ist das scheiße. Ich kann Ihnen garantieren, dass in 95 % dieser Gespräche diese Person trotzdem eingestellt wird, weil es immer noch um Geld geht. Stellen Sie also die Kultur an die erste Stelle des Prozesses und prüfen Sie dann alle anderen Aspekte.

Lydia: Wie haben Sie nach Ihrer Erfahrung mit der Kulturbeurteilung den Prozess des kulturellen Interviews strukturiert?

Tim: Nun, zunächst einmal gibt es in meinem konkreten Beispiel für Oda-Interviews technische Tools, die bei der Operationalisierung des Prozesses helfen können. Aber einfach ausgedrückt, was die Struktur angeht, gehe ich davon aus, dass Sie Verhaltensweisen oder Werte des Unternehmens haben. Finden Sie Wege, diese durch bestimmte Szenarien oder Fragen zu operationalisieren, und führen Sie dann ein persönliches verhaltensbasiertes Interview. Fragen Sie den Bewerber, wie er in einer bestimmten Situation reagieren würde oder was er in der Vergangenheit in ähnlichen Situationen getan hat und was er anders machen würde. Es muss speziell auf das Umfeld des Hyperwachstums abgestimmt sein. Und ich hoffe, dass Sie, selbst wenn Sie ein junges Start-up-Unternehmen sind, eine Art von Führungswerten oder Verhaltensweisen haben, die Sie überprüfen möchten. Das ist auch etwas, das Sie überprüfen müssen. Das gilt nicht nur für die Startup-Szene. Bei sehr hochrangigen oder C-Level-Personaleinstellungen, sogar in sehr großen Unternehmen, gehe ich normalerweise nach unten zur Empfangsdame und frage, wie sich die Person während des Wartens verhalten hat, zumindest wenn ich am Hauptsitz bin.

Denn wenn sie die Empfangsdame oder jemanden, von dem sie denken, dass er auf einer niedrigeren Ebene ist, schlecht behandeln, ist das ein Warnsignal. Eine Sache, die ich gemacht habe, und die Sie auch in einem Start-up ausprobieren können, wenn Sie bereits eine Empfangsdame haben oder in einem Co-Working-Space arbeiten, ist, dass ich bei unseren C-Level-Einstellungen, wenn ich physisch am selben Ort bin, normalerweise nach den Vorstellungsgesprächen zur Empfangsdame gehe und frage, wie sich diese Person beim Warten verhalten hat und wie sie sich vorgestellt hat. Sie sehen, dass es Menschen gibt, die sich wirklich gut verstellen können, selbst wenn Sie ein ausgebildeter Psychologe oder Interviewer sind. Die Leute können einen immer noch täuschen. Aber es ist interessant zu sehen, wie sich Menschen verhalten, wenn sie sich nicht beobachtet fühlen. Und das hilft. Oder wenn Sie jemanden haben, z. B. einen Fahrstuhlführer oder einen persönlichen Assistenten, fragen Sie ihn, ob er ein kleines Gespräch mit dem Bewerber hatte und ob er ihn mit Respekt behandelt hat. Und das ist etwas, wenn das zu Ihren Werten als Unternehmen gehört.

HR-Tech-Trends: KI als Wegbereiter, ATS-Integration und fragmentierte Landschaft

Lydia: Was die Technologie angeht, so sehen wir heute viele neue Anwendungsfälle für ChatGPT und andere generative KI-Technologien, die sich schnell entwickeln. Was sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten HR-Technologietrends für die nahe Zukunft?

Tim: Ein Trend ist der offensichtliche, der bereits erwähnt wurde: der Aufstieg der KI. Letztes Jahr habe ich auf Konferenzen immer gesagt, dass es so etwas wie KI nicht gibt, weil es sich meist nur um einen Algorithmus und nicht um echte Intelligenz handelt. Aber ich muss sagen, dass ich beeindruckt bin. Es gibt zwar immer noch einige Schwachstellen, aber es ist ein Fortschritt. Und ich muss zugeben, dass ich selbst zu faul war. Ich habe einige grobe Aufzählungspunkte eingegeben und die KI gebeten, eine Stellenbeschreibung für einen CTO zu erstellen. Und ich habe sie bekommen. Ich habe sie nicht zu 100 % genutzt, aber sie ist gut. Es spart Zeit und gibt mir ein wenig kreativen Input, mit dem ich arbeiten kann. Wird es mir sagen, wo ich den besten CTO finden kann? Noch nicht, vielleicht in 10 Jahren. Und das könnte einer der langfristigen Trends sein. Aber Vorhersagen über die Zukunft sind immer unsicher. Ich sehe KI also definitiv als Ermöglicher, nicht als Bedrohung.

Technologisch gesehen wird es meiner Meinung nach eine stärkere Integration zwischen ATS- und HR-Systemen geben, wenn man bedenkt, was ich über Talentmanagement und Akquisition gesagt habe. Die großen ATS- und HR-Anbieter werden, wenn sie stur und nicht sehr kundenorientiert bleiben, zunehmend überflüssig werden. Die Landschaft wird durch agilere, kleinere Unternehmen immer stärker fragmentiert. Ich erinnere mich noch daran, als Greenhouse vor einigen Jahren noch sehr neu war. Wir probierten es aus und arbeiteten damit. Und jetzt ist es einer der Standards in einigen Bereichen. Ich denke also, dass es neue Akteure geben wird, wie zum Beispiel Sie.

Und ich denke, was auch wichtig ist, ist, dass es nicht viel Marketing gibt, weil Sie nachgewiesene Geschäftsfälle und zufriedene Kunden haben, die für sich selbst sprechen. Wir sprechen mehr und mehr mit anderen in diesen Gemeinschaften und auch mit LinkedIn und anderen geschäftsorientierten Netzwerken. Wir tauschen uns mehr aus. Deshalb wird die Landschaft immer fragmentierter, denn neue Anbieter haben es leichter, auf den Markt zu kommen.

Und das ist etwas, bei dem auch die Unternehmenskunden aus Ihrer Sicht agiler werden müssen. Ich habe so viele Diskussionen über ATS-Neueinführungen mit IT-Abteilungen von Unternehmen geführt, und sie haben eine völlig andere Sichtweise als wir. Wenn wir über die Erfahrung von Bewerbern oder einfache KPIs und die Nutzung für Personalverantwortliche und Recruiter nachdenken, denken IT-Abteilungen in der Regel nur an die Integration in ihre bestehende feste Landschaft. Also, mehr Trends. Wenn ich immer noch an dieses Bild von KI in der Zukunft denke, wo mein Bot mit deinem Bot spricht, sehe ich das noch nicht.

Aber auch hier gilt: Vorhersagen über die Zukunft sind schwierig. Mit dem Aufkommen der Technologie werden wir eine Art von Stellenprofil haben. Das sieht man heute schon an den sehr detaillierten Benutzeroberflächen und den Auswahlprozessen, die immer mehr auf einen Klick ablaufen. Bei LinkedIn genügt ein Knopfdruck, und Ihr Profil wird freigegeben und mit anderen ATS integriert. Aber dann müssen Sie immer noch einen halbstündigen Prozess mit 20 Seiten durchlaufen, in dem Sie alles korrigieren müssen, was das ATS nicht aus Ihrem Profil herauslesen konnte. Und damit verliert man in der Regel Kandidaten wie verrückt. Um noch einmal auf die Geschwindigkeit zurückzukommen: Ich denke, das ist ein weiterer Trend. Mir fällt im Moment keine kurze Antwort ein, aber vielleicht fällt mir später noch eine ein.

Lydia: Sie haben erwähnt, dass die Integration von ATS in größere Systeme ein Trend ist, auf den man achten sollte. Welche Auswirkungen haben Rekrutierungstools wie Manatal auf die Branche in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität der Einstellungen?

Tim: Wenn ich Integration sage, meine ich nicht API. Heutzutage kann jedes ATS irgendwie damit verknüpft werden, aber es ist eher so, dass man andere Funktionen bekommt. Was ich bei SSH als gut ansehe, und das würde ich sagen, ist insbesondere die Transparenz des Prozesses. Ein gutes ATS gibt mir die Möglichkeit, Engpässe im Trichter und Leistungsprobleme in bestimmten Bereichen zu erkennen und zu identifizieren, sei es bei den Personalverantwortlichen oder bei bestimmten Rollen, die schwer zu besetzen sind. Diese Daten helfen, Gespräche mit Personalverantwortlichen zu verbessern, und ermöglichen es uns, proaktiv und manchmal sogar produktiv Probleme zu erkennen. Es erleichtert auch die Bearbeitung großer Mengen von Bewerbern, während die Nachrichten an sie durch Verbindungen zu LinkedIn und sozialen Netzwerken personalisiert werden.

Einblicke für eine erfolgreiche Talentakquise: Weisheiten eines leitenden HR-Managers

Lydia: Tim, Sie haben die Entwicklung der Personalabteilung, der Talentakquise und der Rekrutierung in den letzten rund 20 Jahren miterlebt. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt?

Tim: Meine Studenten an der Wirtschaftshochschule, an der ich Vorlesungen halte, stellen mir oft die gleiche Frage. Ich würde dazu raten, woanders anzufangen, nicht weil ich als Generalist angefangen habe, sondern weil die besten Leute in der Talentakquise ein gutes Verständnis für das Geschäft oder für Statistik, Mathematik, Psychologie usw. haben. Es gibt Abschlüsse für Personalbeschaffung und Employer Branding, aber ich denke, es ist eher ein Rat fürs Leben, immer zuerst woanders hinzugehen und das zu lernen. Man kann immer etwas von diesem Wissen mit in den Job nehmen. Um ganz ehrlich zu sein, wir sind sehr professionell, aber vieles von dem, was wir tun, basiert auf logischem Verständnis und gesundem Menschenverstand. Selbst der gesunde Menschenverstand kann schwierig sein, daher ist es besser, über umfassende Erfahrungen zu verfügen.

Lydia: Vielen Dank, Tim, für Ihre Zeit und Ihre großartigen Einblicke. Ich bin mir sicher, dass die Zuhörer und Zuhörerinnen wissen möchten, wo sie Sie finden können. Wo können sie Sie finden?

Tim: Nun, ich war in allen sozialen Netzwerken, die es bis zu TikTok gab. Sie werden mich also nicht mehr auf TikTok finden. Sie können mich überall sonst finden, aber hauptsächlich auf LinkedIn.

Lydia: Vielen Dank, Tim. Es war mir eine große Freude, heute mit Ihnen zu sprechen. Wir haben uns mit Tim Ackerman unterhalten, der eine leitende Position im Personalwesen innehat und zuletzt bei Oder als Director of Global Talent Acquisition and Rewards tätig war. Wenn Ihnen unsere Inhalte bisher gefallen haben, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle und bleiben Sie auf dem Laufenden für wöchentliche Folgen von All in Recruitment.