EP98: Fike + Co - Wie man mit fraktionierten Führungslösungen skaliert

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Mein Name ist Lydia, und bei uns ist heute Anessa Fike, CEO und Mitbegründerin von Fike + Co. Willkommen in der Sendung, Anessa, und danke, dass Sie bei uns sind.

Anessa: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben.

Fraktionsarbeit, bevor sie cool war

Lydia: Erzähl uns mehr über das Unternehmen, Anessa. Vielleicht, wie du es gegründet hast, was hat es bis jetzt am Laufen gehalten? Soweit ich weiß, ist es jetzt 10 Jahre her.

Anessa: Ja, 10 und ein halbes Jahr. Fike + Co konzentriert sich also wirklich auf Teilzeit- und Interimspersonal sowie auf die Führung von Talenten. Wenn wir in Unternehmen tätig werden, dann immer dann, wenn ein Übergang oder eine Umstrukturierung ansteht, oder wenn sie ihr gesamtes Unternehmen neu ausrichten wollen, und dann holen sie uns ins Boot, damit wir ihnen dabei helfen, diese Führungskraft zu sein, diese Führung, diese Expertenpräsenz in ihrem Unternehmen.

Wir begannen mit der Fraktionsarbeit, bevor sie überhaupt Fraktionsarbeit genannt wurde. Ich bin eingestiegen und dachte: "Weißt du was? Ich will kein Agenturmodell haben." Also sah ich mich um und dachte: "Das will ich nicht." Damals habe ich allein angefangen (jetzt haben wir ein Team), aber damals dachte ich: "Ich will mich nicht zu Tode arbeiten. Wie kann ich das machen, damit ich das, was ich liebe und was ich leidenschaftlich gerne mache, in mein Leben einbauen kann, anstatt dass es mein Leben dominiert."

Also sah ich mich um und dachte: "Ich denke, ich werde das tun, was viele Anwälte tun, nämlich Vorschüsse vereinbaren und darüber sprechen, wie ich Ihnen eine Dienstleistung für eine Pauschalgebühr jeden Monat für eine bestimmte Zeit anbieten kann." Und das hat wirklich funktioniert. Es war interessant, den ersten Kunden zu erklären, wie das aussah, denn es war ein ganz anderes Geschäftsmodell, als sie es gewohnt waren, vor allem auf der Seite der Personalbeschaffung. Es handelte sich um ein sehr stark eingebettetes Recruiting und um ein sehr starkes Retained Recruiting, aber es war ein wenig anders als bei den RPOs.

Viele Personalvermittlungsagenturen, vor allem in den USA, sind inzwischen zu diesem eingebetteten Modell übergegangen, aber das gab es damals noch nicht. So habe ich also angefangen. In den letzten 10 Jahren hatten wir ein Team für die letzten sechs oder sieben Jahre und haben die Organisation seit der Gründung im Jahr 2013 ausgebaut.

Es war eine faszinierende Erfahrung, denn wir konnten mit mehr als 120 Organisationen und Unternehmen auf der ganzen Welt zusammenarbeiten und hatten Gelegenheit, mit Tausenden von Führungskräften in mehr als 30 Ländern zu sprechen.

Lydia: Wenn Sie zurückblicken, haben Sie jetzt dieses Portfolio, aber als Sie angefangen haben, hatten Sie das wahrscheinlich nicht, und wenn Sie ein Team aufbauen wollen, bin ich sehr neugierig darauf, herauszufinden, wie Sie dieses Team aufbauen, wenn Sie sich selbst auf den Weg machen, um dieses Portfolio zu erstellen, und Sie nicht diese Namen und diese Referenzen haben, über die Sie sprechen können.

Anessa: Als ich angefangen habe, gab es nur mich. In den letzten zehneinhalb Jahren haben wir wirklich durch Empfehlungen und Mundpropaganda gearbeitet, und ich würde sagen, das macht wahrscheinlich mindestens 95 % unseres Geschäfts aus. Ich habe mir überlegt: "Gibt es jemanden, mit dem ich zusammenarbeiten möchte, mit dem ich schon früher gearbeitet habe und der jetzt vielleicht in der Lage wäre, mit mir zusammenzuarbeiten?" Als ich darüber nachdachte, fiel mir eine Person ein, mit der ich schon einmal zusammengearbeitet hatte, ein paar Jahre zuvor, sie war Praktikantin bei mir in einer Organisation, und während ihres Praktikums bei mir hatte sie beschlossen: "Ich glaube, ich werde in meinem Studiengang Personalwesen studieren." Ich sprach sie an und fragte: "Wie sehr lieben Sie Ihren derzeitigen Job?" Und sie sagte: "Es ist gut." Und ich sagte: "Okay, würdest du gerne für mich arbeiten?" Und sie sagte: "Ja, das wäre wirklich toll."

Es war also so eine Sache, bei der ich mir dachte: "Du musst jemanden kennen, mit dem du schon einmal gearbeitet hast und mit dem du gerne wieder arbeiten würdest."

Wir sind zu einem kleinen Team herangewachsen und können nun planen und die Stärken jedes Einzelnen für die Projekte und Teams nutzen, mit denen er arbeitet. Mein Mann kam zum Beispiel kurz vor COVID zu mir ins Unternehmen und ist einer der anderen Führungskräfte, die unter Viking CO. arbeiten, und er ist super gut im Umgang mit Mitarbeitern und im Aufbau ganzer HRBP-Programme in Unternehmen. Er liebt Tabellenkalkulationen und er liebt Daten. Ich hingegen kann mit Tabellenkalkulationen umgehen, aber ich liebe sie nicht. Für mich ist es so, dass man die Dinge findet, die die Leute, mit denen man zusammenarbeitet, wirklich gut können und die sie wirklich gerne machen, und man lässt sie das tun. Das ist der Schlüssel zu unserem Erfolg: Wir konzentrieren uns auf das, was die Leute gerne tun, und sorgen dafür, dass sie mehr davon machen.

Lydia: Was die Skalierung des Unternehmens angeht, gab es da irgendwelche Herausforderungen oder Hindernisse, denen Sie sich stellen oder die Sie überwinden mussten? Ich bin sicher, dass es welche gibt, oder?

Anessa: COVID war interessant. Denn das war auch eine Zeit, in der, glaube ich, niemand wusste, was passieren würde. Man fragte sich also oft: "Oh je, wie wird das wohl aussehen?" Vor allem bei der Rekrutierung. In den letzten vier Jahren ging es wirklich auf und ab. Es war ein massives Auf und Ab, ein extremes Auf und Ab bei der Rekrutierung und bei den Talenten, wie wir es wahrscheinlich noch nie in unserem Leben gesehen haben.

Im Rahmen des COVID hatten wir nur zwei Vollzeitmitarbeiter. In den letzten vier Jahren haben wir also auch viel mit flexiblen Ressourcen gearbeitet. Flexible Ressourcen sind für mich, und ich denke, für viele Organisationen, der Grund, warum man sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Wenn wir andere Projekte haben und Leute hinzuziehen müssen, haben wir ein tolles Empfehlungssystem. Wir haben ein großartiges Netzwerk von Auftragnehmern und Freiberuflern, mit denen wir zusammenarbeiten können, und wir ziehen sie bei Bedarf hinzu, und sie ziehen uns auch bei anderen Projekten hinzu. Es funktioniert also wirklich gut.

Was ist Fractional?

Lydia: Nun zu den Fraktionen. Du hast vorhin erwähnt, dass du schon in diesem Bereich warst, bevor er überhaupt fraktioniert genannt wurde. Heute sieht man es fast überall: fraktioniert dies, fraktioniert das.

Wie definieren Sie das, und wie haben Sie diese Idee in Ihren Anfängen präsentiert, und in welchen Fällen können Unternehmen sozusagen von einer fraktionierten Geschäftsführung profitieren?

Anessa: Also, fraktioniert ist, ich beschreibe es gerne mit den Begriffen Beratung, Consulting und Freiberuflichkeit, weil viele Leute denken, dass fraktioniert eines dieser Dinge ist, und es ist etwas anders als all diese Dinge. Eine fraktionierte Führungskraft ist jemand, der in der Regel nicht 40 Stunden pro Woche im Unternehmen ist. Normalerweise handelt es sich nicht um eine Vollzeitbeschäftigung. Es kann sein, aber es ist normalerweise keine Vollzeitstelle mit 40 Stunden pro Woche. In der Regel sind es ein paar Stunden pro Woche, und man wird im Grunde nur für einen Bruchteil der Zeit bezahlt.

Sie bringen Ihr Fachwissen, das Sie wahrscheinlich in mehreren Unternehmen erworben haben, und Ihre Erfahrung als Führungskraft in ein Unternehmen ein, das sich vielleicht noch keinen Vollzeit-Personalchef leisten kann, aber dieses Fachwissen braucht und jemanden haben möchte, der schon alles gesehen hat und ihm helfen kann, Fallstricke zu vermeiden. Also holen sie sich eine Teilzeit-Führungskraft ins Haus.

Und ein Fraktionsgeschäftsführer macht auch zwei Dinge. Sie übernehmen beide die strategische Seite des Geschäfts. Wenn Sie also jemanden suchen, der Ihnen hilft, eine Strategie zu entwickeln, wie Sie die Personal- und Talentfunktionen einrichten, dann übernehmen sie auch die operative Umsetzung. Sie kümmern sich also sowohl um die Strategie als auch um den Betrieb und die Ausführung.

Wenn man über Berater spricht, kommen sie in der Regel, um eine bereits bestehende Strategie umzusetzen. Ein Berater wird also kommen und sagen: "Okay, das ist Ihr Gesamtziel als Unternehmen. Das sind Ihre OKRs oder Ihre KPIs. OK, das ist das Ergebnis, das Sie anstreben, oder etwas, das Sie zu lösen versuchen. OK, großartig. Wir werden Ihnen helfen, dieses Problem zu lösen." Und sie nehmen sich ein Stück heraus, geben Ihnen vielleicht eine lose Strategie für dieses Stück, und dann werden sie dieses Stück ausführen.

Es ist also ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen, wenn es in der Lage ist, zu diesem Zeitpunkt eine Teilzeitkraft zu beschäftigen, und es hilft auch, das Unternehmen davor zu bewahren, auf die schiefe Bahn zu geraten und sich manchmal nicht mehr erholen zu können.

Lydia: Das ist ein großartiger Punkt. Wenn es darum geht, Trends zu beobachten und die Muster mit den Bedürfnissen abzugleichen, bin ich mir sicher, dass Sie fast jede Art und Weise gesehen haben, in der Ihre Kunden davon profitiert haben.

Gibt es irgendwelche Erfolgsgeschichten, die Sie mit den Zuhörern teilen möchten, wenn es darum geht, eine Führungskraft in Teilzeit durch die Tür zu bekommen?

Anessa: Es gibt viele erstaunliche Fallstudien, die wir erlebt haben. Wir haben auch branchenübergreifend gearbeitet. So waren wir zum Beispiel einer der ersten ausgelagerten Mitarbeiter - ich würde sagen, bei Uber - als sie beschlossen, Uber Eats zu erweitern. Als sie mit Uber Eats anfingen, arbeiteten wir mit ihnen auf der Unternehmensseite zusammen, um ihnen zu helfen, alle Unternehmensrollen zu erweitern, die sie für Uber Eats an der Ostküste und im Mittleren Westen haben wollten.

Wir haben ihnen also geholfen, herauszufinden: "Okay, was ist ein bisschen Personalplanung? Was brauchen wir? Wen brauchen wir in dieser Rolle? Wonach suchen wir? Und wir halfen ihnen nicht nur bei diesem Prozess, sondern auch bei der Suche nach den Mitarbeitern, die diese Rollen ausfüllen sollten. Es war also eine ganz neue Geschäftsfunktion für Uber, denn Uber Eats gab es noch nicht. Zu diesem Zeitpunkt war Uber eigentlich nur eine Mitfahrzentrale, und das Liefern von Essen war etwas, wofür Uber vorher nicht bekannt war. Es handelte sich also um ein völlig neues Geschäftsvorhaben, zu dessen Erfolg wir beitragen sollten.

Eine andere, neuere Organisation ist NPR, National Public Radio, eine weltweit bekannte, gemeinnützige Organisation. Es ist eine der wenigen, wenn überhaupt, gemeinnützigen Medienorganisationen, die es in den Vereinigten Staaten noch gibt. Es handelt sich also um eine interessante Geschäftsdynamik, denn Sie haben eine Medienorganisation, die mit der New York Times und der Washington Post und sogar mit USA Today und einigen anderen konkurriert, und sie sind immer noch eine gemeinnützige Organisation, während alle anderen ein gewinnorientiertes Unternehmen sind. Das ist eine wirklich interessante Dynamik für ein Unternehmen, in das man eintritt. Aber wir wurden hinzugezogen, weil wir gebeten wurden, das Talentteam völlig neu zu gestalten.

Lydia: Das Talentteam allein?

Anessa: Ja, allein das Talentteam. Wir wurden also gebeten, das Talentteam komplett neu zu konzipieren, das Team wieder aufzubauen, Prozesse neu zu konzipieren und wie das Team intern gesehen wurde. Bei NPR gab es vorher keine gute Sicht auf das Talentteam. Wie können wir also die Mentalität in der Organisation ändern? Auch das hat wirklich Spaß gemacht. Das sind wahrscheinlich zwei der Geschichten, die mir in Erinnerung geblieben sind, was wir auf dieser Seite tun konnten, vor allem in Bezug auf Talente und die Rekrutierungsseite.

Verwenden Sie Technologie in der Personalbeschaffung nicht pauschal für alle Bereiche

Lydia: Sie haben auch über Technologie und die Implementierung dieser Tools gesprochen. Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Rekrutierungstechnologie in den letzten 10 Jahren ausgewirkt, die Sie in Ihren früheren Rollen als Rekrutierungsleiter und in anderen Funktionen erlebt haben, oder sogar davor?

Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Rekrutierungstechnologie - KI und sogar generative KI - auf die Effizienz, die Rationalisierung des Prozesses und die Erzielung von Ergebnissen ausgewirkt?

Anessa: Es war phänomenal, das zu beobachten. Ich gehöre allerdings zu den Menschen, die immer noch sehr achtsam sind. Vor allem bei der Rekrutierung möchte ich immer sicherstellen, dass die Erfahrung der Bewerber so gut wie möglich ist. Manchmal können diese KI-Funktionen dabei helfen, manchmal stehen sie dem aber auch entgegen. Ich denke also, dass man vor allem bei einigen der Tools prüfen muss, warum man sie braucht, und man muss sicherstellen, dass man die Demos macht und in der Lage ist, wirklich in das Geschehen einzutauchen.

Es ist also eines dieser Dinge, bei denen es darauf ankommt, die Technologie intelligent einzusetzen und sie nicht einfach pauschal für alles zu verwenden, denn das wird nicht funktionieren. Es gibt immer noch diese Dynamik der Menschlichkeit, die bei der Rekrutierung stattfinden muss, denn es sind immer noch Menschen, die Menschen einstellen. Ja, wenn wir Voreingenommenheit so gut wie möglich bekämpfen können, müssen wir das unbedingt einführen. Aber es gibt immer noch eine menschliche Beziehung. Es geht immer noch darum, zu verstehen, was dieser Mensch einbringen kann. Roboter und künstliche Intelligenz können das noch nicht erkennen, also muss es definitiv noch diese Dynamik von Mensch zu Mensch geben.

Ein letzter Punkt auf der technischen Seite ist, dass viele HR-Technologien, insbesondere im Recruiting, von Nicht-HR-Mitarbeitern und Nicht-Recruitern entwickelt wurden. Wenn man das versteht, kann man auch nachvollziehen, warum bestimmte Technologien auf eine bestimmte Art und Weise entwickelt wurden. Denn wenn jemand in unseren Bereich hineinschaut und versucht, eine Technologie zu entwickeln, versteht er nicht immer die Dynamik, mit der wir alle Erfahrungen gemacht haben.

Lydia: Was die Nutzung von Daten und die Zahlen angeht, die durch all diese Technologien entstehen, so ist die Technologie zwar der Motor für mehr Effizienz, aber es gibt auch einen Schatz an Daten, der sich daraus ergibt.

Wie kann man also das Beste aus den Daten machen, die man mit diesen Technologien erhält? Benutzerfreundlichkeit ist eine Sache, aber auch sicherzustellen, dass Sie wissen, wie Sie das Tool maximieren oder optimieren können, ist etwas anderes.

Anessa: Daten sind das Schlüsselelement bei allem, was Sie tun, aber ich warne die Leute immer gerne davor, zu sagen, dass Daten nur ein Punkt sind. Sie sind nur ein Teil von allem, so wie ich im Bereich Personal und HR die Leute oft davor warne, nur Umfragen zum Mitarbeiterengagement zu verwenden. Das ist nur ein Teil. Führen Sie andere Gespräche, führen Sie menschliche Dynamiken, führen Sie diese Einzelgespräche, diese Unterhaltungen mit Menschen, um sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Aspekte zu verstehen.

Ich denke also, dass es bei Daten darum geht, zu verstehen und zu erkennen, wann die Daten nützlich sind, wann etwas mit den Daten nicht stimmt, was die Hauptquelle ist - warum sie vielleicht nicht stimmen. Aber man muss sie auch nutzen, um Trends aufzuzeigen, um aufzuzeigen, wie man in den nächsten sechs Monaten vorgehen kann, basierend auf den letzten sechs Monaten.

Aber ich glaube wirklich, dass wir uns in vielerlei Hinsicht fast zu sehr in das Datenlager begeben haben, und wir müssen wieder in die Mitte zurückkehren. Ich glaube, das Pendel schwingt bei vielen dieser Dinge ziemlich stark. Für mich geht es wirklich darum, sicherzustellen, dass man die Daten nur als einen Teil betrachtet - das ist der quantitative Teil. Man braucht auch den qualitativen Teil. Man braucht die Anekdoten. Man braucht den Kontext. Denn wenn Sie sich nur auf die Daten stützen, sagen Ihnen die Daten manchmal etwas, von dem Sie vielleicht nur einen kleinen Teil des ganzen Kuchens verstanden haben. Man muss also wirklich so viel wie möglich vom Ganzen verstehen, bevor man weitermacht.

Herausforderungen für einen Chief People Officer

Lydia: Anessa, kommen wir nun zum Bereich der Mitarbeiter. Wir haben über fraktionierte Chief People Officers und fraktionierte Führungskräfte gesprochen. Aber hat sich die Rolle des Chief People Officers Ihrer Erfahrung nach in all den Jahren, in denen Sie nun schon im Talentbereich tätig sind, verändert? Insbesondere in den letzten drei kritischen Jahren, die wir erlebt haben?

Anessa: Ja, absolut. Ich denke, dass der Chief People Officer im Moment die schwierigste Rolle in der C-Suite hat. Der Grund dafür ist erstens, dass wir es mit Menschen zu tun haben, die sehr differenziert und kompliziert sind. Wir haben den differenziertesten und kompliziertesten Teil des Unternehmens. In vielen Unternehmen ist es auch das, was das Unternehmen zum Unternehmen macht. Es sind die Menschen, die das Unternehmen zu einem Unternehmen machen. Sie sind ein großer Gewinn für ein Unternehmen.

Ich habe vor einiger Zeit eine Statistik gesehen, die besagte, dass vor 50 Jahren an der Wall Street die Unternehmen im S&P zu 80 % aus Inventar und zu 20 % aus immateriellen Vermögenswerten bestanden und daher ihren Wert hatten. Nun, das hat sich umgedreht. Die Unternehmen im S&P erzielen heute 80 % ihres Wertes aus immateriellen Vermögenswerten, zu denen auch Menschen gehören. Nur noch 20 % stammen aus Vorräten und sehr materiellen Vermögenswerten.

Wenn Sie also darüber nachdenken, ist Ihr Chief People Officer für 80 %, oder fast 80 %, des Wertes eines Unternehmens verantwortlich. Das ist nuanciert und kompliziert. Wir sind auch für einen Großteil des Wertes der Organisation verantwortlich.

Wir bekommen ständig neue Dinge auf den Tisch. Ich kenne keine andere Führungskraft, die für 150, 160 oder 170 Dinge verantwortlich ist und die sie jeden Tag im Auge behalten muss. Aber ein Chief People Officer muss alles im Auge behalten, was mit Menschen, Talent und Organisation zu tun hat. Das ist eine ganze Menge.

Vor allem in den letzten drei oder vier Jahren mit COVID-19 mussten wir eine ganze Pandemie und Jahre einer Pandemie managen und den Stress und die psychische Gesundheit hinter all dem bewältigen, obwohl das nicht zu unserem Fachgebiet gehört. Wir sind keine ehemaligen CDC-Mitarbeiter, wir sind keine ehemaligen Pandemieexperten, aber wir mussten es in den letzten drei oder vier Jahren sein. Wir mussten es sein, weil wir an vorderster Front standen.

Wir mussten herausfinden, was wir mit Organisationen und Menschen tun sollten, bevor eine andere Behörde uns sagte, was wir tun sollten. Wir konnten nicht auf die CDC warten, wir konnten nicht auf SHRM warten. Wir mussten Anrufe tätigen, bevor irgendjemand anders diese Anrufe tätigte, denn wir mussten sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter in der Organisation sicher waren.

Ich erinnere mich, dass ich 2020, in den Anfängen von COVID-19, also Ende Februar, Anfang März, unseren Kunden als CPO der Fraktionen sagte: "Ihr müsst die Leute nach Hause gehen lassen. Ihr müsst sie ferngesteuert einsetzen, wenn sie es können. Und sie sagten: "Oh, sollen wir das für den nächsten Monat oder so einplanen?" Ich sagte: "Oh nein, ihr solltet das für die nächsten Jahre einplanen." Und sie sagten: "Jahre?" Daraufhin sagten sie: "Auf keinen Fall. Jahre?" Und ich sagte: "Jahre. Ihr solltet planen, die nächsten Jahre so zu arbeiten."

Und all die Führungskräfte, mit denen ich in dieser Zeit gearbeitet habe, kamen zu mir zurück und sagten: "Oh mein Gott. Ich danke Ihnen so sehr. Vielen Dank, dass Sie uns gedrängt haben. Vielen Dank, dass Sie uns gesagt haben, dass wir das tun sollen."

Lydia: Wie war denn der anfängliche Ausblick? War es nur: "Oh, das ist nur eine zweimonatige Sache"?

Anessa: Ja, es war nur eine zweimonatige Sache. "Wir werden im Sommer wieder im Büro sein." Das haben alle gedacht. Weil wir wissen, wie die Leute reagieren, und das ist, was wir jeden Tag tun, sagte ich: "Oh nein, es wird Jahre dauern, bis wir wieder so weit sind." So viele dieser Leute kamen zurück und sagten einfach: "Danke. Wir waren so froh, dass wir Sie als Ratgeber hatten, denn alle sagten, wir würden wieder ins Büro gehen, und Sie wussten es besser und sagten immer wieder: "Nein, nein, macht das nicht. Wir müssen planen. Wir müssen dafür sorgen, dass sich die Menschen zu Hause unterstützt fühlen, denn das wird eine langfristige Sache."

Viele der Dinge, die wir damals eingeführt haben, werden auch heute noch verwendet, und viele von ihnen sind erfolgreich, wo ihre Gegenstücke nicht waren; ihre Gegenstücke gingen in dieser Zeit aus dem Geschäft. Das ist also auch der Punkt, an dem wir darauf zurückkommen, was Fractional bedeutet, denn wenn Sie einen Experten brauchen, weiß dieser genau, was zu tun ist, und kann Ihr Unternehmen buchstäblich retten.

Ein vollzeitbeschäftigter CPO hat vielleicht nicht die Erfahrung, die er in verschiedenen Organisationen gesammelt hat, um das für Sie zu tun. Daher war es in dieser Zeit bei mehreren Kunden, für die ich damals als CPO tätig war, wichtig zu sagen: "Nein, das müssen wir tun."

Ja, zurück zu den CPOs - die Situation hat sich dramatisch verändert. Diejenigen, die vor COVID-19 Erfahrung im Personalwesen und in der Leitung von HR-Teams hatten, und diejenigen, die danach kamen, sind zwei sehr unterschiedliche Rollen. Ich sage den Leuten immer gerne: "Ich möchte kein Fachwissen von jemandem hören, der nicht in den letzten drei bis vier Jahren in der Praxis gearbeitet hat, denn er hat keine Ahnung, was diese Rolle jetzt bedeutet. Sie haben keine Ahnung, was HR-Teams heute tagtäglich durchmachen."

Sie hat die Landschaft verändert. Wir werden nicht zurückgehen. Alle wollen im Jahr 2020 wieder zur Normalität zurückkehren, als eine Gesellschaft. Wir werden nicht dorthin zurückkehren. Das können wir nicht. Wir sind alle durch COVID-19 super verändert. Es wird nicht mehr zurückgehen, um wieder in die Kiste zu passen. Wir müssen uns jetzt mit einer neuen Realität auseinandersetzen, wie die Welt nach COVID-19 aussieht.

Reibungslosere Rekrutierungsprozesse mit besserer Erfahrung für die Bewerber

Lydia: Wir haben uns die COVID-19 und die Zeit nach der COVID-19 angeschaut, wie sich die Dinge verändert haben, und den neuen CPO, den wir gerade betrachten. Lassen Sie uns nun einen Blick auf die Zukunft der Personalbeschaffung werfen. Wie stellen Sie sich die Zukunft der Personalbeschaffung bzw. die Arbeit für Personalbeschaffer in den kommenden Jahren vor?

Anessa: Auf jeden Fall. Ich denke, es ist fast so, als würde ich auf die Technik zurückkommen. Für mich geht es darum, wie man intelligent mit der Technologie umgeht, die man nutzen kann, um seine Arbeit zu unterstützen und effektiver zu machen, aber nicht zu ersetzen. Ich denke, es geht darum, in den nächsten fünf Jahren herauszufinden, welche Technologien wir einsetzen können, um die Prozesse reibungsloser zu gestalten, ohne dass dies auf Kosten der Erfahrung der Bewerber geht. Das wird wirklich der Schlüssel sein.

Ich denke, auch in den letzten, wahrscheinlich den letzten zwei Jahren, war die Erfahrung der Bewerber abscheulich. Es gibt so viele Horrorgeschichten, in denen ich glaube, dass viele Leute so überfordert waren, weil ihre Kollegen entlassen wurden oder sie so viele Rollen zu besetzen haben, dass sie sich nicht die Zeit nehmen können, die sie für die Bewerbererfahrung brauchen. Ich glaube wirklich, dass wir zu diesem Punkt zurückkehren müssen. Wir müssen wieder Erfahrungen schaffen, die die Menschen gerne machen.

Ich weiß nicht, woran es in den letzten Monaten liegt, aber ich höre von mehreren Freunden in diesem Bereich, dass sie sieben bis acht Vorstellungsgespräche haben, und dann kommen immer mehr dazu.

Für mich gibt es keinen Grund, warum Sie mehr als vier Vorstellungsgespräche führen müssen, es sei denn, es handelt sich um eine C-Suite-Position oder eine Führungsposition. Wenn Sie mehr als vier Vorstellungsgespräche führen müssen, dann müssen Sie von vorne anfangen. Man muss andere Leute in den Prozess einbeziehen, weil man nicht weiß, was man tut, und das ist sehr offensichtlich.

Lydia: Warum führen Unternehmen sechs bis sieben Vorstellungsgespräche, oder vielleicht sogar 10? Wir haben 10 gehört. Warum brauchen sie so viele Vorstellungsgespräche?

Anessa: Ich denke, dafür gibt es mehrere Gründe. Meiner Meinung nach wissen sie erstens nicht wirklich, was sie wollen, also versuchen sie, das zu finden, was sie wollen. Das ist so, wie wenn man einkaufen geht: "Ich brauche etwas Neues zum Anziehen, aber ich weiß nicht, was es ist. Oh, ich werde es wissen, wenn ich es sehe." So rekrutieren Unternehmen. Nach dem Motto: "Ich erkenne es, wenn ich es sehe." Denn dann machen wir einfach so weiter, wer weiß wie lange, weil sie nicht wissen, was sie wollen.

Zweitens glaube ich, dass die Personalvermittler immer noch überlastet sind - die Personalvermittler in den Unternehmen - wegen der Entlassungen, der Budgetkürzungen und der Mittelkürzungen. Sie sind so überlastet, dass sie nicht jedem Prozess die Zeit und Aufmerksamkeit widmen können, die er braucht.

Ich denke, der dritte Grund ist, dass die Menschen nicht immer dazu ausgebildet sind, gute Interviewer zu sein. Ich habe im Laufe der Jahre festgestellt, dass die Leute noch ein weiteres Gespräch wollen, noch eine Sache, noch eine Person, die mit dieser Person spricht, weil sie nicht wirklich Vertrauen in ihre Fähigkeit haben, ein effektives Gespräch zu führen. Sie trauen sich nicht zu, herauszufinden, welche Fragen sie der Person stellen sollen, wie sie mit der Person interagieren sollen, um zu verstehen, ob sie die Rolle übernehmen kann.

Ich denke also, dass es diesen Mechanismus der Ausbildung geben muss, diesen Mechanismus des Verstehens und des Lehrens von Menschen, wie man gut rekrutieren kann. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass, wenn man sich die Zeit nimmt, die Leute zu schulen und ihnen beizubringen, wie man gute Rekrutierung betreibt, auch weniger Voreingenommenheit in das Programm einfließt. Ich habe schon so oft gehört - und ich bin mir sicher, dass das jeder in der Personalbeschaffung getan hat - dass man sagen kann: "Ich mochte sie einfach oder ich mochte sie nicht." Und dann heißt es: "Aber warum?" Und wenn Sie mir nicht sagen können, warum - wenn es keinen wirklichen Grund gibt, dann heißt es einfach: "Ich habe es irgendwie im Bauchgefühl" oder "Ich mag das einfach irgendwie, ich habe einen Instinkt." Okay, wenn Sie mir keinen genauen Grund nennen können, warum Sie so empfinden, der auf den Fähigkeiten der Person für die Rolle beruht, dann will ich das nicht hören.

Es sind diese drei Dinge zusammen, die zu diesen wirklich langen Prozessen führen. Und nebenbei bemerkt, machen sie die Erfahrung der Bewerber weniger gut, als sie sein könnte.

Lydia: Ja, und das ist definitiv eine Lektion, die man lernen muss, wenn man erst einmal dabei ist. Dann kann man das fünfte Gespräch führen und hat jemanden, der einfach abspringt, und man fragt sich: "Oh, warum ist das so?" Man merkt, dass man zum ersten Schritt zurückkehren muss, um den nächsten Kandidaten zu finden.

Das ist ein weiterer zeitaufwändiger Prozess. Das ist einer der Gründe, warum sich diese Prozesse in die Länge ziehen, was vielleicht zu der Glassdoor-Bewertung führt.

Anessa: Ja, genau.

Schritte überspringen, um die Ergebnisse zu erhalten

Lydia: Anessa, du hast so viele Geschichten über Einstellungen und Teilaufgaben erzählt, die dir über den Weg gelaufen sind. Was war Ihrer Erfahrung nach die denkwürdigste Geschichte, die Sie bisher bei der Einstellung erlebt haben?

Anessa: Ich hatte im Laufe der Jahre eine Menge Spaß. Das geht wahrscheinlich auf meine Anfangszeit zurück, denn ich glaube, das war bei The Motley Fool. Die lange Geschichte ist, dass wir seit den Anfängen von The Motley Fool eine Beziehung zu AOL hatten; so fing es an - AOL. Spulen wir fast 15-20 Jahre zurück, hatten wir immer noch diese Beziehung zu AOL. Es gab eine Zeit, in der wir anfingen, viele ihrer Server zu hosten. Wir sollten Hosting-Mechanismen haben und viel mehr von der technischen Seite von AOL übernehmen, als wir vorher hatten.

Ich erinnere mich, dass der damalige CFO zu mir kam und sagte: "Wir werden sehr schnell eine Menge Ingenieure brauchen." Und ich sagte: "Okay, was ist 'viel' und was ist 'sehr schnell'?" Sagen Sie mir also, womit ich hier arbeite? Und er sagte: "Nun, wenn alles klappt und wir den Vertrag unterzeichnen, brauchen wir wahrscheinlich 10 Ingenieure in den nächsten zwei oder drei Wochen."

Also habe ich mir einen Weg ausgedacht, wie wir genug Leute in die Tür bekommen können, um 10 Angebote für Ingenieure zu bekommen. Was wir taten, war, dass wir alles andere, was wir vorher gemacht hatten, komplett über Bord warfen. Ich versammelte eine Reihe von Ingenieuren und Experten und sagte: "Also gut, wer ist bereit, ein Vorstellungsgespräch mit mir zu führen?" Und es meldeten sich 10, vielleicht 12 Leute und sagten: "Ich helfe Ihnen bei dem Gespräch. Ich sagte: "Okay, wir werden uns zwei Tage Zeit nehmen. In den nächsten drei Wochen haben Sie alle viel zu tun, wie ich höre. Ihr habt Fristen, ich verstehe das. Könnt ihr euch zwei Tage für mich freihalten? Eineinhalb Tage, was auch immer ihr mir geben könnt; blockt sie ab."

Wir einigten uns also auf ein oder zwei Tage - ich glaube, es waren anderthalb, vielleicht zwei Tage. Wir einigten uns auf die Daten und sagten: "Halten Sie sich diese Tage frei. Das sind unsere Interviewtage." Und dann haben wir eine Stellenbeschreibung herausgegeben, die anders war als die, die wir je bei The Motley Fool gemacht haben - und die ich je irgendwo gesehen habe - und die im Grunde genommen lautete: "So werden wir vorgehen. Hier ist unser Prozess in vollem Umfang. Hier ist, was wir zu finden suchen: Wir brauchen in den nächsten Wochen 10 Ingenieure für jede Stellenbeschreibung." Wir haben einfach gesagt: "Das brauchen wir, und so werden wir es machen." Wir haben unser gesamtes Verfahren offengelegt: "Das erwartet Sie. Hier sind die Termine für die Interviews. Halten Sie sich also bereit, wenn Sie sich bewerben wollen. Das sind die Termine, zu denen ihr kommen müsst." Wir haben alles veröffentlicht.

Lydia: Man umgeht einfach drei oder vier Schritte.

Anessa: Genau, und das war im Jahr 2011. Das war vor 13 Jahren, als wir das gemacht haben. Im Grunde haben wir gesagt: "Wir werden die Erwartungen für alle steuern. Wir werden sagen: Das ist es, was wir wollen, das ist es, wonach wir suchen. So werden wir diesen Prozess durchlaufen. Hier sind die Termine - ihr wisst bereits, wann ihr kommen müsst." Wir haben dann Vorstellungsgespräche in 8, 10 oder 12 Räumen geführt, die auch noch abgesperrt waren. Unser Mitarbeiter blieb im Vorstellungsgesprächsraum, und die Bewerber wechselten einfach. Im Grunde hieß es also: "Okay, alle 30 Minuten wechselt jeder." Es war eine gut durchchoreografierte logistische Sache: "Okay, los." Und wir hatten Leute, die die Kandidaten zu ihren Zimmern führten, wann immer sie es brauchten. Es war eine ganze Veranstaltung.

Nachdem alle Vorstellungsgespräche beendet waren, sagten wir: "Also gut, jeder wird über jeden sprechen, den er interviewt hat. Wenn wir diesen Raum in den nächsten zwei oder drei Stunden verlassen, werden wir entscheiden, wem wir ein Angebot unterbreiten werden. Es war die größte Nachbesprechung, die Sie je erlebt haben. Es war wie: "Okay, lasst uns einfach alle in einen Raum bringen und eine Nachbesprechung machen." Wir gingen sie durch und fanden heraus, dass dies die 10 sind, denen wir ein Angebot machen werden. Übrigens haben wir zwei oder drei Backups.

Also habe ich die Angebote verschickt. Alle haben angenommen. Wir wurden einfach kreativ. Wir haben uns etwas einfallen lassen. Wir arbeiteten als Team und haben es geschafft. Das war eine phänomenale Sache für mich. Deshalb liebe ich diese Geschichte, denn ich denke immer daran, was wir tun müssen, um etwas zu erledigen, wie unsere Zeitdynamik aussieht, und werfe alles andere aus dem Fenster. Dann finde heraus, wie man es richtig macht, damit man in diesen Momenten kreativ wird.

Lydia: Es geht auch darum, die Verzweiflung zu überwinden: "Ich muss das schnell erledigen. Ich muss ihnen sagen, was sie zu erwarten haben." Anstatt hin und her zu gehen, spart man sich die Zeit, die man für die Kommunikation und das Erreichen der Ergebnisse benötigt. Ich finde das großartig und gratuliere Ihnen dazu.

Es ist großartig zu sehen, dass dieser ganze Prozess in verschiedenen Fällen reproduziert oder besser gesagt nachgebildet wird. Ich denke, das ist eine großartige Anekdote, die man teilen kann. Vielen Dank dafür.

Anessa: Auf jeden Fall, ja. Es hat Spaß gemacht, es im Moment zu tun und auch im Nachhinein daran zu denken.

Lydia: Das ist großartig. Ich wünschte, wir könnten noch mehr über diesen Prozess sprechen, aber die Zeit läuft uns davon. Also, vielen Dank für deine Zeit und deine Einblicke, Anessa.

Wer mehr über das brillante Verfahren wissen möchte, das Sie entwickelt haben, oder wer mit Ihnen ins Gespräch kommen möchte, wo kann er Sie finden?

Anessa: Auf jeden Fall, ja. Also, finden Sie mich auf LinkedIn-Anessa Fike, und verbinden Sie sich dort mit mir. Oder gehen Sie auf meine Website, fikeandco.com.

Ich habe auch ein Buch geschrieben, das am 20. Februar erscheint und den Titel "Die Revolution der Arbeit" trägt. Wenn Sie also kreativ werden wollen, wenn Sie über Arbeit nachdenken und sich vorstellen können, wie wir alle ein bisschen besser arbeiten können, dann ist dieses Buch etwas für Sie.

Lydia: Ausgezeichnet. Nochmals vielen Dank, Anessa. Es war toll, dich in der Sendung zu haben.

Anessa: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Lydia: Wir haben uns mit Anessa Fike, CEO und Mitbegründerin von Fike + Co, unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.