EP96: Pauly Grant - Wie man die Balance zwischen externer und interner TA hält

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Mein Name ist Lydia und bei uns ist heute Pauly Grant von Publicis Groupe. Willkommen in der Sendung, Pauly.

Pauly: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Gestaltung von Umgebungen für kreative Spitzenleistungen

Lydia: Pauly, Sie haben nun schon seit einigen Jahren Führungsaufgaben inne und betreuen Menschen bei Talentstrategien in der Kreativbranche. Wie würdest du deinen bisherigen Weg beschreiben?

Pauly: Nun, es war eine sehr interessante, inspirierende und erfüllende Karriere in diesem Bereich. Es ist genau zum richtigen Zeitpunkt, dass Sie diese Frage stellen. Diese Woche hatte ich ein 20-jähriges Wiedersehen mit all meinen Kollegen von einer Agentur namens 'Naked Communications'. Das war wirklich meine erste Stelle im Kreativsektor, damals im Jahr 2005. Ich hatte großes Glück, dass ich damals zu einem Unternehmen wie Naked Communications kam. Es war eine unabhängige Agentur. Sie waren Vorreiter in Großbritannien, New York und Australien. Sie glaubten fest daran, dass Kultur und Marke im Mittelpunkt der Arbeit und des Arbeitsplatzes stehen sollten. Ich hatte also das Gefühl, dass ich mir die Zähne daran ausgebissen hatte, die Bedeutung von Kultur zu verstehen und zu wissen, wie man das richtige Umfeld schafft, damit die Menschen ihre beste Arbeit leisten können. Hier konnte ich testen und experimentieren und entdeckte, wie wichtig es ist, eine Kultur von Grund auf zu schaffen und eine klare Marke und ein klares Angebot für unsere Mitarbeiter zu haben. Außerdem waren wir davon überzeugt, dass alles, was wir taten, etwas aussagte - sei es die Art, wie wir mit jemandem sprachen, wie wir jemanden einstellten oder die Sprache, die wir in unseren Richtlinien verwendeten. All dies verstärkte die Kultur, die wir geschaffen hatten und aufrechterhalten wollten.

Wir haben uns auch viel Mühe gegeben, die Umgebung, in der wir gearbeitet haben, zu gestalten. Wie können wir sie faszinierend gestalten? Wie können wir es den Menschen ermöglichen, ihre Werte am Arbeitsplatz zum Ausdruck zu bringen? Es ging nicht nur um Worte auf dem Papier, sondern darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen innovativ sein können - ein entscheidender Aspekt in der Kreativbranche.

Mit diesen Kenntnissen und Erfahrungen habe ich dann vor 11 Jahren meine erste Stelle bei Publicis angetreten, und zwar bei Zenith Media. Das war zwar in der gleichen Branche, aber in einem etwas anderen Bereich - den kreativen Medien. Das Interessante daran war, dass es meine erste Erfahrung innerhalb einer größeren Holdinggesellschaft war. Die Publicis-Gruppe mit ihren weltweit 100 000 Mitarbeitern stellte für mich ein anderes Szenario dar. Als Führungskraft in diesem Bereich war es für mich eine Herausforderung, das Gelernte auf eine neue Art und Weise und mit anderen Maßstäben anzuwenden. Anstatt mit einem Einheitsansatz zu kommen, arbeitete ich eng mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern zusammen, um das zu schaffen, was sie suchten.

Als ich vor ein paar Jahren in meine jetzige Rolle in der Gruppe wechselte, konnte ich diese Erkenntnisse nutzen und einen Schritt zurücktreten. Publicis ist der festen Überzeugung, dass der Mensch im Mittelpunkt unseres Handelns steht. Wir betrachten unsere Mitarbeiter als Teil ihrer gesamten Lebenserfahrung und erkennen an, was sowohl innerhalb als auch außerhalb der Arbeit geschieht. Dies als Maßstab für unsere Geschäftsentscheidungen zu nutzen, hat zum Erfolg geführt. Letztlich ist die Motivation, die Fürsorge und die Inspiration der Menschen, ihr Bestes zu geben, der rote Faden, der sich durch meine gesamte Karriere zieht.

Lydia: Es ist interessant, dass vor 20 Jahren eine solche Denkweise oder eine solche Perspektive als disruptiv angesehen wurde. Wenn Sie auf Ihre bisherige Reise zurückblicken, wie sehr hat sich der Schwerpunkt auf Kultur und Kommunikation in dieser Zeit in diesem Bereich verändert?

Pauly: Die Menschen in den Unternehmen haben das definitiv begriffen, und ich glaube, sie machen das wirklich gut. Ich finde es wirklich interessant, dass Unternehmen, wahrscheinlich bis zu COVID, sehr gut mit der Idee der Mitarbeitererfahrung umgehen konnten, und wie können wir einen Arbeitsplatz schaffen, der besser ist? Ich glaube also, dass die Unternehmen das sehr gut gemacht haben.

Ich denke, es hat eine Verschiebung stattgefunden, und wir können nicht nur die Erfahrungen der Mitarbeiter betrachten, sondern müssen auch die Lebenserfahrungen mit einbeziehen, denn die Menschen haben begonnen, ihre Prioritäten zu ändern. Nach COVID haben sie erkannt, dass sie in manchen Fällen die Kontrolle über ihr Leben haben wollen. Es ist alles miteinander verschmolzen, egal ob man hybrid oder remote arbeitet. Die Unternehmen müssen also einen großen Schritt zurück machen und sich fragen: "Okay, anstatt nur das Arbeitsleben zu verbessern, wie können wir dafür sorgen, dass die Arbeit in das Gesamtleben der Menschen passt? Und wie erkennen wir das eigentlich an?"

Das geht einher mit der Notwendigkeit, eine menschliche Linse zu schaffen, eine Personalisierung. Früher konnten wir eine Politik oder Initiative für alle machen, und alle waren zufrieden. Das ist heute nicht mehr der Fall. Daher ist es für Personalverantwortliche und Unternehmen immer schwieriger geworden, sich auf die verschiedenen Lebensphasen der Menschen einzustellen, auf ihre besonderen Bedürfnisse einzugehen und zu überlegen, wie das Unternehmen darauf reagieren kann.

Ich denke also, es hat sich etwas bewegt, und die Menschen müssen die nächste Stufe erreichen. Ich denke auch, dass wir an den Tagen, an denen wir einfach Initiativen [wie] einen Yogakurs und etwas anderes machen können, wirklich innehalten und hinschauen müssen. Ich denke, ein großer Teil unserer Arbeit besteht darin, die Zeiten und Momente zu erkennen, in denen wir tiefgreifende organisatorische Veränderungen vornehmen müssen.

Damit kommen wir wieder auf den Aspekt der Kultur zurück, denn Sie müssen erkennen, was in Ihrer Organisation vor sich geht. Wenn Sie von A nach B kommen wollen, geht es nicht nur darum, ein Programm einzuführen. Oft gibt es Verhaltensweisen, die in dieser Organisation geändert werden müssen. Es gibt Prozesse und Vorgehensweisen, die einer kompletten Überarbeitung bedürfen.

Wenn man also erkennt, wo diese Momente sind, und die harte Arbeit leistet, kann es sein, dass man das nicht in drei Monaten umsetzen kann; es könnte sogar ein Jahr dauern, wenn man einen richtigen organisatorischen Wandel durchführen will. Aber ich denke, dass es wirklich wichtig ist, dass Sie als Organisation dies im Hinterkopf behalten, wenn Sie vorankommen.

Lydia: Sie leiten die Regionen APAC und ANZ, richtig? Was sind denn die wichtigsten Bereiche, die Sie für Publicis in diesen Regionen priorisiert haben?

Pauly: Wenn ich an das letzte Jahr [oder] an die letzte Zeit denke, fange ich vielleicht mit ANZ an. Wir hatten wirklich das Gefühl, dass in den letzten Jahren immer mehr auf unsere Führungskräfte abgewälzt wurde.

Ich glaube, es ist viel komplexer geworden. Ich meine, eine Führungsposition war schon immer ein Privileg, aber sie ist auch mit einer Strafe verbunden und bringt eine Menge Verantwortung mit sich, und diese hat sich sogar noch erweitert.

Ich denke, es gibt eine Menge neuer Aspekte und Perspektiven, die wir von unseren Führungskräften verlangen. So haben wir in der ANZ Publicis Groupe ein Programm mit dem Namen "Threads" ins Leben gerufen, bei dem es darum geht, die Fähigkeiten von Führungskräften zu durchleuchten, um unseren Führungskräften die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie nicht nur andere, sondern auch sich selbst weiterbringen können.

Im Rahmen dieses Programms haben wir also definiert, wie der Erfolg von Publicis Groupe aussieht und wer darin führend ist. Wir sind sehr anpassungsfähig und wandeln uns ständig, und wir müssen für unsere Kunden ständig an der Spitze neuer Technologien stehen und wissen, was das für sie in Bezug auf ihre eigene Energie bedeutet. So haben wir ein großartiges Modul entwickelt, das sich mit ihrer eigenen nachhaltigen Energie befasst, wie sie diese finden, erhalten und dann an andere weitergeben können. Das ist ein wirklich wichtiger Punkt, den wir für unsere Führungskräfte für wichtig erachten.

Es geht auch darum, wie sie mit anderen CEOs in der Agentur und anderen Führungskräften in der Gruppe zusammenarbeiten, um das Unternehmen voranzubringen. Dann machen wir eine ganze Sitzung über nachhaltige Führung und das Verständnis von Nachhaltigkeit, und was das für uns als Führungskräfte und als Unternehmen bedeutet, und den Wandel und die Auswirkungen, die wir auf unser Unternehmen haben können. Aber wir sind auch in einer sehr privilegierten Position, in der wir in der Lage sind, die Art und Weise, wie wir die Produktion betrachten, wie wir die Medien betrachten und wie wir sie für unsere Kunden ausgeben, zu verändern und zu beeinflussen, was ebenfalls Auswirkungen auf die Umwelt hat. Das war also wirklich aufregend. Das ist das ANZ-Projekt.

Ich denke, auch bei ANZ haben wir viel zum Thema Behinderung unternommen. Wir haben eine ERG-Gruppe mit dem Namen "Enable", und wir haben vor kurzem unseren Plan für Behinderung und Integration vorgestellt. Das ist sehr wichtig für alle Menschen mit sichtbaren oder unsichtbaren Behinderungen. Ich habe einen Sohn, der an Legasthenie, Dysgraphie und ADHS leidet, daher liegt mir dieses Thema sehr am Herzen.

Mindestens einer von 10 Menschen leidet an Legasthenie, es könnten sogar noch mehr sein. Dennoch spricht niemand am Arbeitsplatz darüber. Wie können wir Menschen mit dieser Problematik durch Technologie und Verständnis unterstützen? Wie können wir Managern helfen, die Arbeitsweise der Menschen optimal zu gestalten? Denn jeder ist auf seine Weise brillant, aber wie können wir uns damit auseinandersetzen?

Und wenn ich mir APAC anschaue, dann verdoppeln wir wirklich die Idee eines internen Marktplatzes. Wie können wir also die Fähigkeiten, die wir in unserer Organisation haben, nutzen, um uns zu bewegen, um diese Fähigkeiten zu erhalten, um dieses Wissen in der Region zu bewahren? Wir befinden uns derzeit in der Daten- und Erkenntnisphase, in der wir mit unseren Mitarbeitern durch Umfragen und persönliche Fokusgruppen sprechen, um zu verstehen, was derzeit geschieht und was sie sich davon wünschen. Wir können also im Juli mit der Einführung beginnen, um die Menschen mit den Möglichkeiten innerhalb der Gruppe in Verbindung zu bringen.

Wissen bewahren, Unterbrechungen reduzieren

Lydia: Es ist interessant, dass, wenn ich das zusammenfassen möchte, für ANZ die Nachhaltigkeit im Mittelpunkt steht, und dann gibt es in APAC, einer sehr vielfältigen und großen Region, den internen Talentmarkt, der in Bewegung ist. Ich nehme an, dass sich beide Bereiche gegenseitig ergänzen. Sowohl die Konzepte der Nachhaltigkeit als auch die des internen Marktplatzes.

Wenn Sie sich die internen Marktplätze ansehen, ist das die Art von Ansatz, den Sie sehen, um Talente mit hohem Potenzial innerhalb einer großen Organisation wie Publicis zu fördern? Wäre das der Weg in die Zukunft, um diese internen Talente zu fördern?

Pauly: Auf jeden Fall, ich denke, es ist eine wirklich großartige Möglichkeit, das Wachstum zu nutzen. Ich denke, dass unsere Talente mit hohem Potenzial sich bewegen und entwickeln wollen, und sie wollen das sehr schnell tun. Publicis ist aufgrund unserer vernetzten Plattform von Agenturen in einer einzigartigen Position, dies zu tun. Wenn Sie also in unser Unternehmen kommen, kommen Sie in eine Agentur. Sie haben jedoch die Möglichkeit, zu einer anderen Agentur zu gehen, Sie haben die Möglichkeit, eine völlig andere Rolle mit anderen Fähigkeiten einzunehmen, und dann haben Sie die Möglichkeit, in einen anderen Markt zu gehen. All diese Faktoren sind also absolut wachstumsfördernd.

Ich denke, es ist wirklich interessant, seit ich diese APAC-Rolle übernommen habe, dass es in verschiedenen Teilen der Asien-Pazifik-Region Kompetenzzentren gibt. Wir haben ein großes Produktionszentrum in Malaysia. Wie können wir das tatsächlich nutzen? Wie können wir diese Fähigkeiten nutzen? Können wir jemanden von dort in einen der anderen Märkte versetzen, um dort zu helfen, dieses Produkt oder diese Fähigkeit in einem anderen Markt zu lehren und zu beschleunigen?

Wir sehen dies also als einen wirklich strategischen Ansatz, wie wir die Fähigkeiten, die wir haben, nutzen können, und auch das Wissen, das man in einer Organisation hat, ist so wertvoll. Es ist so wichtig, und ich würde sogar sagen, dass es geschäftskritisch ist, dieses Wissen zu erhalten und die Unterbrechung des Geschäftsbetriebs zu reduzieren, wenn jemand das Unternehmen verlässt. Es ist also wirklich interessant. Ich meine, dass Unternehmen, die das gut machen, etwa 24 % ihrer offenen Stellen intern besetzen. Im Moment liegen wir in ANZ bei etwa 12 %, was nicht schlecht ist, aber wir können uns noch verbessern. Ich denke, wenn man anfängt, dies zu nutzen, wird es zu einem wirklich starken Geschäftsinstrument auch gegenüber anderen Wettbewerbern.

Lydia: Wie setzt man einen solchen Ansatz in einem großen Unternehmen wie Publicis um? Ich gehe davon aus, dass es eine Art Schritt-für-Schritt-Anleitung gibt, oder dass es eine Menge Vorarbeit gibt, die geleistet werden muss - Stakeholder-Management und einfach nur, um die Leute für dieses Programm zu begeistern.

Pauly: Es ist interessant, dass Sie das sagen. Wir haben vorhin über Veränderungen gesprochen und darüber, wie wichtig ein tiefgreifender organisatorischer Wandel ist, wenn man versucht, etwas grundlegend zu verändern. Unsere Märkte machen das im Moment relativ gut, aber wenn wir das wirklich beschleunigen wollen, dann müssen wir das Verhalten der Unternehmen ändern.

Es ist wirklich interessant, dass einige der Daten herauskommen, wie ich das Gespräch mit meinem Manager führe, sogar bis zu dem Punkt, dass ich nicht einmal weiß, wie es wäre, in einem anderen Land zu leben. Wird es mir gefallen oder nicht? Es gibt also so viele andere Elemente.

Es gibt auch ganz praktische Dinge wie die Tatsache, dass es in bestimmten Ländern sehr schwierig ist, ein Visum zu bekommen, je nachdem, auf welcher Ebene man sich befindet. Was wir also tun, ist eine tiefgreifende Arbeit auf der Grundlage dieser Erkenntnisse und des Verständnisses, und darauf aufbauend führen wir ein ähnliches Programm ein, wie wir es bei der Einführung eines Flexibilitätsprogramms im Jahr 2019, also vor der COVID, getan haben.

Es ging darum, diese Erkenntnisse zu sammeln: Was sind die Hindernisse, die dem Erfolg entgegenstehen? Wo wollen wir hin, was sind die Hindernisse? Und dann entwickeln wir Workshops, Workshops zur Verhaltensänderung, Playbooks für Manager und Mitarbeiter sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, die uns dorthin bringen. Aber wenn wir das tun, fangen wir an der Spitze an.

Wir haben also bereits eine Übereinstimmung in unserem APAC-Exco. Alle sind begeistert, sie sehen den Wert für das Geschäft und sie sehen den Wert für unsere Mitarbeiter. Wir hatten also die Erlaubnis, was wichtig ist, um diese Abstimmung zu erreichen. Die Erkenntnisse werden dann die Hindernisse aufzeigen, die wir dann gemeinsam mit unseren Führungskräften und Managern ausräumen. Dann geben wir ihnen die Instrumente an die Hand, die ihnen den Zugang erleichtern. Wie kann ich das tun? Wie komme ich an Arbeitsplätze heran? Und daran messen wir dann den Erfolg.

Ich denke, das ist ein wirklich wichtiger Teil. Wenn Sie es auf die nächste Stufe bringen wollen, und das ist es, was einige Organisationen wirklich gut machen, müssen Sie Ihre Fähigkeiten in Ihrer Organisation verstehen und dann Ihre Fähigkeiten mit dem Lernen verbinden. Damit haben wir auch angefangen und uns gedacht: "Okay, wenn wir unsere Fähigkeiten kennen, wenn wir wissen, welche Fähigkeiten wir in Zukunft brauchen, wie können wir dann den Menschen helfen, sich weiterzubilden?" Wenn man sich zum Beispiel die Generation Z anschaut, will sie 18 Jobs und sechs Karrieren, und sie wird nicht auf Sie warten, ihre Verweildauer beträgt etwa 1,4 Jahre. Wenn Sie also in dieser Zeit nichts für sie haben, werden sie verschwinden.

Wie können wir uns also einbringen? Wenn man sich heute ansieht, dass die Belegschaft im Jahr 2030 ein Drittel der Generation Z ausmachen wird, in unserer Organisation ist die Generation Z bereits mit der Generation X gleichauf. Wie bekommen wir also Menschen mit bestimmten Fähigkeiten, und wie schaffen wir dann Lernmöglichkeiten für sie, damit sie in der Lage sind, sich im Unternehmen auf unterschiedliche Weise zu bewegen? Ich denke, dass man erst dann wirklich das Potenzial freisetzen kann, wenn man die Grundlage für ein Lernprogramm hat, das diese Bewegung und den internen Talentmarktplatz unterstützt.

Lydia: Das geht interessanterweise auf das ganze Konzept des nachhaltigen Talents zurück, über das wir vorhin gesprochen haben, oder? Es erhält sich also selbst, es wächst von selbst. Wie kann die externe Rekrutierung [oder] die Aufnahme neuer Mitarbeiter in die Organisation erfolgen? Wie passt das in dieses Bild? Oder gibt es ein optimales Gleichgewicht zwischen den Personen, die Sie einstellen müssen, oder dem Prozentsatz der Talente, die Sie von außen einstellen müssen? Oder wie viel kann man suchen? Ich weiß, dass Sie vorhin 24 % erwähnt haben, aber was haben Sie bisher herausgefunden?

Pauly: Ein gewisses Maß an Zermürbung ist eine gute Sache. Machen wir uns nichts vor. Ich denke, dass es wichtig ist, frisches Denken und unterschiedliche Hintergründe in die Organisation zu bringen, das ist sicher. Kenne ich das perfekte Niveau? Nein. Wenn ich ein wenig recherchiert habe, dann haben Organisationen wie Nestle zum Beispiel eine Quote von etwa 24 % ihrer offenen Stellen.

Die Unternehmen rekrutieren also nach wie vor extern, und das wird immer so sein und sollte auch so sein, aber ich denke, dass die Unternehmen vielleicht nicht das nutzen, was sie bereits haben.

Ich glaube, einige Organisationen haben das während des COVID sehr gut gemacht. Sie haben sich also ein wenig zurückgezogen und überlegt: "Okay, wie können wir unsere Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen der Organisation innovativer einsetzen?" Und ist es nicht interessant, dass in Zeiten, in denen wir unter Druck oder Stress stehen, oder wenn etwas passiert, was wir nicht erwarten, die besten Innovationen und Ideen für Veränderungen entstehen? Aber ich denke, wir müssen die Vorteile, die sich daraus ergeben, festhalten.

Um Ihre Frage zu beantworten: Ich bin mir nicht sicher, ob es die perfekte Mischung gibt. Aber für mich ist es immer wichtig, ein Gleichgewicht zwischen beidem zu haben.

Lydia: Wenn ich Ihnen zuhöre, könnte das auch eine Strategie sein, um die [Einstellungsstrategie] zukunftssicher zu machen. Gibt es zum Beispiel so etwas wie eine zukunftssichere [Strategie] für Talente?

Pauly: Auf jeden Fall. Wenn man sich einige der Statistiken über KI anschaut, dann gibt es sie schon seit Ewigkeiten, aber in den nächsten fünf Jahren wird es etwa 97 Millionen neue Arten von Rollen geben. Es wird etwa 85 Millionen Rollen geben, die völlig verdrängt werden, sie werden verschwinden.

Wir müssen also die Rollen, die wir haben, wirklich radikal umgestalten, und das ist der Punkt, an dem wir vorher die Fähigkeiten, die wir haben, aufgeschlüsselt haben, was die zukünftigen Fähigkeiten sind, und es wird einige Fähigkeiten in der Mitte geben, die überflüssig werden. Wie können wir also unseren Mitarbeitern helfen? Wie können wir ihnen helfen, sich zu bewegen und sich auf diese neuen zukünftigen Fähigkeiten zu konzentrieren oder auf die Fähigkeiten, die jetzt vorhanden sind und die einige von uns noch nicht aufgeholt haben?

Ich denke, dass dies ein wirklich wichtiger Weg ist, um unsere Mitarbeiter zu unterstützen und auch den Wandel, den wir in unseren Unternehmen erleben, zu begleiten.

Unterstützung der Ziele der Talentmobilität durch Lernen und Entwicklung

Lydia: Für alle Personalverantwortlichen, die überlegen, ob sie ein solches Programm oder eine solche Struktur langfristig einführen wollen. Das bringt so viele geschäftliche Vorteile mit sich. Es bindet wirklich die Talente, die Mitarbeiter und das Wissen, das man braucht, um das Unternehmen voranzubringen.

Wenn Sie also ein solches Programm für Ihr Unternehmen strukturieren möchten, welchen Zeitrahmen müssen Sie beispielsweise für die Planung und später für die tatsächliche Durchführung einplanen?

Pauly: Es kommt darauf an, wo Ihr Unternehmen jetzt steht. Zunächst müssen Sie also eine Prüfung oder eine Analyse Ihres derzeitigen Standes vornehmen. Bewegen Sie Ihr Personal überhaupt? Ist das überhaupt akzeptabel? Wissen sie, wie sie darauf zugreifen können? Ich denke, dieser Schritt ist wirklich wichtig. Andernfalls könnte es sein, dass Sie an der falschen Stelle ansetzen. Als Erstes müssen Sie also eine Datenanalyse durchführen.

Und dann denke ich, dass es auch wichtig ist, dass sie wissen: "Okay, was will ich von meiner Karriere? Wo möchte ich hingehen und den Menschen helfen und ihnen Werkzeuge dafür an die Hand geben?" Wir haben also ein Karriere-Toolkit für das 21. Jahrhundert, und wir haben einen internen Berufsberatungscoach, der ihnen hilft, das zu verstehen. Man hilft also den Menschen, während man gleichzeitig das Unternehmen verändert. Und dann geht es darum, wie ich schon sagte, nach der Analyse zu sehen, wo wir ansetzen müssen, um erfolgreich zu sein. Was sind unsere Hindernisse? Und das wird für jede Organisation anders sein.

Wir haben also gute Verbindungen innerhalb unserer Gruppe. Das ist für uns kein kulturelles Problem. Bei einer anderen Organisation kann es aber sein, dass sie ziemlich territoriale Abteilungen oder Unternehmen innerhalb ihrer Organisation hat. Das könnte also etwas sein, an dem sie arbeiten müssen. Ich denke, der zweite Teil ist, ob die Leute überhaupt wissen, dass dies möglich ist oder dass sie es tun können. Wenn das Bewusstsein nicht vorhanden ist, wie schafft man dann das Bewusstsein? Und dann muss ein klarer Prozess geschaffen werden, auf den sich alle geeinigt haben, damit es auf dem Weg dorthin keine Stolpersteine gibt.

Wenn Sie diesen internen Marktplatz für Talente erst einmal eingerichtet haben, ist es ein reibungsloser, lohnender Prozess für alle Beteiligten. Denn wenn Sie damit anfangen und die Leute schlechte Erfahrungen machen, werden sie nicht mehr hingehen wollen, und das wird sich ziemlich schnell als schlechte Erfahrung durch Ihr Unternehmen ziehen.

Sie sollten also unbedingt zuerst Ihre Daten und Analysen sowie Ihre Erkenntnisse auswerten. Wo stehst du? Wo wollen Sie stehen? Daraus wird ersichtlich, ob ein kultureller Wandel erforderlich ist. Ist das eine Prozessänderung? Verstehen Sie die Fähigkeiten oder Rollen, die Sie in Ihrer Organisation haben, nicht wirklich?

Wenn das der Fall ist, wird das sehr viel tiefer gehen, weil Sie sich eine Taxonomie der Fähigkeiten ansehen müssen, um herauszufinden, was diese zukünftigen Fähigkeiten sind. Der andere wirklich wichtige Teil ist Ihr Lern- und Entwicklungsbereich. Passt das derzeit zu den Zielen, die Sie anstreben? Haben Sie den richtigen Zugang zu Cross-Skill-Training? Wie sieht es mit der Ausbildung von Fachkräften aus, die zur Unterstützung dieser Entwicklung erforderlich ist? Aber auch das wird sich zeigen, wenn Sie eine Art Landkarte Ihrer derzeitigen Situation erstellen. Aber es gibt einige sehr klare Schritte, die man auf dem Weg dorthin unternehmen kann.

Um Ihre Frage nach dem Zeitplan zu beantworten: Je nachdem, wo Sie stehen, kann es sechs Monate oder zwei Jahre dauern. Aber es gibt schnelle Erfolge, die man auf dem Weg dorthin erzielen kann.

Personalisierte Erlebnisse mit KI in der Talententwicklung ermöglichen

Lydia: Dazu gehört also auch ein erheblicher Teil des Veränderungsmanagements, richtig? Ist das etwas, das in den Bereich der Mitarbeiter fällt? Oder ist es eine gemeinsame Anstrengung mit einer anderen Abteilung oder anderen Managern oder leitenden Angestellten?

Pauly: Ich glaube, dass wir eine Menge Veränderungen im Bereich der Mitarbeiter durchführen. Es gibt viel Veränderungsmanagement; es ist fortlaufend. Ich denke, es ist ein kontinuierliches Veränderungsmanagement, besonders in der Branche, in der wir arbeiten. Ich arbeite eng mit der internen Kommunikationsabteilung und einem Change Manager zusammen. Ich kann mich glücklich schätzen, dass sie über diese beiden Fähigkeiten verfügt, denn die Kommunikation und die interne Kommunikation und die Art und Weise, wie man damit auf das Unternehmen und die Mitarbeiter zugeht, sind extrem wichtig, und ich habe das Glück, dass ich diese Fähigkeiten in meinem Team habe.

Ich denke, es gibt eine sehr enge Synergie zwischen den Mitarbeitern und der Personalabteilung und der Art und Weise, wie wir mit unseren Mitarbeitern kommunizieren. Wir haben im Laufe der Zeit große Veränderungsprogramme durchgeführt. Ich denke, wenn man das in seinem Team nicht hat, ist es wirklich hilfreich, Zugang dazu zu bekommen. Selbst wenn Sie einen Berater für Veränderungen hinzuziehen müssen, wenn Sie das wollen. Oder wenn Sie jemanden im Unternehmen haben, der Ihnen dabei helfen kann, auch wenn es darum geht, zu planen, wo Sie hinwollen, was Sie tun müssen, und einige dieser Schlüsselprinzipien des Wandels.

Lydia: Es ist ein Prozess, der viele Daten und viele Analysen der Vorgänge umfasst. Was den Einsatz von Technologie zur Unterstützung dieser Bemühungen angeht, welche Art von Technologie setzen Sie ein, oder besser gesagt, wie kommt diese ins Spiel, wenn Sie etwas einführen oder konzipieren?

Pauly: Das ist eine interessante Frage. Wenn wir über KI sprechen, ist Publicis bereits 2017 eine Partnerschaft mit Microsoft für ein Projekt und eine Technologie eingegangen, die wir "Marcel" nennen. Dabei handelt es sich um eine KI-gestützte Technologie, die alle unsere Mitarbeiter auf der ganzen Welt miteinander verbindet. Das läuft nun schon seit fast sechs Jahren und hat uns wirklich geholfen. Es ist ein großartiges Stück Technologie, das wir als Plattform nutzen können, das uns aber auch Einblicke gibt und uns ermöglicht, die Wünsche und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter zu kennen.

Das hilft uns wirklich, unseren Ansatz zu personalisieren. Erinnern Sie sich, dass ich vorhin davon sprach, dass die Menschen keine Einheitslösungen mehr wollen? Sie wollen etwas für sich selbst. Wir haben also diese unglaubliche Technologie, mit der alle unsere Mitarbeiter ein Profil mit ihren Fähigkeiten, ihren Leidenschaften, ihren Freizeitbeschäftigungen und ihren Karrierezielen haben. Wir können sie mit Wissen und Lernpfaden füttern. Sie können mit Stellenangeboten und Möglichkeiten innerhalb der Gruppe in Verbindung treten, sie können ihre Ideen einbringen und an einem Auftritt oder einem offenen Briefing teilnehmen, bei dem wir einen Brief von überall auf der Welt einstellen und Antworten von überall auf der Welt erhalten können. Wir haben ein Mentoren-Matching durch Marcel. Das ist ein wesentlicher Bestandteil davon, wie wir unsere Mitarbeiter besser verstehen und wie wir ihnen diese personalisierte Erfahrung bieten können, um ihr eigenes Wachstum, Verständnis und Wissen in ihren Rollen zu fördern.

Lydia: All diese Einblicke waren so gut zu sehen, vor allem, wenn man weiß, dass es viel Mühe kostet, all diese Elemente zusammenzubringen und sie mit Hilfe von Technologie auszurollen, und natürlich ist es in einer großen Organisation wie Publicis sowohl eine Herausforderung als auch ein Vorteil, so viele Perspektiven an einem Ort zu haben und in der Lage zu sein, daraus Nutzen zu ziehen.

Vielen Dank, Pauly, für deinen Einblick. Das waren großzügige Einblicke, und sie sind sowohl für mich als auch für die Zuhörer wertvoll. Wo können diejenigen, die zuhören und sich mit Ihnen unterhalten möchten, Sie finden?

Pauly: Der beste Ort ist LinkedIn. Ich heiße Pauly Grant. Sie können mich über diese Plattform kontaktieren. Ich werde auf jeden Fall auf Sie zurückkommen.

Lydia: Vielen Dank, dass Sie zu uns gekommen sind, Pauly. Und wir haben uns mit Pauly Grant von Publicis Groupe unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment zu abonnieren und auf dem Laufenden zu bleiben.