EP91: Walmart U.S. Tech - Wie man KI für die Nachfolgeplanung nutzt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin Lydia, und diese Woche haben wir Arkesh Mishra von Walmart zu Gast. Willkommen in der Sendung, Arkesh.

Arkesh: Hi, Lydia, schön, bei der Show dabei zu sein.

Von der Technik zum menschlichen Raum

Lydia: Arkesh, was hat dich im Bereich der Menschen gehalten? Erzählen Sie uns von Ihrer bisherigen Reise. Du hast fünf Jahre bei Walmart gearbeitet, soweit ich weiß.

Arkesh: Ja. Also, ich habe einen Abschluss in Ingenieurwesen gemacht. Aber nach ein paar Jahren als Ingenieur wollte ich Experte in anderen Bereichen werden. Also habe ich einen Master-Abschluss in Personalmanagement gemacht. Ich hatte eine sehr breit gefächerte Erfahrung im Bereich der Personalverwaltung.

Ich habe meine Karriere bei Gallup begonnen, indem ich Daten verstand und mich mit vielen Datentrends beschäftigte, Hypothesen aufstellte und sie validierte. Dann wechselte ich zu Aon, wo ich viel Zeit damit verbrachte, Unternehmen beim Aufbau ihrer Organisation zu helfen, die richtigen Kompetenz- und Qualifikationsmodelle zu entwerfen und aufzubauen usw. Danach wechselte ich zu Walmart.

Was mich in der Personalabteilung gehalten hat und was mich anzieht, wenn ich mir die Personalabteilung anschaue, ist, dass ich in der Theorie angefangen habe und in dieser Mentorenrolle hier bei Walmart, als Head of People, eine Rolle rund um Strategie und Programme gespielt habe. Wenn ich mir also die Personalabteilung anschaue, dann ist sie eine der Funktionen, die das Beste aus vielen Welten in sich vereint. Es gibt die Möglichkeit, Programme zu entwerfen und Probleme in großem Umfang zu lösen, und ich liebe den problemlösenden Teil davon, bei dem wir in der Lage sind, Lösungen zu schaffen, die die Menschen beeinflussen. Sie erfahren dann, wie sie das Leben der Menschen verbessern können. Ich kann helfen, das Leben anderer zu verbessern, Probleme zu lösen und Lösungen zu schaffen. Das ist nur ein Teil davon.

Der zweite Aspekt ist, dass man mit vielen Menschen in einer Vielzahl von Interaktionen zu tun hat, und die Möglichkeit, mit Talenten in so vielen verschiedenen Funktionen zu sprechen und so viele Menschen kennenzulernen. Ich denke, das war ein großer Anreiz für mich.

Der dritte Punkt ist, dass es viele Informationen darüber gibt, wie eine ideale Führungskraft aussehen sollte, wie ein idealer Manager aussehen sollte, wie sich Menschen verhalten sollten usw. In der Personalabteilung können wir das nicht nur beobachten, sondern auch beeinflussen, und das ist ein sehr interessanter Teil meiner Arbeit. Wir tauchen immer tiefer in die menschliche Psychologie ein und können verstehen, wie wir die Ergebnisse beeinflussen können. Wie können wir Menschen dazu bringen, bestimmte Verhaltensweisen an den Tag zu legen? Ich glaube, das sind die drei Dinge, die mich in der Personalabteilung gehalten haben.

Lydia: Es ist interessant, dass Sie aus dem Ingenieurwesen in den Bereich der Menschen gekommen sind, also aus einem sehr technischen in einen sehr menschlichen Bereich. Welche übertragbaren Fähigkeiten oder Denkweisen haben Sie aus dem Ingenieurwesen in den Bereich der Menschen mitgenommen?

Arkesh: Ich glaube, als Ingenieur kann ich diese Fähigkeit zur Problemlösung sehr gut einsetzen. Bei vielen technischen Problemlösungen beginnt man mit der Frage, was die Symptome sind, und dann klickt man sich weiter vor und kommt zu einer Ursachenanalyse.

Ich habe also einen sehr ähnlichen Ansatz zur Problemlösung und zum Design Thinking. Ich übernehme viele Konzepte aus meiner Erfahrung als Ingenieur und auch aus dem, was Ingenieure derzeit tun. Wie kommen wir zum Beispiel zu einer Ursachenanalyse einer Situation? Oder wie nutzt man Design Thinking, um eine Lösung zu entwickeln, wenn man gerade eine Lösung entwickelt?

Und können wir Konzepte wie Benutzerakzeptanztests verwenden, um ein besseres Pilotprojekt durchzuführen, um zu sehen, ob die Lösung funktioniert, um ein paar Iterationen oder Sprints zu optimieren und sie dann auszuführen? Ich habe das Gefühl, dass mir der Beruf des Ingenieurs bei diesem Aspekt des Problemlösens, des Lösungsdesigns und der Operationalisierung geholfen hat. Das sind also übertragbare Fähigkeiten, die ich nutzen konnte.

Lydia: In dieser Funktion sind Sie nun Head of People bei Walmart U.S. Tech. Was sind die wichtigsten Bereiche, denen Sie in diesem Raum Priorität einräumen?

Arkesh: Die drei wichtigsten Prioritäten, die ich nennen würde, sind erstens: Wir versuchen ständig, unsere Fähigkeit weiterzuentwickeln, zu verstehen, wie die Talent- und Qualifikationslandschaft aussieht. Wie können wir sicherstellen, dass wir die richtigen Talente für die richtigen Aufgaben haben? Wir engagieren uns ständig in den Bereichen Weiterbildung, Forschung und Entwicklung und so weiter. Angesichts der zunehmenden Präsenz von KI und unseres Verständnisses ist das für uns eine große Priorität. Wie lässt sich die KI in unsere Arbeitsweise und unsere Kompetenzen einbinden? Sie müssen aktualisiert werden, und zwar so, dass unsere Mitarbeiter aufgestockt werden müssen.

Die zweite Priorität besteht darin, dafür zu sorgen, dass sich die Technologie- und die Einzelhandelsbranche schnell weiterentwickeln und dass es sich um Bereiche handelt, in denen der Wandel konstant ist. Ich würde also sagen, dass man in der Lage sein muss, die richtige Organisationsstruktur aufzubauen, das richtige Führungsteam zu haben und die Nachfolgeplanung gut zu gestalten.

Drittens geht es um Zugehörigkeit und Integrität, darum sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter das Gefühl haben, sich selbst am Arbeitsplatz einbringen zu können, dass wir ein psychologisch und physisch sicheres Umfeld schaffen, dass sich jeder, egal welcher Gruppe, am Arbeitsplatz willkommen fühlt, und dass wir in der Lage sind, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich unsere Mitarbeiter gut aufgehoben fühlen.

Walmart U.S. Tech Structure im Check

Lydia: Wir werden später auf die Nachfolgeplanung eingehen. Wie Sie sagten, entwickelt sich das Unternehmen schnell weiter und verändert sich ständig, vor allem durch die Parallele, die Sie zwischen Einzelhandel und Technologie gezogen haben. Wie ist Walmart U.S. Tech strukturiert?

Arkesh: So wie wir strukturiert sind, ist unsere gesamte Technik Teil der so genannten Walmart-Tech-Organisation. Innerhalb der globalen Walmart-Tech-Organisation haben wir Teams, die jedes der verschiedenen Geschäftssegmente unterstützen.

Das Team, das ich unterstütze, ist zum Beispiel eine Walmart U.S. Tech Organisation. Es ist Teil unserer globalen Tech-Organisation, aber diese Organisation unterstützt das US-Einzelhandelsgeschäft von Walmart. Ebenso berichten wir für einen Staat, der das Geschäft unterstützt, und wir haben ein internationales Tech-Team, das das internationale Geschäft unterstützt.

Wir haben aber auch eine horizontale Gruppe, die sich über die Segmente erstreckt, was uns hilft, eine Hebelwirkung zu erzielen und Größenvorteile zu erzielen. So haben wir beispielsweise Teams, die uns beim Aufbau von Plattformen helfen, wenn es darum geht, wie wir Cloud und Big Data nutzen. Wir haben auch Teams, die uns beim Betrieb unseres Informationssicherheitssystems helfen. Das sind also die fortschrittlichen Tools.

Lydia: In den letzten drei bis vier Jahren haben sich nicht nur die Technologie, sondern auch die Art der Arbeit enorm verändert. Dazu gehört auch die Zeit, die Sie wahrscheinlich bei Walmart verbracht haben, um sich mit verschiedenen Bedürfnissen auseinanderzusetzen.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus dieser Zeit für sich mitnehmen können, wenn Sie an die Umwälzungen denken, die in den letzten Jahren im Personalbereich stattgefunden haben?

Arkesh: Der Personalbereich hat sich weiterentwickelt, und ich habe in den letzten fünf Jahren eine ganze Reihe von Entwicklungen miterlebt. Meine Erfahrungen beschränken sich auf Walmart, da ich Berater war, bevor ich zu Walmart kam. Ich konnte also auch viele Veränderungen miterleben, als ich Lösungen für meine Kunden entwickelte.

Wenn ich mir die drei Trends ansehe, die ich in den letzten fünf bis zehn Jahren beobachtet habe, dann ist einer davon die kontinuierliche Bedeutung, die Fähigkeiten in der heutigen Welt haben.

Kompetenzen sind zur Währung geworden, mit der wir Talente und Fähigkeiten bewerten und die wir mit der Unternehmensstrategie in Verbindung bringen können. Was ist die Strategie? Wie entwickelt sich die Strategie weiter? Und was bedeutet das aus Sicht der Talente? Ich würde sagen, Fähigkeiten haben im Laufe der Zeit immer mehr an Relevanz und Bedeutung gewonnen. Unsere Fähigkeit, die richtigen Fähigkeiten für die verschiedenen Stellen und die verschiedenen Talentanforderungen zu definieren, hat sich als äußerst wichtig erwiesen.

Zweitens würde ich sagen, dass der gesamte Fokus auf Zugehörigkeit und Wohlbefinden eine sehr wichtige Priorität geworden ist. Der COVID war ein großartiger Neustart für alle. Es hat uns geholfen, nach innen zu schauen und zu erkennen, was unsere Prioritäten als Menschen sind. Ich glaube, das hat es uns ermöglicht, die Prioritäten als Menschen wirklich zu betrachten, und als Ergebnis hat sich das Wohlbefinden als Hauptpriorität herauskristallisiert und die "Zugehörigkeit" in der Reihenfolge. Das ist einer der Punkte, bei denen es wichtig ist, dass wir jedem das Gefühl geben, willkommen zu sein, und es jedem ermöglichen, sein ganzes Selbst einzubringen. Ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Wohlbefindens, würde ich sagen, hat stark an Bedeutung gewonnen.

Drittens, und das ist für mich ein immergrünes Thema, und es ist mein Lieblingsthema, ist unsere Fähigkeit, Organisationen so zu gestalten und zu strukturieren, dass sich sowohl die Organisationsstruktur als auch die Art und Weise, wie wir unsere Organisation aufbauen, Personalpläne usw., ständig weiterentwickeln. Das ist eine sehr wichtige Säule, wenn es um Strategie geht. Ich habe festgestellt, dass dies nicht nur bei Walmart, sondern auch in allen anderen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, weiterhin eine hohe Priorität hat. Dies sind also die drei Trends, die ich in den letzten zehn Jahren beobachtet habe.

Dauerhafte Verbindungen schaffen, um Talente zu binden

Lydia: Wenn es darum geht, die richtigen Talente zu gewinnen, haben Sie vielleicht die richtige Art von Aufgabenbereich und finden die richtigen Fähigkeiten, die Sie anbieten können. Aber wenn es darum geht, Top-Talente zu halten, wie Sie sagten, wenn es darum geht, ihr Wachstum im Unternehmen zu planen, welche Best Practices können Sie dann nennen?

Arkesh: Vor ein paar Jahren haben wir uns gefragt, ob Sie sich erinnern, dass es 2001 diesen massiven Boom gab. Alle Arten von Talenten in verschiedenen Funktionen waren mit einer hohen Fluktuation konfrontiert. Eine der Fragen, die wir uns stellten, lautete: Was ist das damit verbundene Wertversprechen, das die Mitarbeiter dazu bewegt, bei Walmart zu bleiben? Was bieten wir, das einzigartig und anders ist?

Wir haben einige der Dinge eingegrenzt. Einer davon war, dass wir stolz darauf sind, ein sehr zweckorientiertes Unternehmen bei Walmart zu sein. Selbst wenn ein Mitarbeiter im Einzelhandel, im Finanzwesen oder in der Technik anfängt, wollen wir eine persönliche Beziehung zu ihm aufbauen. Wir wollen, dass sie verstehen, was das Unternehmen zu tun versucht.

Zielgerichtete Interaktionen waren für uns ein wichtiger Aspekt im Rahmen unseres Wertversprechens für unsere Mitarbeiter.

Lydia: Tut mir leid, Arkesh. Gezielte Interaktionen? Wie sieht das denn aus?

Arkesh: Zielgerichtete Interaktion, zielgerichtete Verbindung und die Fähigkeit, das, was man als Mitarbeiter tut, mit dem Gesamtauftrag des Unternehmens zu verbinden, sind entscheidend. Wir glauben zum Beispiel fest daran, dass wir unseren Kunden helfen, Geld zu sparen und besser zu leben. Was macht also ein Mitarbeiter heute, wie kann er dem Endkunden helfen, entweder Zeit oder Geld zu sparen oder beides?

Infolgedessen versuchen wir bei vielen Initiativen, an denen Mitarbeiter mitarbeiten, eine Verbindung zwischen ihren Aufgaben und unseren Zielen herzustellen. Das ist ein Aspekt.

Zweitens sind viele Initiativen oder Programme, die wir vorantreiben, auf das Ziel ausgerichtet, unseren Kunden zu helfen, Geld zu sparen und besser zu leben. Die Gewissheit, dass die Arbeit, die man leistet, einer anderen Person oder einem anderen Kunden hilft, diese beiden Ziele zu erreichen, verleiht dem Leben eines Menschen einen großen Wert und Sinn. Das haben wir gesehen.

Das ist also etwas, das andere Mitarbeiter zu schätzen wissen. Und das wissen auch externe Bewerber sehr zu schätzen.

Rationalisierung der Talentakquise mit generativer KI

Lydia: Was nun die Technologie für die Personalbeschaffung betrifft, so würde der Gesamtumfang der Dinge, die Sie in Betracht ziehen, wahrscheinlich auch die Einführung dieser Prozesse ermöglichen, damit Sie den Einstellungsprozess beschleunigen und rationalisieren können.

Wie hat sich Ihrer Erfahrung nach die Rekrutierungstechnologie, oder besser gesagt, wie Sie bereits erwähnt haben, die verstärkte Nutzung der KI-Generation, auf die Personalabteilung in den letzten Jahren ausgewirkt?

Arkesh: Das ist eine wirklich gute Frage, denn Walmart ist dem Wachstum der KI voraus. Wir haben im gesamten Unternehmen Möglichkeiten gesehen, Reibungsverluste zu beseitigen, eine personalisiertere Schnittstelle bereitzustellen und Tools zu liefern, die unsere Mitarbeiter brauchen. So haben wir die me@campus-App eingeführt. Es handelt sich um eine personalisierte Ressource, die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr finanzielles Wohlergehen während ihres Studiums und so weiter zu verwalten.

Nun zu Ihrer Frage, wie sich dies auf die Personalbeschaffung ausgewirkt hat: Wir haben den Prozess im Wesentlichen rationalisiert. Wenn Sie sich den typischen Ablauf des gesamten Einstellungsprozesses ansehen, dann dauert allein das Öffnen einer Ausschreibung eine gewisse Zeit. Das war kein einfacher Prozess, auch wenn wir Workday verwendet haben.

Wir haben diese App eingeführt, so dass das Öffnen von Suchaufträgen jetzt ein Ein-Schritt-Prozess ist. Sie gehen einfach in die App, klicken auf die Rolle, die Sie öffnen möchten, und drücken dann auf "Senden", und sie wird geöffnet. Alles, was im Backend passieren muss, übernimmt die KI, die Gen-KI, für uns. Es ist also nicht so, dass ich 20 verschiedene Teams öffnen muss, um dann eine Stelle zu veröffentlichen. Wir sparen eine Menge Zeit, die sonst in den gesamten Prozess geflossen wäre.

Heute ist es sogar so weit, dass ein Großteil der Terminplanung und Koordination automatisiert ist. Ich muss also nicht mehr in meinen Kalender schauen, um Termine für Interviews zu vereinbaren. Die künstliche Intelligenz geht zu den Kalendern und legt die Termine automatisch fest, so dass man nicht wirklich Zeit für die Planung usw. aufwenden muss.

Wir bringen also eine Menge modernster KI-gestützter Arbeit ein, um sicherzustellen, dass die Zeit, die wir aufwenden und die wahrscheinlich nicht wertschöpfend ist, reduziert wird.

Talente erkennen, Führungspersönlichkeiten aufbauen

Lydia: Sie haben vorhin erwähnt, dass eine der Prioritäten, mit denen Sie sich befassen, die Nachfolgeplanung ist, und ich kann mir vorstellen, dass Talentprüfungen dazu gehören. Welchen Ansatz verfolgen Sie bei der Nachfolgeplanung und dem Management der neuen Talente?

Arkesh: Wenn man sich mit der Nachfolgeplanung befasst, gibt es zwei Teile der Frage.

Zum einen muss man herausfinden, für welche Funktionen man planen möchte. Zweitens: Wie ermitteln wir die Talente, die Teil der Nachfolgepipeline sein könnten? Wir konzentrieren uns auf Funktionen, insbesondere auf geschäftskritische Funktionen und auf Funktionen, die mindestens die Funktion eines leitenden Angestellten oder eines Konzerndirektors haben.

Bei der Auswahl von Nachfolgern haben wir einen sehr strengen Rahmen, in dem wir die Ambitionen eines Mitarbeiters, seine Fähigkeit, verschiedene Funktionen zu übernehmen, seinen Ehrgeiz, sich weiterzuentwickeln, und seine Fähigkeiten als Mitarbeiter berücksichtigen. All diese Faktoren werden von uns berücksichtigt. Auf dieser Grundlage versuchen wir dann zu verstehen, ob jemand, der heute, sagen wir mal, Direktor ist, auf dem Weg zum, sagen wir mal, Vizepräsidenten ist. Wenn jemand ein Senior Director ist, kann er dann eines Tages Vizepräsident oder Senior Vice President werden?

Wir nehmen die Mitarbeiter auf, bei denen sich abzeichnet, dass sie in der Lage sind, die Startbahn zu durchlaufen und zu den Mitarbeitern zu gehören, die auf diesem Weg beschleunigt werden können. Der Prozess ist ziemlich einfach. Die Manager nehmen diese Parameter und stellen die entsprechenden Teammitglieder zusammen. Dann gibt es eine Kalibrierung, die die gesamte Führungsgruppe betrifft und die klärt, ob die Bewertungen der Manager übereinstimmen oder nicht.

Das hat uns also geholfen, eine Nachfolge-Pipeline aufzubauen. Allerdings müssen wir auch berücksichtigen, dass wir Zeit damit verbracht haben, zu verstehen, dass wir, sobald wir unsere High Potentials oder "HiPos" identifiziert haben, sicherstellen müssen, dass sie für den Erfolg gerüstet sind. Es gibt bestimmte Maßnahmen, bei denen sie an bestimmten Führungsprogrammen teilnehmen müssen, oder jemand könnte von einem Executive Coach profitieren oder jemand könnte von einem bestimmten Programm profitieren. Das sind die Ansätze, die wir verfolgen, um sicherzustellen, dass unsere High Potentials auf Erfolg eingestellt sind und dass wir sie tatsächlich in die Lage versetzen, voranzukommen und ihre Entwicklung zu beschleunigen.

Lydia: Wenn es um die Nachfolgeplanung und die Überprüfung der Talentpipeline geht, gibt es da eine ideale Häufigkeit, mit der Sie das überprüfen müssen, damit Sie wissen, dass die Leute, die Sie ausgewählt haben oder die Sie als High Potentials erkannt haben, im Unternehmen bleiben?

Arkesh: Ich persönlich verfolge bei der Nachfolgeplanung zwei Ansätze. Zum einen stellen wir zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres, d. h. im März eines jeden Jahres, sicher, dass wir unser High Potential auf den Ebenen VP, Group Directors und Senior Directors überprüft haben. Wir stellen sicher, dass wir wissen, wie unsere Nachfolge-Pipeline und unsere High-Potential-Bank (HiPo) aussehen. Wenn wir auf diesen Ebenen mit dem Aufbau einer Nachfolgepipeline beginnen würden, wie würde diese aussehen? Zu Beginn des Jahres gehen wir also all diese Berechnungen durch.

Die andere Sache, an die ich fest glaube, ist die Einstellung, dass Talente immer verfügbar sein müssen. Hier kommt der Nachfolgeplan zum Tragen. Anstatt Menschen in bestimmte Rollen zu stecken, schaffen wir ein gemeinsames Bewusstsein für einen gemeinsamen Pool, aus dem wir jemanden für eine Rolle in Betracht ziehen können, die vielleicht nicht in seinem Funktionsbereich liegt. Mein Potenzial könnte zum Beispiel in der Forschung und Entwicklung im technischen Bereich liegen, aber dann könnte ich für eine Rolle im Einzelhandel in Betracht gezogen werden. Auf diese Weise können wir dynamischer vorgehen und unsere Einstellung zu Talenten aufrechterhalten.

Wenn eine Stelle frei wird, ziehen wir nicht nur Leute aus diesem engen Bereich in Betracht, sondern konsultieren Leute aus allen Bereichen. Auf diese Weise können wir ständig prüfen, welche 10 HiPos ich heute auf der Ebene der Führungskräfte habe, oder welche 20 HiPos ich auf der Ebene der Gruppenleiter habe. Beide Ansätze haben sich für uns bewährt.

Wenn wir die Überprüfung zu Beginn des Jahres durchführen, haben wir das ganze Jahr Zeit, die Leute zu beobachten. Wenn eine Stelle frei wird, können wir einen viel größeren Pool von Bewerbern in Betracht ziehen und nicht nur einige wenige aus einer bestimmten Funktion.

Lydia: Und um diese Dynamik hinter dieser Art von Plan aufrechtzuerhalten, müssen Sie wahrscheinlich, wie Sie sagten, diese Interventionen, die in Kraft treten würden. Das würde also unter L&D fallen?

Arkesh: Das Leadership-Learning-Team hilft uns also bei dem breiteren Programm und dem Management. Das Team für Führung und Lernen hilft uns bei den Rahmenbedingungen und der Art und Weise, wie wir die Kalibrierungen vornehmen, und dann bringen wir das weiter.

Perspektive ist wichtig bei der Entscheidungsfindung

Lydia: Arkesh, Sie haben offensichtlich eine sehr interessante Zeit damit verbracht, die Bedürfnisse der Menschen und auch die Bedürfnisse großer Organisationen in Bezug auf Talente zu untersuchen. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute im Personalbereich anfängt?

Arkesh: Ich würde sagen, es sind drei Dinge. Eine der wichtigsten Fähigkeiten, die meiner Meinung nach in jeder Funktion relevant ist, ist die Entwicklung einer starken Problemlösungskompetenz. Es ist leicht, sich im Tagesgeschäft zu verlieren und sich nicht auf den Aufbau von Problemlösungsfähigkeiten zu konzentrieren. Der Aufbau von Problemlösungskompetenz ist eines der ersten Dinge, mit denen sich jemand beschäftigen sollte, der eine Stelle oder eine berufliche Laufbahn antritt.

Zweitens kann es leicht passieren, dass der Raum für die Menschen als Governance-Funktion und nicht als Beratungs- und Governance-Funktion verstanden wird. Wir sollten nicht als der Polizist da draußen gesehen werden, der nur versucht, bestimmte Richtlinien oder Vorschriften durchzusetzen. Wir müssen also ein angemessenes Gleichgewicht zwischen einer beratenden Funktion und einer dominierenden Funktion finden. Das ist wichtig, um in diesem Bereich agil sein zu können. Das ist sehr wichtig.

Drittens geht es darum, eine vielfältige Perspektive einzunehmen, mehrere Perspektiven zu berücksichtigen und nicht nur die Unternehmensperspektive, die Perspektive eines Mitarbeiters oder eine politische Perspektive zu betrachten. Die Fähigkeit, all diese Perspektiven zu berücksichtigen und dann zu einer Entscheidung zu gelangen, ist viel wichtiger. Manchmal dauert es etwas länger, bis man zu einer Entscheidung kommt, aber diese Entscheidung ist besser durchdacht und es ist eine Entscheidung, mit der man sich wohlfühlen wird. Ich würde sagen, dass dies die drei Fähigkeiten sind, die ich jemandem empfehle, der sich in diesen Bereich wagt.

Lydia: Die Personalabteilung selbst hat sich terminologisch von "Human Resources" zu einem anderen Bereich entwickelt, der eine andere Art von Branding für die Rolle darstellt, die jetzt "Menschen" heißt. Haben Sie jemals Veränderungen in Bezug auf die Denkweise beobachtet, die mit der Änderung der Bezeichnung einhergeht?

Arkesh: Ich denke, die Funktion der Menschen macht einen großen Unterschied. Ich meine, bei Walmart nennen wir uns übrigens eine Funktion. Ich denke, es ist menschlicher. Human Resources auf unsere eigene Art. Sie heißt zwar Human Resources, aber ich würde sagen, dass wir uns durch die Umbenennung in die Personalfunktion stärker für die Tatsache sensibilisiert haben, dass wir nicht nur Ressourcen verwalten, wie Sie es mit Ihren digitalen Ressourcen oder Ihrer Hardware, Software und ähnlichen Dingen tun würden. Die Menschen kommen mit ihrem eigenen Ich. Die Menschen müssen sich in ihrer eigenen Persönlichkeit wohlfühlen. Wenn wir Entscheidungen treffen, müssen wir mehrere Perspektiven abwägen. Ich denke, das sind einige Dinge, die immer mehr ins Bewusstsein rücken. Ich würde sagen, das ist etwas, das sich von der Personalabteilung auf die Menschen übertragen hat.

Lydia: Vielen Dank, Arkesh, für deine Zeit und all diese großzügigen Einblicke. Wenn jemand ein Gespräch mit Ihnen aufnehmen und mehr über eines der Themen erfahren möchte, über die wir heute gesprochen haben, wo kann er sich melden?

Arkesh: Sie können mich auf LinkedIn erreichen.

Lydia: Okay, großartig, und suchen Sie einfach nach Ihnen, "Arkesh Mishra".

Arkesh: Ja.

Lydia: Ausgezeichnet. Wir haben ein Gespräch mit Arkesh Mishra von Walmart U.S. Tech geführt. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.