EP88: Gojek - Wie man die Bedürfnisse des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Menschen in Einklang bringt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um wöchentliche Episoden zu erhalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia. Diese Woche haben wir Herman Cahyadi von Gojek zu Gast. Willkommen in der Sendung, Herman, und danke, dass Sie bei uns sind.

Herman: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Talent neu definieren: Jeder ist ein Star, wenn er die richtige Rolle spielt

Lydia: Herman, du bist schon seit einiger Zeit in der Talentbranche tätig. Erzähl uns ein wenig über dich.

Herman: Ich denke, es geht nicht nur um Talent. In meiner DNA stehen eher die Menschen und ihre Bedeutung. Ich liebe Menschen, weil sie einzigartig sind. Die Art und Weise, wie man mit ihnen in Kontakt tritt, sie zufrieden stellt und sie versteht, macht die Dinge für mich einzigartig. Deshalb liebe ich die Personalabteilung. Ich liebe es, über Menschen zu sprechen, sie zu verstehen und so weiter. Ich bin vielleicht nicht sehr gut darin, mit Menschen in Kontakt zu treten, aber ich liebe es, sie zu verstehen. Das macht es für mich zu etwas Wertvollem.

Es ist wichtig zu verstehen, wie Menschen denken, wie sie handeln und wie man sie zu etwas entwickeln kann. Es geht also nicht nur um Menschen. Wenn wir es eingrenzen, geht es mehr um Talente. Das sind die Menschen, die mit uns wachsen können. Aber auch hier gilt: Talent ist etwas ganz Besonderes. Wenn man es mit dem durchschnittlichen Mitarbeiter und Talent vergleicht, besteht das Problem darin, dass wir immer aus unserer eigenen Perspektive nach Talent suchen.

Nur weil wir eine Gruppe von Menschen als "Talent" bezeichnen, heißt das nicht, dass die anderen nicht talentiert sind. Sie können in bestimmten Situationen, bei bestimmten Arbeiten oder in bestimmten Unternehmenssituationen talentiert sein.

Deshalb sage ich: Wenn wir jemanden als Talent bezeichnen, ist jeder ein Talent. Es kommt nur darauf an, ob man in der richtigen Situation und am richtigen Ort arbeitet. Wenn du das tust, wirst du glänzen und ein Talent werden.

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Synergien zwischen HR und Unternehmen

Lydia: Sie sind jetzt Leiter der Abteilung Menschen im Amt für Umgestaltung. Was bedeutet das für Sie, Herman? Auf welche Bereiche konzentrieren Sie sich?

Herman: Wir denken, dass sich die Personalabteilung nur mit Menschen auskennt. Aber wie kann man als Personalfachmann versuchen, das Geschäft zu verstehen? Das ist der Grund, warum man an einem bestimmten Punkt [im Leben] zum Personalfachmann wird, wenn man versucht, das Geschäft zu verstehen. Aus diesem Grund füge ich mein Portfolio dem Transformationsbüro hinzu, denn man lernt nicht nur ein "Fach" des Unternehmens. Wenn man die Umwandlung durchführt, sieht man einen großen Teil des Geschäftsspektrums, z. B. wie die Top-Führungskräfte dachten, und wie man die Punkte von einem Geschäft zum anderen verwalten und verbinden kann. Auch hier gilt: Ein Unternehmen ist ein Unternehmen, aber derjenige, der es führt, ist ein Mensch.

Wie kann man also Humanressourcen und Transformation miteinander verbinden und zu etwas Einzigartigem machen? Als Personalfachmann denken wir darüber nach, wie wir das Unternehmen mit den Talenten und den eigenen Mitarbeitern verbinden können, um die Arbeit zu erledigen und die Ziele zu erreichen.

Da ich mich auf die Arbeit im Personalbereich konzentriert habe, kann ich sagen, dass man, wenn man versucht, das Geschäft zu verstehen und sich an Diskussionen auf Managementebene über das Geschäft beteiligt, manchmal 80 % von dem, worüber sie reden, nicht versteht. Wahrscheinlich verstehen Sie nur etwa 30 %. Aber als HRBP oder HR-Fachmann müssen Sie trotzdem verstehen, wenn auch nicht in der Tiefe, so doch zumindest, wie das Geschäft funktioniert, die Terminologie und wie das System und die Abläufe funktionieren.

Es wird für Sie einfacher sein, pinpoint eine Arbeitsweise zu finden, wie Sie feststellen können, wer das Talent ist und wer im Vergleich zu anderen besser abschneidet. Wie können Sie einen Wettbewerbsvorteil für diesen einen schaffen?

Diese Funktion ist einzigartig, weil Sie HR und Transformation kombiniert haben, nicht nur um die Menschen zu transformieren, sondern auch um das Unternehmen zu transformieren. Das ist die Übung, an der ich im Moment arbeite. Es ist ein Teil meiner Reise, ein Teil meiner Entwicklung. Ich kann nicht sagen, dass es sehr einfach ist. Aber auch hier gilt: Irgendwann muss man das Geschäft verstehen und lernen. Es geht nicht nur darum, etwas zu wissen, sondern man muss mehr verstehen.

Das ist sehr schwierig, weil es zu viele Variablen gibt. Deshalb habe ich gesagt, dass Sie als Personalverantwortlicher versuchen sollten, nicht nur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sondern auch die der Kunden zu verstehen, um so auf die Perspektive der Personalabteilung zurückzukommen. Die Stakeholder sind völlig unterschiedlich, aber Stakeholder können sich nicht an das Unternehmen binden. Man muss eine Art Bindung an das Unternehmen schaffen, die auf dem Produkt basiert, das wir haben. Das ist also die Herausforderung.

Lydia: Es ist ein heikles Gleichgewicht, nicht wahr?

Herman: Ganz genau. Was ich damit sagen will, ist, dass wir immer an den Mitarbeiter denken. Aber wenn man an den Kunden denkt, bleibt das Engagement dasselbe. Die Art und Weise, wie man den Mitarbeiter und den Kunden einbindet, ist jedoch völlig unterschiedlich. Man muss also ein Gleichgewicht schaffen.

Transformation von Unternehmen durch Menschen

Lydia: Bedeutet das, wie Sie vorhin sagten, dass das Unternehmen selbst, als Angestellter, bereits seine DNA in Bezug auf die Unternehmenskultur festgelegt hat? Wie sehen Sie diese Trennung? Die Transformationskultur versus die interne Kultur? Oder sehen Sie das so, dass sich das irgendwann verbindet und zu einer Einheit wird?

Herman: Nun, irgendwann sollte man beides miteinander verbinden können. Ich weiß, dass es eine Menge Diskussionen darüber gibt, und jemand, der dies hört, könnte mit meinen Worten nicht einverstanden sein.

Aber was ich damit sagen will, ist, dass es bei der Mitarbeiterkultur oder der Unternehmenskultur eigentlich darum geht, das Unternehmen in eine einheitliche Perspektive zu bringen, um die Vision oder den Auftrag des Unternehmens zu erreichen. Das ist ganz klar.

Aber der zweite Teil ist der Kunde. Beim Kunden geht es nicht nur darum, seine Bedürfnisse zu erfüllen. Wir müssen auch darüber nachdenken, wie wir uns selbst verändern können, um die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Was wir ihnen als Teil der Dienstleistung anbieten, wird zu unserer eigenen DNA und bildet unsere eigene Gemeinschaft.

Wahrscheinlich kann man es so ausdrücken, dass die Gemeinschaft wie eine Tochtergesellschaft ist. In einer Gemeinschaft gibt es eine Vielzahl von Menschen, die unsere Kultur finden, aber wir haben ein gemeinsames Verständnis von dieser Art von Gemeinschaft. Ich glaube, der Unterschied, der schwierige Teil, besteht darin, wie wir innerhalb unseres eigenen Unternehmens eine Gemeinschaft für unsere eigenen Dienstleistungen schaffen können. Das ist der Gedanke.

Lydia: Das wird zu einer Untergruppe der Kultur, die alles andere bestimmt. Sie steuert die geschäftlichen Anforderungen.

Herman: Genau. Als ich mit einigen Banken in Malaysia gearbeitet habe, war einer der kulturellen Aspekte, die ich von ihnen gelernt habe, wie man das Unternehmen selbst in die Gemeinschaft einbindet. Von der vorherigen Bank, bei der ich gearbeitet habe, habe ich gelernt, dass es, obwohl ich mich mehr auf Finanzdienstleistungen konzentriere, eigentlich darum geht, wie man diese Finanzdienstleistungen in die Gemeinschaft integriert.

Wir dienen der Gemeinschaft selbst, und wir haben verschiedene Gemeinschaften. Dann sind wir als Bank daran gebunden, sie aus verschiedenen Gemeinschaften und verschiedenen Blickwinkeln zu bedienen. Ich denke, weil wir ihnen als Gemeinschaft dienen und auch ihre Bedürfnisse erfüllen, sind wir im Herzen des Kunden. Als Angestellter oder als derjenige, der die Dienstleistung tatsächlich erbringt, müssen wir uns selbst verändern.

Das Bedürfnis liegt nicht an uns, sondern es muss tatsächlich zum Geschäft werden. Um auf den Personalverantwortlichen zurückzukommen, muss man anfangen, darüber nachzudenken, dass die Kultur, die wir schaffen, nicht nur für das Unternehmen gilt, sondern dass es auch darum geht, unsere eigene Kultur nach außen zu tragen. Die Leute könnten sagen: "Oh, das ist die Gojek-Kultur" oder "Das ist die Kultur dieses Unternehmens", und sie werden zu unserer eigenen Einzigartigkeit. Es wird zu unserem eigenen Markenzeichen, zu einem Teil von etwas, als das uns die Leute sehen können.

"Diese Person muss von diesem Unternehmen sein", weil es sehr einzigartig ist. Es ist etwas, das nicht mit einem anderen Unternehmen kombiniert werden kann. Das ist die wahre Marke. Und der eigentliche Wandel, den wir vollziehen müssen, ist die Schaffung eines Ambosses.

Durch die Turbulenzen der Technologie navigieren, um langfristige Talente zu kultivieren

Lydia: Was den langfristigen Bedarf angeht, könnte ich mir vorstellen, dass es sich um eine Art langfristige Projektion handelt, welche Art von Entwicklung Sie für die Menschen in einem sich wandelnden Umfeld benötigen könnten. Gibt es also bestimmte Bereiche, die Sie im Hinblick auf die Entwicklung der vorhandenen Talente untersuchen, um diese Art von Zielen zu erreichen?

Herman: Wenn ich das aus der Perspektive eines Technologieunternehmens betrachte, in dem ich in den letzten fünf Jahren gearbeitet habe, nachdem ich ziemlich viel Zeit im Finanzsektor verbracht habe, sehe ich, dass es sehr schwierig ist, mit Technologieunternehmen zusammenzuarbeiten. Das Arbeitstempo ist ziemlich hoch, wir verändern uns ständig, und wir konkurrieren immer noch mit der Technologie selbst.

Stellen Sie sich vor, Ihr Telefon ist jeden Monat ganz neu. Manchmal möchten Sie einfach ein anderes Telefon kaufen, weil es sich so schnell weiterentwickelt. Aber wenn man sich die Entwicklung des Telefons selbst ansieht, versucht man jedes Mal, wenn ein neues Produkt auf den Markt kommt, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Wenn wir ein Produkt entwickeln, dienen wir natürlich dem Zweck des Kunden. Aber wenn die Technologie immer fortschrittlicher wird, versuchen wir, dem Kunden das Leben zu erleichtern, den Prozess zu vereinfachen, ihn benutzerfreundlicher zu machen und ein Produkt zu schaffen, das er täglich benutzen kann.

Aber wenn man darüber nachdenkt, dann stecken viele Menschen ihren Verstand und ihr Herz in diese Art von Produkt. Im Moment geht es bei der Entwicklung der älteren Techniker aufgrund dieser Bewegung, der Innovation, der Strategie und auch des Versuchs, den Kunden zu verstehen und die Forschung zu betreiben, nicht nur um die Fähigkeit selbst.

Ich denke, dass diejenigen, die tatsächlich in der Technologiebranche arbeiten, bereits darüber nachdenken, was als Nächstes kommt und welche Verbesserungen sie vornehmen können, welche Innovationen sie machen können, wie sie mit Innovationen umgehen können und auch mit der Art und Weise, wie sie Dinge tun müssen. Soweit ich weiß, hat das jeder in einem Technologieunternehmen bereits getan. Aber eines vergessen sie dabei: Es ist in Ordnung, zu scheitern.

Das bedeutet, dass es manchmal nicht das ist, was wir denken, die Art und Weise, wie wir die Dinge, die wir erreichen wollen, und alles, jemand scheitert während der Reise, und während dieser Zeit vergessen sie, wie sie sich von ihrer Pause erholen können. Denn manchmal scheitern sie an ihrem Scheitern. Aber in den meisten Fällen, die ich sehe, vergessen die Menschen während dieser Zeit des Fehlers, wie sie in dieser Situation überleben können.

Das ist für mich das Wichtigste, was wir in unseren eigenen Leuten entwickeln müssen, vor allem in der Technologiebranche, nämlich mit der Technologie selbst zu leben. Es ist sehr einfach, innovativ zu sein und ein gutes Produkt zu entwickeln. Aber wie oft haben sie in dieser Zeit wie viele Stunden damit verbracht? Wie oft sind sie tatsächlich gescheitert? Wie oft haben sie gesagt, dass dies nicht die Arbeit ist, die sie machen wollten, dass dies ihr Wohlbefinden beeinträchtigt?

Die Welt zu beeinflussen ist eine Sache, aber das Wichtigste ist, wie man in einer solchen Situation überlebt. Es gibt so viel, was in dieser Zeit entwickelt werden muss. Die Leute vergessen, wie man überlebt, weil es anders ist als in den alten Zeiten. Bevor wir Telefone hatten, wusste ich nicht, was für eine gute Technologie es zu dieser Zeit gab. Denn ich komme aus einer Zeit, in der es noch keine Geldautomaten gab. Es gab keine Kopfhörer, ich habe zu meiner Zeit gelernt, das Internet zu benutzen. Aber vorher musste ich einen Brief schreiben.

Heutzutage erfolgt die Kommunikation fast augenblicklich, in weniger als einer Sekunde. Wir haben uns bereits verständigt, wir haben bereits eine Nachricht erhalten, und manchmal geht es noch schneller. Was ich jedoch als notwendig erachte, ist die Entwicklung eines Überlebensmodus. Ich glaube, dass das Unternehmen die gemeinsamen Aspekte der Entwicklung individueller Talente bereits verstanden hat. Für mich gibt es da keinen Unterschied. Der einzige Unterschied besteht darin, dass wir sehen, was für Themen oder Dinge unsere Mitarbeiter bereits besitzen. Wir müssen nur die Lücken füllen, aber wir müssen ihnen auch beibringen, wie sie in einer solchen Situation überleben können. Denken Sie daran, dass das Tempo sehr schnell zur Erschöpfung führt. Wie können sie in dieser Situation überleben? Das ist es, was wir tun müssen, um unsere eigenen Talente zu entwickeln.

Talentakquise in der digitalen Ära

Lydia: Dies ist ein grundlegendes Element, das jeder braucht, insbesondere in Zeiten der Unbeständigkeit. Wir haben es während der Pandemie erlebt, und es gab so viele Veränderungen in der Technologie. Auch bei der Personalfunktion selbst und der Talentakquise geht es eher um die Personalfunktion als um das gesamte Unternehmen. Das führt mich zum Team selbst. Die Auswirkungen der Digitalisierung, der rasche technologische Wandel und der Bedarf an mehr Daten, Analysen und Einblicken in diese Dinge sind ebenfalls offensichtlich. Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Rolle eines Talent Acquisiteurs oder einer Person im Personalbereich verändert?

Herman: Das ist ein einzigartiger Aspekt, den meiner Meinung nach viele Personalverantwortliche berücksichtigen müssen. Stellen Sie sich vor, die Technologie kann uns helfen, den richtigen Kandidaten für unser Unternehmen zu finden. Bei der Auswahl kann KI dabei helfen, den richtigen Kandidaten zu finden. Allerdings gibt es in diesem Bereich auch Probleme. Wenn ich zum Beispiel einen Marketingmitarbeiter finden will, wie kann ich das im System selbst tun? Das hängt davon ab, ob der Bewerber die richtige Kompetenz oder die richtigen Worte in seinen digitalen Lebenslauf oder Text geschrieben hat.

Für mich ist es sehr einfach, die Person zu bedienen, weil sie etwas geschrieben hat. Wenn der Bewerber die richtigen Dinge über sich selbst in seinen Lebenslauf schreibt, macht es uns das System sehr leicht, ihn schnell zu finden. Aber die Frage ist, wie können sie die richtigen Kompetenzen angeben, die sie haben? Wie können wir auf unserer Seite sicherstellen, dass die Person den Dingen entspricht, die sie in ihrem System geschrieben hat? Das ist immer noch eine Herausforderung. Das hilft uns, einen Kandidaten zu finden, aber manchmal ist es aus unserer Sicht einfach nur Müll.

Jemand kann zum Beispiel schreiben, dass er sehr gut in der Personalabteilung ist, aber seine Erfahrung beträgt nur ein oder zwei Jahre, und er wechselt von einem Unternehmen zum anderen mit demselben Titel. Sie arbeiten einfach immer wieder an derselben Sache. Das Problem für uns ist also, wie wir sicherstellen können, dass die Person, die wir uns ansehen, nicht nur Datenmüll ist. Das ist die Herausforderung, die wir im Moment haben. Das System, das wir zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen, ist gut, um uns bei der Suche nach einer Ressource zu helfen.

Was wir im Moment nicht haben, ist eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass diese Daten auf der Grundlage der bereits vorhandenen Daten gültig sind. Benötigen wir eine Sterbeurkunde? Und wissen wir, ob diese Person sehr gut in der Personalabteilung ist? Im Moment haben wir das nicht. Es gibt zwei Kanäle, aber zum ersten Mal haben wir diese Art von Daten im System, was sehr gut ist. Sie können mit den Drittanbietern herumspielen. Es ist sehr einfach zu finden, man braucht nur zu tippen, und schon erhält man eine ganze Reihe von Ergebnissen. Aber oft ist es so, wie Sie sagten: "Stimmt das?" Das ist es nicht, denn wir haben es mit dem Interview verglichen, das wir geführt haben. Ich glaube nicht, dass er bereit ist, Kompetenz zu schreiben und anzunehmen, wir glauben nicht, dass er die Kompetenz hat. Das ist die eine Sache.

Aber es muss sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Ich habe viel mit der Partei darüber gesprochen, aber das, was sie haben, wie Sie Ihr eigenes System entwickeln müssten, mit dem wir zufrieden sein können, ist ziemlich viel. Es wird für uns nützlich sein. Das ist der zweite Teil, wenn Sie nach einer Ressource suchen. Es ist eigentlich der Prozess selbst. Wenn wir den Kandidaten aus der Gleichung herausnehmen, aber aus der Prozessperspektive betrachtet, bringt uns das eine ganze Menge weiter. Es ist sehr effektiv, es ist sehr effizient, und wir verbringen nicht viel Zeit damit, einen Kandidaten zu finden, bis wir die Person an Bord haben. Das System kann uns helfen, das System kann uns informieren und lehren, und es kann auch von den Tools verarbeitet werden.

Also, viele Leute, die diese Art von Technologie verwenden, sind herzlos, und weniger Leute können uns helfen, über die Strategie nachzudenken, die dem Verwaltungseingabesystem hinzugefügt wurde, das ist in Ordnung. Aber vom Prozess her gesehen ist es sehr effektiv. Es ist sehr effizient, es ist sehr gut. Nicht nur der Prozess. Es ist auch sehr gut, wenn man es aus der falschen Perspektive betrachtet. Das ist etwas, was wir dem Management verkaufen können, dass wir durch den Einsatz dieser Art von System eine Menge Geld sparen können.

Aber etwas, das wir immer vergessen, weil der Multiplikator auf den Finanzdaten basiert, ist, dass unsere eigenen Verlustkosten nur für ein Jahr berechnet werden. Aber wir sehen die Kosten so, dass es am Anfang wahrscheinlich sehr teuer ist, aber wenn man es langfristig betrachtet, wird es für das Unternehmen kostensparender sein. Wenn Sie irgendeine Technologie selbst einführen wollen, ist die Investition am Anfang wahrscheinlich ziemlich teuer. Aber auf lange Sicht gesehen, wird es sich lohnen. Das sind also die beiden Dinge, die ich aus der TA-Perspektive und auch in Bezug auf die Technologie, die wir jetzt haben, sehe.

Bei der Rekrutierung über die Checkliste hinausgehen

Lydia: Wie Sie schon sagten, wird die Rolle eines Talent Acquisiteurs oder einer Person im Personalbereich strategischer. Sie bewerten auch die Daten, die sie von der Technologie erhalten, und verstehen, was die wirkliche Herausforderung ist. Es ist interessant zu sehen, wie Sie dem Dienstleistungsanbieter Feedback gegeben haben, um das Produkt zu verbessern. Es ist schön zu sehen, welche Art von Partnerschaft Sie haben. Das ist großartig.

Sie haben fast 20 Jahre Erfahrung in der Personalbeschaffung, und zwar nicht nur in der Personalbeschaffung, sondern auch im Personalbereich. Sie haben auch verschiedene Branchen durchlaufen, und jetzt sind Sie in eine Transformationsperspektive gewechselt. Das ist sehr interessant zu sehen, vor allem wenn es um die Entwicklung der Bedürfnisse der Mitarbeiter geht. Sie gehen wirklich auf die grundlegenden Aspekte ein, die nötig sind, um Menschen von einem Bereich in eine andere Denkweise zu versetzen.

Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Personalvermittlung einsteigt?

Herman: Wenn ich Personalvermittlern einen Rat geben könnte, dann wäre es dieser: Bei der Personalbeschaffung geht es nicht nur darum, eine Stelle zu besetzen. Es geht darum, Menschen zu verstehen. Wenn man Personalvermittler wird, beginnt man, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen. Man wählt nicht nur aus einer Liste von Personen aus.

Ich habe festgestellt, dass viele Personalverantwortliche ein Vorstellungsgespräch wie eine Checkliste angehen. Sie suchen nach bestimmten Qualifikationen oder Merkmalen. Sie wünschen sich zum Beispiel jemanden mit einem Master-Abschluss oder jemanden mit operativen Fähigkeiten. Vielleicht bevorzugen sie auch jemanden, der freundlich ist. Aber bei einem Vorstellungsgespräch geht es nicht nur um das Abhaken von Kästchen auf einer Checkliste.

Als Personalverantwortlicher haben Sie zwar eine Checkliste, die Ihnen hilft, den Bewerber und die Stelle zu verstehen. Das Wichtigste ist jedoch, die Person selbst kennenzulernen. Sie müssen herausfinden, was das Beste an ihr ist und wie sie in verschiedene Situationen und Positionen passen könnte.

Stellen Sie sich vor, Sie würden einen Bewerber nur für eine Stelle in Betracht ziehen. Sie könnten sich eine Menge Vorteile entgehen lassen. Wenn Sie mit jemandem ein Vorstellungsgespräch für eine Stelle führen, könnte er oder sie sehr gut für eine andere Stelle sein, die Sie nicht in Betracht gezogen haben. Wenn Sie bei der Auswahl von Personen nur eine Checkliste verwenden, könnten Sie diese Möglichkeiten verpassen.

Das ist der Rat, den ich Personalvermittlern geben würde. Es geht nicht nur um die Stelle. Es geht darum, die Person zu verstehen.

Lydia: Das war eine großartige Diskussion, vor allem aus der Perspektive, die Transformation durch die Linse der Personalfunktion zu sehen. Wir haben uns eingehend damit befasst, was nötig ist, um sowohl die geschäftlichen als auch die personellen Anforderungen in einem Unternehmen, das wächst und sich verändert, in Einklang zu bringen. Wir haben auch über die verschiedenen Herausforderungen gesprochen, die sich auf diesem Weg ergeben. Ich bin neugierig auf die eine Schlüsselkomponente, die Sie in die nächste Phase bringen wird.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre aufschlussreichen Beiträge heute. Sie waren wirklich großzügig. Könnten Sie den Zuhörern, die sich später mit Ihnen in Verbindung setzen möchten, bitte Ihre Kontaktdaten mitteilen?

Herman: Wenn Sie mit mir in Kontakt treten wollen, können Sie mich unter hcahyadi.id@gmail.com erreichen. Ich bin offen für jede Art von Hilfe, die ich leisten kann.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Herman. Es war wunderbar, Sie in der Sendung zu haben. Wir waren im Gespräch mit Herman Cahyadi von Gojek. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.