EP84: Dentsu International - Wie man Onboarding mit Live- und On-Demand-Komponenten mischt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Mein Name ist Lydia und heute bei uns ist Jen Paterno, VP of Learning & Development / Employee Experience, Global Onboarding & Induction Experience Lead bei Dentsu International. Willkommen in der Sendung, Jen. Danke, dass Sie bei uns sind.

Jen: Fantastisch. Guten Morgen. Danke, dass ich dabei sein darf, Lydia.

Einzigartige Ansätze für das Onboarding

Lydia: Guten Morgen. Erzählen Sie uns von Ihrer Reise in die Welt der Talente. Jen. Ich meine, Sie sind jetzt schon seit einigen Jahren in diesem Bereich tätig, soweit ich weiß.

Jen: Eigentlich bin ich schon seit fast 18 Jahren in diesem Bereich tätig. Ursprünglich habe ich im Gastgewerbe angefangen und dort im Bereich Lernen und Entwicklung gearbeitet. Diese Erfahrung brachte mir alles von der End-to-End-Rekrutierung bis hin zu Lernen und Entwicklung, Talentprozessen und Mitarbeiterbeziehungen. Aber ich bin jetzt seit sechs Jahren bei Dentsu, und all diese Jahre habe ich im Bereich Lernen und/oder Talent verbracht.

Und in den letzten zwei Jahren habe ich bei Dentsu unser globales Onboarding-Programm geleitet. Davor hatte ich Erfahrung in unserem Talentbereich, in dem ich für Mitarbeiterengagement und Leistungsentwicklung zuständig war, und in unserem Bereich für die Entwicklung von Führungskräften, ich habe also viele Jahre mit unseren Mitarbeitern verbracht.

Lydia: In diesen 18 Jahren haben Sie viele Einblicke in die Menschen selbst gewonnen, [z. B.] was eine Person dazu bringt, sich in ihrer Rolle zu entwickeln usw. In unserem Gespräch vor der Aufzeichnung erwähnten Sie das Onboarding. Auf welche Bereiche legen Sie in Ihrer Rolle im Moment besonderen Wert?

Jen: Die Art und Weise, wie mein Team an das Onboarding herangeht, ist meiner Meinung nach insofern einzigartig, als wir sowohl die Komponente des Onboarding-Prozesses als auch die Einführungskomponente durchführen, bei der das Lernen und die Erfahrung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen.

Ein paar Dinge, auf die wir uns aus der Prozessperspektive zuallererst konzentriert haben, sind die Schaffung eines reibungslosen Ablaufs, und ich weiß, dass wir darüber noch ein wenig sprechen werden, aber die Schaffung eines reibungslosen Ablaufs für unsere Leute, von der Bewerberperspektive bis hin zur Mitarbeiterperspektive.

Was das Lernen angeht, so haben wir als globales Unternehmen eine große Bevölkerung, wir haben etwa 69.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt, und wir stellen wahrscheinlich durchschnittlich 6.000 pro Jahr ein. Es kommen also viele neue Leute hinzu. Für mich ist es sehr wichtig, bei einer geografisch vielfältigen Belegschaft den Menschen zu helfen, Kontakte zu knüpfen, sei es zu ihren Teams oder zu anderen neuen Mitarbeitern. Natürlich muss man auch dafür sorgen, dass die Leute über Dentsu und ihre Rolle Bescheid wissen und wissen, was vor sich geht.

Aber seit COVID haben wir gehört, dass die Einarbeitung manchmal einsam sein kann, vor allem, wenn man aus der Ferne eingearbeitet wird. Daher haben einige unserer Länder mehr Remote-Mitarbeiter als andere und wir verfolgen einen hybriden Ansatz. Denn wir wollen, dass das, was wir bei Dentsu tun, für unsere Mitarbeiter genauso gut funktioniert wie für uns und unsere Kunden. Wir schaffen also Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass sich die Leute während dieses Prozesses nicht allein oder auf einer Insel fühlen. Wir sind noch dabei, zu lernen und zu testen, wie das aussieht.

Wir sind groß, wir sind eine Matrix, wir machen viele verschiedene Dinge für unsere Kunden, alles von der Kreativität über die Anzeigenschaltung bis hin zur Kundenbindung, und das kann am Anfang sehr viel sein. Deshalb ist es auch wichtig, dass wir versuchen, den Leuten die Organisation, der sie gerade beigetreten sind, verständlich zu machen.

Lydia: Wie lange würde das normalerweise dauern? Ich meine den gesamten Onboarding-Prozess selbst, nicht nur die Einführung in das Unternehmen, oder einfach nur die ganze Komponente, die dafür sorgt, dass sie sich nicht allein fühlen, oder sie in die Kultur einführt.

Jen: In einer idealen Welt, nachdem ich einige Nachforschungen angestellt habe, glaube ich, dass unser Team im ersten Jahr einen gewissen Kontakt zu unseren neuen Mitarbeitern haben sollte. Im Moment haben wir eine Erfahrung von etwa 90 Tagen, die in den ersten 30 Tagen am stärksten ist, und wir werden daran arbeiten, die ersten 90 Tage auszufüllen, bevor wir diesen Abschnitt fortsetzen. Es ist klar, dass wir am Anfang mit der größten Berührung beginnen. Wenn ein Mitarbeiter diese Reise durchläuft und mehr Zeit in der Organisation verbringt, wird der Kontakt immer geringer, um sicherzustellen, dass wir rechtzeitig Unterstützung für verschiedene Dinge bieten, die in der Organisation passieren, und uns bei unseren Mitarbeitern melden, um herauszufinden, wie die Erfahrung für sie verläuft.

In meiner Welt ist nichts jemals ein fertiges Produkt. Alles ist immer lebendig, atmend, bereit zur Iteration, bereit zu wachsen und sich zu verändern. Wir nehmen also ziemlich häufig Änderungen vor, die auf dem Feedback beruhen, das wir sowohl von neuen Mitarbeitern als auch von ihren Führungskräften im Unternehmen erhalten, und wir arbeiten mit verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen.

Mein Team ist zwar für die Gestaltung der globalen Erfahrung von Dentsu verantwortlich, aber wir sind ein kleines Team, wir sind rauflustig, aber die Organisation ist einfach zu groß für uns, um in jedem Bereich des Unternehmens tiefgreifende Arbeit zu leisten. Daher agieren wir auch als Berater und Partner, um den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens dabei zu helfen, darüber nachzudenken, wie das Onboarding für ihre Mitarbeiter über die globale Erfahrung hinaus ganzheitlich aussieht.

Verschmelzung von Onboarding mit Live- und On-Demand-Komponenten

Lydia: Ich könnte mir vorstellen, dass 90 Tage der Standardzeitraum für die Einarbeitung sind. Aber wie würde ein erfolgreiches Onboarding am Ende dieses Zeitraums von einem Jahr aussehen? Ich meine, was bedeutet das aus der Sicht der Mitarbeiter? Jetzt sind wir vom Bewerber direkt in die ersten 90 Tage des Mitarbeiters übergegangen und haben das erste Jahr abgeschlossen. Wie sieht also ein erfolgreiches Onboarding-Programm aus? Welche Art von Metriken und wie messen Sie das?

Jen: Also, ich denke, auf hohem Niveau befragen wir unsere Leute. Wir befragen sie an der 30-Tage-Marke und an der 90-Tage-Marke und überlegen, ob wir sie an der Ein-Jahres-Marke befragen sollen. Zuallererst schauen wir uns die Stimmung an. Würden die Mitarbeiter empfehlen, hier zu arbeiten? Fühlen sich die Mitarbeiter hier wertgeschätzt? Verstehen sie die Kultur? Sind sie in der Lage, authentisch aufzutreten und die Dinge einzubringen, die sie zur besten Wahl für diese Stelle gemacht haben? Ich bin auch ein zertifizierter Coach.

Daher ist die menschliche Komponente für mich sehr wichtig, wenn wir neue Mitarbeiter an Bord holen. Es geht nicht nur darum: "Können Sie diese Aufgaben taktisch erledigen?", sondern auch darum, "Sind Sie die richtige Person aus diesem Pool für diese Aufgaben?

Wir wollen sicherstellen, dass diese Menschen sich befähigt fühlen, die Dinge einzubringen, die sie bei den Vorstellungsgesprächen ausgezeichnet haben. Wir wollen auch sicherstellen, dass sie ihre Aufgabe und ihre Rolle verstehen, und wir wollen sicherstellen, dass ihre Vorgesetzten sie unterstützen. Dies sind also einige der Punkte, die wir in der Umfrage selbst untersuchen: Wie können sie ihre Arbeit erledigen? Unterstützt ihr Vorgesetzter sie? Führen sie regelmäßig Einzelgespräche? Diese spezifische Frage ist zwar nicht enthalten, aber wir sprechen darüber.

Wir schauen uns auch Kennzahlen wie die Fluktuationsrate an. Jeder, der in diesem Bereich tätig ist, egal ob es sich um TA oder HR Onboarding handelt, weiß, dass ein Mitarbeiter, der im ersten Jahr geht, eine ziemlich schnelle Entscheidung trifft. Vor allem, wenn man bedenkt, wie der Arbeitsmarkt im Moment aussieht. Ich möchte bei diesen Kennzahlen wirklich aggressiv vorgehen. Deshalb betrachten wir auch die freiwillige Fluktuation in den ersten sechs Monaten und den ersten drei Monaten.

Aus meiner Sicht hat jemand, der nach drei Monaten unfreiwillig geht Wenn jemand drei Monate unfreiwillig geht, hat er schon in der ersten Woche entschieden, dass dies nicht der richtige Ort für ihn ist, und das bedeutet, dass mein Team in der ersten Woche am stärksten betroffen ist, weil wir in der ersten Woche den größten Einfluss haben.

Zum Glück haben wir in den ersten drei Monaten nicht viele, aber ich möchte auch keine haben. Dann haben wir noch die ersten sechs Monate. Die Leute entscheiden sich in den ersten ein oder zwei Monaten, vor allem, wenn sie eine Stelle finden können. Das sind also für mich persönlich wirklich heikle Kennzahlen, denn das bedeutet, dass wir den Ball schon früh fallen lassen. Und das ist wahrscheinlich etwas, auf das mein Team Einfluss nehmen kann, ohne zu viel vom Unternehmen verlangen zu müssen.

Wenn wir die Einjahresmarke betrachten, tauchen wir tiefer in das Geschäft ein, um zu verstehen, was in jedem Bereich der Organisation passiert und wie wir helfen können, das Onboarding dort zu verbessern und die Leute etwas länger im Geschäft zu halten. Das ist also eine weitere wichtige Kennzahl für mich.

Dann knüpfen wir sehr eng an unsere Umfragen zur Mitarbeitererfahrung an, eine Art Umfrage zum Engagement. Dort gibt es viele Fragen, die in den gleichen Bereich fallen wie einige der Dinge, die wir in den Umfragen für Neueinsteiger untersuchen. Es ist also eine Art vierter Berührungspunkt im Laufe des Jahres außerhalb dieser drei Umfragen, an dem wir sehen können, wie ein Mitarbeiter mit der Kultur verbunden ist. Fühlen sie sich so zugehörig, wie wir es uns wünschen? Fühlen sie sich unterstützt? Wir haben nach unseren Wohlfühlprogrammen gefragt, und wir haben das Gefühl, dass sie gut unterstützt werden.

Das sind also die drei Schlüsselbereiche, die wir im Moment betrachten, ebenso wie das Engagement in unserem Lernprogramm, die Anwesenheitsquote und der Abschluss unserer Onboarding-Erfahrung, denn es ist eine gemischte Erfahrung. Es gibt also Live-Komponenten und On-Demand-Komponenten in all unseren drei Regionen.

Lydia: Jen, was sind Ihrer Erfahrung nach einige kritische Überschneidungen zwischen L&D oder dem Onboarding-Prozess und dem Einstellungsprozess?

Jen: Es ist lustig, so sind wir in den Bereich der Prozessverbesserung gekommen. Ursprünglich habe ich diese Rolle übernommen und darum gebeten, dass diese Rolle in den Bereich L&D und Mitarbeitererfahrung verschoben wird, weil sie vor ein paar Jahren sehr transaktional war. Und dann hieß es, das ist in Ordnung. Wir holen die Leute an Bord. Es ist in Ordnung. Daran ist nichts auszusetzen. Aber was wäre, wenn wir unsere Kultur ein wenig früher in diese Erfahrung einbringen könnten? Eine Kultur des Lernens, eine Kultur der Verbindung, all die Dinge, von denen ich gesprochen habe. Das war also der ursprüngliche Auftrag für unser Team, und zwar vom ersten Tag an und darüber hinaus.

Wie Sie sich vorstellen können, ist ein großes Unternehmen im Hintergrund sehr komplex, insbesondere im Hinblick auf Technologie und Systeme. Für die Personalvermittler im Hintergrund war es definitiv eine Herausforderung, mit unseren Betriebsteams und unseren technischen Teams zusammenzuarbeiten, damit all diese beweglichen Teile des Puzzles rechtzeitig zusammenpassen. Unser Team hat also die Rolle des Quarterbacks für die Amerikaner da draußen übernommen, damit wir sehen konnten, wo es Lücken gab. Wo könnten wir die Technologie innerhalb der Organisation besser nutzen, ohne zusätzliche Investitionen tätigen zu müssen? Wir haben jede Menge Material [und] wir müssen es nur richtig einsetzen.

Wir haben also einige Zeit damit verbracht, und ich denke, dass dies der Punkt ist, an dem wir die Kommunikation wirklich verbessert haben, um unseren Bewerbern ein wenig mehr von der Erfahrung zu vermitteln, die die Personalvermittler ihnen vermitteln wollen, denn wir haben großartige Personalvermittler. Sie sind sympathisch, sie sind gut in ihrem Job, und im Vorstellungsgespräch läuft alles super.

Wenn Sie ein Kandidat sind und die Dinge danach ein wenig aus dem Ruder laufen, fragen Sie sich, ob das der Lippenstift auf dem Schwein war? Ist das wirklich ein Schlamassel im Hintergrund? Die Wahrheit war, dass es das nicht war. Es gab einfach nur kleine Lücken, die sich stark auf die Erfahrung der Bewerber auswirkten, und zu diesem Zeitpunkt sind die neuen Mitarbeiter noch nicht vollständig darauf vorbereitet, sich auf eine Lernerfahrung oder eine Mitarbeitererfahrung einzulassen, weil noch immer ein Rest von Stress vorhanden ist.

Das ist also die erste Sache, von der ich hoffe, dass sie eine gute Übergabe zwischen unserem Team in der TA war, die dazu beitragen soll, das Leben aller in diesen Teams einfacher zu machen. Es hat wirklich Spaß gemacht, all diese Leute zusammenzubringen und über so viele Teams hinweg zusammenzuarbeiten, und es wird in diesem Jahr noch mehr Spaß machen, da wir versuchen, das global auf eine Weise zu verwirklichen, wie wir es bisher auf dem Markt getan haben.

Ich denke, die andere Sache ist, dass unsere Rekrutierer sich aktiv an den Programmen beteiligen, die wir haben. Sie beteiligen sich also aktiv an den bestehenden Programmen, die der Rest des Lernteams hat, ihre Verfechter und Befürworter des Lernens sind wirklich einige unserer Rekrutierer, die zu den aktivsten Lernenden gehören, die ich je gesehen habe. Es ist also erstaunlich. Und Leute an der Frontlinie zu haben, die sich beteiligen und mit Teams interagieren, die solche Erfahrungen anbieten, ist so wichtig, weil sie richtig eingebunden sind und wissen, dass es sich nicht um ein Lippenbekenntnis handelt, sondern um etwas, zu dem wir stehen, sei es von meinem Team, meinen anderen Partnern im Bereich Lernen, meinen anderen Partnern im Bereich Mitarbeitererfahrung. Sie haben Recruiter bei Dentsu, die Ihnen aus erster Hand sagen, dass wir hier sind, um Sie zu entwickeln, und dass wir uns dafür einsetzen.

Ich denke, dass es erstens großartig für das Lernteam ist, weil wir unsere Lernenden durchbringen, aber es ist auch großartig für unsere Erfahrung als Onboarding-Team. Denn die Leute kommen mit der Einstellung, dass sie sich mit diesen Inhalten beschäftigen und an diesen Sitzungen teilnehmen wollen. Weil Sie eine wirklich herzliche Empfehlung von unseren Personalverantwortlichen erhalten.

Kontinuierliches Lernen, um an der Spitze zu bleiben

Lydia: Wenn es darum geht, mit den Veränderungen in einer so dynamischen Branche wie der Werbe- und Marketingbranche Schritt zu halten, haben wir so viele verschiedene Veränderungen erlebt, nicht nur in Bezug auf die Art und Weise oder die eingesetzte Technologie, sondern auch in Bezug auf die Praktiken selbst. Wie stellen Sie also sicher, dass die Lern- und Entwicklungsinitiativen auch mit diesen Trends Schritt halten?

Jen: Ich kann hier nur für mich selbst sprechen, ganz sicher. Ich habe im Moment einen großartigen Anführer und mein früherer Mentor war auch ein großer Josh Burson-Typ. Deshalb bin ich jetzt natürlich ein großes Josh Burson-Mädchen. Ich verbringe tatsächlich Zeit damit, Kurse von führenden Persönlichkeiten unserer Branche zu besuchen. Ich bin auch eine große David Rock-Fanatikerin, ich liebe Brene, und dann habe ich mich auch darauf konzentriert, als jemand, der ziemlich abgeneigt gegenüber KI war. Nicht aus Angst, dass sie Arbeitsplätze wegnehmen könnte, sondern eher aus Angst, dass sie zu intelligent sein könnte. Ich habe gelernt, wie man KI in das, was wir tun, ein bisschen mehr einbezieht, um intelligenter zu werden, damit wir uns mehr auf das menschliche Element der Arbeit konzentrieren können, oder ich lerne es noch.

Sie werden mich häufig auf Konferenzen sehen, zu denen ich es mir leisten kann, meinen kleinen Hintern in ein Flugzeug zu setzen. Ich werde dort Menschen treffen, die andere Dinge tun, mit anderen Technologien arbeiten und andere Ansätze verfolgen. Das Lernen war schon immer ein rauflustiges Feld. In meiner letzten Branche war es ein rauflustiges Feld. Das ist es auch in dieser Branche. Wir müssen lernen, mit wenig viel zu erreichen, denn das liegt in der Natur der Sache, nur war Lernen noch nie ein einkommensgenerierender Teil eines Unternehmens, zumindest nicht direkt.

Es ist wichtig, voneinander zu lernen, ich denke, was funktioniert, was nicht funktioniert, wie man Führungskräfte in diesem Prozess unterstützt. Als Bildungsexperte ist es wichtig, sich ständig weiterzubilden. Suchen Sie also nach Publikationen, mit denen Sie sich auseinandersetzen können, suchen Sie nach Vordenkern in diesem Bereich, die für Sie von Interesse sind.

In den letzten Jahren habe ich eine regelrechte Besessenheit von Daten entwickelt. Daher verbringe ich viel Zeit damit, mich mit verschiedenen Studien zu beschäftigen und mit Gallup und Gartner zu arbeiten.

Und dann bin ich auch noch ein zertifizierter professioneller Coach. Wenn also irgendeine Art von Weiterbildung angeboten wird, sei es von meiner Institution oder von Gallup, dann beschäftige ich mich auch damit, denn es geht nie nur um Coaching. Es geht immer um die umfassendere Erfahrung, wenn es um Mitarbeiter und die Entwicklung im Bereich der Talente geht.

Ich denke, das ist wichtig, denn nicht nur die Branche ändert sich schnell, sondern auch die Menschen ändern sich schnell, die Bedürfnisse ändern sich schnell, und die Erwartungen der Menschen an ihre Arbeit ändern sich schnell. Wenn wir das nicht im Auge behalten, werden wir sehr schnell verloren gehen.

Lydia: Was die Vielfalt der Belegschaft angeht, so haben wir vorhin darüber gesprochen, wie man Leute einstellt. Es handelt sich um eine globale Rolle, und Sie haben es mit einer Belegschaft von dieser Größe zu tun. Wenn Sie Talente aus einer so vielfältigen globalen Belegschaft einstellen, auf welche Herausforderungen sind Sie bei der Entwicklung von L&D-Programmen für diese Gruppe von Menschen mit vielen Perspektiven, unterschiedlichen Hintergründen und unterschiedlichen Angeboten gestoßen?

Wie kann man also etwas entwickeln, das für diese Art von Arbeitskräften, die zu uns kommen, von Nutzen ist, und vor welchen Herausforderungen stehen Sie?

Jen: Einige der wichtigsten Herausforderungen, die ich aufzählen möchte und bei denen die Leute sicher nicken werden, sind die kulturelle Gewandtheit. Wir kennen nur unsere eigenen Erfahrungen. Wir müssen also in der Lage sein, zu erfahren, welche anderen Erfahrungen es gibt und was die Menschen in Echtzeit durchmachen, und dann auch kulturelle Komponenten, die nicht zu unserem Alltag gehören, wie die lokale Sprache und Sprachbarrieren. Wir alle können nur gut lernen - ich bin sicher, wir können viele Sprachen lernen; mein Gehirn hat nur Platz für zwei. Sprache und Übersetzung sind also immer ein Problem, ebenso wie die Skalierbarkeit.

Auch hier gilt, dass viele Lernteams schlank und rudimentär sind. Daher ist es eine Herausforderung, darüber nachzudenken, wie man Programme entwickeln kann, die für die Größe der Organisation mit den vorhandenen Tools und den vorhandenen Mitarbeitern skalierbar sind.

Und dann möchte ich noch erwähnen, dass wir das Jahr 2024 haben. Die Realität ist, dass jetzt Arbeitskräfte in unsere Unternehmen kommen, die vielleicht noch nie einen Fuß in ein Büro gesetzt haben. Wir haben Arbeitskräfte, die vielleicht noch nie einen Fuß in ein Klassenzimmer gesetzt haben. Das ist also eine ganz andere Komponente der kulturellen Perspektive. Das ist eine soziokulturelle Komponente, die sich davon unterscheidet, wo auf der Welt man sich befindet oder wie man aufgewachsen ist.

Das ist nun einmal die Art und Weise, wie einige unserer neueren Mitarbeiter sozialisiert wurden und gelernt haben, an die Arbeit heranzugehen, und das ist anders. Sogar ihre Vorstellungen davon, was Arbeit bedeutet, sind anders. Das heißt also, dass man sich die Menschen zu Nutze machen muss. Deshalb habe ich vorhin den Witz über die künstliche Intelligenz gemacht, aber Sie können der künstlichen Intelligenz eine Million Fragen stellen, sie wird Ihnen nicht sagen, wer in Ihrem Unternehmen ist. Die Zusammenarbeit ist also entscheidend für den Erfolg von allem, was mein Team tut. Das Onboarding-Programm, das gerade läuft, das, wie ich schon sagte, 30 Tage lang stabil ist und einen Touch für 90 Tage hat, stammt nicht nur von meinem Team. Es ist eine intensive Zusammenarbeit mit mehr als 130 Personen auf der ganzen Welt.

Sei es in der Prozesskomponente, über die ich gesprochen habe, oder in der Lernkomponente, in der Hilfe bei der Bereitstellung von Programmen oder in der Hilfe bei der Gestaltung von E-Learning, [wobei] wir einen Instruktionsdesigner damit beauftragt haben. Man muss in der Lage sein - und damit meine ich jeden, der in diesem Bereich tätig ist -, Feedback und manchmal auch Kritik anzunehmen. Man muss bereit sein, die Arbeit vor so vielen Augen wie möglich zu präsentieren und auf die Darstellung der Leute zu achten, die Ihre Arbeit betrachten.

Deshalb arbeiten wir auch sehr eng mit unseren DE&I-Teams zusammen, bevor wir etwas veröffentlichen, um sicherzustellen, dass sie es im Blick haben - dass sie sich die Sprache ansehen, dass sie sich ansehen, was wir präsentieren, dass sie sich die Realität dieser Dinge ansehen. Wir legen alles mindestens einer Person in jeder Region vor. Diese eine Person ist eine sehr kleine Gruppe. Häufig ist es ein kleines Team von Leuten in jeder Region, die sich das ansehen und uns mitteilen, wie sie glauben, dass es auf ihren Märkten ankommen wird. Und dann gehen wir zurück ans Zeichenbrett, überarbeiten und iterieren, bis wir etwas haben, das für alle geeignet ist.

Und dann wird es immer mit Aktivitäten auf dem Markt gekoppelt. Die neuen Mitglieder erhalten also ein globales Programm, das von unserer Organisation und von anderen neuen Mitgliedern geprüft wurde, aber sie erhalten auch die marktspezifische Unterstützung durch ihre Teams und ihre Führungskräfte. Es ist also ein heikles Gleichgewicht zwischen dem, was wir mit einem breiten Pinsel anfassen können. Und sollten wir den Pinsel global schwingen? Und was muss wirklich spezifischer gemacht werden, weil es für ein globales Publikum nicht geeignet ist oder wir nicht die richtigen Leute sind, um diese Art von Inhalten in einer Weise zu liefern, die kulturell für diesen Bereich der Organisation sinnvoll ist.

Mir wurde klar, dass wir hier den Luxus haben, dass es bei Dentsu so viele Leute gibt und wir auf so viele Leute zugreifen können. Das ist ein weiterer Grund, warum ich denke, dass Networking in solchen Positionen sehr wichtig ist. Denn wenn man andere vertrauenswürdige Leute hat, mit denen man sich vernetzen kann, ist man in der Lage, einfach ein Gespräch zu führen und zu sagen: "Hey, ich arbeite an etwas für die Region Asien-Pazifik, und ich war noch nicht dort. Und ich habe nicht viele Leute, die dort arbeiten, und ich habe keinen Partner dort. Aber ich habe letzten Monat auf einer Konferenz in Singapur eine tolle junge Frau kennen gelernt. [Ich frage mich, ob ich sie ansprechen und diese Idee mit ihr besprechen könnte, um zu sehen, ob sie mir eine Antwort geben kann. Man muss bereit sein, den Input anzunehmen, denn man kann nicht alles wissen. Sie können so viele Bücher lesen, wie Sie wollen, aber Sie sitzen nicht auf dem Stuhl.

Ausarbeitung einer maßgeschneiderten Lern- und Entwicklungsstrategie

Lydia: Um noch einmal auf das Thema Lernen und Entwicklung zurückzukommen und wirklich ein effektives Programm für diejenigen zu planen, die neu hinzukommen und für diejenigen, die im ersten Jahr einen Fuß in das Büro setzen. Was gehört zur Planung einer Lern- und Entwicklungsstrategie für eine Branche wie diese? Welche Daten sind entscheidend, damit Sie ein effektives Programm auf die Beine stellen können? Gehört dies auch zu den sich entwickelnden Elementen, von denen Sie sprachen?

Jen: Vieles davon wird ähnlich sein, aber nicht dasselbe. Ich spreche also teilweise im Namen einiger meiner Kollegen und weiß, was sie tun. Wir stehen immer noch vor denselben Herausforderungen. Ich glaube, dass die Herausforderung der Skalierbarkeit an diesem Punkt sogar noch schwieriger wird, ob Sie es glauben oder nicht. Denn es geht nicht nur um neue Mitarbeiter, sondern auch um die 69.000 Mitarbeiter, die bereits hier sind, und dafür braucht man alles, von Führungskompetenz über berufliche Entwicklung bis hin zu handwerklich-technischen Fähigkeiten.

Das Lernen und die Entwicklung an sich sind also Fachwissen, aber keiner von uns in meinem Team, im Lernteam oder im Team für Mitarbeitererfahrung, hat Erfahrung in allen Bereichen des Unternehmens. Auch hier geht es also in erster Linie darum, seine Ressourcen zu kennen. Wo können Sie auf Leute zurückgreifen, die in dem Bereich, in dem Sie das Lernen entwickeln, hilfreich sein könnten?

Was die Entwicklung von Führungskräften betrifft, so versuchen wir auch, unsere Mitarbeiter zu befragen und zu verstehen, womit sie zu kämpfen haben, und Lernangebote zu schaffen, die sie in Echtzeit unterstützen und es ihnen ermöglichen, das Gelernte direkt aus dem Raum in ihren Alltag zu übertragen. Und dann die Komponente, denken Sie an das 70, 20, 10-Modell, ich bin kein großer Fan davon. Ich weiß, dass es dafür Untersuchungen und Daten gibt, aber ich denke, dass das Erfahrungslernen und das soziale Lernen manchmal so eng miteinander verwoben sind, dass es für mich wirklich 90/10 ist. Denn soziales Lernen ist so viel einfacher geworden, als es früher war, als wir noch im Büro saßen.

Jede Lernerfahrung, die gemacht wird, sogar im Onboarding-Bereich, wird mit dieser Idee der Verbindung im Hinterkopf gemacht. Es wird also viel mehr über Lernerfahrungen diskutiert, vor allem virtuell, als das vor COVID der Fall war, und das ist eine Gelegenheit für soziales Lernen und den Austausch von Ideen in Echtzeit mit Leuten, die diese Erfahrung gemacht haben. Wir betreten den Raum also nicht in der Annahme, dass wir alle Antworten haben müssen, sondern wir betreten den Raum in dem Wissen, dass, wenn wir die kollektive Intelligenz der Menschen im Raum anzapfen können, diese Antworten existieren oder verschiedene Möglichkeiten bestehen.

Zusätzlich zu all dem, was ich erwähnt habe, was wir im Bereich Onboarding tun, was einfach eine Art Best Practice ist, haben wir es in allen Teams bei Dentsu angepasst. Es gibt das Element, dass unsere Lernenden sich auch gegenseitig unterrichten können. Das eröffnet einen ganz neuen Wissensschatz, für dessen Aneignung wir sehr lange brauchen würden, wenn wir zu stolz wären zu sagen: "Hey, warum lehrst du uns nicht auch etwas darüber, was in unserem Geschäft passiert?" Auch dieser Teil macht es möglich, dass es in Echtzeit angewendet werden kann. Denn die Leute können sich gegenseitig fragen und über Dinge sprechen, die in ihrem Unternehmen passieren, während ein erfahrener Moderator das Gespräch leitet.

Lydia: Und das wird auch von selbst organisch. Es wird also zu einer Gewohnheit oder Routine, die bereits durch L&D angestoßen wurde, und dann geht es im Idealfall von alleine weiter.

Jen: Ja, und hoffentlich bleiben diese Leute in Kontakt. Wenn sie eine ähnliche Herausforderung oder einen ähnlichen Erfolg haben oder eine Idee teilen, bleiben sie hoffentlich in Kontakt, um zu sehen, wie sich das entwickelt. Jetzt haben sie die Unterstützung eines Lernteams, eines HR-Teams und all das, aber sie haben auch eine neue Verbindung, die sie vielleicht noch nicht hatten. Das kann eine Unterstützung, ein Wegweiser und ein Partner sein, egal woran sie arbeiten, und hoffentlich etwas, an dem sie in Zukunft mitarbeiten [oder] mit dem sie zusammenarbeiten. Jetzt haben sie diese neue Verbindung, z. B.: "Oh, Lydias Ideenreichtum war wirklich cool, und wir brauchen etwas Hilfe in unserem Team. Ich frage mich, ob sie Lust hätte, für ein Treffen vorbeizukommen und uns bei der Ideenfindung oder so etwas zu helfen."

Lydia: Ich denke, genau hier liegt die Herausforderung. Als Sie von denjenigen sprachen, die an Bord sind, die sich isoliert fühlen, vor allem, wenn sie remote arbeiten - und remote würde ich sagen, nicht wirklich hybrid, denn hybrid gibt Ihnen die Möglichkeit, diese Art von sozialer Interaktion zu haben - aber remote arbeiten...

Jen: Ja, und das ist die Komponente der Bürokultur, die meiner Meinung nach für alle Organisationen wichtig ist. Es gibt immer noch Leute innerhalb der Organisation, die sich nach den Tagen der Happy Hour direkt nach der Arbeit sehnen und Erinnerungen an die Zeit im Büro haben. Ich meine, ich habe meinen Lieblingsbarkeeper drüben im Capital Grille, wenn wir im Büro in der Stadt waren. Aber es gibt Leute, die diese Erinnerungen nicht haben. Wenn wir also weiterhin eine Bürokultur schaffen und pflegen wollen, müssen wir das ganz bewusst tun.

Bei Dentsu gibt es diesen Satz: flexibles und zielgerichtetes Arbeiten. Der Gedanke dahinter ist, dass wir wollen, dass unsere Mitarbeiter das Büro mit Absicht betreten. Wir wollen, dass es zielgerichtet ist, und wir wollen sicherstellen, dass jemand, der vorher noch nie da war, insbesondere aus meiner Sicht, die Begrüßung bekommt, die er braucht, und dass er durch das Büro geführt wird.

Wenn sie einen Ausweis brauchen, bekommen sie ihn, und sie wissen, wie sie das Gebäude betreten können, und sie wissen, wo sie sich hinsetzen können, was übrigens überall ist. Also all diese Fragen, die wir früher nicht so direkt beantworten konnten, weil man am ersten Tag reinkam. Als ich am ersten Tag bei Dentsu eintrat, wurde ich zu meinem Büro und meinem Schreibtisch geführt, und mein Name stand dort. Mein Laptop war da. Und ich dachte: "Okay, cool. Jedes Mal, wenn ich reinkomme, ist hier mein Schlüsselanhänger, und hier sitze ich. Das ist jetzt nicht mehr so. Wir müssen also bewusst handeln, um diese Zusammenarbeit und Verbindung zu schaffen, die weiterhin gute Arbeit für unsere Kunden und eine gute Erfahrung für unsere Mitarbeiter ermöglichen wird.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter so gut Sie können

Lydia: Sie sind seit vielen Jahren in der Talentbranche tätig. Sie haben gesehen, was es bedeutet, die richtigen Leute zu finden, sie zu entwickeln, sie zu betreuen und dafür zu sorgen, dass sie sich wohl genug fühlen, um Teil eines leistungsstarken Teams zu sein. Welchen Rat würden Sie also jemandem geben, der heute in diesem Bereich neu anfängt?

Jen: Talent ist nur ein anderes Wort für Menschen. Menschen sind komplex, sie sind reich, und jede Arbeit, für die wir immer noch Menschen einstellen, ist eine Arbeit, für die wir die menschliche Komponente brauchen. Ich habe vorhin Josh Bersin erwähnt, und ich habe den Witz gemacht - ich hatte Angst, ich habe immer noch ein wenig Angst davor, dass KI zu schlau wird. Es gibt definitiv Menschen, die Angst vor der KI haben, weil sie die Fähigkeiten, die sie entwickelt, vielleicht nicht haben. Alles, was das bewirkt, ist die Möglichkeit, mehr von der menschlichen und menschlichen Komponente in die Arbeit zu bringen, in jede Rolle, die wir haben.

Wenn wir also im Bereich der Talente tätig sind, befinden wir uns in einer einzigartigen Position: Wir sind nicht nur immer die Leute im Unternehmen, die unsere Mitarbeiter am besten kennen und sie am besten unterstützen können. Wir sind auch diejenigen im Unternehmen, die hoffentlich in der Lage sind, unseren Führungskräften beizubringen, wie sie ihre Mitarbeiter am besten kennen und wie sie das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen können. Ich habe Gallup bereits erwähnt; ich bin ein von CliftonStrengths zertifizierter Coach. Die Menschen müssen in einem Raum der Stärke leben.

Sie müssen in der Lage sein, im Rahmen ihrer Talente zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln, und dürfen nicht so sehr in ihr Unbehagen gedrängt werden, dass sie nur noch an Dingen arbeiten, die ihnen nicht gut tun. Wir werden die Stärken und Talente der Menschen nicht kennen, wenn wir unsere Mitarbeiter nicht kennenlernen.

In diesem Bereich geht es also darum, seine Mitarbeiter zu kennen, zu wissen, was sie brauchen, wie man sie unterstützt, wie man sie entwickelt, wie man ihren Führungskräften dabei hilft, weil man nur eine Person ist und ihre Führungskräfte tagtäglich mit ihnen zusammenarbeiten, und sich von dem Begriff "Tagesjob" zu lösen. Wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen, aber unser Produkt sind unsere Mitarbeiter genauso wie unsere Medien, und wenn wir nicht die richtigen Mitarbeiter haben, werden unsere Kunden nicht gerne mit ihnen arbeiten.

Es geht also um jede Organisation, um die Befähigung unserer Führungskräfte, ihre Mitarbeiter als Teil ihres Produkts zu betrachten, und was wir an den Tisch bringen, ist so einzigartig. Das ist es, was die Arbeit, die Sie tun, auszeichnet.

Es geht nicht um das Deck, das du einreichst, sondern um den Gedankengang und den kreativen Prozess hinter dem Deck, der nur von dir oder einer Zusammenarbeit verschiedener Personen stammt. Wirf eine andere Person in den Mix oder tausche jemanden aus, und du bekommst ein anderes Endprodukt.

Für mich bedeutet Talent, immer die Menschen im Auge zu behalten und das Ziel zu verfolgen, die Menschen so gut wie möglich zu kennen.

Lydia: Vielen Dank, Jen, für deine Einblicke und deine Zeit heute. Ich bin sicher, dass einige der Perspektiven, die Sie heute dargelegt haben, bei den Zuhörern sehr gut ankommen. Hinterlassen Sie uns doch Ihre Kontaktdaten, falls jemand, der zuhört, ein Gespräch mit Ihnen zu einem dieser Themen aufnehmen möchte.

Jen: Ja, absolut. Danke, dass Sie mich eingeladen haben, Lydia, und mir einen Raum geben, um über einige dieser wirklich wichtigen Dinge zu sprechen. Der einfachste Weg, mit mir in Kontakt zu treten, ist auf LinkedIn. Ich bin dort sehr aktiv. Ich heiße Jen Paterno auf LinkedIn. Sie können mir dort gerne eine Nachricht oder eine Verbindungsanfrage schicken. Das ist wahrscheinlich der schnellste Weg, um mit mir in Kontakt zu kommen, und dann können wir von dort aus weitermachen.

Lydia: In Ordnung, großartig. Wir haben uns mit Jen Paterno, VP of Learning and Development bei Dentsu International, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.