EP77: Visa - Wie man die Akquisition von Führungskräften neu überdenkt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, der sich auf alles konzentriert, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist heute Alёna Romanenko, Global Head of Research, Executive Talent Acquisition bei Visa. Es ist mir eine Freude, Sie heute bei uns zu haben, Alёna.

Alёna: Vielen Dank für die Einladung, Lydia.

Definition von Best Practices für die Suche nach Führungskräften

Lydia: Alёna, erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund. Was hat Sie dazu motiviert, eine Karriere im Bereich Executive Talent Acquisition einzuschlagen, und wie sind Sie überhaupt zu diesem Bereich gekommen?

Alёna: Es war wirklich eine bewusste Entscheidung für mich, in diesem Bereich tätig zu werden. Executive Talent Acquisition war mir durch mein Studium bekannt. Einer meiner Mentoren an der Universität Wien in Österreich war damals Personalleiter bei IBM. Wir wussten, dass dies die Art und Weise ist, wie globale Unternehmen Senior-Talente akquirieren.

Als ich einige Jahre später von einem Personalvermittler angesprochen wurde, bot er mir unter anderem die Stelle eines Analysten für den Bereich Technologie, Medien und Telekommunikation bei einer der weltweit tätigen Personalberatungsfirmen, Spencer Stewart, an. Die Entscheidung fiel mir leicht, und ich habe mich bewusst dafür entschieden.

In meinem ersten Job im Bereich Executive Search war ich Praxisanalytikerin für die EMBA-Praxis bei Spencer Stewart und wurde dann Associate. Jetzt bin ich bei Visa in der internen Suche nach Führungskräften tätig. Ich habe also beide Seiten des Zauns gesehen, wenn Sie so wollen.

Lydia: Was gehört zu Ihren Aufgaben als globaler Leiter der Forschung? Soweit ich weiß, konzentrieren Sie sich auch auf den Aufbau eines globalen Kompetenzzentrums für die Beschaffung und den Aufbau von Lagerkompetenzen. Erzählen Sie uns ein wenig mehr darüber.

Alёna: Unser Forschungsteam ist Teil des umfassenderen Executive Talent Acquisition Teams. Wenn es um das Center of Excellence geht, gibt es definitiv mehrere Säulen dafür. Es gibt ein grundlegendes Element der operativen Exzellenz. Zum Beispiel die Definition von Best Practices für die Suche nach Führungskräften. Um Ihnen ein konkretes Beispiel zu geben: Unser Team hat eine Schulung entwickelt, die wir jetzt regional und global für die gesamte Talentakquisition, nicht nur für die Suche nach Führungskräften, anbieten. Wir machen daraus jetzt unseren Lernpfad, wie sie es nennen, mit unserer Visa University, die ein Bildungszweig ist.

Auch in Bezug auf die Fristen werden unterschiedliche Standards gesetzt. Was ist ein angemessener Zeitrahmen für die verschiedenen Verfahrensstufen? Wie wird die Qualität der Long List und der Short List definiert? Bei diesem umfassenderen Wissensmanagement geht es um bewährte Verfahren, deren Einhaltung und die Sicherstellung der Konsistenz auf regionaler und globaler Ebene. Wir denken über Tools, Plattformen wie CRM, ATS und externe Plattformen wie LinkedIn Recruiter nach und setzen diese Tools ein, um unsere Pipelines zu entwickeln und das Engagement der Kandidaten zu steigern. Das ist also die tragende Säule.

Es gibt natürlich auch mehr programmatische Arbeit und die Suche nach Lösungen dafür, aber auch Nachfolgeplanung. Ich würde das wahrscheinlich gesondert erwähnen, weil es darum geht, die kritischen Fähigkeiten in den verschiedenen Funktionen zu identifizieren und abzubilden und dann verschiedene Talentpools zu schaffen, um diese externen Kandidaten zu entwickeln. Ich würde es wahrscheinlich als den Aufbau von eigenem geistigen Eigentum im Bereich Executive Talent Acquisition bezeichnen, um unsere Beratungskompetenz zu entwickeln.

Ein neuer Aspekt, der erst in diesem Jahr hinzukam, ist die Integration und Förderung des Einsatzes von künstlicher Intelligenz in die Routine der Suchverfahren. Dabei kann es sich um relativ einfache Dinge handeln, wie die Verwendung von ChatGPT, um Besprechungen mit Personalchefs zusammenzufassen, oder um die Erstellung von Aufzählungspunkten für eine Stellenbeschreibung. Es kann sich aber auch um anspruchsvollere Dinge handeln, die mehr in die Zukunft gerichtet sind, mehr auf die Zukunft ausgerichtet sind. Wir haben unsere Meetings, in denen wir ausschließlich über solche Dinge nachdenken. Das ist also auch ein Teil des Centre of Excellence, zumindest im programmatischen Sinne.

Zuerst die Grundlage schaffen

Lydia: Das ist ein breites Spektrum, das Sie da haben. Es gibt so viele verschiedene Elemente innerhalb dieser Säulen, die auch ausgeführt werden müssen. Es gibt die Planung und dann die Festlegung von Best Practices und die Ausführung. Wo haben Sie also mit diesen Plänen begonnen?

Alёna: Deshalb habe ich es auch der Einfachheit halber in diese beiden Säulen unterteilt. Denn man muss zuerst die Grundlagen schaffen und wissen, dass dies die beste Praxis ist. Sobald das erledigt ist, kann man sich überlegen: "Okay, was ist der nächste Schritt?" Denn man kann die Nachfolgeplanung nicht einfach abkürzen. Es gibt so viele grundsätzliche Dinge, die vorher geschehen müssen. Deshalb habe ich es in diese Punkte aufgeteilt.

Denn auf dem Fundament beginnen Sie, Ihr Haus zu bauen. Wenn Ihr Fundament solide ist, können Sie bei der restlichen Gestaltung so kreativ sein, wie Sie es möchten.

Lydia: Und in welchem Stadium befinden Sie sich gerade, was diesen ganzen Plan angeht?

Alёna: Alles, was ich Ihnen gesagt habe, ist unsere heutige Realität. Wie Sie sich vorstellen können, gibt es, wenn wir über etwas so Großes wie die Nachfolgeplanung sprechen, vielleicht einige Regionen oder Funktionen, die aus Kapazitätsgründen etwas weiter hinten liegen. Ehrlich gesagt, sollten wir hier nicht nach komplexen Erklärungen suchen. Gleichzeitig versuchen wir, sehr konsequent und systematisch vorzugehen.

Unser Team ist wirklich global. Wir haben natürlich ein Forschungsteam, aber wir haben auch Personalvermittler und Koordinatoren. Wir arbeiten also als ein Team, und wir liefern auch. Wir haben diesen 'One Visa'-Ausdruck: 'Delivers One Visa'. Das ist unser Motto und unsere Philosophie, wie wir über Dinge denken, wie wir sie konzipieren, aber auch wie wir sie ausführen.

Einsatz von KI zur Personalisierung der Bewerbererfahrung

Lydia: Welche Trends haben Sie bei der Akquisition von Führungskräften beobachtet, die Sie für besonders wichtig halten? Ich meine, wir haben in den letzten zwei oder drei Jahren ziemlich entscheidende Veränderungen bei den Anforderungen der Kandidaten gesehen, nicht nur der Kandidaten, sondern auf jeder Ebene.

Alёna: Die erste, die ich erwähnen möchte, ist KI und Automatisierung. Man könnte argumentieren, dass dies nur für Executive Talent Acquisition (Exec TA) gilt und es dann einfach ignorieren. Aber es betrifft uns alle. Ich denke, sie wird heute schon in den frühen Stadien der Technologie eingesetzt, um den Rekrutierungsprozess zu rationalisieren und zu beschleunigen. Es besteht eine riesige Chance, Zeit für die eigentliche wertschöpfende Arbeit freizumachen, und ich denke, dass jeder versucht, dies in seinem Bereich zu tun.

Sie haben mich sagen hören, dass wir geistiges Eigentum für Exec TA entwickeln, um unsere Beratungskapazität zu erweitern. Das ist die geheime Soße. Vielleicht ist es bei der Akquise von Führungskräften wichtiger als in anderen Bereichen wie der Einstellung von Fachkräften oder der Berufseinstiegsberatung, proaktiv zu sein. Die einzige Möglichkeit, diese Produktivität in Ihrem Ansatz zu erreichen, besteht darin, Zeit für Routineaufgaben oder manuelle Tätigkeiten freizumachen, um wirklich tiefgründig zu denken, zu verstehen, Beziehungen aufzubauen und dies dann zu nutzen, um den Service und die Erfahrung der Kandidaten zu verbessern.

Das führt mich zu einem weiteren Trend, nämlich dem Employer Branding und der personalisierten Bewerbererfahrung. Ich denke, ein Teil davon hängt mit KI zusammen. Die nächste Stufe der KI und Prozessautomatisierung ist die Hyper-Personalisierung. Es geht um die Möglichkeit, nicht nur sehr früh, sondern ganz automatisch Vorschläge zu erhalten, welche Fähigkeiten für eine bestimmte Aufgabe geeignet sein könnten.

Diese Hyper-Personalisierung und dieser maßgeschneiderte Ansatz bestimmen also, welche Rollen für diese spezifischen Untergruppen Ihrer Führungskräfte interessant sein werden.

Wir sind in der Lage, keine Zeit mit der Suche nach diesen Dingen zu verschwenden und wirklich Zeit in Beziehungen, in das Verständnis Ihrer Talente und auch in die Organisation von Informationen, die Sie über Ihre Talente wissen, zu investieren. Dann nutzen wir diese Informationen, um die Arbeitsweise des Teams zu verbessern, die Erfahrung der Bewerber zu verbessern und auch den qualitativen Aspekt der Mitarbeitermarke mit einzubeziehen: Was ist Ihre Marke? Was ist die Kultur des Unternehmens? Was sind die Werte? Wofür steht das Unternehmen?

Ich denke, dass wir als internes Team hier wahrscheinlich einen kleinen Vorteil gegenüber, sagen wir, einem externen Berater haben. Es geht immer darum, an den Personalverantwortlichen und das Unternehmen zu denken. Wir beraten sie und zeigen ihnen die besten Talente. Wir vergeuden nicht ihre Zeit. Wir konzentrieren uns wirklich darauf, Antworten zu geben und eine Vorauswahl zu treffen, die allen hilft, zielgerichtet zu sein.

Der letzte Punkt, auf den ich nicht näher eingehen will, den ich aber erwähnen möchte, weil er alles, worüber wir gesprochen haben, miteinander verbindet, ist die Nachfolgeplanung. Es geht darum, Ihre Bemühungen kontinuierlich zu verfeinern. Es geht darum, Technologien wie CRM als Rückgrat zu nutzen, um Talente zu finden, aber auch darum, sehr pragmatisch zu sein, um die digital wichtigen Rollen in jeder Region zu identifizieren. Wir arbeiten einfach mit einem Unternehmen zusammen, um zu sagen: "Okay, lasst uns Prioritäten setzen." Auch hier kann es zu Kapazitätsengpässen kommen, aber wir können, sagen wir mal, fünf von 10 oder acht von 10 in diesem Zeitrahmen liefern. Lassen Sie uns gemeinsam Prioritäten setzen, und lassen Sie uns loslegen.

Ich habe das als einen Trend erwähnt, weil dies die Zukunft ist, vielleicht speziell in der Talentakquise für Führungskräfte. Aber ich denke, dass dies für die gesamte Talent Acquisition (TA) gilt, denn Best Practices sind Best Practices. Einige von uns haben vielleicht längere Zyklen, so wie es in der Executive TA der Fall ist, aber das Prinzip ist das gleiche. Wenn ich mit meinen Kollegen aus der professionellen Personalbeschaffung spreche, sagen sie genau das. Sie wollen proaktiver sein, aber manchmal können sie es nicht. Übrigens spreche ich hier nicht speziell über Visa. Es ist eine Beobachtung der Branche, ich würde es so ausdrücken.

Es geht um mehr als nur um Vorhersagen

Lydia: Es handelt sich um datengestützte Prognosen, die Sie durchführen, um den Bedarf des Unternehmens an Talenten für die Zukunft zu sichern. Das ist es, was Sie mit Nachfolgeplanung meinen, und Sie müssen sicherstellen, dass dies auch in Ihre Gesamtstrategie einbezogen wird.

Alёna: Auf jeden Fall. Aber es geht nicht nur um Prognosen, sondern auch darum, die richtigen Antworten zu haben. Was sind Ihre Top 10? Was sind Ihre Top 20 für diese spezifische Rolle? Was würden Sie danach tun? Dies kann, wenn Sie so wollen, eine Übung auf dem Papier sein. Aber Sie können es natürlich auch auf die nächste Stufe heben. Lassen Sie uns diese Leute kennen lernen. Wie wäre es, wenn wir sie unseren Führungskräften vorstellen? Organisieren wir ein Kamingespräch? Denn vielleicht geht es ja um eine langfristige Nachfolgeplanung, oder sollen sie nur die Führungskraft kennen lernen, für die die Nachfolge ansteht?

Es gibt also ganz unterschiedliche Ausprägungen davon. Aber es geht nicht nur um eine Übung auf dem Papier oder um eine Datenanalyse. Es geht auch um die Frage: Was sind die Antworten auf die Fragen, die gestellt werden? Oder sind sie vielleicht noch gar nicht gestellt worden? Am liebsten mag ich es, wenn man die Frage beantworten kann, die noch nicht gestellt wurde.

Lydia: Ja, das ist richtig, und das gilt auch für passive Bewerber. Diejenigen, die Sie gesehen haben, können sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens sein.

Was sind also die besten Praktiken, wenn es darum geht, Kandidaten wie diese passiven Kandidaten zu finden? Diejenigen, die vielleicht internes Potenzial haben, und auch diejenigen, die extern sind?

Alёna: Es gibt nicht wirklich ein Patentrezept. Ich denke, wir alle bewegen uns in einer Welt, die sich schnell verändert, schnelllebig ist und gelegentlich auch unbeständig ist. Es ist also disruptiv. Lassen Sie mich an dieser Stelle den Ausgangspunkt setzen, denn ich möchte diese Frage aus einer Position der Stärke beantworten, in der sich Visa befindet. Ich erkenne wirklich an, wie glücklich wir uns schätzen, oder ich mich schätzen kann, eine Frage über Herausforderungen und bewährte Verfahren in einem Umfeld zu beantworten, in dem wir ein wachsendes und innovatives Unternehmen sind. Wir sind stark genug, um diese volatilen Bedingungen und schwierigen Marktschwankungen zu überstehen. Es ist ein solides Schiff, und wir haben COVID wunderbar überstanden. Bei all den Dingen, die wir dabei gelernt haben, gibt es definitiv einen großen Anteil an Dankbarkeit, den ich fast schon sagen und aussprechen möchte.

Was sehr hilft, und ich komme noch einmal auf die Marke zurück, sind Wachstum, Rentabilität und eine vertrauenswürdige, ethische Marke. Dies sind die Faktoren, die jedem Unternehmen zum Erfolg verhelfen, unabhängig von den Herausforderungen auf den Märkten. Es ist großartig, diese Frage aus einer Position der Stärke heraus zu beantworten. Aber wir arbeiten viel mit diesen komplexen Umgebungen, in denen wir einen ganz besonderen Ansatz verfolgen müssen.

Ich spreche wahrscheinlich speziell von globalen, großen Unternehmen. Die Kombination ist so einzigartig, und die Anforderungen sind so einzigartig und so breit gefächert, dass man für jede Rolle die richtige Besetzung finden muss. Es ist ein bisschen wie die Suche nach dem sprichwörtlichen lila Einhorn. Wir suchen jemanden, der in der Lage ist, in einer globalen Matrix zu agieren, aber auch über strategisches Denken und kaufmännischen Scharfsinn verfügt und eine starke Führungspersönlichkeit ist.

Und dann gibt es wahrscheinlich auch noch Fachwissen in einem speziellen Funktionsbereich. Visa hat ein riesiges Portfolio. Wir haben kommerziellen Geldverkehr und Mehrwertdienste. Einige dieser Bereiche erfordern auch von den Fachleuten für Talent Acquisition eine Menge Branchenwissen. Ein bewährtes Verfahren ist also das Lernen und die Ausbildung sowie die Neugierde. Wir alle müssen ständig lernen und dürfen niemals aufhören. Denn in einem komplexen und sich ständig verändernden Umfeld wird die Liste der Anforderungen immer länger.

Es ist auch Teil unserer Aufgabe zu verstehen, wo wir verhandeln müssen und wo wir vielleicht zurückstecken müssen.

Vielleicht ist nicht jeder der 100 Punkte, die wir brauchen, eine Priorität, und wie können wir einen Dialog mit den Personalverantwortlichen darüber führen. Aber ich behaupte, dass diese ganzheitliche Betrachtung von Talenten ein optimales Verfahren ist.

Außerdem ist es sehr wichtig, wie nicht nur die Talentakquise damit arbeitet, sondern auch, wie Sie arbeiten. Zum Beispiel mit dem Talentmanagement, wenn es darum geht, dies miteinander zu verbinden und zusammenzubringen, denn manchmal kann man das lila Einhorn nicht finden, und manchmal muss man sein eigenes lila Einhorn züchten und es entwickeln.

Ich denke, dass es hier ein Element gibt, bei dem man partnerschaftlich und in Zusammenarbeit mit der Talententwicklung und dem Unternehmen zusammenarbeiten muss. Was wollen wir ausbauen? Was entwickeln wir? Welche Risiken gehen wir vielleicht ein? Wie kann man kreativ, innovativ und mutig sein, wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht?

Unser Chief People Officer hat eigentlich keinen klassischen HR-Hintergrund. In ihren früheren Funktionen war sie unsere Chefsyndikusanwältin, die mit der Aufgabe betraut wurde, das Personalteam weltweit zu leiten und neu zu gestalten. Sie hat sehr öffentlich gesagt, dass sie keine Personalerin ist. Sie ist jedoch eine fantastische, kluge und engagierte Führungspersönlichkeit, die die Organisation des Personalteams heute umgestaltet und sich auf ihre Stärken als transformative Führungspersönlichkeit stützt und ein lebendes Beispiel dafür ist, wie Unternehmen auch mutige Risiken eingehen können. Hätten wir einen Chief People Officer auch extern anstellen können? Ja, das hätten wir tun können. Aber wir können dieses Talent auch ausbauen.

Diese Art des ständigen Dialogs und auch die Tatsache, dass wir uns als Führungskräfte und Fachleute für Talentakquisition nicht in einem Silo sehen. Wir versuchen nicht nur, Zielvorgaben zu erfüllen, um Ziele zu erreichen und Stellen zu besetzen. Wir sind in erster Linie Kollaborateure, die Lösungen anbieten, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Ich hoffe, ich habe ein anschauliches Beispiel dafür gegeben. Sie sind nicht offensichtlich. Sie sind nicht das, was tatsächlich in Ihrem Bereich liegt. Sie müssen sich also mit anderen auseinandersetzen, um tatsächlich zu einer Lösung zu gelangen.

Einstellung in einem VUCA-Umfeld

Lydia: Es gibt all diese Unterbrechungen, die Sie erwähnt haben. Letztendlich leben wir in einer VUCA-Welt und es gibt auch diese technologischen Fortschritte. Wie Sie bereits erwähnt haben, sehen wir KI, die Automatisierung und die digitale Transformation als Unternehmen, das sich in verschiedene Geschäftsbereiche bewegt. Wie haben diese Elemente Sie beeinflusst? Oder haben sie die Eigenschaften beeinflusst, die Sie bei Führungskräften suchen?

Alёna: Auf jeden Fall, ja. Aber ich denke, die Qualität einer großen Führungspersönlichkeit ist die gleiche geblieben. Ich komme zurück auf den Punkt mit der Komplexität und dem lila Einhorn. Wir sind das ursprüngliche Fintech-Unternehmen. Für uns war digitales Geschick schon immer eine Voraussetzung auf unserer Liste. Wenn ich über diese Dinge nachdenke, wie Sie vielleicht gesehen haben, wurde öffentlich bekannt gegeben, dass Visa eine **$**100-Millionen-Initiative für generative KI-Ventures gestartet hat. Visa hat Artificial Intelligence Advisory Services ins Leben gerufen. Das Unternehmen ist da und denkt über diese Dinge nach. Es ist also immer erforderlich zu verstehen, was das Unternehmen tut.

Es ist nicht so, dass das Verständnis, wie man ChatGPT betreibt, auf der Liste der wichtigen Dinge steht. Aber ich denke, dass Diversity and Inclusion (D&I), oder Inclusion and Diversity (I&D), wie es jetzt manchmal genannt wird, einfach ein so wichtiges Thema ist. Ich denke, viele Unternehmen haben ihre eigenen Herausforderungen in Bezug auf D&I. Einige Branchen sind vielleicht etwas stärker betroffen als andere. Letztendlich liegt die Hauptursache jedoch in der Verfügbarkeit von Talenten, insbesondere von Nischenqualifikationen, die standardmäßig begrenzt sind.

Da alles miteinander verbunden ist, stellt sich meiner Meinung nach die große Frage: "Bauen Sie oder kaufen Sie?" Wie wir bereits besprochen haben, können einige dieser Probleme nicht einfach in einem Silo von der Talentakquise gelöst werden. Das sollten sie auch nicht. Vielleicht könnten sie es, aber sie sollten es nicht. Die Gründe dafür sind Zusammenarbeit, Talententwicklung und Talentmanagement.

Betrachten wir dieses Problem aus allen Richtungen und investieren wir in unsere eigenen Talente, indem wir die Qualifikationslücken ermitteln und schließen? Ich weiß also nicht, ob irgendjemand in der Branche das Problem vollständig gelöst hat.

Aber wir haben es nicht mit vielen Bereichen zu tun, in denen es um historische Trends und sich verändernde demografische Trends geht. Zum Beispiel mit Frauen im Ingenieurwesen. Es gibt eine wirklich starke Pipeline von Talenten auf etwas niedrigeren Ebenen als der Definition für Executive Talent Acquisition entspricht. Die Executive Talent Acquisition von Visa beginnt also auf der Ebene VP plus. Übrigens lässt sich das nicht auf alle Unternehmen übertragen. Aber zum Beispiel auf der Ebene der Direktoren und Senior-Direktoren finden wir auch heute noch sehr viele Frauen. Sie sind da, wenn man den gesamten Talentpool durchforstet.

Sie sind da, und sie sind ein sehr hoher Prozentsatz. Es sind vielleicht nicht ganz 50 %, aber es ist eine viel höhere Zahl, als wenn man sie auf der Ebene der VP plus betrachtet. Historisch gesehen ist es so, welche Art von Abschlüssen die Leute haben, und ob Frauen in den Ingenieurbereich gehen. Ich denke, dieses Beispiel ist recht anschaulich, aber wir müssen das im Hinterkopf behalten.

Es gibt noch ein weiteres Konzept, das ich hier hervorheben möchte, weil ich glaube, dass es uns hilft, die Dinge anders zu betrachten. Es geht um die Vielfalt der Gedanken. Sie muss nicht aus einer bestimmten Dimension der Vielfalt kommen, es muss nicht das Geschlecht sein. Es geht wirklich um die Vielseitigkeit, denn es kann eine Branche sein, aus der Sie einstellen. Wir arbeiten beispielsweise im Zahlungsverkehr, aber wir stellen nicht ausschließlich Mitarbeiter aus dem Zahlungsverkehr oder den Finanzdienstleistungen ein. Wir stellen auch Mitarbeiter aus den Bereichen Technik und Informationsdienste ein.

Es gibt wirklich eine große Bandbreite und Tiefe, und das ist wohl ein wichtigerer Punkt: Wie wir das Problem lösen, wenn wir es anders verstehen, verändert das Problem ein wenig. Ich möchte auch sagen, dass unsere Aufgabe, eine Position zu finden, normalerweise nicht hier endet.

Aus diesem Grund haben unsere Teams Praktiken, die vor und nach der Einstellung Anwendung finden. Wir sprechen zum Beispiel mit Kollegen und fragen: Welche Unterstützung können die neuen Führungskräfte erhalten? Gibt es Ideen, die ihre früheren Kollegen oder Manager haben? Wie können wir ihnen in dieser 360°-Perspektive beim Einstieg helfen? Dies ist ein Teil der Bemühungen, die unser Forschungsteam und das breitere Führungsteam im Hinblick auf die Integration unternehmen.

Mit dieser Art von Produktivität des Einsatzes möchte ich meine Antwort auf Ihre Frage beenden.

Sie können die Herausforderung der personellen Vielfalt nur lösen, wenn Sie proaktiv Talente mit einer Vielfalt von Gedanken und Köpfen identifizieren, ansprechen und mit ihnen arbeiten.

Denn auch hier wird Vielfalt etwas anderes bedeuten. Es gibt einige Funktionen, bei denen die übliche Agenda Diversity eigentlich umgedreht werden sollte. Denn Mehrheit und Minderheit können je nach Kontext unterschiedlich definiert werden.

Ich weiß, es ist viel, aber es ist sehr wichtig, diese Perspektive und diesen ganzheitlichen Blick zu behalten, um unsere Arbeit gut zu machen.

Es geht um mehr als nur darum, Talente durch die Tür zu bringen

Lydia: Sie haben vorhin einen wirklich guten Punkt erwähnt, nämlich dass die Arbeit der Talentakquise nicht damit endet, dass man jemanden anwirbt und ihn durch die Tür bringt, und das war's dann. Dazu gehört auch das Element der Mitarbeiterbindung. Welche Strategien haben sich Ihrer Meinung nach als besonders erfolgreich oder nützlich erwiesen, wenn es darum geht, Strategien zur Mitarbeiterbindung zu entwickeln?

Alёna: Sie haben völlig Recht. Ziehen wir Mitarbeiter an und halten sie? Ich denke, das ist der Teil mit dem Talentmanagement und der Talententwicklung. In unseren ersten Gesprächen mit Talenten fragen wir sie oft: "Was treibt Sie an? Was motiviert Sie? Sprechen Sie mit uns." Denn das muss man wissen, und die Talentakquise ist in einer einzigartigen Position, um das zu wissen. Also, was passiert mit dieser Rolle? Wie sieht der Weg aus? Wer könnten Sie sein, wenn Sie in diese Rolle schlüpfen? Welche Türen öffnen sich dadurch intern, und wie lässt sich das Verständnis für das proaktive Engagement, das Sie vorantreiben, aufbauen?

Führen Sie auch einen Dialog mit den Personalverantwortlichen, denn es geht nicht nur darum, die Stelle zu besetzen. Wir stellen diese Frage in unseren Briefings für Personalverantwortliche: "Warum sollten sich die Leute dafür begeistern und wohin führt das? Woher wissen Sie, ob dies Ihr Nachfolger ist? Wer sind die wichtigsten Interessenvertreter und Mitarbeiter in dieser Funktion? Denn das sind möglicherweise die Wege, die diese Person einschlagen wird. Wie Sie vielleicht wissen, handelt es sich um eine Welt der Executive Talent Acquisition. Es gibt einen bestimmten Zyklus für eine erfolgreiche Arbeit in einer Funktion, wenn Sie so wollen. Es ist riskant, hier eine Zahl zu nennen, aber sie liegt bei etwa drei Jahren. Er kann länger oder kürzer sein, aber er liegt wahrscheinlich bei drei Jahren, weil es darum geht, die Situation zu beurteilen, einen Plan zu erstellen und diesen dann umzusetzen.

Wenn Sie sagen wollen, wir haben das geschafft, und Sie wollen es wirklich vollständig besitzen, brauchen Sie wahrscheinlich ein paar Jahre. Aber Sie müssen wissen, dass Sie, so lang das auch klingen mag, wissen müssen, was Sie mit Talentmanagement und Entwicklung darauf aufbauen. Dazu gehört auch die Überlegung, dass die Person in der Anfangsphase noch nicht einmal die Stelle angetreten hat, über die Sie mit ihr sprechen. Aber dieses proaktive Denken und dieser proaktive, fürsorgliche Ansatz, wie "Wie entwickeln wir ihn? Ich denke, das wird Ihnen als Experte für die Akquisition von Führungskräften im Allgemeinen zugute kommen, weil Sie die Wege zum Erfolg kennen.

Wie Sie vielleicht wissen, haben einige Personalberatungsfirmen diese Reihe bis zum Erfolg veröffentlicht; welche Wege führen dorthin? Dadurch können Sie auch besser vorhersagen, was funktionieren könnte und was nicht, und Sie können viel kreativer sein, als nur zu sagen: "Oh, okay, jemand hat heute ein Engineering in seinem Titel. Das bedeutet, dass er in Zukunft ein Ingenieur sein könnte." Ich vereinfache zu stark und mache hier einen Witz. Aber auch hier geht es wieder um die Bildung.

Sicherstellung einer erfolgreichen Einstellung von Führungskräften

Lydia: Wir werden über die erfolgreiche Zusammenarbeit sprechen. Sie haben vorhin einen sehr wichtigen Punkt angesprochen, nämlich sicherzustellen, dass alle Teile zusammenpassen. Dies erfordert eine solide Grundlage, nicht nur in der Technologie oder der bewährten Videokommunikation, sondern auch bei den beteiligten Personen. Es geht darum, sicherzustellen, dass der größtmögliche Erfolg gewährleistet ist. Was macht also eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen all diesen Beteiligten aus? Vor allem, wenn es darum geht, dass eine Führungskraft eine gute Einstellung auf Führungsebene vornimmt.

Alёna: Wir haben einen hybriden Ansatz, bei dem wir ein wachsendes und sich entwickelndes internes Forschungsteam haben und auch mit Agenturen zusammenarbeiten. Die erfolgreiche Zusammenarbeit besteht darin, die getroffenen Entscheidungen zu respektieren, der Strategie des Unternehmens zuzuhören und ein ehrlicher Partner zu sein.

Es ist interessant, dass wir, egal ob wir es durch die interne oder die externe Brille betrachten, ein echter Denkpartner und ein vertrauenswürdiger Berater sind. Dieser Teil ändert sich in dem Prozess nicht wirklich, und wir finden Dinge, die spezifisch für Agenturen und extern sind.

Es geht darum, zu verstehen, was uns hilft, unsere Strategie umzusetzen. Wir sind sehr klar und ehrlich, wenn wir uns für eine Partnerschaft mit externen Stakeholdern entscheiden, und wir gehen respektvoll miteinander um, damit wir in der Lage sind, uns in komplexen Situationen zurechtzufinden. Sei es in Bezug auf die Übersicht über die Interessengruppen, das strategische Engagement oder auch den Grad der Koordination. Wir wollen einfach nur richtig zusammenarbeiten und einen Mehrwert bieten, was auch immer das bedeutet.

Es ist eine Partnerschaft, nicht das eine gegen das andere, und die internen Personalvermittler sind Experten für Visa und die Anforderungen des Unternehmens. Externe Partner sind Experten auf dem Gebiet der Personalbeschaffung, und ob sie mit unserem Forschungsteam oder mit einem Agenturpartner zusammenarbeiten, spielt wahrscheinlich keine Rolle. Enge Partnerschaft und Zusammenarbeit sind das Geheimnis.

Lydia: Indeed und zeitnah und auf dem neuesten Stand zu sein, was intern passiert, und vielleicht sogar zu den Partnern zu gehen und sicherzustellen, dass sie auch ein wenig von dieser DNA, dieser geheimen Sauce von Visa mit sich führen, wenn sie rausgehen und die Kandidaten bekommen, die Sie wollen.

Zum Schluss noch eine Frage, auf die ich wirklich gerne eine Antwort hätte: Was ist Ihre Lieblings- oder vielleicht denkwürdigste Rekrutierungs- oder TA-Geschichte, die Sie gerne mit dem Publikum teilen würden?

Alёna: Meine Lieblingsrekrutierungsgeschichten drehen sich in der Regel um Szenarien, in denen Ihre geübte Beziehung zu den Führungskräften wirklich die Kraft von Netzwerken freisetzt, Ihren Netzwerken und deren Netzwerken, sei es durch den Aufbau einer Verbindung zu Ihrem Talent, indem Sie sich sinnvoll mit ihnen beschäftigen, ihr Profil und ihre Stärken verstehen. Dann bleiben Sie mit ihnen in Verbindung, bis sich die richtige Stelle ergibt.

Es kann auch einfach nur darum gehen, Ratschläge von Führungskräften einzuholen, z. B. ihre Ansichten über Top-Talente in der Branche, die für Ihre Rolle besonders geeignet sein könnten. Sie wissen das vielleicht nicht, aber sie haben vielleicht die Antwort und werden sie Ihnen geben. Wenn es einen Dialog gibt, wenn Vertrauen vorhanden ist, und wenn diese Stellen von jemandem angesprochen werden, der sagt: "Ich habe eine herausfordernde Aufgabe, an der ich gerade arbeite." Der Leiter sagt: "Haben Sie diese Person verfolgt?" Und diese Stellenbesetzungen fühlen sich so mühelos und natürlich an. Für mich geschieht hier die wahre Magie, und das sind für mich die Lieblingsgeschichten, ohne hier Namen zu nennen.

Lydia: Das ist das Rückgrat, das zu all deinen Lieblingsgeschichten führt, nicht wahr? Vielen Dank, Alёna, das war großartig. Mir haben vor allem all die verschiedenen Perspektiven gefallen, die Sie in das Überdenken der Talentakquise für Führungskräfte eingebracht haben, und die Betrachtung aus einer kollaborativen, datenbasierten und sogar aus einer langfristigen Perspektive. Sogar den Wert, den man von verschiedenen Partnern erhält, sowie die Informationen, die man für sich selbst sammeln kann, zu erschließen und kontinuierlich zu lernen.

Ich bin mir sicher, dass jemand aus dem Publikum später ein Gespräch mit Ihnen führen möchte und mehr über Sie und Ihr Unternehmen erfahren möchte. Wo kann man Sie also finden?

Alёna: Ich denke, LinkedIn ist der Ort, an dem Sie mich 24/7 finden können. Suchen Sie also einfach nach meinem Namen, Alёna Romanenko, auf LinkedIn und fügen Sie vielleicht Visa hinzu, dann finden Sie mich und wir können uns offline oder online austauschen. Es wird mir ein Vergnügen sein. Ich danke Ihnen vielmals.

Lydia: Wir haben uns mit Alёna Romanenko unterhalten, die als Global Head of Research for Executive Talent Acquisition bei Visa tätig ist. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren, und denken Sie daran, unsere Kanäle zu abonnieren, um weitere wöchentliche Einblicke von All-In Recruitment zu erhalten.