EP76: NASA Space Center Houston - Wie man Talente mit Spezialkenntnissen einstellt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, der sich auf alles konzentriert, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin Lydia und bei uns ist heute Brady Pyle, Vizepräsident der Personalabteilung des Space Center Houston und pensionierter Personalleiter der NASA. Es ist uns eine Freude, Sie heute bei uns zu haben, Brady.

Brady: Es ist mir eine Freude, hier zu sein, Lydia. Ich danke Ihnen.

Mit der NASA in Verbindung bleiben

Lydia: Also, NASA, Space Center Houston. Es gibt so viele Fragen zu stellen und ich kann es kaum erwarten, einzutauchen. Was sind die wichtigsten Bereiche, die für Sie im Space Center Houston Priorität haben? Was macht Ihre Rolle hier besonders, nachdem Sie von der NASA in den Ruhestand gegangen sind? Sie verbringen ja eine ganze Menge Zeit dort.

Brady: Ich wurde hierher geholt, um das Space Center Houston dabei zu unterstützen, seine starke Organisationskultur aufrechtzuerhalten, während es sich auf ein bedeutendes Wachstum vorbereitet. Das Space Center Houston ist eine kleine gemeinnützige Organisation. Wir haben etwa 160 Vollzeitbeschäftigte und weitere rund 200 Teilzeit- und Saisonkräfte.

Es ist großartig, hier zu sein, um die Lektionen der NASA in diese Rolle einzubringen und auch mit der NASA verbunden zu bleiben. Das Space Center Houston ist das offizielle Besucherzentrum für das Johnson Space Center hier in Houston. Es ist schön, auf diese Weise verbunden zu bleiben.

Lydia: Liegt es in der Nähe und geografisch gesehen in der Nähe?

Brady: Es liegt direkt gegenüber und das Space Center Houston schickt Straßenbahnen vor Ort, die die einzige Möglichkeit für Besucher sind, das Johnson Space Center und das Space Center Houston für unsere Straßenbahntouren zu besuchen.

Lydia: Welche Prioritäten haben Sie sich für dieses Wachstum gesetzt, das in diesem Bereich sehr zu begrüßen ist?

Brady: Wir haben eine Strategie für die Entwicklung von Führungskräften eingeführt, um diese wirklich zu fördern. Wir haben auch eine Talentstrategie eingeführt, die vorsieht, dass wir die Hälfte unserer neuen Stellen mit internen Talenten besetzen. Wir setzen Personalstrategien ein, um das Talent und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die heute an Bord sind, wirklich auszubauen. Wir wollen die Führungskompetenzen auch durch Ihre Kurse, Mentoring und Coaching ausbauen und erweitern. Das sind einige der Maßnahmen, die wir jetzt ergreifen, um diese Kultur und dieses Wachstum auch in Zukunft zu erhalten.

Definition und Aufbau einer Belegschaft in der NASA

Lydia: Sie sind seit fast 30 Jahren bei der NASA. Inwiefern hat sich die Rolle eines Personalleiters aus Ihrer Sicht verändert?

Brady: Im Laufe meiner Karriere ging es bei der Personalabteilung immer darum, Talente zu gewinnen, zu fördern und zu halten und sich um die Mitarbeiter zu kümmern. Ich denke, was sich im Laufe der Jahre geändert hat, sind zwei Dinge. Erstens wurde die Personalplanung und -analyse proaktiver und datengesteuerter. Und zweitens, denke ich, ist es die Aufgabe der Personalabteilung, die Unternehmenskultur durch Richtlinien, Programme und Rechenschaftspflicht zu fördern. Ich denke, dass diese beiden Dinge im Laufe meiner Karriere immer mehr an Bedeutung gewonnen haben.

Lydia: Die Programme zur Erforschung des Weltraums sind besonders ehrgeizig. Wie wirken sich diese Pläne in der Praxis auf die Einstellungspolitik aus?

Brady: Weltraumforschungsprogramme sind ebenfalls sehr langfristig angelegt. Ob es sich nun um das Space-Shuttle-Programm, das Programm für die Internationale Raumstation oder das bevorstehende Artemis-Programm handelt, das sind alles 30-Jahres-Programme. Bei der Suche nach den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten muss man die Organisation wirklich langfristig betrachten.

Die NASA stellt Regierungsangestellte ein, und die große Mehrheit wird 30 Jahre lang bleiben. Man muss sich also sehr gut überlegen, ob man diese spezielle Qualifikation 30 Jahre lang braucht. Wenn dies nicht der Fall ist, haben wir eine Reihe von Beziehungen zu Auftragnehmern wie Boeing, Lockheed Martin und auch zu vielen kleineren Unternehmen. Sie können verschiedene Fähigkeiten einstellen, und wir können unsere Hauptverträge nutzen, um Fähigkeiten zu erhalten. Es handelt sich also um einen sehr langfristigen Planungsprozess, und man muss sehr strategisch vorgehen, wenn man jemanden für die NASA einstellen will, anstatt diese Fähigkeiten über unsere Auftragnehmergemeinschaft zu nutzen.

Lydia: Wir werden später auf den Punkt der Kontinuität dieser Programme eingehen. Was die Definition und Festlegung einer Personalstrategie angeht, wie gehen Sie bei der Definition und Festlegung einer Personalstrategie vor, vielleicht aufgrund Ihrer Erfahrung bei der NASA?

Brady: Ja, ich habe die Erfahrung gemacht, dass man einfach die richtigen Führungskräfte aus dem gesamten Unternehmen zusammenbringen muss, um zu sehen, was man braucht. Es gab einen umfassenden Prozess der Prioritätensetzung. Als ich im Johnson Space Center arbeitete, hatten wir etwa 3.000 Mitarbeiter. Einer meiner früheren Personalleiter pflegte zu sagen: 'Hey, wenn man die Vorgesetzten an der Front befragen würde, bräuchten wir ständig 1.000 Leute mehr, weil es immer mehr Arbeit als Leute gibt'. Aber deshalb gibt es eine Managementstruktur auf Abteilungs- und Direktorenebene, und letztendlich entscheidet der Direktor des Johnson Space Center über die Einstellungsprioritäten.

Man bringt also die Leute zusammen und sammelt die Informationen, und dann arbeitet man sich in der Managementkette nach oben, um Prioritäten zu setzen und wirklich zu verstehen, welche Fähigkeiten man langfristig für diese Weltraumforschungsprogramme braucht.

Notwendige Elemente im Bereich der bemannten Raumfahrt

Lydia: Welche Faktoren spielen eine Rolle bei der Beurteilung des künftigen Talentbedarfs im Bereich der bemannten Raumfahrt? Soweit ich weiß, handelt es sich letztlich um einen langfristigen Plan. Bleiben diese Faktoren so wie sie sind oder ändern sie sich im Laufe der Zeit?

Brady: Ich denke, eines der Dinge, nach denen wir wirklich suchen, sind die beständigen Elemente unserer Kultur. Die NASA stellt wirklich nach ihren Grundwerten ein. Sie sucht nach Menschen, die Spitzenleistungen erbringen, die Integrität besitzen, die sicher arbeiten, und Teamarbeit ist ebenfalls ein wichtiger Kernwert der NASA.

Wenn wir also Talente beurteilen, suchen wir nach einer Erfolgsbilanz von Spitzenleistungen. Verfügen sie über die technischen Kompetenzen, die wir brauchen? Haben sie das im Laufe der Zeit erreicht? Außerdem suchen wir nach Leuten, die teamfähig sind und sich in einem Umfeld der Teamarbeit bewähren können. Einige der klügsten Köpfe, die wir auf dem Markt finden, sind großartige Einzelkämpfer, aber sie werden bei der NASA nicht gut sein, weil sie nicht gut im Team arbeiten können. Das ist also auch ein wichtiger Teil unseres Einstellungsverfahrens.

Lydia: Wie beurteilen Sie das in Bezug auf die Dauer des Einstellungsverfahrens, oder wie stellen Sie sicher, dass Sie wirklich die richtige Person haben, die zum Beispiel 30 Jahre bei Ihnen bleibt? Oder vielleicht 10 bis 20 Jahre.

Brady: Wir gehen also auf verschiedene Weise vor. Wir neigen dazu, Interviews mit einer Vielzahl von Personen im Unternehmen zu führen, um mehrere Perspektiven zu erhalten. Wir verwenden jedoch verhaltensbasierte Interviews. Wir versuchen zu beurteilen, was Sie getan haben. Wir stellen keine Fragen wie "Was würden Sie tun?" oder "Was ist Ihre Philosophie?" Wir wollen wissen, was die Person in ihrer Karriere getan hat. Wie haben sie Dinge umgesetzt? Was hat er technisch erreicht? Worauf wir in vielen Fällen achten, ist die "Wir"-Sprache der Teamarbeit. Wir haben das als Team erreicht. Wenn die Leute über ihre eigenen Leistungen sprechen, können Sie diese von denen der Kandidaten unterscheiden, die mehr aus der Perspektive der Teamarbeit sprechen.

Kein Einsatz von Technologie bei der Bewertung von Bewerbern

Lydia: Sie haben auch über die kulturelle Eignung gesprochen, oder besser gesagt, über den Teamgedanken, der ins Spiel kommt. Sie steht bei den Kandidaten, nach denen wir suchen, im Vordergrund. Kommen wir also zum Auswahlverfahren.

Wer sind die Schlüsselpersonen oder die Schlüsselsegmente, für die Sie einstellen würden? Vielleicht können Sie uns ein wenig über das Auswahlverfahren für Astronauten erzählen, zum Beispiel. Ich meine, das ist das erste, woran man denken könnte. Die NASA und ihre Astronauten. Wie läuft der Auswahlprozess für einen Astronauten ab?

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Brady: Astronauten sind sicherlich das Gesicht der bemannten Raumfahrt und der NASA. Die Auswahl und Einstellung von Astronauten ist also etwas ganz Besonderes und unterscheidet sich stark von anderen Funktionen bei der NASA. Wir investieren viel, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Leute für die Astronautenposition bekommen. Wenn ich zurückspule und unser Verfahren von 2017 betrachte, hatten wir mehr als 18.000 Bewerber. Das lag zum Teil an der Veröffentlichung des Films "Der Marsianer" mit Matt Damon in der Hauptrolle. Die Menschen konnten sich selbst als Astronaut auf dem Mars sehen. Der Film bot einen einzigartigen Einblick in das Leben eines Astronauten.

Von den 18.000 Bewerbern waren etwa 12.000 qualifiziert. Ein Drittel war also nicht qualifiziert. Das ist die typische Quote, wenn wir eine Astronautenstelle ausschreiben. Etwa 1/3 der Bewerber erfüllt die Qualifikationen nicht. Viele Leute wollen eine Kopie des Ablehnungsschreibens erhalten, damit sie es an ihre Wand hängen können.

Von den 12.000 Bewerbern haben wir 75 Personalfachleute beauftragt, die Bewerber nach Fachgebieten zu sortieren. Wir suchen nach Piloten, Flugversuchsingenieuren, biologischen und medizinischen Wissenschaften, physikalischen Wissenschaften, Ingenieurwesen und Betrieb. Als wir das taten, gab es etwa 440 hochqualifizierte Bewerber. Wir haben 11 Wochen lang Vorstellungsgespräche geführt. In unserer ersten Gesprächsrunde nahmen wir 120 dieser 440 Bewerber auf und reduzierten diese auf 50 für die zweite Runde. Wir führten psychologische, verhaltensbezogene und medizinische Tests durch, die auf die erste und zweite Runde verteilt wurden.

Viele dieser Tests fanden in der zweiten Runde statt, da diese Tests sehr teuer waren. Wir hatten 616 Tests, an denen Personen aus 23 verschiedenen Einrichtungen teilnahmen, und wählten schließlich 12 für diese Klasse aus. Sechs von ihnen kamen aus dem Militär, sechs aus dem zivilen Bereich, und fünf Frauen wurden ausgewählt, weil ein Teil dieser Klasse am Artemis-Programm teilnahm. Wir haben uns durch Artemis verpflichtet, die erste Frau und die erste Person of Color auf den Mond zu bringen.

Wir sind also sehr darauf bedacht, Frauen und People of Color in das Astronautenkorps zu bringen. Im Juni 2017 stellte dann Vizepräsident Pence die Klasse vor. Diese Vorstellung erreichte fast 2 Milliarden Menschen in den sozialen Medien. Außerdem gab es fast eine Million Live-Übertragungen dieser Veranstaltung. Es gab also viel Interesse und Aufregung um die 12 ausgewählten Astronauten.

Lydia: Aus 18.000 Bewerbern werden 12 Astronauten ausgewählt und dann zu 2 Milliarden Menschen gebeamt, die ihr Potenzial und möglicherweise ihr Gesicht dort drüben sehen werden. Es wird also eine Menge Vorfreude aufgebaut. Um auf die 75 Personalverantwortlichen zurückzukommen, die diese Bewerbungen durchsehen: Welche Auswirkungen hat das Auswahlverfahren tatsächlich auf die Arbeit der Personalabteilung?

Brady: Natürlich hat die Auswahl der Astronauten für uns höchste Priorität. Andere Prioritäten, die wir vielleicht hatten, traten im Einstellungsverfahren in den Hintergrund. Wir hatten also 75 Teammitglieder, und wir hatten zu der Zeit etwa 400 Teammitglieder. Etwas weniger als ein Viertel unseres Teams war also damit beschäftigt, in einem zweiwöchigen Prozess diese 12.000 Bewerbungen zu prüfen und die Liste der hochqualifizierten Bewerber einzugrenzen. Wir haben uns dabei sehr viel Mühe gegeben. Wir wollten, dass jede Bewerbung einzeln gelesen wird.

Sie wurde sogar von zwei verschiedenen Personalfachleuten einzeln gelesen. Wir hatten also mehrere Leute, die sich jede Bewerbung ansahen, um sicherzustellen, dass wir den Prozess angemessen durchlaufen.

Lydia: Wird in diesem gesamten Prozess, der für den Auftrag so wichtig ist, HR-Technologie oder Technologie für die Personalbeschaffung eingesetzt? Gibt es einen Filter oder einen technologischen Einsatz in dieser frühen [Einstellungs]Phase?

Brady: Wir haben die Bewerbungen und die Informationen elektronisch erfasst. Aber wir haben jeden Antrag von Menschen begutachten lassen, und das stimmt mit dem Benchmarking überein, das wir mit Google durchgeführt haben, denn dort wird jeder Antrag tatsächlich von einer Person geprüft.

Wir dachten uns, wenn Google das tut und keine Technologie zur Bewertung von Bewerbern einsetzt, dann gibt es da etwas zu beachten.

Es geht um Inklusion und Innovation

Lydia: Kommen wir zu den leitenden Angestellten der NASA. Was könnte die Denkweise eines leitenden Angestellten in dieser Institution ausmachen und wie könnte dies bewertet werden? Was wären einige Fragen, die Sie stellen würden?

Brady: Die leitenden Angestellten der NASA müssen also wirklich die Kultur der Integration und Innovation fördern. Sie müssen unterschiedliche Perspektiven zulassen. Sie müssen Innovation und Kreativität fördern. Und sie müssen anderen helfen, ihr Bestes zu geben. Auch hier werden wir verhaltensbasierte Interviewfragen verwenden, die sich auf das konzentrieren, was sie erreicht haben. Wir sagen: "Hey, erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie die Kreativität in Ihrem Team gefördert haben. Was waren die Ergebnisse? Wie haben Sie in Ihrer Rolle verschiedene Perspektiven berücksichtigt? Wie hat das ausgesehen und welche Ergebnisse haben Sie erzielt? Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie einem Ihrer Teammitglieder geholfen haben, sein Bestes zu geben und sein bestes Niveau zu erreichen.

Wir möchten diese Art von Beispielen und realen Leistungen hören, um zu beurteilen, ob sie zu unserer Kultur der Integration und Innovation passen.

Lydia: Apropos Integration: Wie fördern Sie eine integrative Kultur bei der NASA oder sogar im Space Center Houston?

Brady: Zunächst einmal würde ich sagen, dass Teamarbeit bei der NASA ein absolutes Muss ist, sie ist einfach Teil der Struktur. Wir wollen, dass jeder einbezogen wird. Wenn wir uns einige unserer Umfragen zum Mitarbeiterengagement genauer ansehen, dann waren unsere Werte für den Eingliederungsindex vor einigen Jahren die besten in der Regierung. Sie lagen bei etwa 80 %. Niemand sonst in der Regierung hatte einen so hohen Wert. Aber als unsere Führungskräfte sich das ansahen, sagten sie: "Okay, aber wir sind bei 80 %, das bedeutet, dass sich jeder fünfte unserer Mitarbeiter nicht einbezogen fühlt. Also sollten wir uns das genau ansehen. Wie können wir Verbesserungen vornehmen, um die Integration im gesamten Unternehmen voranzutreiben? Die letzten Umfragedaten, die ich sah, als ich das Unternehmen verließ, zeigten, dass der Eingliederungsindex auf knapp über 85 % gestiegen war, und das bei einer Belegschaft von 18.000 Mitarbeitern. Ich denke, das zeigt einfach, dass man Verbesserungen erzielen kann, wenn man sich wirklich darauf konzentriert und alle einbezieht. Das ist es, was ich in den letzten Jahren gesehen habe.

Nachfolgeplanung für wichtige Führungspersönlichkeiten

Lydia: Ein wichtiger Punkt, den Sie vorhin angesprochen haben, ist die Kontinuität und der Fortbestand über diesen langen Zeitraum für jeden Plan, der aus dem Programm für bemannte Raumfahrt hervorgeht. Die Nachfolgeplanung ist also offensichtlich entscheidend für die Kontinuität. Wie gehen Sie an die Nachfolgeplanung für wichtige Führungspositionen oder sogar für jede Rolle innerhalb des Raumfahrtprogramms für Menschen heran oder haben Sie das getan?

Brady: Ja. Unsere Philosophie war es zunächst, Führungskräfte auf allen Ebenen auszubilden und die Führungskapazitäten der einzelnen Führungskräfte zu erhöhen. Ich habe vorhin ein wenig über den 70-20-10-Ansatz gesprochen, den wir vom Zentrum für Personalbeschaffung und Führung übernommen haben. Bei der Nachfolgeplanung setzen wir uns unter anderem mit den leitenden Angestellten zusammen und sprechen über den Kandidatenpool, den sie in ihren Teams haben.

Wir werden uns ansehen, welche Art von Aufgaben sie benötigen, um in ihren Rollen wirklich zu wachsen und ihre Fähigkeiten auszubauen. Brauchen sie Mentoring? Gibt es eine spezielle Betreuung, die sie brauchen könnten? Brauchen sie ein Führungstraining oder eine Führungsschulung? Wir haben auch die Organisation genutzt, um das virtuelle Coaching von Führungskräften zu verbessern und die Coaches mit Führungskräften verschiedener Ebenen zusammenzubringen, um auch deren Fähigkeiten zu verbessern.

Wir versuchen also, diese Fähigkeiten auszubauen, aber die Diskussionen unter den leitenden Angestellten waren von entscheidender Bedeutung, denn sie gaben ihre Einschätzungen zu den potenziellen Führungskräften im Pool ab. Dann sammelte die Personalabteilung diese Daten und arbeitete mit den Vorgesetzten zusammen, um ein Entwicklungsgespräch mit dem Mitarbeiter zu führen: "Hier ist, wie Sie wahrgenommen werden, und hier sind die vorgeschlagenen Entwicklungsmöglichkeiten." Diese Informationen waren für verschiedene Führungskräfte von unschätzbarem Wert. Ich weiß, dass es für mich, der ich in der Organisation aufgewachsen bin, von unschätzbarem Wert war, zu erfahren, wie ich wahrgenommen werde, woran ich arbeiten muss und worauf ich mich konzentrieren muss, um mich zu entwickeln und in der Organisation zu wachsen. Die Entwicklung von Wachstumsplänen auf der Grundlage dieser Daten war also sehr hilfreich für unsere Nachfolgeplanungsprozesse.

Lydia: Weltraumforschungsprogramme und das Programm für die bemannte Raumfahrt sind offensichtlich einer dieser einzigartigen Bereiche, in denen man es mit Unbekannten zu tun hat. Es gibt auch viele Dinge, die man zum Beispiel im Laufe von zwei Jahrzehnten entdecken kann.

Welche Strategien gibt es also für die Zusammenarbeit mit technischen Teams, um deren Talentbedarf zu verstehen und vielleicht zu unterstützen? Bei der Auswahl von Astronauten könnte es einige Kriterien geben. Aber gibt es noch andere Strategien, die dabei eine Rolle spielen könnten?

Brady: Meiner Erfahrung nach war unser HR-Geschäftspartnermodell aus Sicht der Personalabteilung sehr wichtig, um sicherzustellen, dass die Personalabteilung das Geschäft und den Auftrag des Unternehmens versteht. Dann saßen die HR Business Partner mit am Tisch und beschrieben, welche Art von Talentstrategien benötigt wurden. Oder sie konnten verschiedene Talentstrategien übersetzen, die wir aus der Perspektive der Vermögenswerte für das Unternehmen entwickelt hatten.

Es geht darum, herauszufinden, wo interne Talente eingesetzt werden können, um den Bedarf eines Unternehmens zu decken. In anderen Fällen geht es darum, längerfristige Strategien zu entwickeln. Wie entwickeln wir eine Pipeline, die mit Praktika oder einer Pipeline von Hochschulstudenten beginnt, weil wir den längerfristigen Bedarf des Unternehmens sehen werden? Oder Rotationsprogramme. Wir nutzen die Entwicklungs-Rotationsprogramme häufig, um Talente aus verschiedenen Bereichen einzubinden, unterschiedliche Perspektiven einzubringen und dann auch die Fähigkeiten der Talente im gesamten Unternehmen auszubauen. Sie waren also ein wichtiger Teil dieses Modells und haben herausgefunden, wie man die Punkte verbindet, um die Mission zu unterstützen.

Lydia: Inwieweit hat sich die Datenanalyse zur Unterstützung dieser Entscheidungen und dieser Art von Planung ausgewirkt? Wir sehen jetzt so viele verschiedene Technologien, die ins Spiel kommen. Inwieweit hat sich die Datenanalyse auf die bereits bestehenden Verfahren ausgewirkt?

Brady: Ich denke, dass wir dank der Datenanalytik bessere Entscheidungen treffen können. Wir bewegen uns in Richtung datengestützter Entscheidungen, anstatt auf Vermutungen oder Anekdoten zu setzen. Ich denke, die Technologie und die Datenanalyse haben uns auch geholfen, unsere Personalstrategie und Personalplanung voranzutreiben.

Je mehr Daten wir haben, desto glaubwürdiger sind wir am Verhandlungstisch, vor allem, wenn wir es mit technischen Führungskräften und Wissenschaftlern zu tun haben, die nach bestimmten Talentlösungen und Strategien suchen. Wenn man mit Daten an den Tisch kommt, ist man in diesen Diskussionen glaubwürdiger.

Management verschiedener Generationen bei der NASA

Lydia: Um noch einmal auf das Engagement der Mitarbeiter zurückzukommen: Gibt es grundlegende Faktoren, die die Mitarbeiter motivieren und dafür sorgen, dass sie über diesen Zeitraum hinweg beständig bleiben? Gibt es etwas, das diejenigen, die bei der NASA oder sogar im Space Center Houston arbeiten, wirklich antreibt?

Brady: Das ist wirklich ziemlich einfach. Es ist die Mission der Organisation. Die Menschen wollen Teil der NASA sein, weil die NASA eine zivile Regierungsbehörde ist, die versucht, das Unbekannte zu erforschen und zu entdecken, aber auch Dinge zu tun, die das Leben auf der Erde verbessern.

Viele der Technologien, die für die Raumfahrt entwickelt werden, kommen uns hier auf der Erde zugute, und viele Menschen wollen daran teilhaben. Im Space Center Houston wollen die Menschen Teil einer Organisation sein, die Menschen und Raumfahrt näher zusammenbringt. Das ist unsere Aufgabe hier. Wir wollen mehr Studenten für ein Studium in den MINT-Fächern begeistern: Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik.

Beide Organisationen haben sehr aufregende Aufgaben zu erfüllen, und ich denke, dass beide Organisationen aus diesem Grund in der Lage sind, Talente anzuziehen und zu halten.

Lydia: Aber Sie würden wahrscheinlich auch einen großen Unterschied zwischen den Generationen sehen, die zur NASA kommen. Es gibt die Berufsanfänger und dann gibt es die Super-Senioren. Viele verschiedene Generationen sind jetzt in der Belegschaft, und die NASA oder alles, was mit Weltraumforschung zu tun hat, ist sicherlich ein Traum für viele von ihnen. Welche Möglichkeiten gibt es, dieses Zusammentreffen verschiedener Generationen innerhalb einer Institution zu verwalten oder sogar zu erleichtern?

Brady: Das ist eine gute Frage. Wir hatten einmal ein offizielles Mentoring-Programm, das nach der Star Wars-Figur Yoda benannt war. Es war wie Yoda für ältere Mitarbeiter konzipiert, um jüngere Mitarbeiter zu betreuen und zu unterrichten. Wir haben mit Lucas Films zusammengearbeitet und sie haben es entwickelt. Wir gaben unseren Mentoren einen Yoda-Stift.

Aber nach einigen Jahren haben wir festgestellt, dass Mentoring-Programme am effektivsten sind, wenn es sich um eine duale Lernerfahrung handelt, bei der beide Parteien voneinander lernen. Deshalb mussten wir den Markennamen Yoda aufgeben, weil er dem gemeinsamen Lernen und Teilen im Wege stand. Wir haben ein neues Mentoring-Programm ins Leben gerufen. Wir hatten ein umgekehrtes Mentoring, bei dem ältere Mitarbeiter Mentoren für Führungskräfte waren. Wir hatten ein Cross-Mentoring, bei dem der gegenseitige Austausch stärker in den Vordergrund rückte. Ich denke also, wir lernen gerade, wie wir in diesem generationsübergreifenden Umfeld arbeiten können, aber wir haben auf dem Weg dorthin auch einige Lektionen gelernt, indem wir uns ein paar Mal auf die Zehen gestoßen haben.

Lydia: Wir befinden uns jetzt in der Post-COVID-Ära, hat das irgendwelche Auswirkungen gehabt? Und wie wirken sich die verschiedenen Arbeitsformen aus, die wir jetzt erleben, wie Hybrid- und Fernarbeit? Hatte das irgendwelche Auswirkungen auf die Zusammensetzung der Belegschaft?

Brady: Ja. Das hatte eine Menge Einfluss. Ich würde sagen, dass eine Kultur der Teamarbeit die Struktur der NASA ausmacht. Ein großer Teil davon wird durch persönliche Beziehungen und Interaktionen aufgebaut. Als wir also in den Modus der Heimarbeit übergingen, kamen Teammitglieder, die sich gut kannten, gut mit der Fernarbeit zurecht.

Es war schwieriger, als wir neue Mitarbeiter in die Organisation aufnahmen. Es war schwieriger für sie, sich zu orientieren und sich wirklich als Teil des Teams zu fühlen. Nach dem COVID sind also viele unserer Mitarbeiter zur NASA zurückgekehrt. Das war besonders wichtig, weil viele unserer Mitarbeiter mit Hardware, Systemen und Werkzeugen arbeiten, bei denen sie vor Ort sein und mit anderen zusammenarbeiten müssen. Was in der COVID-Zeit verloren ging und nur schwer wiederhergestellt werden kann, sind die Gespräche zwischen den Technikern auf dem Flur, insbesondere wenn sie ein technisches Problem haben.

Vielleicht ist das Problem nicht groß genug, um es der Geschäftsleitung vorzutragen, aber man kann sich mit einem Kollegen auf dem Flur unterhalten und sagen: "Hey, das macht mir irgendwie Sorgen. Und das haben wir bei COVID verloren, weil alles zu formelleren Treffen wurde. Es war schwer, diesen informellen Treffpunkt wiederherzustellen, der für die bemannte Raumfahrt so wichtig ist. Denn wenn Menschen Bedenken oder Probleme haben, müssen diese erörtert werden, und das war eine Zeit lang ein großes Anliegen der NASA-Führung. Man hatte das Gefühl, dass uns ein Teil des Informationsaustauschs verloren ging.

Lydia: Gab es dafür eine Abhilfe? Gab es eine Art Lösung oder musste das einfach durch den Prozess gehen?

Brady: Wir mussten uns einfach durcharbeiten. Es gab noch keine einfache Möglichkeit, das zu wiederholen. Ich glaube, die Führungskräfte haben versucht, die Leute zu ermutigen, sich informeller auszutauschen, wo sie konnten. Aber viele unserer Ingenieure, die von zu Hause aus arbeiten, konzentrieren sich auf ihre Aufgaben. Sie haben vielleicht nicht das gleiche Maß an Interaktion, das sie persönlich haben.

Die Plackerei der Arbeit beseitigen und Kreativität freisetzen

Lydia: Brady, zum Abschluss: Wir haben gerade über den Trend gesprochen, den wir durchlaufen haben, aber es ist eine Störung, die wir in der jüngsten Vergangenheit erlebt haben. Mit Blick auf die Zukunft werden wir auch viele verschiedene Veränderungen erleben. Welche Trends sehen Sie für die nahe Zukunft in der Personalbranche voraus?

Brady: Ich habe vor kurzem gelesen, dass Microsoft einen Arbeitstrend-Index erstellt hat, bei dem 31.000 Menschen in 31 Ländern befragt wurden und Billionen von Microsoft 365-Produktivitätssignalen und Arbeitstrends untersucht wurden.

Der CEO des Unternehmens veröffentlichte einen Bericht und erklärte, dass diese neue Generation der künstlichen Intelligenz die Plackerei der Arbeit beseitigen und die Kreativität freisetzen wird. Er sprach über die enormen Möglichkeiten, die KI-gestützte Tools bieten, um digitale Schulden abzubauen, KI-Fähigkeiten zu entwickeln und Mitarbeiter zu befähigen. Ich habe also ein wenig darüber nachgedacht. Ich meine, generative KI ist ein wichtiger Bestandteil von Gesprächen über Ihren Einstellungsbedarf, und ich schätze die kühne Behauptung, die besagt: "Hey, es wird die Plackerei der Arbeit beseitigen", wie sie es ausdrücken.

Ich kann mich erinnern, dass vor nicht allzu vielen Jahren argumentiert wurde, dass die Automatisierung unsere Wochenarbeitszeit auf 30 Stunden oder weniger reduzieren würde. Angesichts der Produktivitätsgewinne, die wir durch Automatisierung und Technologie erzielt haben, hat sich das nicht bewahrheitet. Ich glaube, dass wir heute mehr arbeiten, mit Technologie und mit mehr Informationen als damals. Ich denke also, wie bei vielen technologischen Fortschritten im Laufe der Zeit, können sie uns helfen.

Generative KI kann HR-Fachleute sicherlich unterstützen, aber Sie müssen sie managen, anstatt sich von ihr managen zu lassen.

Das ist eine wichtige Philosophie für die NASA, weil sie sich mit Robotertechnologie beschäftigt. Sie wollen, dass Menschen die Robotertechnologie verwalten und dass sie eine Unterstützung für die menschliche Erkundungsarbeit ist. Dieselbe Philosophie vertrete ich auch bei der generativen KI. Wir müssen auf dem Laufenden bleiben und dafür sorgen, dass wir sie beherrschen. Sie kann uns bei Dingen wie dem Verfassen von Stellenbeschreibungen und dem Screening von Einstellungskandidaten enorm helfen. Ich meine, es gibt eine Menge verschiedener Möglichkeiten. Es ist aufregend, über die Zukunft der Personalabteilung nachzudenken, wenn dieser Trend vor uns liegt.

Lydia: Wurde KI oder irgendeine Art von KI-Tool oder sogar generierte KI, z. B. in Form von ChatGPT, in Ihren HR-Prozess eingeführt?

Brady: Also, wir versuchen uns an Dingen wie Stellenbeschreibungen im Space Center in Houston. Ich weiß, dass die NASA auch versucht hat, herauszufinden, wie man einige der KI-Tools nutzen kann, insbesondere im Bereich der Analytik. Es gibt so viele Datenpunkte und Dinge, die aus der Perspektive der Belegschaft betrachtet werden müssen. Können wir KI zur Unterstützung bei der Zusammenfassung oder Vereinfachung dieser Daten nutzen?

Lydia: Vielen Dank, Brady, für Ihre Zeit und Ihre Einblicke. Es ist sicherlich faszinierend, herauszufinden, wie der Prozess der Einstellung von hochspezialisierten Fachkräften aussieht, und auch, was nötig ist, damit sie langfristig bleiben, welche Art von Person langfristig bleiben würde und wie Sie die verschiedenen Arten von Rollen, die verschiedenen Arten von Mentalitäten, die in eine Organisation für eine Institution wie die NASA und das Space Center Houston kommen, erleichtern?

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre großzügigen Einblicke heute. Wo können die Zuhörer, die vielleicht später ein Gespräch mit Ihnen aufnehmen wollen, Brady, Sie finden?

Brady: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Einer der einfachsten Wege, mich zu finden, ist über LinkedIn. Ich bin auf LinkedIn und ich mag es, mit Leuten in Kontakt zu treten und mich auch auf diese Weise auszutauschen. Um mehr über das Space Center Houston zu erfahren, besuchen Sie spacecenter.org. Die NASA ist natürlich unter nasa.gov zu finden. Und ich schreibe nebenbei einen Blog über Führung unter outofthisworldleadership.com. Es gibt also viele verschiedene Möglichkeiten, sich mit den verschiedenen Themen zu beschäftigen, über die wir heute gesprochen haben.

Lydia: outofthisworldleadership.com habe ich mir angeschaut, und das hat mir übrigens sehr gut gefallen. Also, vielen Dank, Brady.

Wir haben uns mit Brady Pyle, VP der Personalabteilung des Space Center Houston, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren. Vergessen Sie nicht, unseren Kanal zu abonnieren und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Einblicke von All-In Recruitment.