EP75: RecruitingDaily.com - Wie man den Veränderungen durch Technologie und Wirtschaft begegnet

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, der sich auf alles konzentriert, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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DiesesTranskript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über bewährte Verfahren, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify. Und bleiben Sie dran für wöchentliche Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia. Heute ist William Tincup von RecruitingDaily.com bei uns zu Gast. Willkommen in der Sendung, William. Vielen Dank, dass Sie bei uns sind.

William: Hallo, Lydia, und hallo an das Publikum. Ich bin so froh, hier zu sein.

Rise From the Agency World

Lydia: Erzählen Sie uns ein wenig über Ihre Erfahrungen.

William: Ich bin also in der Welt der Agenturen aufgestiegen - in der Welt der Werbeagenturen, Marketingagenturen und interaktiven Agenturen. Ich habe für eine gearbeitet und dann meine eigene Agentur bis zu einem gewissen Grad aufgebaut. Dann habe ich meine Anteile verkauft, weil ich mich in die Personalabteilung und die Rekrutierung verliebt habe. Wir waren eine Agentur, die sich auf HR und Recruiting konzentrierte. Also, was verkaufen Sie? Was kaufen sie? Wie kaufen sie? Was treibt sie zum Kauf an? Wir vertraten eine Reihe von Anbietern, die in der HR- und Recruiting-Branche tätig waren. Als ich HR und Recruiter mehr und mehr kennenlernte, verliebte ich mich einfach in sie. Die Personalabteilung ist aus verschiedenen Gründen anders als die Personalbeschaffung.

Lydia: Ist es die Personalabteilung oder das Recruiting, das gezogen hat? Welches von beiden?

William: Beides, aber anders. Also, HR weiß alles. Ich habe mich in sie verliebt, weil sie die dunklen Dinge wissen und trotzdem hoffnungsvoll sein können. Der Grund, warum ich mich in die Personalbeschaffung verliebt habe, ist der gleiche wie im Vertrieb, nämlich dass es ein Spiel ist. Es ist ein Spiel, bei dem es darum geht, ein Fürsprecher zu sein.

Wenn Sie ein großartiger Verkäufer sind, insbesondere im Unternehmensvertrieb, sind Sie der Anwalt des Kunden. Sie finden einen Weg, das Unternehmen zu vertreten. Sie verkaufen etwas für das Unternehmen, Sie finden einen Weg, die Interessen des Kunden zu vertreten. Gute Personalvermittler tun das. Sie sind Fürsprecher der Kandidaten und finden einen Weg, um zu sagen: "Okay, ich erzähle Ihnen ein wenig über diese Stelle. Ich möchte Ihnen etwas über den einstellenden Manager erzählen. Ich werde Ihnen sagen, wo Sie Erfolg haben werden und wo Sie vielleicht scheitern werden. Und sie preisen die Stelle nicht übermäßig an. Sie setzen sich für den Kandidaten in einem System ein, das ihn einstellt. Und dieser Teil hat mir gefallen. Ich habe mich also in beide verliebt, aber aus unterschiedlichen Gründen.

Lydia: Und das hat Sie schließlich dazu gebracht, RecruitingDaily.com als Publikation zu gründen und dahinter zu stehen. Und Sie haben auch Ihren Podcast.

William: Unsere Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, Personalvermittler und HR-Fachleute zu schulen, damit sie ihre Arbeit besser machen können. Und ich denke, das geschieht in Form von Webinaren, Whitepapers, Blogartikeln und Podcasts. Es geht darum, was Sie an dem jeweiligen Tag brauchen. Nicht jeden Tag möchte jemand ein Whitepaper lesen oder ein Webinar besuchen.

Manchmal brauchen sie aber auch nur einen 600-Wörter-Artikel zu einem bestimmten Thema, der sie zum Nachdenken anregt oder ihre Kreativität anregt, damit sie dieses Thema in Angriff nehmen können. Ich stelle mir vor, dass es ein Ort ist, an den sich die Leute wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder wenn sie eine Art von Inspiration brauchen. Erinnern Sie sich noch daran, wie wir uns im Internet umgesehen haben, und irgendwann hatten Sie das Gefühl: "Ich muss etwas tun, um mich abzulenken"? Ich würde gerne glauben, dass RecruitingDaily.com genau das für Menschen tut, die sich für HR und Recruiting interessieren.

Lydia: Welche Auswirkungen hat die Leitung von RecruitingDaily für Sie? Es sind jetzt sieben Jahre, glaube ich.

William: Es geht um die Ausbildung. Es gibt nichts Besseres, als einen Raum mit 300 Leuten in einer virtuellen Welt zu sehen, in dem 5.000 Leute an einer zwei- oder dreitägigen Schulungssitzung teilnehmen. Die Fähigkeiten der Leute steigen. Sie können echte Fragen stellen. Wenn es um die Beschaffung geht, können sie einer echten Person eine Frage stellen und bekommen eine Antwort. Zum Beispiel: "Ich versuche, eine Stelle im Gesundheitswesen in diesem bestimmten Bereich mit dieser Gehaltsklasse zu finden, aber es fällt mir schwer. Warum fällt es mir so schwer?" Es ist erstaunlich zu sehen, wie diese Glühbirne aufleuchtet.

Wir sehen uns das Problem so lange an, bis wir herausfinden: "Was wäre, wenn ich es so machen würde?" Es geht nichts über Bildung. Ich meine, es gibt nichts Besseres als die Energie, die man von jemandem bekommt, der lernt, und dem man ansieht, dass er etwas gelernt hat. Als wir noch persönliche Schulungen und Trainings durchführten, brachten die Leute ihre Laptops zu den achtstündigen Schulungen mit. Sie wurden mit Bildung überschüttet.

Die meisten dieser Leute waren seit 15-20 Jahren nicht mehr in der Schule, aber jetzt nehmen sie an einem achtstündigen Kurs teil. Sie gehen erschöpft, aber glücklich nach Hause. Man kann ein Lächeln in ihrem Gesicht sehen. Aber sie sind auch wie betäubt von dem, was gerade passiert ist. Das gefällt mir. Die Komplimente, die wir bekommen, wenn die Leute gehen, lauten: "Das war völlig überwältigend." Aber auf eine gute Art.

Lydia: Wie bereichert das die Arbeit, die Sie tun? Vielleicht nicht nur in einer Veröffentlichung, sondern auch in der Ausbildung und auch in Ihrem Podcast. Kommt das darin zum Ausdruck?

William: Ich betrachte meinen Podcast und wahrscheinlich auch die Podcasts anderer Leute als Weiterbildung. Anstatt einen weiteren Abschluss zu machen, höre ich Podcasts und produziere oder erstelle Podcasts. Denn so lerne ich, was vor sich geht.

Es ist also eine großartige Möglichkeit für das Publikum und auch für Sie. Es ist eine tolle Möglichkeit, sich zu informieren und etwas Neues zu lernen. Wenn die Leute beim Hören dieses speziellen Podcasts etwas mitnehmen und anwenden können oder etwas, das sie inspiriert hat, dann ist es das alles wert.

Radikale Flexibilität steht zur Disposition

Lydia: Wenn man diese Leute interviewt oder sich mit Fachleuten aus der Branche unterhält, ist man auch immer einen Schritt voraus oder kann vielleicht einige Trends oder Veränderungen in der Branche erkennen.

Ist Ihnen etwas aufgefallen? Oder wenn Sie vielleicht in den nächsten Jahren oder sogar im nächsten Jahr nach vorne schauen, was könnten einige der Trends sein?

William: Also, ich habe zu Beginn von COVID im März 2020 ein Gespräch mit einem CHRO geführt. Ich sagte: "Okay, Amy, was ist hier los? Wie schaffen Sie das?" Und sie sagte: "William, es geht um radikale Flexibilität." Ich sagte: "Erzähl mal." Und sie sagte,

Radikale Flexibilität bedeutet, dass alles im Personalwesen zur Disposition steht. Alles, die Art und Weise, wie wir die Gehaltsabrechnung durchführen, könnten wir anders machen, die Art und Weise, wie wir die Zeit- und Anwesenheitsverwaltung handhaben, könnten wir anders machen, die Art und Weise, wie wir Personal einstellen, könnten wir anders machen. Alles, von dem wir dachten, es sei in Stein gemeißelt, war nicht in Stein gemeißelt. Es ist alles veränderbar."

Als Personalleiter, als Leiter der Talentakquise, löscht man das einfach aus und sagt: "Okay, lass es uns anders machen." Auch wenn das schon drei Jahre her ist, sind die Personalleiter immer noch in dieser Situation. Sie denken immer noch: "Hey, nur weil wir es 10 oder 15 oder 20 Jahre lang so gemacht haben, heißt das nicht, dass wir es morgen auch noch so machen werden."

Der Satz, der für mich am meisten Sinn macht, handelt von Containern, genau wie Schiffscontainer. Wenn man an Schiffscontainer denkt, sind die Schiffscontainer von gestern nicht die Schiffscontainer von heute oder morgen, wir werden andere Container verwenden müssen. Wir müssen also auf eine fließende Art und Weise denken. Was mir daran gefällt, ist, dass dies Agilität in die Personalabteilung und das Recruiting gebracht hat, wo sie auf eine agile Art und Weise denken müssen, was meiner Meinung nach ihnen selbst hilft, aber noch wichtiger ist, dass es ihrem Publikum hilft, nämlich den Bewerbern und Mitarbeitern. Es hilft ihnen, ihr Publikum zu bedienen, denn ihr Publikum ist schnelllebig. Sowohl Mitarbeiter als auch Bewerber sind schnelllebig. Ein gewisses Maß an Agilität in Ihrem Denkprozess gibt Ihnen also die Möglichkeit, Dinge schnell zu ändern.

Lydia: Das ist interessant. Denkprozesse sind der ultimative Treiber und die Werkzeuge, die Sie haben, sind in Form von Technologie und vielleicht einige der Kanäle, die Sie nutzen. Was bedeutet es also für den Personalverantwortlichen, offen für Veränderungen zu sein?

William: Behalten Sie den Finger am Puls Ihrer Zielgruppe. Wenn Sie also in der Personalbeschaffung tätig sind, sind Ihre Zielgruppe die Bewerber. Wenn Sie in der Personalabteilung tätig sind, sind Ihre Zielgruppe Ihre Mitarbeiter und potenziell auch Bewerber und Ehemalige. Möglicherweise gibt es auch noch andere Zielgruppen, aber im Großen und Ganzen sind es die Mitarbeiter.

Sie müssen also am Puls der Zeit sein, was bei Ihren Mitarbeitern vor sich geht, fast so, als hätten Sie einen FITBIT für die Stimmungslage Ihrer Mitarbeiter. Was treibt sie an? Sind sie glücklich? Sind sie erfüllt? Gibt es etwas, das Sie anders machen müssen? Sie müssen es wissen, bevor sie es wissen oder während sie es wissen.

Da sich ihr Wissen und ihre Selbstwahrnehmung so schnell verändern, kann man nicht in Tagen und Wochen denken. Man muss wie ein FITBIT oder eine dieser tragbaren Uhren denken, die einem Daten in Echtzeit liefern. Wenn man also so denkt, gibt es Technologien, die einem bei all diesen Dingen helfen. Aber der Gedanke ist, dass es nicht so ist, dass ich im Dezember ankomme und dann reflektieren kann. Ich kann das Jahr Revue passieren lassen und darüber nachdenken, was gut gelaufen ist, was nicht, usw. Wenn Sie das tun, haben Sie Ihr Publikum bereits verloren.

Wenn Sie Ihr Publikum und Ihre Mitarbeiter halten wollen, müssen Sie genauso schnell sein wie sie.

Daten nutzen, um eine Stimme am Tisch zu haben

Lydia: Das ist interessant. Meistens kommen Praktiker oder Führungskräfte mit einer Strategie, einer Gesamtstrategie, die sie nach besten Kräften verfolgen wollen. Aber in Bezug auf Agilität und diesen Weg zu gehen, bedeutet auch, dass man offen sein muss, seine Richtung zu ändern.

William: Nicht nur Veränderung, sondern auch Fehler machen. Ich denke, das ist eines der Dinge, die du hervorhebst, die für viele Menschen erschreckend sind. Die Vorstellung, dass jede Veränderung wunderbar sein wird, ist nicht wahr. Man wird auf dem Weg dorthin auch Fehler machen.

Sie werden etwas ändern und sagen: "Okay, lass uns das Onboarding auf diese Weise machen. Okay, wir haben einige Remote-Mitarbeiter, die in Afrika sind. Lass uns das Onboarding so machen." Und Sie werden es versuchen und es wird komplett scheitern. Das ist der Teil der Agilität, der den Leuten am meisten Angst macht, aber die meisten Leute, die agil denken, nehmen diesen Misserfolg und sagen: "Okay, das hat nicht funktioniert. Na gut, dann machen wir das."

Sie gehen einfach sehr schnell zur nächsten Sache über. So nach dem Motto: "Okay, das hat nicht geklappt." Und dann machen sie schnell weiter, wie: "Fertig, der Nächste." Auch hier gilt: Man muss ein paar Eier zerbrechen und ein paar Dinge gegen die Wand werfen, um zu sehen, was hängen bleibt. Diese Denkweise muss man haben. Wir müssen denken, dass wir uns in einem Labor befinden und Dinge ausprobieren. Es ist experimentell. Wir probieren es aus, es funktioniert. Na toll. Wir machen es wieder, bis es nicht mehr funktioniert. Wir probieren es, es klappt nicht. Okay, super. Wir machen etwas anderes.

Lydia: Wir haben schon oft gehört, dass Personalleiter oder sogar Leiter der Talentakquise ein Mitspracherecht haben wollen. Wenn sie also experimentieren oder versuchen, etwas zu erreichen, oder wenn sie vielleicht scheitern, verwenden sie natürlich Daten, um das zu rechtfertigen. Welche Auswirkungen hat es Ihrer Meinung nach, Daten zu nutzen, um sicherzustellen, dass man eine Stimme am Tisch und bei der Entscheidungsfindung für das gesamte Unternehmen hat?

William: Zunächst einmal muss man Zugang zu den Daten haben. Die Personalabteilung saß schon immer auf einer enormen Menge von Daten, weil sie auf der Gehaltsabrechnung basiert. Man sitzt auf einer riesigen Datenpipeline. Jetzt kommen Leistung und Vergütung, Nachfolge, Gesamtvergütung oder Vergütung und Anerkennung sowie Talentakquisition hinzu. Daten sind nicht unser Problem.

Wenn Sie in der Personalabteilung tätig sind, haben Sie Ihr ganzes Berufsleben lang mit Daten zu tun gehabt. Die Sache ist die, dass wir unter dem Vertrauen in unsere Daten leiden, was sich von Vertrieb und Marketing unterscheidet. Vertriebsmitarbeiter haben ihre Prognosen auf salesforce.com. Sie haben eine Vorstellung davon, wie ihre Zahlen aussehen, sie erstellen Prognosen und können sagen: "Ja, ich habe das Gefühl, dass sich das so entwickeln wird." Einer der Aspekte ist das Vertrauen in die eigenen Daten. Das ist also ein Aspekt, um am Tisch erfolgreich zu sein. Der andere ist die Fähigkeit, mit Daten eine Geschichte zu erzählen. Ich glaube, Verkäufer sind darin wirklich gut. Das fällt ihnen leicht.

Ich denke, dass die Vermarkter in den letzten 10-15 Jahren gut darin geworden sind. Sie können jetzt eine Geschichte über ihre Daten erzählen, z. B. über die Rücklaufquoten einer E-Mail-Kampagne oder eines Webinars, oder was auch immer, sie können sagen: "Okay, das haben wir versucht. Das hat funktioniert. Das hat nicht geklappt. Hier sind die Änderungen, die wir vornehmen, und hier ist der Grund dafür." Sie nehmen Sie mit auf eine Reise, eine kleine Geschichte, eine Erzählung darüber, was vor sich geht und warum, und sie tun es wirklich schnell und kurz und bündig. So können die anderen am Tisch, auch wenn sie keine Experten sind, z. B. aus dem Finanz- und Rechnungswesen, die Geschichte verstehen.

Ich denke, es geht um zwei Dinge, und wir werden darauf noch näher eingehen. Aber zwei Dinge sind das Vertrauen in Ihre Daten und die Fähigkeit, eine Geschichte rund um Ihre Daten zu erzählen, was auch immer das ist.

Keine Daten sind rein und perfekt, und sie sind nie genug

Lydia: Um auf das Vertrauen in die Daten zurückzukommen, brauchen Sie in erster Linie saubere Daten, um sich darauf verlassen zu können, richtig?

William: So sauber, wie es nur geht. Das Problem ist, dass es keinen reinen Datensatz gibt, unabhängig davon, worüber wir sprechen. Es gibt immer Unvollkommenheiten. So etwas wie perfekte Daten gibt es nicht. Lassen Sie uns also gleich zu Beginn mit diesem Mythos aufräumen.

Zum anderen kann man nie genug Daten haben. Sie werden also Entscheidungen auf der Grundlage der besten Daten treffen, die Sie zu diesem Zeitpunkt haben, und die bestmögliche Entscheidung treffen, die Sie treffen können. Aber das ist nie perfekt. Es ist nie genug. Ich glaube, dass es für viele Fachleute sehr schwierig ist, diese intellektuelle oder emotionale Hürde zu überwinden. Denn sie wollen mehr Daten. Aber sind die Daten auch korrekt? Wissen wir, ob wir die Daten von jemandem validieren ließen? Hat sich jeder die Daten angesehen? Sind die Daten perfekt? Sie sind nie perfekt und man hat nie genug davon. Es ist fast so, als würde man die Idee aufgeben: "Ich werde nie perfekte Daten haben und ich werde nie genug Daten haben, aber ich muss trotzdem Entscheidungen treffen." Treffen Sie die bestmöglichen Entscheidungen auf der Grundlage der Daten, die Sie haben.

Lydia: Was die Tools oder Technologien für die Personalbeschaffung angeht, was halten Sie von all den Technologien für die Personalbeschaffung, die es gibt, und nicht zu vergessen die generative KI, die wir sehen?

William: Was mir gefällt, ist der Trend, den ich in den Bereichen Sourcing, CRM und ATS bis hin zum Onboarding sehe. Bei der Talentakquise sehe ich mehr Tools, die Analysen für alle Bereiche durchführen, was ich gut finde. Anstelle von Silos, wie z. B. innerhalb eines ATS, haben wir Analysen innerhalb der vier Wände eines ATS. Man hat ziemlich gute Analysen und ziemlich gute Daten, weil alles in einer kleinen Datenbank enthalten ist. Man kann sie sich ansehen und Berichte darüber erstellen. Aber wir hatten noch keine großartigen Analysen für die gesamte Talentakquise. Wo haben wir die Person gefunden? Wie schnell haben wir sie rekrutiert? Wie schnell haben wir sie gefunden und mit dem Marketing an sie herangetreten? Wann haben sie geantwortet? Um wie viel Uhr haben sie geantwortet?

Sie sehen sich diese unterschiedlichen Datenbanken an und fragen sich, wie Sie all diese unterschiedlichen Datenbanken miteinander verbinden können, entweder auf einer Suite oder einer Plattform? Oder Sie machen es wie eine Metallschicht, die diese Daten abruft, so dass Sie dann Berichte darüber erstellen und sie verstehen können. "Okay, unsere beste Quelle für Neueinstellungen, die zu Vorstellungsgesprächen führt, ist dies. Wenn sie das Angebot angenommen haben, ist das hier."

Wir könnten also sagen, dass unsere beste Quelle für Neueinstellungen eine Quelle ist, um Kandidaten in die Pipeline zu bekommen, die Spitze des Trichters. Aber sind das unsere besten Kandidaten, die tatsächlich eine Stelle annehmen? Früher konnte man das nicht herausfinden, weil die Daten über all diese verschiedenen Datenbanken verstreut waren. Die Entwicklung der letzten zwei Jahre in Bezug auf die Analyse der Talentakquise und der Belegschaft, die datenbankübergreifend erfolgt, hilft den Menschen, besser zu verstehen, was in diesen verschiedenen Datenbanken vor sich geht.

Fokus auf Geschwindigkeit und Qualität

Lydia: Daran erkennt man auch die Volatilität des Marktes und die Nachfrage der Bewerber. Er ist einfach nicht mehr so statisch wie früher, oder besser gesagt, wie er früher zu sein schien. Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Einstellung? Wann ist der beste Zeitpunkt für die Beschaffung und den Beginn Ihrer Beschaffungsaktivitäten? Hat sich etwas geändert, William? Gibt es wirklich den besten Zeitpunkt für eine Einstellung?

William: Nein, ganz und gar nicht. Das sind Dinge wie: "Wann ist die beste Zeit, um Wasser zu trinken?" Das ist fast so abstrakt oder willkürlich wie so etwas. Es wird einige Leitplanken geben. Aber wenn Sie stundenweise Mitarbeiter einstellen, wo finden Sie sie und wie gehen Sie mit ihnen um?

Einer der Ratschläge, die ich den Praktikern gebe, ist, sich auf Geschwindigkeit und Qualität zu konzentrieren. Wenn ich Ihnen also eine SMS schicke, erwarte ich eine Antwort. Und sei es nur, um zu sagen: "Wir melden uns bei Ihnen. Im Moment sind wir mit einer Menge Produktionsarbeit beschäftigt. Anfang nächster Woche melde ich mich wieder bei Ihnen." Das ist gut so.

Die Erwartung ist, dass du mir eine SMS schreibst und ich dir zurückschreibe. Ich schreibe dir, du schreibst mir zurück. Nochmals, es ist nicht so, dass wir ein Folgegespräch führen müssen. Es könnte nur etwas Kurzes sein, wie: "Hey, super beschäftigt mit meinen Kindern. Alles klar, wir sprechen uns später." Das ist in Ordnung. Das ist jetzt die Erwartung des Bewerbers. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie fest angestellt sind oder auf Stundenbasis, oder nicht. Wenn er sich an Sie wendet, ist das der Moment des Interesses. Sie haben ihre Aufmerksamkeit, wenn Sie so wollen, für den Bruchteil einer Sekunde, Sie haben ihre Aufmerksamkeit. Je weiter Sie sich von diesem Moment der Aufmerksamkeit entfernen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie diese Person einstellen.

Wie schnell können Sie also auf eine gute Art und Weise antworten? "Hey, mein Name ist Jerry und ich würde Sie gerne sehen?" Das ist der Punkt, an dem wir etwas falsch machen. Es ist so, dass wir ihn zwar schnell erreicht haben. Aber es war so unecht und unaufrichtig, dass es uns eigentlich verletzt hat. Wir haben ihn also schnell erreicht, aber nicht auf eine qualitative Art und Weise. Man muss beides tun.

Sie müssen schnell zum Ziel kommen, aber auf eine sehr persönliche Art und Weise. Zum Beispiel: "Vielen Dank, dass Sie sich unsere Website angesehen und unser Formular ausgefüllt haben, wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen. Wir werden Ihre LinkedIn-URL aufrufen und einige Ihrer Fähigkeiten herausfinden. Wir würden gerne einen Termin für ein Gespräch vereinbaren, hier ist ein Kalenderlink. So schnell geht das.

Ich glaube, das ist der Teil, der viele Leute abschreckt, die schon lange im Recruiting und in der Personalabteilung tätig sind, denn sie hatten Zeit zum Durchatmen, und bei den Bewerbern und Arbeitnehmern gibt es jetzt einfach keine Zeit zum Durchatmen.

Treffen Sie die Kandidaten dort, wo sie sind und wie sie interagieren möchten

Lydia: Wir haben KI und Chatbots, die auf generativer KI und natürlicher Sprachverarbeitung basieren. Welche Veränderungen können wir also in Bezug auf die Trends erwarten?

William: Ich mag es, dem Kandidaten die Möglichkeit zu geben: "Hey, willst du mit jemandem live sprechen? Willst du mit einem Chatbot sprechen?" Sie werden die gleichen Antworten erhalten. Aber die Leute, ich würde sagen, unter 35 Jahren oder so, haben kein Problem damit, mit einem Chatbot zu sprechen. Vor allem unsere Kinder haben kein Problem damit, mit einem Chatbot zu interagieren. Sie sagen: "Ich habe diese Frage", und das ist ganz normal. Ich will einfach nur die Antwort." Das tun Kandidaten auch.

Ich denke also, wenn man ihnen im Rekrutierungsprozess die Möglichkeit gibt, sie dort abzuholen, wo sie sind. Wenn sie eine SMS schreiben wollen, gut. Wenn sie sich per E-Mail austauschen möchten, großartig. Wenn sie mit einem Chatbot interagieren wollen, fantastisch. Sie wollen mit einem lebenden Menschen interagieren? Prima. Es spielt keine Rolle.

Man muss sie dort abholen, wo sie sind und wie sie mit einem interagieren wollen. Ich glaube, dass die KI bei den Mitarbeitern erstaunliche Arbeit leistet, z. B. indem sie ihnen hilft, Dinge zu finden. Wenn Sie also einen Visionsplan haben, und sagen wir, Sie sind in Malaysia, wir sind Teil eines globalen Unternehmens, und ich bin in Amerika, dann sind unsere Visionspläne vielleicht etwas anders oder werden von einem anderen Unternehmen betrieben. Sie gehen zu einem Chatbot und sagen: "Hey, wir sind gerade nach Malaysia umgezogen. Was ist unser Sehkraftplan?" Dann wird einfach eine URL angezeigt, und Sie können die Datei herunterladen, sich die Datei ansehen oder was auch immer. Sie müssen dafür nicht mit einem Menschen interagieren.

Historisch gesehen ist es das, was wir in der Personalabteilung getan haben. Wir waren das Callcenter für die Mitarbeiter. Zum Beispiel: "Hey, ich habe eine Frage zu meinem Gehalt". Oder: "Ich möchte wissen, wie viele freie Tage ich noch habe." Wir sehen die Personalabteilung im Grunde als ein riesiges Callcenter für die Mitarbeiter. Ich habe eine Frage... Ob das nun per E-Mail oder per Telefon geschieht, ist egal. Aber mit der konversationellen KI, die ihnen hilft, all diese Dinge zu bekommen, müssen sie die Personalabteilung nicht mehr kontaktieren. Sie öffnen einfach den Bot und sagen: "Hey, ich habe eine kurze Frage zu meinen freien Tagen. Wie viele freie Tage habe ich in diesem Jahr noch? Und wenn ich sie nicht in Anspruch nehme, werden sie übertragen?" Das sind Fragen, die die Menschen früher beantworten mussten. Sie mussten die Personalabteilung anrufen oder eine E-Mail schreiben und jemanden bitten, ihnen zu antworten, aber all das kann von der konversationellen KI vollständig übernommen werden.

Schnell sein, um die Aufmerksamkeit der Kandidaten zu gewinnen

Lydia: Die Auswirkungen der KI oder besser gesagt, die Veränderungen, die Sie bei der KI in den Technologien sehen, die wir heute in verschiedenen Unternehmen implementiert haben, haben auch die Prozesse in den Agenturen verändert. Welche geschäftlichen Auswirkungen hat das auf den Betrieb einer Personalvermittlungsagentur?

William: Ich denke, für Personalvermittler ist es wichtig, dass sie ihre Kunden zufrieden stellen. Sie müssen Jobs und Kandidaten schnell präsentieren. Das, worüber wir vorhin über Geschwindigkeit und Qualität auf der Unternehmensseite gesprochen haben, wird also als externer Personalvermittler noch verstärkt.

Sie haben die Rekrutierung an Sie ausgelagert, was bedeutet, dass sie Ihnen vertrauen. Sie wollen, dass Sie die Stellen finden, und jeder Tag, an dem die Stelle nicht besetzt ist, ist ein Tag, an dem nicht gearbeitet wurde. In manchen Fällen wird sie vielleicht nie besetzt werden. Wenn es sich um Softwareingenieure handelt, die Codezeilen schreiben müssen, werden sie nie in der Lage sein, diese Codezeilen zu schreiben. Das ändert sich also für Personalverantwortliche und Personalleiter.

Es ändert sich: "Hey, wir geben ihnen eine Reihe von Kandidaten". Das ist die beste Praxis, die Personalvermittler anwenden würden: "Wir geben ihnen fünf Kandidaten. Wir werden also warten und dann die fünf bekommen, vielleicht sind sie vielfältig, vielleicht auch nicht, aber wir werden die fünf besten Kandidaten bekommen, und wir werden die Kandidatenliste dem einstellenden Manager vorlegen."

Was ich jetzt gesehen habe, ist, dass sie, sobald sie jemanden haben, der die Qualifikationen erfüllt, puff, weg sind. Es gibt kein Warten mehr. Früher hieß es: "Oh, warte, bis du das bekommst", aber jetzt heißt es: "Der Personalverantwortliche soll es so schnell wie möglich sehen. Lassen Sie ihn eine Entscheidung treffen." Daraus können Sie lernen. Lassen Sie sie eine Entscheidung treffen: "Ich mochte sie, aber..." oder "Ich hasste sie, und..." Das ist ein gutes Feedback, so dass Sie diese Entscheidungen noch schneller treffen können.

Schnelligkeit und eine interne Betrachtung des Prozesses, um zu sagen: "Wie können wir es besser machen?", denn es gibt zwei verschiedene Zielgruppen, mit denen sie umgehen müssen: die Personalverantwortlichen - intern - und die Bewerber. Sie müssen also bei den Bewerbern schnell sein, um deren Aufmerksamkeit zu gewinnen. Also: "Hey, wir haben einen Job für Sie. Sieht ziemlich gut aus. Ihre Fähigkeiten sind genau richtig, wir wollen Sie an die Spitze setzen. Ist das in Ordnung? Das Gehalt ist dies und das ist das andere."

Für den Personalverantwortlichen herausfinden: "Was ist entscheidend?" Es ist also nicht die Wäscheliste, die man auf Jobbörsen sieht. Es ist wie: "Hier sind diese 42 Punkte, die [die Bewerber] haben müssen." Was müssen sie jetzt schon können? Was müssen sie in den ersten 90 Tagen ihrer Beschäftigung tun? Lassen Sie uns sogar noch weiter gehen als das. Was müssen sie tun können? "Sie müssen dies und das können, okay, cool. Finden wir diese Leute."

Es geht also darum, mit beiden Zielgruppen auf eine Weise zu arbeiten, die im Grunde besagt: "Wir können die Erwartungen sowohl der Bewerber als auch der Personalverantwortlichen erfüllen", was bedeutet, dass man den Finger am Puls beider Zielgruppen haben muss und ihnen das bieten muss, was sie brauchen.

Überwindung der häufigsten Fehler als Recruiter

Lydia: Was sind die häufigsten Fehler, die Recruiter machen, wenn es darum geht, sich rechtzeitig oder schnell genug zu melden, oder wenn es zu Verzögerungen kommt, die sich auf die Antwortquote der Personalabteilung, der Personalverantwortlichen oder sogar der Kunden auswirken, und wie kann man diese Fehler vermeiden?

William: Der größte Fehler ist, die Personalverantwortlichen nicht darüber zu informieren, was auf dem Talentmarkt gerade passiert. Sie haben keine Ahnung, was auf dem Markt vor sich geht. Sie haben einen Job zu erledigen. Sie machen einen Job und brauchen Talente. Historisch gesehen tun großartige Personalvermittler so etwas nicht, aber im Großen und Ganzen werden sie von Personalverantwortlichen, die den Markt nicht verstehen, an der Nase herumgeführt.

Das Beste, was ein Personalvermittler tun kann, ist also, den Markt zu erklären. Wenn Sie eine Person suchen, die 10 Jahre Erfahrung mit generativer KI-Software hat, dann gibt es diese Person auf diesem Planeten nicht. Okay, lassen Sie uns also einen Blick auf Ihre Wünsche und die Realität dieser Talentwünsche werfen. Der Recruiter bleibt dann standhaft und sagt: "Okay, so sieht es aus. Hier ist das Angebot, hier ist die Nachfrage, hier ist der Marktpreis, und hier ist, was Sie erwarten können. Okay, Sie wollen das? Ich kann Ihnen wahrscheinlich fünf davon besorgen, es wird sechs Monate dauern. Sind Sie also bereit, sechs Monate zu warten? Wenn ja, dann ist das großartig."

Aber normalerweise lautet die Antwort: "Nein, ich brauche sie gestern. "Nun, dann lassen Sie uns doch einmal sehen, welche Anforderungen Sie haben, und lassen Sie uns die Stellenbeschreibung verstehen." Die Art und Weise, wie ich den Leuten gesagt habe, wie man eine Stellenbeschreibung mit den einstellenden Managern macht, ist zu löschen. Wenn sie Ihnen eine Stellenbeschreibung schicken, löschen Sie die E-Mail, rufen Sie sie an, setzen Sie sie in ein Google Doc und sagen Sie: "Okay, was sind die drei Dinge, fünf Dinge, zwei Dinge, die sie tun müssen? Wie lauten die Ergebnisse? Wie lauten die KPIs? Wie müssen sie aussehen? Woran sollen sie gemessen werden? Welche Dinge müssen sie vom ersten Tag an tun? Wenn Sie über Potenziale nachdenken? Sehr gut. Wie sieht das aus?"

Da sie es gemeinsam aufbauen, geht es nicht so sehr darum, die Stellenbeschreibung zu nehmen und sie zu zerstören, sondern um die Realität des Talentmarktes zu diesem bestimmten Zeitpunkt. Personalvermittler müssen wissen, was vor sich geht, und im Großen und Ganzen wissen sie das auch. Wenn man sie also bittet, eine Stelle als Lagerarbeiter in einem bestimmten Gebiet zu besetzen, haben sie eine ziemlich gute Vorstellung davon, wie der Kandidatenpool aussieht, wie viel Geld sie dafür ausgeben müssen, wie viel Budget sie für die Vermarktung benötigen und welche Art von Timing das erfordert.

Wenn man dann etwas Neues, völlig Unbekanntes macht, haben sie es noch nie gemacht und wissen vielleicht nicht so viel. Aber das ist ein Grund mehr, dies mit dem Personalverantwortlichen zu besprechen und zu fragen: "Was ist absolut kritisch oder wichtig? Alles ist wichtig, aber was ist kritisch?" Wenn wir also 10 Dinge auf der Liste haben, die wichtig sind, fantastisch. Was sind die drei kritischen Dinge? Das bedeutet, dass sie in Ihrem Prozess nicht vorankommen können, wenn sie diese drei Dinge nicht haben.

Wenn der Personalverantwortliche das weiß, kann er sich auf dem Markt umsehen und zu mir zurückkommen: "Okay, so sieht es aus. Das ist es, wonach wir suchen, das ist es, worauf wir achten." Daraus ergibt sich dann eine Diskussion über die Gesamtvergütung. Denn wenn man jemanden über dem Marktpreis bezahlt, kann man ihn schneller zum Ziel bringen. Das hat aber noch einen weiteren Effekt: Sie zahlen dieser Person mehr als denjenigen, die die Stelle derzeit innehaben, und müssen sich nun mit Lohnungleichheiten auseinandersetzen. Daran denken viele Leute nicht. Sie denken nicht darüber nach, wie Personalverantwortliche Entscheidungen über die Vergütung treffen, die Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Bessere Unternehmen bringen Vergütung und Personalbeschaffung in Angebotsschreiben zusammen. So wird kein Angebotsschreiben verschickt, das die Entwicklung des Unternehmens zu sehr stört.

Treffen Sie sich dort, wo Kandidaten und Mitarbeiter sind

Lydia: Das erfordert ein gewisses Maß an Vorausplanung in Bezug auf das Geschäft. Gibt es so etwas wie eine zukunftssichere Rekrutierung oder auch nur eine realistische Prognose, wenn es darum geht, das Unternehmen dabei zu unterstützen, eine solche Welle zu durchlaufen?

William: Nein, das gibt es wirklich nicht. Die Leute werden Sie anlügen und Ihnen erzählen, es gäbe sie. Aber die Wahrheit ist, dass es bei der Zukunftssicherung nicht darum geht, bequem zu sein. Wenn Sie also von Zukunftssicherheit sprechen, wie können Sie dann Dinge zukunftssicher machen, die sich mit dieser Geschwindigkeit entwickeln? Zukunftssicher können Sie Ihr Unternehmen, Ihre Personalverantwortlichen und Ihre Talente machen.

Man kann sie nicht zukunftssicher machen, aber man kann verstehen, wie sie sich in Echtzeit verändern, was wiederum auf die Überwachung und das Verständnis des Verhaltens zurückgeht. Wir haben über das Onboarding gesprochen, ich glaube, das könnten wir auch mal machen. Jemand fragte mich neulich: "Wie lange wissen Sie, ob ein Kandidat, wenn er die Stelle angenommen hat, die Entscheidung getroffen hat, ob er bleibt?" Und ich sagte: "Nun, ich werde mal raten, aber ich würde sagen, eine Woche." Und sie sagten: "Es sind ein bis zwei Tage." Und das sind Angestellte. Sie bekommen den Job und arbeiten dann ein oder zwei Tage und denken: "Das ist nichts für mich."

Was bedeutet das nun für die Organisation? Was müssen Sie tun, um das auszugleichen? Sie können sie nicht allein lassen. Sie können nicht einfach sagen: "Okay, Sally, fantastisch, schön, dass du da bist. Wir sprechen uns in einer Woche." Das wird nicht funktionieren. Sie müssen viel häufiger mit ihnen in Kontakt treten. Und auch hier gilt: Holen Sie sie dort ab, wo sie sind. Wenn es Leute sind, die gerne an Zoom-Anrufen teilnehmen, großartig. Machen Sie Zoom-Anrufe. Es kann nicht nur eine Dimension sein. Aus der Perspektive des Mediums muss es mehrdimensional sein. Sie müssen sie treffen, wo immer sie wollen, wie immer sie wollen.

Ich denke, wenn man das tut, ist man auf dem besten Weg, zukunftssicher zu werden, weil man das Gefühl hat, dass man die Mentalität hat: "Ja, wir werden alles tun, um sie dort zu treffen, wo sie sind."

Neugierig bleiben und sich anpassen

Lydia: Das geht auch zurück auf die Fähigkeiten, die ein Personalverantwortlicher heute haben muss. Welche Art von Begabung sollte er haben? Welche Art von Fähigkeit, oder besser gesagt, welche Persönlichkeit oder Denkweise sollte er entwickeln? Bei all den Veränderungen, die sich in rasantem Tempo vollziehen, werden die Intervalle in Bezug auf die Technologie immer kürzer. Was für eine Art von Person sollte ein Personalverantwortlicher also sein?

William: Diejenigen, die meiner Erfahrung nach in dieser Zeit wirklich erfolgreich sind, sind die neugierigsten Menschen. Früher gab es diesen Satz: "Starke Überzeugungen werden locker gehalten".

Die Idee, als Personalverantwortlicher wirklich neugierig zu sein und sich zu fragen: "Wie funktioniert das?" Nicht für das nächste Jahrzehnt, aber wie funktioniert es jetzt? Meiner Meinung nach sind die neugierigsten Leute die besten Personalvermittler, weil sie neugierig auf die Kandidaten und ihr Verhalten sind und wissen, wie sie sich verändern.

Sie sind neugierig auf Personalverantwortliche und deren Verhalten und wie es sich verändert. Sie sind neugierig auf ihre Kollegen, neugierig auf die Technologie, neugierig auf die Umgestaltung von Prozessen. Sie sind einfach neugierig. Nichts ist mit einem Stift geschrieben. Nichts ist geschrieben oder in Stein gemeißelt, alles ist mit Bleistift geschrieben. Die besten neugierigen Personalverantwortlichen schreiben einfach mit Bleistift, denn sie wissen, dass sie zurückgehen und das Geschriebene auslöschen und etwas Neues schreiben werden.

Ich denke, das sind die Leute, die sich in diesem besonderen Umfeld und in der Zukunft gut anpassen können. Sie halten einfach nicht so sehr an ihren Überzeugungen fest. Diese Neugier und dieser Wunsch, in jeder Facette des Jobs neugierig zu sein, ist meiner Meinung nach das Gegenteil von starr. Wenn etwas starr ist, ist es in Stein gemeißelt und man kann es nicht ändern. Wenn etwas nicht starr ist, ist man neugierig und denkt ständig darüber nach, wie man es besser machen kann.

Lassen Sie den Arbeitnehmer entscheiden, was die beste Arbeit ist, der Arbeitgeber sollte sich um die Ergebnisse kümmern

Lydia: Was ich mitgenommen habe, ist Schnelligkeit und Neugier in einem unbeständigen oder störungsanfälligen Umfeld. Dann gibt es die Starrheit, von der man sich fernhalten muss. Aber die Personalabteilung hat zu einem großen Teil dieses Element der Starrheit.

William: Bestimmte Dinge im Personalwesen werden immer starr sein, wie die Einhaltung von Vorschriften. Wenn man sich als Personalleiter mit der Einhaltung von Vorschriften beschäftigt, muss das auf eine bestimmte Art und Weise geschehen. Da gibt es keine Flexibilität. Wenn es um eine Richtlinie zur sexuellen Belästigung geht, muss sie jeder lesen und jeder unterschreiben. Es gibt keinen kreativen Weg, das zu erreichen. Es ist, was es ist.

Abgesehen von der Einhaltung der Vorschriften gibt es hier eine gewisse Flexibilität. Ich denke, wenn die Pandemie einen Silberstreif am Horizont hat, dann ist es der, dass sie die Personalabteilung auf eine gute Art und Weise aufgebrochen hat. Sie hat etwas von dieser Starrheit gelöst. Die Leute können dann damit umgehen und sagen: "Okay, versuchen wir dies. Versuchen wir das." Während der Pandemie haben sie also alle möglichen Dinge ausprobiert. "Versuchen wir es mit einer Fernsteuerung. Versuchen wir es mit einem Hybrid. Versuchen wir es persönlich. Versuchen wir dies. Versuchen wir das." Neulich habe ich diese faszinierende Geschichte gehört.

Es ging um die Beschaffung eines Arbeitsplatzes in der Fertigung, und es war ein Job, der von neun bis fünf ging. Sie konnten einfach niemanden dazu bringen, sich zu bewerben. Dann hatte jemand die geniale Idee, die Arbeitszeiten zu ändern und zu sagen: "Hey, warum machen wir nicht einfach neun bis zwei?" Sie wurden mit Bewerbungen überhäuft, weil es Eltern mit Kindern waren, die ihre Kinder absetzen, ihre Arbeit machen und dann gehen und bei ihren Kindern sein konnten.

Es ist die Einstellung: "Okay, wir haben diesen Job jahrelang als einen Nine-to-Five-Job betrachtet. Wir können die Leute nicht dazu bringen, sich darauf einzulassen. Wir ändern einfach von neun auf zwei." Plötzlich hatten sie mehr Bewerber, von denen sie nicht einmal wussten, wie sie mit ihnen umgehen sollten. Es ist nur die Änderung eines einzigen Wortes. Diese Flexibilität und das Nachdenken über Flexibilität in einer Art und Weise, die sagt: "Wissen Sie was? Wir müssen bei allem radikal flexibel sein, vielleicht sogar bei den Arbeitszeiten, wo die Leute arbeiten und wann sie arbeiten.

Wenn sie ergebnisorientiert ist, warum interessiert es uns dann, wo sie arbeiten, wann sie arbeiten oder wie sie arbeiten?

Wenn das Ergebnis so aussieht, dass Sie in Ihrem Job jede Woche einen wunderbaren Podcast herausbringen müssen, können Sie das um drei Uhr morgens tun. Ich will damit nicht sagen, dass Sie das tun werden oder sollten, aber warum sollte das jemanden interessieren?

Ich denke, es geht darum, die Arbeit anders zu betrachten und darüber nachzudenken, wie man Talente anzieht. Die Talente lieben die Flexibilität, denn wir haben sie in den letzten drei Jahren daran gewöhnt, und sie haben im Grunde gesagt: "Ja, Fernarbeit ist gut für mich." Sie wollen also nicht zurück ins Büro. Bei bestimmten Jobs haben wir ihnen die Flexibilität gegeben, einfach ihr Bestes zu geben, damit sie ihre beste Arbeit machen können. Was auch immer diese beste Arbeit ist, lassen Sie sie entscheiden. Sie interessieren sich nur für das Ergebnis.

Lydia: Diese Zukunft der Arbeit, von der Sie sprechen, existiert bereits heute. Ich nehme also an, dass Personalvermittler hier keine Ausnahme sind und dass es keine aufregenden Entwicklungen geben wird. Glauben Sie, dass wir das in Zukunft auch für Personalvermittler sehen werden?

William: Das ist alles Technologie und Automatisierung. Personalvermittler haben jahrelang Aufgaben erledigt, die wenig Wert haben, wie die Terminierung eines Bewerbers. Das ist etwas, das einfach passieren muss. Ich kann Ihnen sagen, dass ein Personalvermittler einen Lebenslauf durchgehen und nach Fähigkeiten suchen kann, ja, das kann er tun. Aber es gibt eine Technologie, die das viel besser und schneller erledigen kann.

Das Schöne an den aktuellen Entwicklungen in der Personalbeschaffung ist, dass sie sich mit der Tatsache auseinandersetzen, dass wir viele Dinge, die wir in der Vergangenheit als Aufgaben erledigt haben, jetzt nicht mehr tun müssen, weil wir Technologien haben, die diese Dinge automatisieren. So können wir tiefer gehende und bessere Gespräche mit den Menschen führen, die wir brauchen: Bewerber und Personalverantwortliche. So haben sie mehr Zeit, die sie nicht mit all diesen geringwertigen Aufgaben vergeuden müssen.

Durch die Automatisierung wird ihre Zeit frei, sie können sich auf die Gespräche konzentrieren und wirklich gute Gespräche mit Bewerbern und Personalverantwortlichen führen, um wirklich zu verstehen, was vor sich geht, denn so haben sie den Finger am Puls der Zeit.

Sie müssen den Finger am Puls der Zeit haben. Ich denke, das geschieht und war schon immer der Fall. Je mehr Recruiter sich damit anfreunden, dass die Automatisierung ihr Freund ist, der Kopilot, der ihnen auf diesem Weg hilft, auf ihrer Reise. Wir werden also die Personalbeschaffer nicht aus der Personalbeschaffung herausnehmen, wir werden sie die menschlichsten Aspekte der Personalbeschaffung erledigen lassen und alles andere geschehen lassen.

Lydia: Mir gefällt, was Sie über Geschwindigkeit und Neugier gesagt haben, als eine Art Markenzeichen dafür, wie man sich den verschiedenen Veränderungen stellt, die mit der Technologie, der Wirtschaft und all den Umwälzungen, die wir heute erleben, kommen werden. Wenn man neugierig, offen und beweglich genug ist, wird man es, wie Sie sagten, definitiv weit bringen.

Vielen Dank für Ihre Zeit und diese großartigen Einblicke, William. RecruitingDaily.com ist Ihre Website. Aber wenn Sie einen bevorzugten Kanal haben, um mit jedem, der vielleicht ein Gespräch aufnehmen möchte, zu sprechen.

William: Lydia, ich bin ein offenes Buch. Wenn du einfach William Tincup bei Google eingibst, findest du mich.

Lydia: Es ist so einfach zu finden.

William: So einfach ist das. Der Nachname Tincup hilft. Es gibt nicht so viele von uns. Aber ich habe mich auch dafür entschieden, einen großen Teil meines Lebens online zu verbringen: Facebook, LinkedIn, Instagram und so weiter. Es ist also ziemlich einfach, mich zu finden.

Ich bin offen für jeden, der mir zuhört, und wenn Sie Fragen haben oder Ihnen einige der Dinge, die ich gesagt habe, nicht gefallen, dann freue ich mich über Kritik. Wenn mir jemand sagt: "Hey, du hast hier was verpasst." Das ist großartig. Denn so habe ich gelernt.

Kontaktieren Sie mich also auf jede Weise, die Ihnen angenehm ist, über LinkedIn, Facebook oder was auch immer. Ich fühle mich überall wohl, wo Sie sind.

Lydia: Ich danke Ihnen vielmals, William. Es war mir ein echtes Vergnügen und eine Ehre, Sie hier zu haben. Ich wünsche Ihnen eine gute Woche und danke Ihnen nochmals, dass Sie bei uns waren.

William: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Lydia: Wir haben uns mit William Tincup von RecruitingDaily.com unterhalten. Vielen Dank, dass Sie dabei waren und vergessen Sie nicht, den Newsletter zu abonnieren. Bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.