EP74: Nortal - Wie man ein Geschäftspartner und ein Berater in der TA ist

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, der sich auf alles konzentriert, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin Lydia, und bei uns ist heute Danny Caines, Global Head of Talent Acquisition bei Nortal.

Willkommen in der Sendung, Danny. Danke, dass Sie bei uns sind.

Danny: Danke, dass ich dabei sein durfte. Es ist mir ein Vergnügen.

Danny's Tipps für Skalierung und Leistung in der Talentakquise

Lydia: Erzählen Sie uns etwas über Ihre Erfahrungen in der Talentakquise, Danny. Erzählen Sie uns ein wenig über Ihre aktuelle Rolle als Global Head of Talent Acquisition.

Danny: Ich bin seit über 20 Jahren im Bereich Talent Acquisition oder Inhouse-Personalbeschaffung tätig, was ein wenig beängstigend ist, und das in zahlreichen Branchen, von den Rundfunkmedien bis zur IT-Software-orientierten Personalbeschaffung. Meine derzeitige Rolle bei Nortal, einem in Estland gegründeten Beratungsunternehmen mit Sitz in Tallinn und 23 Niederlassungen in zahlreichen Ländern, besteht darin, ein Team zu leiten. Meine Aufgabe ist es, ein Team von 50 Mitarbeitern in 13 Ländern zu leiten und die Talentakquise in diesen extrem unterschiedlichen Kulturen zu verwalten. Ich denke, das Wichtigste für meine Rolle ist der Aufbau eines TA-Teams, das global skalierbar ist, weil wir erheblich wachsen, aber auch eines, das Leistung erbringen und dazu beitragen kann, das Unternehmen aus einer Wachstumsperspektive positiv zu beeinflussen.

Lydia: 50 Leute, das ist ein großes Team an verschiedenen Orten. Wie hoch ist der Prozentsatz dieses Teams, das von Grund auf neu aufgebaut wird? Wie viele von ihnen sind bereits dort?

Danny: So ziemlich das gesamte Team war da, als ich kam. Wegen der Wirtschaftslage habe ich noch niemanden eingestellt. Wenn ich ehrlich bin, war das Wachstum in diesem Jahr langsamer als erwartet. Wir waren also nicht in der Lage, das Team zu vergrößern.

Lydia: Das Team besteht aus 50 Mitarbeitern, die verschiedene Länder und Märkte bedienen. Wie groß ist Nortal im Moment?

Danny: Nortal hat derzeit 2000 Mitarbeiter, aber wir haben ziemlich ehrgeizige Wachstumspläne für die nächsten vier bis fünf Jahre, daher die Größe des TA-Teams.

Lydia: Wie sieht es denn mit dem Wachstum aus?

Danny: Ich denke, das Ziel ist es, uns in den nächsten vier bis fünf Jahren auf etwa 10.000 Mitarbeiter zu bringen, und das wird eine Kombination aus Fusionen und Übernahmen (Marketing und Werbung) und organischem Wachstum sein. Ich würde aber vermuten, dass 70 % davon organisches Wachstum sein werden. Das wird also in den nächsten Jahren auf meinen und den Schultern von TA lasten. Ziemlich ehrgeizig.

Kostenreduzierung und Zeitersparnis bei der Personalbeschaffung

Lydia: Es sind äußerst kritische 12 Monate, in denen man sich auf solche Wachstumsziele konzentrieren muss. Was sind die Bereiche, denen Sie in dieser Funktion Priorität einräumen?

Danny: Interessanterweise gab es anfangs wahrscheinlich nur eine Handvoll zentraler Prioritäten. Aufgrund der Wirtschaftslage hat jeder gesehen, dass im Bereich der Talentakquise leider eine Menge Leute entlassen wurden. Wenn es also um die Talentakquise geht, gibt es im Moment nur wenige Schwerpunkte. Eine davon sind die Kosten pro Einstellung, d. h. die Gesamtkosten für die Personalbeschaffung, die sich auf eine Reihe von Einstellungen und die Zeit bis zur Besetzung verteilen. Das heißt, die Stelle wird sofort besetzt, bis das Angebot angenommen wird.

Wenn ich diese beiden für sich betrachte, denn sie waren Ende letzten Jahres (2022) ziemlich wichtig für uns, waren die Kosten pro Einstellung wirklich hoch, weil wir ein größeres Team hatten und die Einstellungszahlen niedriger waren als Ende letzten Jahres erwartet. Wir hatten also wahrscheinlich Kosten von über 10.000 € pro Einstellung, was ziemlich extrem ist. Unser Ziel ist es, diese Kosten auf einen branchenüblichen Wert von etwa 5000 € zu senken, und wir sind auf dem besten Weg dorthin.

Wenn ich mir die Zeit bis zur Einstellung von Kernmitarbeitern wie Softwareingenieuren, Testern usw. anschaue, dann machen diese etwa 70 % bis 80 % unserer Einstellungen aus. Ende letzten Jahres lag diese Zeitspanne bei etwa acht bis neun Wochen, was nicht besonders gut ist. Unser Ziel ist es, diese Zeitspanne auf zwei Wochen zu verkürzen, was sehr ehrgeizig ist, und mein Team sieht mich manchmal an, als sei ich verrückt, denke ich. Aber bis zum Ende des Sommers hatten wir diese Zeitspanne bereits auf 3,6 Wochen gesenkt, und das ohne großen Aufwand. Wir sind also auf einem guten Weg.

Ich denke, die beiden anderen Punkte, die für mich Priorität hatten, sind: Erstens mussten wir zu Beginn des Jahres eine Strukturänderung vornehmen, um von einem lokal ausgerichteten Unternehmen zu einer Gruppenfunktion zu wechseln, die auf Fähigkeiten ausgerichtet ist, was eine große Veränderung war. Außerdem mussten wir im April ein Applicant Tracking System einführen. Wir mussten also in den ersten vier oder fünf Monaten dieses Jahres (2023) eine Menge erledigen.

Der nächste Punkt, den ich aus der Datenperspektive betrachte, ist, wie wir die Qualität der Einstellungen überwachen. Zunächst wird es darum gehen, wie hoch die Fluktuation in der frühen Phase des Lebenszyklus eines Mitarbeiters ist, etwa in den ersten drei bis vier Monaten. Schließlich werden wir die Daten über die Leistung in den ersten 12 Monaten des Lebenszyklus eines Mitarbeiters verfolgen, um zu verstehen, ob es irgendwelche Trends zwischen der Art und Weise, wie wir Mitarbeiter einstellen, woher wir sie einstellen, gibt, und ob dies Auswirkungen auf die Fluktuation, die Leistung und all diese Dinge hat. Aber das lassen wir erst einmal beiseite.

Wie man die wichtigsten Talente identifiziert und an sich bindet

Lydia: Das ist eine enorme Zeitersparnis und ein großer Fortschritt, vor allem in den letzten 12 Monaten. Wie sind solche Ergebnisse zustande gekommen?

Danny: Ich glaube, das Wichtigste ist, dass man sich ehrgeizige Ziele setzt. Wäre ich superrealistisch gewesen und hätte gesagt: "Wir werden von acht bis neun Wochen auf fünf runtergehen", dann wären wir wahrscheinlich bei fünf oder fünf Komma zwei angekommen. Also habe ich die zwei Wochen festgelegt, was für mein Team ein etwas unheimliches Ziel war. Aber ich sagte: "Hören Sie, ich habe dem Vorstand gesagt, dass wir das anstreben. Also lasst uns herausfinden, wie wir es schaffen können und nicht wie nicht."

Vieles davon haben wir noch nicht standardisiert, aber wir sind dabei, das zu tun, weil es absolut wichtig ist, die Geschwindigkeit zu erhöhen, indem wir die Prozesse standardisieren und die Dinge effizient machen. Das Gute ist jedoch, dass wir es nicht nur zu einem TA-Ziel, sondern zu einem Geschäftsziel gemacht haben. Jeder hat es jetzt im Blick, und jeder fragt sich: "Wie kommen wir an diesen Punkt?" Ich glaube, das ist der Grund, warum wir es geschafft haben, und wenn ich ganz ehrlich bin, haben wir es anfangs mit einem gewissen Maß an roher Gewalt geschafft. Aber wenn wir alle unsere Prozesse standardisieren und verstehen, was für Nortal z. B. für einen Software-Ingenieur "gut" ist, und wenn wir das weltweit einheitlich sehen, dann wird die Zeit bis zur Einstellung kürzer werden.

Ich denke, der andere wichtige Punkt ist der Versuch, proaktiver zu werden, was die Kerneinstellungen betrifft. Wie bei den meisten Organisationen ist unser strategischer Personalplan nicht so toll. Ich denke, die meisten TA-Leute werden sich beschweren, dass die Planung in den meisten Organisationen nicht gut ist, und das ist sie auch. Wir haben also einen kleinen Rückblick gemacht und uns gefragt: "Was waren in den letzten ein oder zwei Jahren unsere wichtigsten Einstellungsvoraussetzungen?", und das hat uns zu diesem Ziel geführt. Wir erkannten, dass es sich dabei um Software-Ingenieure handelte, egal ob es sich um Java, .Net, Node.js oder etwas anderes handelte, und um Test-Ingenieure.

Deshalb haben wir diesen Schwerpunkt gesetzt, und was wir derzeit tun, um die Zeit bis zur Einstellung zu verkürzen, ist der Aufbau von Talent-Communities, nicht nur von Talent-Pipelines. Wir werden mit dem Aufbau dieser Pipelines beginnen, indem wir die Talente mit Veranstaltungen, White Papers und interessanten Artikeln ansprechen. Wir werden also auch einen umfassenden Beitrag zum Talentmarketing leisten.

Herausforderungen bei der Beschaffung von Talenten in einer Gig Economy

Lydia: Was die Beschaffung von Kandidaten angeht, haben wir bereits gesehen, was in naher Zukunft geplant ist, nämlich den Aufbau dieser Gemeinschaften. Gehen wir ein wenig zurück, was die Herausforderungen angeht, mit denen das Team konfrontiert war, als Sie kamen. Was waren die besonderen Herausforderungen, wenn es darum ging, Talente für diese Rollen in verschiedenen Teilen der Welt zu finden?

Danny: Das ist interessant. Ich glaube nicht, dass viele Leute im Bereich der Softwaretechnik bei der Personalbeschaffung allzu viele unterschiedliche Herausforderungen haben. Es ist ziemlich ähnlich, also war Software Engineering schon immer ein schwieriger Bereich der Personalbeschaffung. Aber durch die Wirtschaftslage ist es noch schlimmer geworden. Die Unternehmen haben die falsche Vorstellung, dass es eine Flut von Bewerbern gibt und es deshalb einfach sein muss. Ich glaube, bei mir wurde gelegentlich der Ausdruck Fische in einem Fass erschießen verwendet. Aber eigentlich ist es genau das Gegenteil.

Die meisten Menschen bleiben, wo sie sind. Es ist viel schwieriger, sie zu bewegen, weil sie sich nicht in eine unsichere Lage bringen wollen, indem sie umziehen. Diejenigen, die sich bewegen, gehen einen von zwei oder drei Wegen. Entweder lassen sie sich Zeit oder sie gehen tatsächlich einen oder drei Wege. Immer mehr Menschen wechseln ihre berufliche Laufbahn. Einer der großen Trends, die ich derzeit beobachte, ist diese ganze Gig-Economy-Sache. Das ist etwas, mit dem sich die meisten Unternehmen, auch wir, befassen werden, und das bedeutet, dass immer mehr Menschen lieber in der Beratung tätig sind, als in einem festen Arbeitsverhältnis.

Wenn ich mir zum Beispiel das Vereinigte Königreich und die USA anschaue, dann lag die durchschnittliche Verweildauer in einer Position zwischen 18 Monaten und drei Jahren, während man für diese Zeit einen Vertrag abschließen und viel mehr verdienen kann. Wir sehen also allmählich etwas davon, und das hat einige echte Herausforderungen mit sich gebracht. Ich denke also, dass wir bei Nortal, wenn wir das längerfristig angehen wollen, und das wird wahrscheinlich bis Anfang nächsten Jahres dauern, anfangen müssen, unsere Einstellungen zu segmentieren und zu verstehen, was wir für die verschiedenen Kunden und die verschiedenen Arten von Einstellungen brauchen. Ich denke, das ist die nächste Herausforderung, die auf uns zukommt.

Vertrauen ist ein langer Weg

Lydia: Du sprichst einen wichtigen Punkt an, nämlich den Vertrag, aber auch die Gig-Economy oder das, was früher sogar als liquide Arbeitskräfte bezeichnet wurde. Es gibt so viele Begriffe, um Menschen zu beschreiben, die nicht unbedingt an einem Ort fest angestellt sind. Und mir ist auch aufgefallen, dass Nortal ein Nomad-Programm hat. Geht es dabei auch um Dinge wie die Befähigung von Mitarbeitern? Erzählen Sie uns ein wenig mehr darüber, wie das funktioniert.

Danny: Ich bin erst seit 13 Monaten im Unternehmen, aber nachdem ich mit meinem Chef, dem Chief People Officer, gesprochen habe, gab es eine abgestimmte oder definitive Entscheidung darüber, wie wir Mitarbeiter weltweit einstellen. Der erste Punkt ist, dass wir von überall aus einstellen können, und das können wir für die meisten, nicht für alle, tun. Aber wir müssen die Bedürfnisse des Kunden und bestimmte Vorschriften berücksichtigen, die wir in verschiedenen Ländern beachten müssen. Aber normalerweise können wir fast überall einstellen. Wenn wir also keine juristische Person haben, nutzen wir ein Arbeitgeberregister, um uns dabei zu helfen. Das ist der erste Schritt.

Das Nomadenprogramm ist etwas, das ich noch nicht genutzt habe, aber wahrscheinlich werde ich es bald tun. Jeder, der uns auf LinkedIn und Instagram folgt, wird sehen, dass in letzter Zeit einige Dinge zu diesem Thema angesprochen wurden, und es geht darum, dass es innerhalb der Organisation, innerhalb bestimmter Bereiche, nur einige Länder gibt, in die wir nicht reisen können, und wir müssen aus steuerlichen Gründen vorsichtig sein, wie lange wir uns in diesen Ländern aufhalten.

Aber man könnte theoretisch sagen, ich fahre im Winter auf die Kanarischen Inseln und werde dort die nächsten zwei bis drei Monate leben und arbeiten. Alles, was ich brauche, ist eine gute WiFi-Verbindung, damit ich meine Arbeit machen kann. Aber wenn ich schon mal da bin, kann ich auch Touristensachen machen und ein bisschen Sonne tanken. Die Leute machen das auch. Manche Leute teilen ihre Zeit so auf, dass sie an Orte reisen, an denen sie noch nie waren. So können sie ihr Arbeitsumfeld auflockern und auch etwas Urlaub und Jahresurlaub nehmen, um zu reisen und andere Dinge zu sehen.

Ich freue mich darauf, nicht die ganze Zeit in meinem Büro zu sitzen, sondern auch mal rauszugehen und andere Orte zu sehen, ohne dass dies meinen Jahresurlaub beeinträchtigt. Das heißt, ich kann auch familiäre Verpflichtungen unter einen Hut bringen. Die Organisation ist also sehr gut darin. Wir verfolgen die Leute nicht. Wir bitten die Mitarbeiter, ihren Vorgesetzten mitzuteilen, was sie tun, damit wir Bescheid wissen, falls es etwas gibt, worauf wir achten müssen. Aber letztendlich haben wir keine Kontrolle. Was ich damit sagen will, ist also, dass Sie von der Befähigung der Mitarbeiter gesprochen haben.  

Letztendlich geht es darum, dass wir unseren Mitarbeitern vertrauen, dass sie das Richtige tun, und dass wir ihnen ein Umfeld bieten, in dem sie sich wohlfühlen, um gute Arbeit zu leisten. Das ist für mich das Wichtigste.

Mit Storytelling und Kultur die besten Talente gewinnen

Lydia: Um noch einmal auf die Gemeinschaft zurückzukommen, die Sie mit Entwicklern und Leuten aus der Tech-Szene aufbauen wollen: Was könnten einige der einzigartigen Angebote oder Wertversprechen sein, die Sie als Arbeitgeber diesen Gemeinschaften präsentieren könnten?

Danny: Das ist eine interessante Frage. Das ist es, woran wir arbeiten. Um ein wenig Hintergrundwissen darüber zu vermitteln, warum wir daran arbeiten - es ist jetzt noch nicht so klar definiert - ist, dass die Organisation bis vor kurzem hauptsächlich durch Fusionen und Übernahmen gewachsen ist. Viele unserer Unternehmen sind also lokal geführt worden. Sie hatten ihre eigene Botschaft und ihren eigenen Ansatz unter dem Nortal-Banner. Vor kurzem wurde bewusst die Entscheidung getroffen, dass wir global skalierbar sein müssen. Wir halten uns jetzt an die 80/20-Regel in dem Sinne, dass Nortal 80 % ausmacht, aber die 20 % sind die lokalen Nuancen.

Was diese Gemeinschaften anbelangt, so gibt es einige Dinge zu beachten. Wir sind derzeit noch dabei, sie aufzubauen, sie stecken also noch in den Kinderschuhen. Aber ich wollte nicht einfach nur eine Pipeline von Bewerbern haben, denn dann wären wir wie alle anderen oder eine andere Personalagentur oder was auch immer, die einfach nur Leute durch eine Pipeline schickt, ohne irgendeinen Mehrwert zu bieten. Ich denke, das Angebot für uns besteht darin, den Menschen in diesen Pipelines die Nortal-Geschichte zu erzählen und sie näher und näher an die Marke heranzuführen.

Es sind also einige Dinge passiert. Erstens wissen sie, ob es für sie richtig oder falsch ist, denn ich denke, dass es wichtig ist, die positiven und negativen Seiten zu kennen, wie alles andere auch. Es geht nicht nur um die Attraktivität, sondern auch darum, dass die Menschen eine fundierte Entscheidung darüber treffen können, ob Nortal das Richtige für sie ist. Außerdem werden die Menschen so an Nortal und an uns als Organisation herangeführt. So fühlen sie sich schon immer dazugehörig, bevor sie an Bord kommen, was sie fast dazu verleitet zu denken: "Warum sollte ich nicht bei Nortal arbeiten wollen?"

Ein weiterer Aspekt ist für mich, dass die Mitarbeiter, wenn man diese Pipelines aufbaut - ich habe das in früheren Unternehmen gemacht -, dann Empfehlungen aussprechen. Sie sprechen also mit ihren Freunden in den Bars und Restaurants oder zu Hause und sagen, dass Nortal diese tolle Sache am Laufen hat. Sie arbeiten mit diesen Entwicklern oder Testern zusammen, oder ich überlege, ob ich für TA eine Community aufbauen soll, und eigentlich wäre es eine großartige Gemeinschaft, an der man teilhaben könnte. Ich sehe, dass diese Informationen herauskommen.

Ich möchte, dass wir als gewissenhafter Beitrag zur Branche angesehen werden und nicht nur als Karosseriewerkstatt. Ich sage nicht, dass Nortal das jetzt ist, aber ich möchte, dass wir als jemand gesehen werden, zu dem die Leute aus den richtigen Gründen kommen wollen. Das ist also eine langatmige Antwort, aber das ist das Ziel für diese Gemeinden.

Befähigung und Flexibilisierung der Mitarbeiter

Lydia: Es ist interessant, dass diese Gemeinschaften um gemeinsame Interessen oder ein gemeinsames Ziel herum aufgebaut werden, wenn man einer Gemeinschaft von Entwicklern einen Mehrwert bieten will, der auch etwas an diese Gemeinschaft in dieser Branche zurückgibt.

Es gibt auch die Möglichkeit, diese Gemeinschaften zu erzählen oder zu präsentieren, eine Möglichkeit, innerhalb des Unternehmens zu wachsen, und Sie könnten verschiedene Arten von Kulturen bekommen. Menschen, die, wie Sie sagten, aus der Ferne arbeiten und selbständig arbeiten.

Welche Strategien könnten also nützlich sein, um sicherzustellen, dass es eine Art kultureller Bewertung für die Neuankömmlinge gibt?

Danny: Es ist interessant, wenn wir den Begriff Bewertung verwenden. Ich gebe Ihnen ein Beispiel, und ich bin hier ein Paradebeispiel. Ich bin nur einer von drei Festangestellten bei Nortal, der im Vereinigten Königreich arbeitet. Der Rest meines Teams, der Geschäftsführer des Vereinigten Königreichs, und einer aus meinem Team. Wir haben eine Menge Auftragnehmer im Vereinigten Königreich, aber der Anteil der Festangestellten ist recht gering. Die meisten meiner Gesprächspartner befinden sich weit außerhalb des Vereinigten Königreichs, von Finnland über Estland, Litauen, Deutschland, Serbien, den Nahen Osten und die USA bis hin zu Orten wie der Ukraine und Polen. Ich muss das also ständig tun.

Es gibt ein paar Dinge, die wir beachten müssen. Zum einen müssen wir die Rituale und Kulturen und die verschiedenen Dinge, die in den einzelnen Ländern gelten, berücksichtigen. Der Nahe Osten hat zum Beispiel eine andere Arbeitswoche als der Westen. Ein Teil meines Teams arbeitet in Seattle, was für mich eine Zeitverschiebung von acht Stunden bedeutet, während die Leute in Estland eine Zeitverschiebung von 10 Stunden haben. Wir versuchen also sicherzustellen, dass unsere täglichen Rituale, wenn Sie so wollen, unsere tägliche Routine und unsere Besprechungen, dem Rechnung tragen, und dass wir damit arbeiten können. Wir haben Flexibilität.

Was wir nicht tun wollen, und ich denke, dass wir auf die Nomad-Sache zurückkommen, ist, dass Nortal seinen Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, selbst zu entscheiden. Wenn ich also bis neun Uhr abends arbeiten muss, weil ich mit den USA zu tun habe, wird nicht erwartet, dass ich um 8:30 Uhr morgens anfange und 12 bis 15 Stunden durcharbeite. Wir versuchen, unseren Mitarbeitern zu sagen: "Sie können sich Ihre Tage so einteilen, wie es nötig ist, solange die Arbeit mit den Kunden nicht darunter leidet, solange die Qualität stimmt und solange wir Sie nicht überfordern. Das ist das Allerwichtigste.

Lydia: Wie sieht es mit der internen Kultur aus?

Danny: Das ist eine interessante Frage. Wir erstellen gerade unseren EVP und gehen auf die Tatsache zurück, dass wir eine Menge Fusionen und Übernahmen hatten. Ich würde sagen, dass wir fast 13 verschiedene Organisationen auf demselben Weg hatten, mit leicht unterschiedlichen Kulturen in jeder einzelnen. Jede Organisation hat dabei wirklich gute Arbeit geleistet. Ich denke, dass die Organisation natürlich gut zusammengearbeitet hat. Wir haben also großes Glück. Das hat in der gesamten Organisation funktioniert.

In jüngster Zeit haben wir unsere Marke neu aufgelegt und begonnen, unsere EVP zu entwickeln. Um auf die 80/20-Regel zurückzukommen, wird uns dies dabei helfen, herauszufinden, wie wir in der gesamten Organisation kommunizieren sollten und welche Dinge wir tun sollten, um sicherzustellen, dass Nortal im Mittelpunkt unserer Arbeit steht. Wir sind noch nicht so weit, aber wir werden es ziemlich schnell sein.

Lydia: Es wird interessant sein zu sehen, wie sich die 80/20-Regel bei Fusionen und Übernahmen auswirkt. Welcher Teil der gesamten Kultur wird zu den 20, welcher Teil wird zu den 80?

Danny: Das Ziel ist immer noch, 80 % zu erreichen. Das ist global, das sind 20% mit wenig Talent, wie Nuancen. Das ist es also, was wir unbedingt erreichen wollen. Aber Sie haben recht, ich glaube nicht, dass es in jeder einzelnen Region so eindeutig sein wird.

Verkürzung der Einstellungszeit von zwei Monaten auf zwei Wochen

Lydia: Ich bin sehr fasziniert davon, wie schnell Sie die Zeit bis zur Einstellung von neun Wochen auf 3,6 Wochen verkürzt haben. Das hängt auch mit dem Vorstellungsgespräch, dem Einstellungsprozess und dem Einarbeitungsprozess für internationale Mitarbeiter oder für alle, die neu ins Unternehmen kommen, zusammen.

Ich weiß, dass Sie zwei Wochen als Zielvorgabe genannt haben, aber was ist in diesen zwei Wochen zu beachten? Was macht den Interviewprozess nahtlos?

Danny: Um ehrlich zu sein, geht das schon lange vor dem Bewerbungsprozess los. So werben wir, so wählen wir aus, so gehen wir ins Angebotsmanagement. Wenn ich also nur eine kurze Zusammenfassung geben soll, dann geht es in diesen zwei Wochen unter anderem darum, dass man nicht bei jeder Einstellung wieder bei Null anfangen muss.

Wir haben bereits die wichtigsten Rollen identifiziert und bauen diese Pipelines von Talentgemeinschaften auf. Wir werden engagierte Kandidaten haben, die wir immer wieder auswählen können. Das ist die Theorie dahinter. Das ist es, was ich in der Praxis gemacht habe. Das spart im Vorfeld eine Menge Zeit.

Wenn man sich dann den Interviewprozess ansieht, der die Reise des Bewerbers wirklich definiert, müssen einige Dinge geschehen. Wir müssen so viele Prozesse wie möglich standardisieren, und gleichzeitig müssen wir uns darüber einig sein, was "gut" ist, denn das Problem ist, wenn man eine Organisation hat, die so lokal ist, wie wir es in letzter Zeit erlebt haben. Wie "gut" in Deutschland aussieht, unterscheidet sich völlig von dem, was "gut" in Serbien ist, und es geht nicht darum, dass das eine gut und das andere schlecht ist. Es ist einfach anders.

Deshalb bemühen wir uns gemeinsam mit unseren Ingenieuren darum, zu definieren, wie "gut" aussieht. Dann können wir damit beginnen, qualifizierte Interviews aus der ganzen Welt zu führen. Sie sind also nicht auf eine kleine Anzahl von Personen beschränkt.

Wenn man sich die Standardisierung anschaut, wie gut es aussieht, und dann diesen Pool von Interviews, dann geht es natürlich schneller.

Theoretisch sollten wir in der Lage sein, zu einem Vorstellungsgespräch mit fünf Bewerberprofilen zu gehen und zu sagen: "Sehen sie gut aus?" "Ja, großartig." "Wir sollten sie sofort einstellen und ständig aus diesen Pipelines auswählen, damit wir schnell vorankommen."

Wenn wir gleichzeitig sicherstellen können, dass unsere Schritte nicht mehr als zwei oder drei sind, werden die Kandidaten bereits geprüft, bevor sie zu diesem Aufnahmegespräch kommen. Dann folgt ein technisches Interview mit dem Personalleiter und eine technische Beurteilung, dann das abschließende Gespräch mit dem Manager und schließlich das Angebot. Sie sollten in der Lage sein, das in 10 Arbeitstagen zu erledigen, und ich habe das in früheren Unternehmen auch geschafft. Aber Sie müssen Ihren Prozess wirklich gut organisieren und sehr engagiert sein.

Man muss auch abwägen, denn ich wurde gefragt: "Können wir das auch mit anderen Rollen machen?" Die Antwort darauf ist "Nein". Es gibt bestimmte Leute wie Senior Project Manager oder Program Manager, die es als zu aufdringlich empfinden würden, wenn man sie zu schnell in zwei Wochen durchbringt. Bei Software-Ingenieuren ist das anders. Sie haben nämlich mehrere Möglichkeiten, die sich ihnen bieten.

Sie wollen also in der Lage sein, schnell eine Entscheidung zu treffen. Das ist der Grund, warum wir dies getan haben, und ich drücke die Daumen, dass es funktioniert. Ich bin zuversichtlich, dass es funktionieren wird. Wir haben noch eine Menge Arbeit vor uns. Aber wenn Sie die Prozesse standardisieren, die richtigen Gespräche führen und sicherstellen, dass Sie diese Pipelines aufgebaut haben, dann sind diese zwei Wochen absolut erreichbar.

Lydia: Dabei werden auch die technischen Bewertungen berücksichtigt.

Danny: Ja, es gibt noch andere Ideen, mit denen ich in der Vergangenheit herumgesprungen bin, aber sie funktionieren nicht immer. Einige von ihnen sind ziemlich ausgefallen. Ich habe plötzlich darüber nachgedacht, einige spielerische Beurteilungen für Leute in unseren Pipelines durchzuführen und ihnen technische Herausforderungen zu stellen, an denen sie sich versuchen können. Sie könnten einen Amazon-Gutschein gewinnen, und dann haben wir versehentlich jemanden bewertet, bevor er überhaupt in unsere Pipeline kommt. Das sind also andere Dinge, die wir tun könnten. Ich weiß, dass ich sie auch bei anderen Organisationen gemacht habe, und sie funktionieren bis zu einem gewissen Punkt. Aber was man nicht tun sollte, ist, die Gemeinschaft mit vielen Herausforderungen zu überhäufen, weil sie bald merken, was man tut.

Aufbau einer Talent Intelligence-Kapazität in der TA

Lydia: Es ist interessant, die verschiedenen Ideen zu sehen, die ins Spiel kommen, wenn wir über die Einbindung von Gemeinschaften sprechen, und das sind alles Leute, die bereits im Tech-Bereich tätig sind, und man muss auch mit dem Schritt halten, was sie tun und was das Neueste in diesen Branchen ist, was die neuesten Fähigkeiten sein könnten, nach denen man auf dem Markt Ausschau halten sollte, was die Trends sind. Wie hält Ihr Team also mit diesen Trends Schritt?

Danny: Auch hier sind wir im Moment auf dem Weg dorthin. Was ich im Moment versuche, ist, eine Talent-Intelligenz-Fähigkeit in der TA aufzubauen. Was ich damit meine, ist einfach ausgedrückt, und ich will die TA-Gemeinschaft nicht bevormunden, denn diese Begriffe sind miteinander verknüpft, aber Talentanalyse ist das, was Sie intern als TA-Funktion leisten. Talent Intelligence ist das, was Sie vom Markt erhalten. Im Moment versuchen wir also, an dieser Front proaktiver zu werden. Dabei geht es nicht nur um die Suche nach Fähigkeiten und deren Kosten, sondern auch um die Identifizierung neuer Technologien, die auf den Markt kommen.

Generative KI ist im Moment eine große Sache. Jeder redet darüber, ChatGPT und die verschiedenen Varianten davon. Aber wir müssen auch verstehen, welche anderen Technologien aufkommen werden. Das wird für uns als Unternehmen sehr wichtig sein, weil wir ein Beratungsunternehmen sind. Was werden unsere Kunden also in den nächsten zwei bis drei Jahren von uns erwarten? Aber darüber hinaus stellt sich die nächste schwierige Frage: Wie werden wir die entsprechenden Fähigkeiten finden? Oder werden wir diese Fähigkeiten ausbilden? Oder sollen wir beides tun?

Daher werden wir diese Informationen nutzen, um zu verstehen, was die Wissenschaft in verschiedenen Regionen der Welt tut. Denn vielleicht finden wir eine Region, die im Bereich der KI oder der KI-Daten oder der Programmierung natürlicher Sprachen oder etwas Ähnlichem besonders gut abschneidet, oder etwas noch Fortgeschritteneres, dem wir unsere Aufmerksamkeit widmen sollten.

Ich denke also, die kurze Antwort lautet, dass wir diese Informationen und Daten nutzen müssen, um das Unternehmen auf dem Laufenden zu halten und dem Trend voraus zu sein. Wie gesagt, wir sind noch nicht am Ziel. Es ist eine Reise. Aber wir fangen an, die Grundlagen dafür zu schaffen, dass wir das tun können.

Lydia: Was die Nutzung dieser KI-Funktionen durch Ihr Team und die letzten 12 Monate angeht, welche Auswirkungen hat die künstliche Intelligenz auf die Talentakquise Ihres Teams?

Danny: Das ist von Region zu Region unterschiedlich, denn nicht alle haben es so gut angenommen wie andere. Ich persönlich bin dadurch produktiver geworden. Ich bin eher ein Redakteur als ein Werbetexter geworden. Wenn ich ehrlich bin, ist das in vielen Fällen bei ChatGPT der Fall, und ich denke, das gilt auch für einen Großteil des Teams. Es gibt einige, die mit ihren Interessengruppen, die sich dafür interessieren, produktiver geworden sind. Im Moment geht es eher darum, mal ehrlich, eine Stellenbeschreibung zu schreiben, ein Vorstellungsgespräch zu konzipieren oder zu überlegen, wie ein guter Social-Media-Post aussehen könnte. Das sind alles sehr rudimentäre Dinge. Aber das sind Dinge, für die ein Personalverantwortlicher vielleicht ein oder zwei Stunden gebraucht hätte, um sie zu schreiben, und plötzlich ist daraus eine fünf- bis zehnminütige Übung geworden. Im Moment geht es also eher darum, die Produktivität zu steigern und das Leben einfacher zu machen.

Langfristig würde ich mir wünschen, dass KI eine Rolle bei der Gewinnung von Bewerbern und Talenten spielt, aber auch bei der Frage, wie wir KI im Auswahlprozess einsetzen können, ohne die menschlichen Aspekte zu vernachlässigen, denn es gibt eine Menge Horrorgeschichten, wenn es um KI und Auswahl geht. Es geht also darum zu verstehen, wo wir sie am besten ethisch einsetzen können, um die Dinge sowohl für uns als auch für die Kandidaten, die wir anziehen wollen, einfacher zu machen.

Die Bedeutung von Daten, Lösungen und Resilienz in der TA

Lydia: Abschließende Frage, Danny, mit all diesen Veränderungen, die Sie in Ihrer Erfahrung gesehen haben? Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt?

Danny: Ich glaube, es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Talent Acquisition nur Personalbeschaffung ist, aber das ist es nicht. Ich denke also, dass jeder, der hierher kommt, in den meisten Organisationen, wenn man wirklich Talent Acquisition betreibt, ein Geschäftspartner ist. Sie sind ein internes Beratungsunternehmen, Sie sind nicht nur dazu da, Leute auf die Plätze zu setzen. Sie sind dazu da, das Unternehmen und die Märkte, in denen Sie tätig sind, sowie die Fähigkeiten, die Sie haben, zu beraten.

Also, jeder, der in die TA einsteigt, würde ich sagen, fangt an, darüber nachzudenken, wie ihr diese interne Beratungsfähigkeit erzeugt und lernt, wo ihr hingeht, um diese Informationen zu finden. Das ist der erste Teil und dann, wie man Daten nutzt, um sie zu nutzen und die Dinge zu sehen, weil wir in der TA in der Vergangenheit oft von Emotionen getrieben wurden. Jetzt kann ich das lila Einhorn nicht finden, weil es unmöglich ist. Ich weiß es einfach. Bei den meisten Managern kommt das nicht gut an. Gehen Sie mit den Daten, gehen Sie mit Lösungen, reden Sie.

Ich denke, der andere Punkt ist die Widerstandsfähigkeit. TA ist eine Lieferfunktion, die typischerweise im Bereich HR oder Menschen und Kultur angesiedelt ist. Es besteht also immer die Gefahr, dass man ihr die Schuld gibt, dass Dinge schief gehen, und jeder in der TA kann das wahrscheinlich nachvollziehen. Ich denke, wenn wir datenorientierter, belastbarer und damit selbstbewusster in unseren Botschaften werden, dann ist das nicht nötig, denn das wird nicht möglich sein. Für alle, die neu hinzukommen, gilt: Seien Sie beratend, kennen Sie Ihren Markt, seien Sie datenorientiert und seien Sie selbstbewusst.

Sie sind ein weiterer Angestellter und kein Sklave des Arbeitgebers.

Lydia: Ja, wir erleben eine Zeit in der TA, in der sie ebenso analytisch wie kommunikativ ist. Es ist also eine interessante Zeit, um in der TA zu sein und all die verschiedenen Fortschritte zu sehen, die in der Branche selbst einen Einfluss haben.

Also, Danny, vielen Dank für Ihre Zeit und diese großartigen Einblicke. Ich gratuliere Ihnen zu den Ergebnissen, die Sie in den letzten 12 Monaten mit Ihrem Team erzielt haben, und freue mich darauf. Ich wünsche Ihnen alles Gute für die nächsten vier bis fünf Jahre und die Pläne, die damit verbunden sind. Bitte lassen Sie uns Ihre Kontaktdaten zukommen, damit jeder im Publikum mit Ihnen ins Gespräch kommen kann.

Danny: LinkedIn, es gibt nicht allzu viele Danny Caines auf LinkedIn. Ich bin auch auf Instagram. Aber LinkedIn ist wahrscheinlich der beste Ort, um mich zu finden.

Lydia: Vielen Dank, Danny. Wir haben uns mit Danny Caines, dem Global Head of Talent Acquisition bei Nortal, unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-in Recruitment anzumelden.