EP69: Riot Games - Aufbau einer praktischen Onboarding-Reise

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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DiesesTranskript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin Lydia, und heute ist Rajashree Chandramogan von Riot Games bei uns. Willkommen, Shree. Schön, dass du heute bei uns bist.

Shree: Danke, dass ich dabei sein darf, Lydia. Hallo an alle, die zuhören und zuschauen.

Unterschiede zwischen Talent Acquisition und HR Business Partner

Lydia: Shree, erzählen Sie uns ein wenig über Ihre Rolle bei Riot Games. Soweit ich weiß, liegt dein Schwerpunkt derzeit auf APAC.

Shree: Das ist richtig. Meine derzeitige Rolle ist die des HR Business Partners für APAC Publishing. Ich schätze, viele Leute werden sich fragen, worum es bei HR Business Partnering geht. Ich werde versuchen, es kurz zu halten. Im Wesentlichen arbeiten wir als HR Business Partner mit der Säule, mit der wir zusammenarbeiten, zusammen, um alles zu behandeln, was mit der Personalstrategie zu tun hat. Das reicht von der Einstellung über das Leistungsmanagement, Lernen und Entwicklung, DE&I bis hin zum Ausstieg. Bei allem, was die Mitarbeiter der Säule betrifft, wie z. B. die Expansion in andere Länder, arbeiten wir mit dem Unternehmen zusammen.

Lydia: Wie unterscheidet sich das von der Talentakquise? Was sind die feinen Nuancen?

Shree: Gute Frage. Wie der Name schon sagt, geht es bei der Talentakquise hauptsächlich um die Gewinnung von Talenten. Manche nennen es Rekrutierung, manche nennen es Talentakquise, aber der Fokus liegt ganz klar auf der Strategie, Talente einzustellen und für das Unternehmen zu gewinnen.

Als HR-Geschäftspartner befassen wir uns zwar ein wenig mit der Einstellung von Mitarbeitern, aber unser Hauptaugenmerk liegt auf dem Lebenszyklus der Talente, sobald sie dem Unternehmen beigetreten sind.

Bei der Talentakquise geht es also darum, Talente anzuziehen und sie an die Tür zu bekommen. Wenn sie dann durch die Tür kommen und bei uns anfangen, wird das HR Business Partnering zu einem aktiveren Ansatz für den gesamten Lebenszyklus eines Mitarbeiters bis hin zum Ausstieg.

Lydia: Gibt es in diesem Sinne eine bestimmte Zeitspanne, bevor der Staffelstab an HRBP übergeben wird?

Shree: Ich denke, dass es immer eine Zusammenarbeit gibt, denn ich glaube nicht, dass ein Team allein optimal arbeiten kann. Die Experten der Talentakquise verstehen die aktuellen Trends auf dem Markt und den Puls der Talente, und dann arbeiten wir in der Regel mit ihnen zusammen, um die Anforderungen des Unternehmens zu besprechen. Wie können wir den richtigen Kandidaten identifizieren? Dann wird das Angebot erstellt und die Vorteile für das Unternehmen aufgezeigt - all das wird von TA übernommen. Und dann wird der Staffelstab normalerweise nach dem ersten Tag an uns weitergegeben. Sie kommen am ersten Tag und sagen dann: "Hey, Shree, los geht's, nimm es und mach damit weiter." Von diesem Zeitpunkt an sind wir also dabei.

Einführung flexibler und agiler Strategien für die Talentakquise

Lydia: Gab es in der jüngsten Vergangenheit, als Sie bei Riot Games und als HRBP für diese Region tätig waren, irgendwelche Beobachtungen, die Sie in Bezug auf die Verfügbarkeit von Talenten gemacht haben? Wie hängt das zusammen oder wie passt das zu den Geschäftsanforderungen?

Shree: Ich denke, das Einzige, was ich sagen kann, ist, dass COVID die Art und Weise, wie wir rekrutieren, verändert hat, wie viele andere Gäste wahrscheinlich schon gesagt haben. Es war immer wichtig, die Kandidaten persönlich zu treffen, vor allem, wenn sie sich im selben Land befanden, oder? Und dann wissen wir, dass all das während des COVID wegfiel. Viele der Entscheidungen mussten per Zoom-Anruf getroffen werden. Und man musste sich erst einmal an Zoom-Anrufe gewöhnen, und das galt auch für die Kandidaten. Ich denke also, dass das Einstellungsverfahren selbst in dieser Hinsicht rationalisiert wurde.

Und es geht auch mehr darum, welche Online-Tools Ihnen helfen, die Kandidaten besser einzuschätzen, oder? Ich habe auch das Gefühl, dass im Laufe der Zeit mehr Vorstellungsgespräche ins Spiel gekommen sind. Aus drei oder vier Gesprächsrunden sind vielleicht sechs oder sieben geworden, einfach um beiden Seiten die Sicherheit zu geben, dass sie die richtige Entscheidung treffen. Ich denke, es ist immer von Vorteil, vor Ort zu sein. Aber nur um sicherzustellen, dass beide Parteien das Gefühl haben, genug gesehen zu haben und über genügend Daten zu verfügen, um eine Entscheidung treffen zu können, kommen mehr Gesprächsrunden ins Spiel.

Aus technischer Sicht gibt es natürlich Leute, die Online-Tests absolvieren. Das kann ein Eignungstest sein oder eine andere Art von Fallstudie, die man präsentieren muss. All das gab es auch schon vor COVID. Aber ich habe das Gefühl, dass diese Art von Fallstudien und Arbeiten im Vorfeld des Bewerbungsprozesses durchgeführt werden.

Interessant ist auch, dass uns oft die Frage nach der Fernarbeit gestellt wird. Und was die Fernarbeit anbelangt, so gehen wir jetzt zu einer Art hybrider Arbeitsvereinbarungen über. Und ich denke, es hängt wirklich von der Flexibilität auf beiden Seiten ab. Denn ich sage immer: "Es geht nicht nur darum, dass wir uns für jemanden entscheiden, sondern auch darum, dass er sich für uns entscheidet." Es ist also nicht nur eine einseitige Entscheidung.

Ich denke also, dass es für Arbeitgeber wirklich wichtig ist, offen über die Arbeitskultur, die Sozialleistungen und die Erwartungen zu sprechen, und dass potenzielle Arbeitnehmer so viele Fragen wie möglich stellen und keine Angst oder Scheu davor haben. Ich habe das Gefühl, dass die Leute ein bisschen aus sich herausgehen, statt wie früher nur das Richtige zu sagen, um die Stelle zu bekommen. Jetzt geht es darum, was man mitbringen kann, um das zu erreichen, was ich mitbringe.

Das sind also einige der Veränderungen, die ich gesehen habe und die ich als positiv ansehe. Aber mit Blick auf die Zukunft geht es viel um Politik, Vorteile und darum, wie wir wendig und flexibel sein können. Ich glaube nicht, dass es ein Patentrezept gibt, und es kommt darauf an, wie man das mit den Mitarbeitern teilt. Bis zu einem gewissen Grad kann man als HRBP sogar auf das Unternehmen zugehen und sagen: "Ihr könnt nicht so starr oder traditionell sein, was können wir Ihrer Meinung nach tun, um die richtigen Talente zu finden?

Gewinnung und Bindung von Spitzentalenten in der Glücksspielindustrie

Lydia: Gibt es bestimmte Erwartungen an die Bewerber, vor allem in diesem speziellen Bereich oder bei der Veröffentlichung in der Spieleindustrie in diesem Bereich?

Shree: Ich denke, wenn ich speziell über das Verlagswesen sprechen würde, denn ich bin mir nicht sicher, ob viele Leute das wissen, aber das Verlagswesen ist eigentlich der Vertriebs- und Marketingbereich. Das ist es, was wir als Verlagswesen bezeichnen. Viele Mitarbeiter in diesen Bereichen suchen nach Möglichkeiten, ihre Position auszubauen. Und sie suchen auch nach Weiterbildungsmöglichkeiten, denn in einem Bereich wie dem Marketing gibt es so viele Veränderungen, dass man mit ihnen Schritt halten muss. Es gibt so viele verschiedene Social-Media-Kanäle. Und die traditionelle Form funktioniert nicht unbedingt für die Branche, in der wir tätig sind.

Wie können wir also auf dem Laufenden bleiben und das Richtige tun? Viele Bewerber fragen nach der Ausbildung am Arbeitsplatz, nach der Art der Unterstützung, die wir ihnen gewähren, damit sie Seminare außerhalb der Arbeit, Kurse und all diese Dinge besuchen können. Und dann ist da auch immer das Konzept, in der Region zu sein.

Wir haben unseren Sitz in Singapur, decken aber den APAC-Raum ab. Wie kann ich also an anderen Standorten präsent sein? Denn auch hier sieht das Marketing in einem Land ganz anders aus als in einem anderen, allein schon wegen der Art der Kanäle, die vielleicht beliebter sind, richtig? Es geht also auch darum, dass die Kandidaten Fragen zu den Möglichkeiten stellen, die sie haben, um sozusagen mehr Werkzeuge in die Hand zu bekommen.

Wenn ich nun von dieser Säule, dem Verlagswesen, absehe, so denke ich, dass die Kandidaten, wie ich bereits erwähnt habe, im Allgemeinen mehr darüber wissen wollen, wofür wir stehen. Sie wollen wissen, welche Auswirkungen ihre Arbeit hat, gemessen an den Stunden, die sie investieren. Welche Auswirkungen wird das auf uns haben? Offensichtlich ist es das Spiel, das herauskommt, es könnte die Spielergemeinschaft sein, die wir aufbauen. In anderen Fällen ist das vielleicht nicht so klar. Ich glaube, die Leute wollen wissen, wie sich die Arbeit, die sie leisten, auf die Vision und die Mission der Organisation auswirkt. Auch hier müssen wir also sehr transparent sein und die Wachstums- und Chancenbereiche klar benennen, damit wir diese Reise gemeinsam antreten können.

Und der dritte Punkt, der meiner Meinung nach alle Unternehmen und Branchen betrifft, ist, dass viele Menschen nach Flexibilität suchen. Und ich denke, abgesehen von Riot Games, wie sind Arbeitgeber in der Lage, diese Flexibilität zu bieten? Ich denke, es ist wichtig, dass wir das artikulieren können. Alleinerziehende Mütter zum Beispiel wollen Teil der Belegschaft sein, aber wenn sie Teil einer Organisation sind, die von ihnen verlangt, dass sie von neun bis sieben im Büro sitzen, wie soll das für sie funktionieren? Vielleicht ist das nicht der richtige Ort für sie. Es geht also wirklich darum, was wir anbieten können, und zwar aus der Sicht der Sozialleistungen und der Politik, aber auch der Ausbildung und der Ausbildung am Arbeitsplatz. Wie können wir es ihnen ermöglichen, ihr Wissen zu erweitern?

Onboarding: Es ist eine Reise, nicht ein Ziel

Lydia: Sie haben vorhin erwähnt, dass es keine eindeutige Übergabe des Staffelstabes ist, aber es geht darum, einen neuen Bewerber oder Mitarbeiter in das Unternehmen aufzunehmen und ihn von dort aus weiterzubringen. Wie sieht das in Bezug auf die Interaktion mit dem neuen Mitarbeiter und seine Erfahrungen als Mitarbeiter aus? Vor allem, wenn sie sich in der Phase der Talentakquise befinden und von der Arbeitgebermarke mit bestimmten Erwartungen oder Versprechungen angezogen wurden. Wie managen Sie die Beziehung zum Bewerber oder Mitarbeiter?

Shree: Onboarding ist eine Reise, die man in 30, 60, 90 Tage und darüber hinaus einteilen kann. Denn ich denke, dass jemand begeistert ist und einem Unternehmen beitreten möchte, weil er die Aussicht hat, seine Karriere voranzutreiben, und weil er glaubt, dass er etwas für das Unternehmen tun kann.

Aber wenn sie erst einmal dabei sind, geht es meiner Meinung nach darum, ihnen alle Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um ihre Rolle zu erlernen und dann von dort aus zu wachsen. Ich betrachte die ersten 30 bis 45 Tage immer als eine Zeit, in der man ihnen alle Werkzeuge an die Hand gibt, die sie brauchen. In dieser Zeit lernen sie so viele Leute wie möglich kennen, verstehen die Systeme, die Technologie, was ihnen zur Verfügung steht, um ihre Aufgabe besser zu erfüllen, und lernen, wie die Dinge innerhalb des Unternehmens ablaufen.

Ich würde sagen, dass sie in 45 bis 60 Tagen die Möglichkeit haben, Leute außerhalb des Teams kennen zu lernen. Das können also Leute sein, die anderswo in der Organisation sitzen. Es gibt zum Beispiel Leute, die in Indien sitzen, die mit Leuten in Singapur arbeiten, die mit Leuten in der Zentrale in L.A. arbeiten.

Nach 90 Tagen sagen wir: "Okay, du bist jetzt drei Monate in der Rolle, du hast die Werkzeuge, du hast die Leute kennengelernt, was denkst du, wie wir besser arbeiten können oder wie wir einige Dinge ändern können? Vielleicht unseren Arbeitsstil oder unsere Gewohnheiten? Funktioniert das für Sie? Wenn nicht, wie könnte es Ihrer Meinung nach funktionieren?" Ich denke, dass der Einführungsprozess typischerweise in diese verschiedenen Kategorien unterteilt ist.

Meiner Meinung nach hängt es auch davon ab, wie groß die Organisation ist. Bei manchen Organisationen kann das Onboarding, auch wenn es verrückt klingt, sechs Monate dauern, weil man so viele Leute kennenlernen muss. In kleineren Organisationen, wie z. B. Start-ups, hat man vielleicht ein kleineres Team und denkt sich: "Okay, ich kenne alle, ich weiß, wie sie arbeiten, ich werde sofort loslegen." Es hängt also wirklich auch von der Organisation ab.

Schaffen Sie ein realistisches und aussagekräftiges Onboarding-Erlebnis

Lydia: Es hat also Vorteile, dafür zu sorgen, dass es eine spezielle Einheit oder ein spezielles Team gibt, das sich um das Onboarding und darüber hinaus kümmert. Was könnten die unmittelbaren Vorteile für Unternehmen sein, die in diese Kompetenz oder diese Funktion investieren?

Shree: Ich glaube, es gibt so viele Studien, die zeigen, dass die Einführungserfahrung tatsächlich darüber entscheidet, wie lange eine Person im Unternehmen bleibt oder nicht. Ich denke also, dass es absolut wichtig ist, dass die Einführungserfahrung realistisch ist. Ich möchte das Wort "positiv" nicht in den Mund nehmen, denn ich denke, es gibt immer Höhen und Tiefen. Es ist auch wichtig, in Systeme oder Menschen zu investieren, die in der Lage sind, Talente auf diesem Weg zu begleiten. Aus dieser Perspektive habe ich immer gesagt, dass es für Start-ups Herausforderungen bei der Investition in eine bestimmte Software oder Technologie geben kann, aber es gibt auch Menschen.

Vielleicht geht es also darum, den Prozess zu straffen, damit sich die Kunden wie zu Hause fühlen, damit sie die Reise mit Ihnen gemeinsam antreten können. Als ich für eine frühere Organisation tätig war, musste ich unter anderem den Auslieferungsfahrer begleiten, um zu verstehen, wie die Auslieferung am Ende der Meile aussieht, also alle Lebensmittel, die wir zu einem bestimmten Zeitpunkt ausliefern. Das verschaffte mir einen Einblick, den ich nicht gehabt hätte, wenn ich nicht an einer Onboarding-Reise teilgenommen hätte.

Es geht wirklich darum, in die Einarbeitung zu investieren, und zwar in einer Weise, die sowohl aus technologischer Sicht als auch aus Sicht der Mitarbeiter sinnvoll ist, damit sie die Vision, den Auftrag und das Ziel des Unternehmens verstehen können.

Flexibilität bei Arbeitsregelungen und -politik

Lydia: HRBPs müssen natürlich mit so vielen verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen zusammenarbeiten, die unterschiedlich groß sind, wie Ihre Erfahrung zeigt. Was sind die häufigsten Herausforderungen, denen sich HRBPs stellen müssen, wenn sie versuchen, diese Zusammenarbeit zu fördern - sei es in einem etwas reiferen Startup oder sogar in einem größeren Unternehmen? Und wie haben Sie solche Herausforderungen Ihrer Erfahrung nach gemeistert?

Shree: Um ehrlich zu sein, bin ich immer noch dabei, einige der Herausforderungen zu meistern. Verschiedene Organisationen haben - in Ermangelung eines besseren Wortes - unterschiedliches Gepäck, das sie mit sich bringen. Was ich damit meine, ist, dass die Wahrnehmung des Personalteams oder der Personalabteilung, wie einige Leute uns nennen, je nach ihren bisherigen Erfahrungen variiert. Wenn sie also zur Tür reinkommen und man sich mit ihnen zusammensetzt und ein Gespräch führt, dann merkt man, ob das Personalteam einen Platz am Tisch hat oder nicht. Und wenn das nicht der Fall ist, kann man darauf hinarbeiten, dass man einen Platz am Tisch bekommt, um die Entscheidungen mit dem Unternehmen zu treffen. Das ist also der erste Schritt: Verstehen, woher sie kommen, was ihre Erwartungen sind, und sich dann einen Platz am Tisch verschaffen.

Wenn man dann einen Platz am Tisch hat, geht es darum, wie man zusammenarbeitet, um die strategische Beratung zu geben, die man geben kann. Ich denke, eines der Dinge, auf die sich das Personalteam und die Personalabteilung konzentrieren müssen, ist, dass sie wirklich datengesteuert sind. Ich glaube, dass es oft die alte Denkweise gibt, dass die Personalabteilung nicht unbedingt so viele Datenpunkte hat, oder dass sie eher mit der emotionalen Seite der Dinge kommt, was stimmt, weil wir es mit Menschen zu tun haben.

Ich will damit nicht sagen, dass die qualitative Seite der Dinge vernachlässigt werden sollte, denn darin liegt auch unsere Stärke. Aber wir sollten auch mit einem stärker datenorientierten Ansatz an den Tisch gehen. Anstatt beispielsweise nur die Fluktuationsrate zu betrachten, die vielleicht nicht der beste Indikator ist, weil es manchmal eine natürliche Fluktuation gibt, sollten wir uns andere Daten ansehen. Wie befördern wir z. B. unsere internen Mitarbeiter von einer Ebene zur anderen? Sehen wir dabei ausreichende Fortschritte? In diesem Zusammenhang könnten wir vielleicht auch über die Aufteilung der Geschlechter sprechen, z. B. darüber, wie viele Ihrer weiblichen Mitarbeiter im Vergleich zu den männlichen befördert werden.

Dann könnten wir darüber reden, ob wir das ändern wollen, und darüber, wie wir hyperlokal sein können, wenn wir an anderen Orten und in anderen Ländern expandieren. Denn das ist etwas, das dem Publishing sehr nahe steht. Wir wollen in unserem Spielerlebnis mit den Spielern hyperlokal bleiben. Wie spiegeln wir das also auch bei den Mitarbeitern wider, die wir einstellen? Es sind viele dieser Daten und Informationen, mit denen wir an den Tisch kommen, um diese Zusammenarbeit zu fördern.

Und nicht zuletzt denke ich, dass es nie eine Einheitsgröße für alle gibt. Ihre Führungskräfte haben einen unterschiedlichen Hintergrund und unterschiedliche Kulturen.

Ich denke, wir müssen lernen, auch ein wenig flink zu sein und unsere Emotionen zu regulieren, was zu einem meiner Lieblingswörter geworden ist, denn in diesen Zeiten ist psychische Gesundheit sehr wichtig. Und das gilt auch für die Mitarbeiter der Personalabteilung. Wir sind oft der Ansprechpartner für viele Angelegenheiten. Ich denke, wir müssen unsere Emotionen regulieren und uns den Raum geben, um nachzudenken und neutral zu sein, wenn es um unsere Vorschläge geht.

Ich würde also sagen, dass eine bessere Zusammenarbeit oft damit einhergeht, dass wir verstehen, woher unsere Führungskräfte kommen und was ihre Prioritäten sind - und dass wir einen Platz am Tisch bekommen. Eine bessere Zusammenarbeit wird uns dabei helfen, Daten sowie qualitative und quantitative Gründe dafür zu finden, warum wir das vorschlagen, was wir vorschlagen. Wir müssen uns den Freiraum geben, Fehler zu machen und gemeinsam mit dem Unternehmen zu wachsen und zu lernen, denn auch das Unternehmen experimentiert. Es geht also darum, auf die richtige Art und Weise mit den Partnern zusammenzuarbeiten, damit wir beide experimentieren und aus dem, was wir tun, lernen können.

Daten zur Humanisierung von HR-Lösungen nutzen

Lydia: Die Daten stammen natürlich aus der Technologie und der Implementierung der Technologie zur Unterstützung der HR-Geschäftspartner. Gibt es also bestimmte Tools, die Sie verwenden? Oder wie nutzen das Team von Riot Games und die HRBPs diese verfügbaren Technologien, um den Prozess der Zusammenarbeit zu verbessern oder zu vereinfachen?

Shree: Ich würde sagen, dass für uns eine Menge Daten zur Verfügung stehen, aber wie können wir die Daten triangulieren? Es geht also nicht nur darum, die Daten zu nehmen, sondern auch darum, wie wir sie in Erkenntnisse umwandeln. Es geht also darum, aus den Daten quasi ein Storyboard zu erstellen. Die Daten, die wir oft erhalten, könnten aus einigen der Standardprogramme stammen, die viele Organisationen haben, und wir erhalten die Daten von dort und machen dann einen Sinn aus den Daten. An dieser Stelle müssen Sie anfangen, die Punkte zu verbinden.

Aber wenn ich einen Schritt zurücktrete und mir meine früheren Unternehmen ansehe, dann gibt es eine Menge Datensätze, die wir über verschiedene Systeme und Quellen erhalten. Aber es geht darum, wie wir sie so nutzen können, dass sie für das Unternehmen sinnvoll sind und dass es eine Verbindung zwischen ihnen gibt. Ich glaube, genau hier liegt der Rückstand. Es gibt zwar einige Systeme, die uns dabei helfen, die Punkte miteinander zu verbinden, aber oft sind wir es, die in der Rolle des HR-Geschäftspartners den Sinn dieser Daten erkennen und sie an das Unternehmen weitergeben müssen.

Wenn also zum Beispiel jemand zu mir kommt und sagt: "Hey, Shree, kannst du dir aus deiner Sicht vorstellen, was ein gutes L&D-Programm für Führungskräfte wäre? Oder wie können wir Ihrer Meinung nach unsere Führungskräfte aus einer DE&I-Perspektive schulen? Und was wäre die Basis, mit der wir beginnen können?" Ich kann zu ChatGPT gehen und mir einige grundlegende Ideen holen. Aber das wäre nur die Basis. Wie man darauf aufbaut, ergibt sich aus dem Wissen über das Unternehmen, dem Wissen über die Branche und wie man das integrieren kann. Deshalb sage ich, dass die Technologie in vielerlei Hinsicht dazu beiträgt, die manuelle Datenerfassung zu erleichtern, und dass sie Daten liefert, die für Sie viel leichter zu verstehen sind. Dann kommt es darauf an, wie man die Daten sinnvoll einsetzt.

Lydia: Was die Metriken angeht, gibt es immer ein paar zusätzliche Schichten, die man berücksichtigen muss, um sie wirklich zu extrapolieren und ihnen einen Sinn zu geben, wie Sie sagten. Haben Sie irgendwelche Geschichten oder Anekdoten, die diesen Ansatz illustrieren könnten?

Shree: Sicher. Ich war Teil eines Start-ups namens Flow, das in Singapur ansässig war. Aber wir hatten auch Niederlassungen in Indonesien, Vietnam und Indien. Und es war ein sehr einzigartiges Geschäft. Wir konzentrierten uns auf Kundendienstmitarbeiter, die Leute anriefen und sie nach der Rückzahlung von Krediten fragten und wie sie damit umgehen würden, besonders während der COVID.

Eine der Herausforderungen, die wir damals hatten, war, dass wir einfach nicht genügend Kundendienstmitarbeiter finden konnten, die sich uns anschließen konnten. Und es gab auch so viele technologische Herausforderungen. Wir haben also überlegt, was wir speziell für Indien tun könnten. Als ich mit meinem damaligen HR-Geschäftspartner zusammenarbeitete, kamen wir auf eine Idee. Warum gehen wir nicht eine Partnerschaft mit der unterversorgten Seite der Gesellschaft ein, d. h. mit einigen der Menschen mit Behinderungen, die von zu Hause aus arbeiten und nach Aufgaben suchen? Und dies war eine Aufgabe, die perfekt für sie war. Sie brauchten nur einen Laptop, eine Internetverbindung und ein paar Schulungen und Skripte, um mit Menschen in Kontakt zu treten. Und das könnte uns helfen, die Lücke zu schließen, wenn es darum geht, Menschen zu halten.

Und ich habe wirklich eine starke Resonanz darauf gesehen. Wir konnten zu Beginn etwa 15 bis 20 Personen einstellen, die wir geschult und auf den neuesten Stand gebracht haben. Das war interessant, denn diese Idee hatten wir vorher nicht verfolgt. Wir dachten an frische Hochschulabsolventen, aber wir ließen den unterversorgten Teil des Marktes völlig außer Acht. Angesichts der Daten, die uns zur Verfügung standen, z. B. der Anzahl der Interessenten und der NROs, mit denen wir zusammenarbeiten konnten, beschlossen wir, es zu versuchen. Und ich bin froh, dass wir das getan haben, denn so konnten wir Erfahrungen sammeln, was wir tun können.

Und ich muss meinem damaligen Personalleiter in Indien wirklich dafür danken, dass er die Idee hatte und sie auch mit mir teilte. Das war also ein Experiment, das zunächst eine Herausforderung darstellte, uns aber in der Zeit, in der wir einige Talentprobleme hatten, gute Dienste leistete.

Lokalisierter Ansatz für die Mitarbeiterentwicklung

Lydia: Das ist auch in Bezug auf DE&I eine interessante Erkenntnis. Es trägt zu der Gemeinschaft bei, die man im Unternehmen aufbaut, und zu der Art von Menschen, die man einstellt. Verschiedene Perspektiven werden in das Unternehmen eingebracht, was es letztendlich bereichert. Was Ihre früheren Erfahrungen betrifft, waren Sie vorher in der Talentakquise tätig?

Shree: In meiner vorherigen Position bei Flow war ich der CHRO (Chief Hiring Recruitment Officer), d. h. ich war für alle unsere Aktivitäten zuständig. Für mich war das sehr interessant, weil man in dieser Rolle alles überblicken und alles in seiner Gesamtheit betrachten muss. Wir befanden uns in einem Engpass, denn das war mitten im COVID. Niemand wollte für ein Interview aus seinem Haus kommen. Und wir fragten uns: "Wie kriegen wir die Leute dazu, bei uns mitzumachen?" Das war wirklich interessant, und ich weiß, dass es vor allem die Zeit war, in der in Indien im Vergleich zu anderen Ländern sehr strenge Abriegelungsmaßnahmen galten. Das war also sehr interessant.

Lydia: Als leitender Angestellter hätten Sie, so nehme ich an, auch die Möglichkeit gehabt, die Art von Maßnahmen oder die Art von Unterstützung zu prüfen, die für eine neu hinzukommende Gruppe erforderlich sein könnte, die zuvor vielleicht noch nicht entdeckt worden war. Wurden also irgendwelche Schritte unternommen, um diese Dinge zu untersuchen?

Shree: Das haben wir. Eine der Fragen, die wir uns damals stellten, war: "Wie können wir die Kundenbetreuer, die wir an den verschiedenen Standorten haben, wiederbeleben und motivieren?" Dabei stellten wir fest, dass es sich um eine sehr niedrig hängende Frucht handelte, die sie aber wirklich zu schätzen wussten, nämlich Englischunterricht. Einige der verschiedenen Kohorten wollten, dass ihnen grundlegende Englischkenntnisse vermittelt werden. Und ich dachte mir: "Warum nicht? Lasst es uns tun. Es wird uns nicht viel kosten." Und das ist etwas, das zeigt, dass sie das wollen. Und auf diese Weise können wir zeigen, dass wir uns um sie kümmern und in sie investieren. Das ist also etwas, was wir für Kohorten gemacht haben, die an Sprachkursen interessiert waren.

Einige der anderen waren mehr daran interessiert, mehr über ihren Persönlichkeitstyp herauszufinden, z. B. Myers-Briggs. Sie wollten mehr über sich selbst und über das Team wissen, mit dem sie arbeiten, und wie sie besser arbeiten können. Wir haben auch einige Kurse zum Thema Kommunikation gemacht, wie man innerhalb des Teams und mit den Vorgesetzten besser kommunizieren kann. Bevor ich diese Aufgabe übernahm, hatten wir nicht unbedingt eine formelle Schulung oder ein Schulungsprogramm, das wir durchführten. Und ich denke, dass wir ihnen durch die Einrichtung und Bewertung, nicht nur aus der Kostenperspektive, sondern auch aus der ROI-Perspektive, gezeigt haben, dass wir uns kümmern. Es war nicht viel, was sie verlangten. Und es machte durchaus Sinn, ihnen die Unterstützung zu geben, die sie brauchten, um ihre Aufgaben besser zu erfüllen und in ihrer Rolle zu wachsen. Das war also etwas, woran ich mich erinnere. Ich habe für jeden Standort geprüft, welche Art von Schulung für sie geeignet wäre, und habe das in den Ländern, in denen wir tätig waren, geschehen lassen.

Aufbau einer zukunftsfähigen Talentpipeline

Lydia: Nun müssen Talentteams vorausschauend planen, was die Talentpipeline angeht, oder sogar das Management der Talente, die sie bereits haben. Wie können TA-Führungskräfte Ihrer Meinung nach die Bedürfnisse des Unternehmens jetzt erfüllen, wie Sie vorhin so schön gesagt haben, und auch in Zukunft? Wenn wir den Begriff "zukunftssicher" überhaupt verwenden sollten.

Shree: Ich denke, es beginnt immer damit, zu verstehen, was das Unternehmen im nächsten Jahr, in den nächsten drei Jahren, in den nächsten fünf Jahren vorhat. Als TA-Führungskräfte geht es also darum, die richtigen Leute in die Organisation zu holen. Aber ich denke, dass die Zukunftssicherheit darin besteht, wirklich zu verstehen, in welche Richtung das Unternehmen oder das jeweilige Team wachsen will, und das kann sogar in der Briefing-Phase einer sich öffnenden Stelle geschehen.

Ein Beispiel: Jemand könnte sagen, dass er einen Software-Ingenieur einstellen möchte. Ein typischer Software-Ingenieur ist entweder Back-End oder Front-End. Die Fragen, die man sich als TA stellen sollte, wären dann aber: "Wie ist die derzeitige Zusammensetzung? Vielleicht gibt es mehr männliche als weibliche Mitarbeiter. Würden Sie gerne mehr weibliche Ingenieure im Team haben? Wenn ja, sind dies einige der verschiedenen Möglichkeiten und Bereiche, die wir uns ansehen können.

Aber lassen wir die DE&I beiseite und fragen nach den Fähigkeiten. Wollen Sie jemanden, der sowohl im Front-End als auch im Back-End tätig sein kann? Wenn sich die Zusammensetzung des Teams ändert, könnte diese Person auch diese Rolle übernehmen. Nochmals, es geht um den T-förmigen Ingenieur. Wir sprechen hier von jemandem, der vielleicht verschiedene Technologien kennengelernt hat, sich aber vertikal eher für einen bestimmten Bereich interessiert. Ich denke, das sind die Fragen, die wir stellen, und als TA geht es auch darum, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, um zu verstehen, wie seine Zukunft aussieht.

Wie viele Mobiltechniker brauchen Sie in Zukunft noch? Man könnte Ihnen sagen, dass die mobile Technik in Zukunft von einem anderen Land aus zentralisiert werden soll, dann werden sie hier vorerst nicht unbedingt gebraucht. Was könnten wir also noch in Betracht ziehen? Am Anfang steht immer die Verknüpfung mit den aktuellen und zukünftigen Plänen und der Aufbau einer entsprechenden Pipeline. Ich denke, das ist wirklich der Schlüssel und wichtig für die TA.

Und ich denke, es geht auch darum, ständig in der Feedbackschleife für das Unternehmen zu sein. Sie sind diejenigen, die mit all diesen Talenten auf dem Markt interagieren. Die Talente haben vielleicht eine bestimmte Vorstellung von dem Unternehmen, die das Unternehmen nicht kennt. Es ist also auch unsere Aufgabe, dieses Feedback zu vermitteln und zu sagen: "Hey, ich weiß, dass sich viele Talente fragen: Wann wird Riot aktiver im Bereich der mobilen Spiele werden? Denn im Moment sind wir immer noch sehr stark auf PC und Konsolen ausgerichtet.

Das sind also die Rückmeldungen, die wir geben können, und ich denke, das wird dem Unternehmen helfen, den Puls derer zu verstehen, die sie zu bedienen versuchen. Wir sollten auch darauf achten, wie wir es ihnen gegenüber positionieren, um sie wissen zu lassen, dass es sich um etwas handelt, das in Arbeit ist, das sie aber vielleicht noch nicht zu sehen bekommen. Es kommt also wieder darauf an, wie wir Informationen weitergeben. Wie teilen wir den Talenten unseren Mehrwert mit?

Lydia: Sie haben vorhin einen wichtigen Punkt zur Kultur angesprochen und wie wichtig es ist, die Leute in die interne Kultur zu integrieren. Sie haben vorhin auch einen anderen wichtigen Punkt erwähnt, nämlich die Hyperlokalität von Riot Games. Außerdem liegt der Fokus auf APAC. Wie spielt die Kultur bei der Einstellung internationaler Mitarbeiter eine Rolle? Bewegen sie sich in verschiedenen Märkten? Oder stellen Sie lieber nur in einer bestimmten Region Leute ein, die von dort kommen?

Shree: Ich denke, es ist eine gemischte Sache. Ich habe das Gefühl, dass es Talente gibt, die unbedingt in der ganzen Welt bekannt werden wollen. Sie würden in einem Gebiet mehr wollen als in einem anderen. Aber ich denke, als TA geht es auch darum, dass wir ein paar Eimer haben, die wir ausräumen und untersuchen müssen.

Das betrifft zum Beispiel Menschen, die nach Singapur ziehen wollen. Ich denke, es ist sehr wichtig, dass wir sie nicht nur über das Klima auf dem Talentmarkt aufklären, sondern auch über Dinge, die sehr wichtig sind, wie z. B. den Aspekt des Wohnens. Viele Talente sind oft schockiert, wenn sie erfahren, wie hoch die Mietpreise sind, und meinen, das sei zu viel. All das spielt eine Rolle, und ich denke, dass es dabei hilft, ein ganzheitlicherer TA zu werden.

Nicht nur von TA, sondern auch von HR-Geschäftspartnern. Einige von ihnen ziehen mit ihren Kindern um. Sie werden Ihnen Fragen stellen, wie die internationalen Schulen an ihrem Standort sind und wie hoch einige der Kosten sind. Sie müssen Ihren Bereich verlassen, um einige dieser Informationen zu liefern, damit sie eine ganzheitlichere Entscheidung treffen können.

Ich denke, es gibt natürlich bestimmte Anforderungen, wie in Japan. Ich denke, dass es für sie interessant sein könnte, auch wenn sie offen dafür sind, Leute aus dem Ausland einzustellen, denke ich, dass es immer noch einen starken Grund gibt, Einheimische zu finden, die in die Rolle passen, einfach aus der Perspektive des Talentmarktes oder aus der Perspektive der Kultur.

Daher denke ich, dass es in kultureller Hinsicht neben der Aufklärung über die Unternehmenskultur für uns sehr wichtig ist, mit Talenten, die umziehen wollen, über die Kultur des Ortes zu sprechen, an den sie umziehen wollen, damit sie ein besseres Verständnis bekommen. Es gibt so viele Quellen, aus denen die Leute Informationen erhalten können, von Freunden, der Familie und all dem, aber es ist unsere Aufgabe, einige der schwierigeren Aspekte zu beleuchten, die sie vielleicht nicht von anderen erfahren.

Wesentliche Fähigkeiten für HR Business Partner

Lydia: In diesem Sinne muss der HRBP im Grunde viele Hüte tragen. Natürlich muss sich die Rolle nicht nur nach den Markttrends richten, sondern auch nach den Präferenzen der Bewerber und danach, was sie als Mitarbeiter tatsächlich von dem erwarten, was das Unternehmen ihnen zu bieten hat. Wenn Sie sich die Rolle des HRBP anschauen, was denken Sie, welche Fähigkeiten sollten sie haben, welche Persönlichkeit oder welchen Wert sollten sie in ihre Rolle einbringen?

Shree: Wenn ich das sagen würde, dann denke ich, dass eines der Dinge, die ein HR Business Partner haben muss, die Fähigkeit ist, verschiedene Dinge zu betrachten und sie von Fall zu Fall anzugehen. Ich glaube, wenn wir in anderen Funktionen tätig sind, ist es manchmal einfach, mit der gleichen Methode vorzugehen, weil es eine Schablone gibt, aber die Grundlagen bleiben die gleichen. Als HR-Geschäftspartner muss man jedoch jeden Fall für sich selbst bewerten, weil man an einem anderen Ort mit anderen Grundsätzen, gesetzlichen Arbeitsgesetzen und vielen anderen Dingen arbeiten könnte. Aus dieser Perspektive ist es also sehr wichtig, dass man in diese Rolle hineinwächst, dass man zwar in einigen Bereichen ein Experte ist, aber auch bereit ist zu lernen. Ich denke, dass die APAC-Region in Bezug auf die Gesetzgebung so sehr wächst und sich auch so sehr von den anderen Regionen unterscheidet. Man muss also bereit sein, zu lernen und mit der Aufgabe zu wachsen.

Zweitens denke ich, dass der Umgang mit Daten von entscheidender Bedeutung ist. Die Strategie der Menschen bezieht sich nicht nur auf die Einstellungsaspekte, sondern auf so viele andere Aspekte, mit denen man sich befassen muss. Wie ich schon sagte, Leistungsmanagement, Lernen und Entwicklung, und für vieles davon muss man sich nicht nur mit Daten auskennen, sondern auch mit dem Geschichtenerzählen von Daten. Denn oft schauen Ihre Stakeholder auf Sie und fragen: "Okay, Sie haben die Daten mitgeteilt, was bedeutet das für mich?" Das ist eine Fähigkeit, die ich immer noch lerne - wie mache ich diese Daten sinnvoll und bringe sie mit unserer Arbeit in Verbindung?

Und nicht zuletzt geht es um die Fähigkeit, sich nicht hinter der Politik zu verstecken. Ich sage das, weil es oft einfach ist, zu sagen: Das ist unsere Politik. So ist es nun einmal. Und in manchen Fällen mag es so aussehen, als müssten wir das tun, weil es einige starre Gesetze gibt, die es uns nicht erlauben, etwas anderes zu tun, aber ich denke, wo es möglich ist, sollten wir an die Politik mit dem Gefühl herangehen, was können wir besser machen? Tun wir das Richtige für unsere Mitarbeiter? Wir sollten also immer mit einem offenen Auge und mit Flexibilität darauf schauen, was wir besser machen können und was beim Status quo bleibt und wie es ist. Das sind die drei Dinge, die meiner Meinung nach zu den Fähigkeiten gehören, die sich HRBPs aneignen müssen, wenn sie in dieser Rolle wachsen.

Einsatz von AI zur Erstellung einer Baseline

Lydia: Und dann kommt natürlich auch noch die KI ins Spiel. Das haben wir in diesem Jahr gesehen. Wir haben ChatGPT, das jeder schon ausprobiert hat. Ich habe es selbst ausprobiert, und ich bin sicher, Sie auch. Wie schätzen Sie die Auswirkungen von KI in Ihrer aktuellen Rolle ein? Und was sind einige Vorhersagen oder Trends, die Sie gesehen haben oder für die Zukunft erwarten?

Shree: Ich denke, das erste, was ich sehe, ist, wie ich bereits erwähnt habe, dass KI in meinem Beispiel eine sehr bequeme Grundlage bietet, wenn man sie nutzt, um ein wenig mehr über die Vergütungsstrategie zu verstehen, oder wie die Philosophie der Konkurrenz aussieht. Ich denke, dass vieles davon für Leute hilfreich ist, die keine Lust haben, all diese dicken Bücher zu lesen. KI ist eine großartige Möglichkeit, eine Basis zu schaffen, auf der man dann aufbauen kann.

Aus der Sicht der technischen Assistenten gibt es natürlich eine Vielzahl von Software, mit der man den Pool der Personen, die man einstellen muss, eingrenzen kann. Ich würde sagen, es ist eine gesunde Abhängigkeit von der KI, aber es sollte keine zu große Abhängigkeit sein, und ich denke, darin liegt die Herausforderung. Denn so sehr die KI auch dazu beiträgt, einige der zeitaufwändigeren Prozesse abzuschaffen, so sehr müssen Sie als Einzelperson auch wissen, was Sie besser machen können.

Ich selbst habe, wie bereits erwähnt, ChatGPT genutzt, um ein wenig über die verschiedenen Politiken und die Marktsituation zu erfahren. Ich würde eine Anfrage zu einem bestimmten Markt eingeben und fragen: "Welche Gesetze gibt es hier?" "Gibt es irgendwelche Websites, die ich besuchen kann, um diese zu verstehen?" Dann erhalte ich eine Liste, die ich normalerweise verwende. Aber ich muss sie immer noch weiter ausbauen. Ich komme immer wieder auf diesen Punkt zurück, denn es geht darum, dass man hinter seiner Empfehlung oder der Arbeit, die man leistet, stehen kann. Wenn die Abhängigkeit zu groß ist, kann man oft nicht mehr hinter der Entscheidung stehen und sagen: "Deshalb bin ich zu dieser Entscheidung gekommen."

Aus dieser Perspektive würde ich sagen, dass KI ein Werkzeug ist, mit dem wir uns alle vertraut machen und das wir verstehen müssen. Es sollte nichts sein, wovor wir zurückschrecken sollten. Es ist wie eine Co-Abhängigkeit. Wir können uns auf die KI verlassen, um die gewünschten Informationen zu erhalten und die Qualität unserer Arbeit zu verbessern. Gleichzeitig müssen wir lernen, mit der KI zu leben, wenn wir uns weiterentwickeln. Ich glaube, es gibt eine Menge Sorgen und Ängste in diesem Zusammenhang, was ich durchaus verstehe. Einige der Anwendungen könnten Auswirkungen auf das reale Leben haben. Aber ich habe das noch nicht erlebt. Es geht also darum, KI wirklich zu verstehen und zu sehen, wie man sie in seinen Arbeitsbereich einbringt und wie sie sich weiterentwickelt.

Nutzung verschiedener Blickwinkel für ganzheitliche kulturelle Einblicke

Lydia: Um KI effizient und effektiv zu nutzen, wie Sie es beschrieben haben, muss ein TA-Fachmann oder ein HRBP wirklich auf das zurückkommen, was Sie vorhin sagten, nämlich das Unternehmen und seine Ziele zu kennen, damit das, was Sie gerade gelesen haben, einen Sinn ergibt. Kommen wir nun zur Rekrutierungstechnologie. Was sind Ihrer Erfahrung nach einige der Vorteile, die sie mit sich bringt?

Shree: Ich denke, dass mir die Personalbeschaffung, wie ich bereits erwähnt habe, dabei hilft, einen Pool von Kandidaten zu finden. Wenn ich früher Personal einstellen wollte, sah ich Hunderte von Lebensläufen. Ich würde vielleicht eine Kontrolle durchführen und nach Schlüsselwörtern suchen, was im Übrigen in keiner Weise hilfreich ist. Aber das war das Ausmaß, in dem die verfügbaren Tools halfen.

Es gibt viele Möglichkeiten, Vorfilter oder Filter zu verwenden, wie z. B. CRM, um Kandidaten zu erreichen, die sich nicht bewerben, die aber aktiv sein könnten. Es gibt so viele Tools, die uns zur Verfügung stehen, um die richtigen Kandidaten anzusprechen und Kandidaten zu finden, die die Stelle vielleicht nicht in Betracht ziehen. Ich denke also, dass es all diese verschiedenen Möglichkeiten gibt, die den Personalvermittlern helfen, ihre Zeit effektiv für den Aufbau von Beziehungen zu den Kandidaten zu nutzen und den richtigen Kandidaten zu finden.

Ich sehe den großen Vorteil, den wir hier haben. Wie ich bereits sagte, denke ich, dass der Mehrwert der Person zusätzlich zum Mehrwert des Systems darin besteht, was das System nicht erkennen kann. Wenn diese Person kulturell zu uns passt, stellen sie vielleicht eine Reihe von Fragen, aber Sie als Personalverantwortlicher wissen im Gespräch mit ihr, ob sie wirklich kulturell zu uns passt oder nicht. Ich denke also, dass hier die individuelle Perspektive als TA-Person ins Spiel kommt.

Aber die Instrumente, die es gibt, z. B. Videoaufnahmen, sind ein großartiges Hilfsmittel für uns, um neue Absolventen, die auf den Markt kommen, zu beurteilen. Ich habe an Gruppen teilgenommen, in denen 60 Leute in einem Raum waren, der in fünf Räume aufgeteilt war. Dann musste man über ein Thema sprechen, was ziemlich nervenaufreibend sein konnte. Extrovertierte Menschen kommen in der Regel besser zurecht als introvertierte, aber ich denke, dass die Technologie jetzt einiges an Unschärfe beseitigt und es den Menschen ermöglicht, so zu sein, wie sie sind. Ich sehe also einen großen Vorteil für TA in Bezug auf die Werkzeuge, die es gibt. Und sie könnten ihre persönliche Note hinzufügen, indem sie wirklich in der Lage sind, in Bereichen durchzukommen, in denen die Systeme noch nicht wirklich durchschauen.

Lydia: Ich bin neugierig: Bekommen Sie als HRBP einen genaueren Blick oder eine tiefere Perspektive auf die sich entwickelnde Kultur eines Unternehmens, da Sie so nah an einer Geschäftseinheit sind, im Gegensatz zur TA? Wie leiten Sie diese Informationen weiter oder geben Sie dieses Feedback an das TA-Team zurück?

Shree: Ich habe das Gefühl, dass wir alle in gleichem Maße exponiert sind. Um ehrlich zu sein, glaube ich nicht, dass es für mich wirklich mehr ist als für TA. Denn ich habe das Gefühl, dass TA und ich parallel und im gleichen Tempo mit dem Unternehmen unterwegs sind. Als HR-Geschäftspartner bekomme ich vielleicht mehr mit als die TA, nämlich einige der Geschäftsentscheidungen, die sie treffen, und warum sie das tun. Der technische Assistent sieht vielleicht nur die Ergebnisse und versteht nicht, warum. Aber als HR Business Partner, der in der Regel eine Generalistenrolle innehat, versteht man das Warum hinter den Geschäftsentscheidungen, was einem einen Einblick in die Frage verschafft, ob die Kultur die gleiche bleibt, ob sie sich jetzt mit der neuen Führung verändert oder ob wir uns auf einen Nordstern zubewegen, der die Kultur in den nächsten drei bis fünf Jahren erneut verändern wird. Ich denke also, dass ich aus dieser Perspektive ein wenig mehr auf das Warum als auf die TA eingehen könnte. Aber wie ich schon sagte, gibt es verschiedene Blickwinkel, von denen aus wir den Kulturwandel beobachten.

Resilienz als Schlüsselqualifikation in der Personalarbeit

Lydia: Das ist eine großartige Perspektive, und wenn man sie kombiniert, ist sie sehr wirkungsvoll. Shree, ich bin mir sicher, dass du umfangreiche Erfahrungen im Talentbereich gesammelt hast, nicht nur als HRBP, sondern auch in der Personalberatung und -beschaffung und der Planung großer Strategien für Unternehmen. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in diesem Bereich neu anfängt? Ich glaube, Sie haben vorhin schon ein wenig darüber gesprochen.

Shree: Ja, das habe ich. Ich denke, wenn ich über zwei Perspektiven sprechen würde. Ich denke, unabhängig davon, ob Sie ein TA sind oder ein HR Business Partner werden wollen, würde ich Ihnen raten, verschiedene Branchen zu erkunden. Beschränken Sie sich nicht auf eine Branche und glauben Sie nicht, dass dies die beste Branche ist.

Ich habe mit dem Bankwesen angefangen, und dann waren es die Finanzinstitute. Dann habe ich mich bewusst für Start-ups entschieden, insbesondere in der APAC-Region, weil ich das Wachstum von Start-ups in der asiatischen Region sehen wollte. Ich denke, dass ich dadurch eine Menge Erfahrungen gesammelt habe, sowohl gute als auch schlechte, und gelernt habe, wie man damit umgeht. Ich würde den Leuten also raten, sich nicht auf eine bestimmte Branche zu beschränken, eine Branche nicht abzuschreiben und zu sagen, sie sei langweilig oder per se schlecht.

Ich denke, wenn Sie eine interessante Stelle finden und einen Vorgesetzten, mit dem Sie gut auskommen, sollten Sie es versuchen. Es könnte Ihnen eine Perspektive geben, die Sie in anderen Branchen vielleicht nicht bekommen, was Ihnen später helfen könnte. Ich denke, das ist das Wichtigste, was ich sagen möchte, unabhängig davon, welche Rolle Sie einnehmen. Ich denke, das ist ein wichtiger Ratschlag, den ich geben würde.

Ich würde sagen, dass die wichtigste Fähigkeit, auf die man sich konzentrieren muss, die Belastbarkeit ist, und zwar für jeden, der sich besonders für die Arbeit im Personalteam interessiert, sei es als TA oder HRBP. Da es sich um eine Abteilung handelt, ist es ein Team, das oft mit schwierigen und herausfordernden Entscheidungen zu tun hat, so sehr wir auch über Positives reden. Sie werden viele Leute hören, die aus den unterschiedlichsten Gründen zu Ihnen kommen. Sie müssen also geistig und körperlich belastbar sein, um neutral zu bleiben und zu versuchen, ihnen so gut wie möglich zu helfen.

Es geht nicht darum, ob man eher ein Menschenfreund ist oder nicht. Es geht darum, wirklich neutral zu bleiben und sich nicht nur auf das Ergebnis zu konzentrieren, sondern auch die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Es ist also eine gute Balance. Das würde ich jedem raten, der einen Job als TA, HRBP oder einfach nur eine andere Branche in Betracht zieht. Probieren Sie verschiedene Branchen und Organisationen aus, um ein Gefühl für das Klima zu bekommen, das dort herrscht.

Lydia: Vielen Dank, Shree, für Ihre Zeit und Ihre Einblicke. Sie waren großartig, vor allem, weil sie aus Ihrer Erfahrung stammen. Sie sind breit gefächert, und es ist interessant, die Unterschiede zwischen den verschiedenen Teams im Unternehmen zu betrachten und zu sehen, wo der Wert für HRBP liegt. Ich bin sicher, dass die Zuhörer ein Gespräch mit Ihnen aufnehmen und weiterführen möchten. Sie können also Ihre Kontaktdaten nennen oder angeben, über welchen Kanal Sie lieber kontaktiert werden möchten.

Shree: Sicher, bitte verbinden Sie sich mit mir auf LinkedIn. Mein vollständiger Name ist Rajashree Chandramogan. Ich habe auch eine persönliche E-Mail-Adresse, die shree.cmogan@gmail.com lautet .

Bitte zögern Sie nicht, sich mit mir in Verbindung zu setzen. Ich freue mich, mit Ihnen in Kontakt zu treten und über HR Business Partnering, TA oder die Talentbranche als Ganzes zu sprechen.

Lydia: Vielen Dank, Shree. Es ist uns eine große Freude, Sie heute bei uns zu haben.

Shree: Und ich danke dir auch für die Einladung, Lydia. Ich glaube, ich habe eine dringend benötigte Pause von der Arbeit bekommen, und Sie haben mich auch zum Nachdenken über die Fragen gebracht. Ich danke dir vielmals.

Lydia: Gern geschehen. Und wir haben uns mit Rajashree Chandramogan von Riot Games unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.