EP67: Netflix - Wie man sich kontingente Arbeitskräfte zunutze macht

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, der sich auf alles konzentriert, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und lernen Sie deren Best Practices kennen, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Mein Name ist Lydia, und heute ist Vinos Samuel von Netflix, Asien-Pazifik, bei uns.

Willkommen, Vinos, und danke, dass Sie bei uns sind.

Vinos: Ich danke Ihnen für die Einladung. Ich freue mich, dieses Gespräch mit Ihnen zu führen.

Lydia: Vinos, erzählen Sie uns etwas über Ihre Erfahrungen im Bereich der Talente. Wie ich höre, ist diese sehr umfangreich und Sie haben in der Vergangenheit eine Vielzahl von Aufgaben übernommen. Könnten Sie uns auch ein wenig über Ihre aktuelle Rolle bei Netflix erzählen?

Vinos: Ich hatte nie geplant, in die Rekrutierung zu gehen. Wie bei den meisten, sagt man, landen wir einfach hier. Ich habe mein Ingenieurstudium in Bombay absolviert. Ich kam zu einem Unternehmen für die Auslagerung von Geschäftsprozessen, wo ich einige Funktionen innehatte, um mich zum Teamleiter für den operativen Bereich ausbilden zu lassen. Dort bekam ich die Gelegenheit, in die Personalbeschaffung einzusteigen und den Bereich der Massenrekrutierung auszuprobieren, was ein ganz anderes Spiel ist, wenn man es für ein Callcenter mit 2000 Mitarbeitern und hoher Fluktuation tut. So wurde ich also in die Personalbeschaffung eingeführt.

Nach sechs Jahren bot sich mir die Gelegenheit, zu einem amerikanischen Unternehmen zu wechseln, das für Kunden in der ganzen Welt Zeitarbeitskräfte verwaltet. Sie verfügten auch über eine eigene Technologie zur Verwaltung von Zeitarbeitskräften. Ich dachte also, das wäre eine gute Gelegenheit, um zu verstehen, wie diese Landschaft aussieht. Ich kam dorthin und verwaltete ein paar ihrer Kunden. Wenn ich von Kunden spreche, meine ich damit Kunden, die ihr Personalmanagement an externe Berater oder Agenturen auslagern, die sich auf die Einstellung, das Management, das Onboarding, die Bezahlung und auch die Beendigung des Arbeitsverhältnisses spezialisiert haben - also auf den gesamten Lebenszyklus von Mitarbeitern.

Das war ein sehr spannender Bereich für mich, weil er ganz anders war. Es war eine beratende Funktion, bei der ich den Kunden bei der Implementierung der Technologie und der Arbeitskräfte unterstützte und die Lieferanten verwaltete, die diese Arbeitskräfte für ihre technologischen Aufgaben einbringen konnten. Ich habe eine Menge gelernt.

Nachdem ich diese Erfahrung gesammelt hatte, bekam ich die Gelegenheit, für Randstad Sourceright zu arbeiten, einem Unternehmen, das ebenfalls Arbeitskräfte für Kunden verwaltet. Ich zog also nach Singapur und verwaltete einige ihrer Kunden, vor allem Johnson and Johnson, JPMorgan Chase und Walmart. Ich hatte ein Portfolio von Kunden und tat dasselbe in Bezug auf die Verwaltung der Arbeitskräfte für Kunden und die Steigerung der Effizienz, Kosteneinsparungen und die Sicherstellung, dass sie Zugang zu den richtigen nicht-angestellten Arbeitskräften haben, in verschiedenen Märkten im asiatisch-pazifischen Raum.

Das habe ich etwa 10 Jahre lang gemacht, und dann dachte ich, dass ich vielleicht etwas anderes machen sollte. So kam ich in den Bereich Recruitment Process Outsourcing, wo ich mit Vertriebsteams zusammenarbeitete, um Lösungen für Kunden zu entwickeln, die ihre Personalbeschaffungsvorgänge und -funktionen auslagern wollten. Dabei konnte es sich um die gesamte Funktion oder um einen Teil davon handeln. Es kann sich um ein Land handeln, um ein Projekt, um irgendetwas davon. Und wir entwickeln eine Lösung in Bezug auf die zu verwendende Technologie, wenn überhaupt, wie viele Personalvermittler wir einsetzen können. Wie schulen wir sie, wie sieht der Arbeitsablauf aus, usw. Und dann die damit verbundenen Preise. Und wenn wir dann einen dieser Kunden gewinnen, würde ich ihn auch implementieren.

Das war die Erfahrung, die ich im Bereich Recruitment Process Outsourcing gesammelt hatte, bevor ich zu Netflix kam, um das Team für nicht angestellte Mitarbeiter im asiatisch-pazifischen Raum aufzubauen. Als ich von COVID kam, erkannten wir, dass die Zahl der externen Mitarbeiter anstieg und die Notwendigkeit eines klareren Rahmens für das Management externer Mitarbeiter im asiatisch-pazifischen Raum entstand.

Lydia: Man könnte also sagen, dass der Aufbau eines Kontingentierungsprozesses von Grund auf richtig ist, oder?

Vinos: Ich würde nicht sagen, von Grund auf. Denn wir hatten einige der Praktiken in der UCAN-Region (USA, Kanada, Australien und Neuseeland). Ich hatte eine Zeit lang ein Kontingent an Arbeitskräften verwaltet, aber die Praxis war nicht im asiatisch-pazifischen Raum angesiedelt. Es war also ziemlich dezentralisiert und planlos, was die Entscheidungsfindung und die Unterstützung des Gremiums betraf.

Umstände für die Einstellung von Kontingentarbeitskräften

Lydia: Ich weiß, dass Sie COVID erwähnt haben und dass Ihre letzten drei Jahre bei Netflix eine kritische Phase waren. Unter welchen Bedingungen würden große Unternehmen oder jedes Unternehmen sozusagen Kontingentarbeitskräfte als Talentlösung in Betracht ziehen?

Vinos: Wenn also der Einstellungsbedarf steigt, bedeutet nicht jeder Einstellungsbedarf, dass Sie einen unbefristeten Vollzeitvertrag mit einem Mitarbeiter benötigen, richtig? Es kann sein, dass Sie z. B. einen Mitarbeiter für eine Vaterschaftsvertretung einstellen müssen, oder dass Sie einen Mitarbeiter einstellen wollen, der in Ihrem Unternehmen einen Spitzenwert erreicht hat, der aber nicht länger als sechs Monate oder ein Jahr andauern wird. Das bedeutet also, dass Sie vorübergehend Arbeitskräfte benötigen.

Es könnte sein, dass Sie einen großen Teil Ihrer Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens automatisieren, was bedeutet, dass Sie einige Rollen neu besetzen müssen. Aber diese Rolle wird in ein oder zwei Jahren nicht mehr so aussehen wie heute. Es macht also keinen Sinn, dort einen Vollzeitmitarbeiter einzustellen.

Dies sind also die typischen Situationen, in denen Sie nach Kontingentkräften suchen werden.

Und auch hier ist der Begriff "Kontingent" sehr weit gefasst. Wir definieren es in drei Kategorien. Zum einen stellen Sie einen Zeitarbeiter über einen Personalvermittlungspartner ein. Das ist also wie ein Zeitarbeiter, den Sie einstellen. Sie sind eher wie Vollzeitbeschäftigte. Sie sind vor Ort, in Ihre Teams integriert und arbeiten an Dingen, die denen eines Vollzeitbeschäftigten ähneln. Aber sie sind nicht Ihre Angestellten, weil sie von einem Personaldienstleister bezahlt werden. Dann gibt es unabhängige Auftragnehmer, die auch als Freiberufler bezeichnet werden können. Man holt sie für bestimmte Projekte ins Haus, sie sind KMUs in diesem Bereich, z. B. Grafikdesigner oder Videoeditoren. Sie erhalten also einen Dienstleistungsvertrag.

Und dann gibt es auch Teile der Arbeit, die Sie an andere Anbieter auslagern, z. B. in der Technik oder im Marketing. Es könnte sich auch um Ihre Einrichtungen im Unternehmen handeln. Durch diese Verträge haben Sie also Mitarbeiter von Zulieferern, die Ihr Unternehmen unterstützen, und auch das ist abhängig. Im Großen und Ganzen handelt es sich also um diese drei Kategorien.

Lydia: Welche Erkenntnisse haben Sie aus der Landschaft der Zeitarbeitskräfte im asiatisch-pazifischen Raum gewonnen? Wie hoch ist die Akzeptanz für sie? Und gibt es wirklich eine Nachfrage nach der Art von Arbeit, die sich aus dem von Ihnen beschriebenen Bedarf ergibt?

Vinos: Die meisten Unternehmen haben einen großen Anteil an externen Mitarbeitern, aber da dies sehr dezentralisiert ist, weiß niemand zu einem bestimmten Zeitpunkt, wie viele externe Mitarbeiter sie einsetzen. Denn es sind nicht Ihre Personalkosten. Es sind die Betriebskosten, aus denen die Zahlungen für externe Mitarbeiter stammen. In einem Unternehmen, in dem es schwierig ist, Mitarbeiter zu finden, würde man zum Beispiel einen Auftragnehmer einstellen, aber da man dies nicht verfolgt, weiß man nicht, wie viele Auftragnehmer es im Unternehmen gibt.

Ich denke, dass etwa 30 bis 40 % der Arbeitskräfte in einem Unternehmen abhängig sind, je nachdem, wie man es aufschlüsseln möchte, z. B. wenn man Outsourcing in Betracht zieht, denn viele Unternehmen lagern viel aus.

Würden Sie das als abhängig Beschäftigte betrachten oder nicht? Je nach dem sind meiner Meinung nach etwa 25 bis 30 % der Arbeitskräfte abhängig beschäftigt.

Erst die Sichtbarkeit, dann den Prozess entwickeln

Lydia: Was die operativen Herausforderungen angeht, so mussten Sie sicher auch diese Prozesse einrichten. In allen Rollen, die Sie übernommen haben, zumindest in den meisten, was sind einige dieser operativen Herausforderungen? Oder wo fangen Sie an, wenn es darum geht, einen straffen Prozess für die Verwaltung der Arbeitskräfte zu entwickeln?

Vinos: Das knüpft an meine vorherige Antwort an. Man braucht also Sichtbarkeit, richtig? Sie müssen wissen, was Sie tun. Welche Art von Rollen stellen Sie mit Zeitarbeitskräften ein? Wo werden sie eingesetzt? Wo befinden sie sich? Wer stellt sie ein? Sie müssen also eine gewisse Sorgfaltspflicht walten lassen, und das kann mit Ihren Finanzunterlagen geschehen. Es kann mit Ihren Sicherheitsinformationen geschehen, wenn es darum geht, wer ein- und ausgeht. Es könnte auch mit Ihren Beschaffungsvereinbarungen mit Lieferanten zu tun haben, z. B. mit Partnern von Personalagenturen, Outsourcing-Partnern usw. Sie können also irgendwo anfangen und versuchen, sich einen Überblick über die Vorgänge in diesem Bereich zu verschaffen.

In vielen Fällen gibt es keinen eindeutigen Verantwortlichen für externe Mitarbeiter, der weiß, wer für diese Arbeitskräfte zuständig ist und wie sie in die strategischen Überlegungen einbezogen werden sollten. Bei vielen Unternehmen fällt es unter die Beschaffung, weil sie es als Kosteneinsparung betrachten. Es ist so, als würde man etwas zu niedrigeren Kosten beschaffen, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen. In manchen Unternehmen wird es unter dem Aspekt der Beschaffung betrachtet, in anderen unter dem Aspekt der Finanzen, da es sich um Kosten handelt, die von den Finanzen verwaltet werden. Es ist also von Organisation zu Organisation unterschiedlich.

Bei Netflix fällt das unter Talent, denn wir wissen, dass wir zwar Auftragnehmer einstellen, aber auch bestimmte Fähigkeiten, die damit einhergehen. Und das ist ein Teil der gesamten Belegschaft. Wir sehen das so: "Was bauen Sie intern auf, was kaufen Sie extern ein".

Aus der Sicht der Talente oder der Personalabteilung ist dies eine großartige Möglichkeit für uns, auch Vollzeitkräfte einzustellen. Wenn Sie also auf der Seite der Zeitarbeitskräfte oder der unabhängigen Auftragnehmer gute Auftragnehmer einstellen, können Sie diese morgen, wenn Sie einen Vollzeitbedarf haben, leicht umwandeln. Wenn Sie das gut machen, ist das ein großartiger Einstieg für Ihre Vollzeitbeschäftigten.

In Bezug auf die Prozesse ist die Einhaltung der Vorschriften entscheidend, denn es handelt sich nicht um Ihre Mitarbeiter. Sie müssen wissen, welche Vorschriften in den verschiedenen Ländern gelten. Welche Risikobereitschaft sollten Sie an den Tag legen? Sie müssen einige Sicherheitsvorkehrungen treffen, um zu erkennen, wer Ihr Angestellter und wer Ihr Nicht-Angestellter ist. Wie werden Sie sie zum Beispiel in Ihrem HRIS-System kategorisieren? Welche Rollentypen können Sie für einen Auftragnehmer im Vergleich zu einem Vollzeitmitarbeiter wählen? Nehmen Sie Länder wie Korea oder Japan, wo es genau definierte Rollen gibt, die nur Auftragnehmer sein können. Wie kann man das kontrollieren? Welche Begrenzungen der Beschäftigungsdauer werden Sie einführen? Es sollte nicht vorkommen, dass Unternehmen aus irgendeinem Grund nur befristet Beschäftigte einstellen.

Die Praxis sollte also so aussehen, dass nur dann ein Auftragnehmer eingeschaltet wird, wenn dies erforderlich ist. Man sollte Leitplanken setzen, z. B. eine 12-monatige Überprüfung, um festzustellen: "Handelt es sich wirklich um einen Vertragsbedarf?" Oder: "Handelt es sich um einen Vollzeitbedarf?" Dann kann man ihn vielleicht auf 18 Monate oder so verlängern. Sie legen also einige Leitplanken fest, um Ihren Arbeitsablauf zu gestalten.

Lydia: Auch wenn es sich um kurzfristige Arbeit oder kurzfristige Engagements mit Auftragnehmern oder Freiberuflern handelt, wie stellen Sie sicher, dass sie ihre Zeit im Hinblick auf die Beibehaltung von befristeten Arbeitsverhältnissen beendet haben? Was ist dabei zu beachten?

Vinos: Das Thema Mitarbeiterbindung ist vor allem ein Thema für Zeitarbeitskräfte, bei denen Sie einen klaren Partner für die Personalvermittlung haben. Es kommt darauf an, wie Sie die Partner auswählen, die Sie unterstützen. Wie sind sie in Ihr Programm integriert? Wie gut bewerten Sie die Arbeitskräfte, die von ihnen vermittelt werden, im Hinblick auf das Erreichen der geforderten Ergebnisse? Dies könnte in Form eines vierteljährlichen Feedbacks geschehen, das an den Personalverantwortlichen des Arbeitnehmers geht, und dieses Feedback geht dann an den Partner der Personalagentur zurück, um über Feedback, Coaching usw. nachzudenken. So können Sie diese Mechanismen aufbauen.

Insgesamt können Sie im Rahmen des Programms auch verfolgen, wer mit einem bestimmten Enddatum begonnen hat und ob er diese Verträge abschließt oder nicht. Wenn Sie feststellen, dass mehr und mehr Verträge nicht abgeschlossen werden, können Sie mit den Lieferanten darüber sprechen, was getan werden kann, damit das so bleibt.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Netflix eine gute Poolmarke ist. Man kann gute Arbeit für Kontingent-Talente finden, so dass wir nie ein Problem haben, Talente zu gewinnen. Und die Erfahrungen, die sie machen, sind etwas, das sie außerhalb nicht bekommen, was das Verständnis der Kultur, die Arbeit und auch die Talentdichte angeht, die wir haben. So können sie durch die Interaktionen, die sie erhalten, viel lernen, und all das trägt dazu bei, dass die Auftragnehmer das Engagement auch zu Ende führen.

Und wir halten sie auch nicht davon ab, sich in den letzten zwei bis drei Monaten ihres Vertrags um eine Vollzeitstelle zu bewerben. Das ist also eine weitere Möglichkeit, sie zu überzeugen, dass sie, wenn sie ihren Vertrag gut abschließen, die Möglichkeit haben, sogar Vollzeit zu arbeiten, wenn sie das wollen.

Erstellen Sie eine Balance Scorecard zur Bindung kontingentierter Arbeitskräfte

Lydia: Wenn es darum geht, Partner zu managen oder mit ihnen zusammenzuarbeiten, um sie zu binden oder die Ergebnisse zu erzielen, die Sie sich für Ihr Team vorgenommen haben, was sind die wichtigsten Kennzahlen oder KPIs, die sie haben könnten?

Vinos: Sie sollten eine Scorecard haben. Es sollte eine ausgewogene Scorecard sein, denn so wie wir es sehen, sind sie zum einen dafür verantwortlich, gute Talente einzustellen. Sie haben also Ihre Einstellungsmetriken, die in die Bewertung einfließen. Zum Beispiel, wie schnell können sie Profile für uns erstellen? Wie viele Kandidaten haben sie uns vorgeschlagen, um sie in einen Arbeitsvertrag umzuwandeln? Wie viele Auftragnehmer schließen ihre Aufträge ab, und wie ist das Feedback der Fachkräfte, die sie haben?

Und wie proaktiv sind sie, wenn es darum geht, sich mit uns auseinanderzusetzen, z. B. unsere Kultur und unser Geschäft kennenzulernen, und wie proaktiv sind sie, wenn sie mit gezielten Fragen auf uns zukommen, damit sie wissen, was die Anforderungen des Unternehmens sind und wie sie diese mit dem externen Markt in Einklang bringen können. All diese Punkte werden in der Balanced Scorecard bewertet.

Und auch die Einhaltung von Vorschriften spielt eine Rolle. Man muss sicherstellen, dass die Arbeitnehmer pünktlich bezahlt werden und dass sie gute Sozialleistungen erhalten. Wir schreiben ihnen keine Leistungen vor, denn sie sind nicht unsere Mitarbeiter. Aber wir wollen sicherstellen, dass sie gute Leistungen erhalten, die pünktlich ausgezahlt werden. Und wir verfolgen auch die Zufriedenheit der Auftragnehmer mit ihren Zulieferern. Auch das fließt in die Scorecard ein.

Lydia: Sie haben vorhin auch erwähnt, dass Sie sie nicht daran hindern, sich intern zu bewerben, richtig? Gibt es einen proaktiven Ansatz, wenn Sie festgestellt haben, dass diese Nicht-Beschäftigten, die möglicherweise gute Leistungen erbringen, versuchen, sie zu Angestellten zu machen?

Vinos: In der Netflix-Umgebung, weil es eine kleinere Einrichtung ist, bringen wir sie mit TA in Verbindung, wenn es nötig ist. Es ist nicht wie ein klarer Fluss in einem System. Aber ich habe schon Situationen erlebt, in denen man zum Beispiel einen Auftragnehmer hat, der mit dem Manager eincheckt und sagt, dass er großartig ist, und es sind die letzten zwei Monate des Vertrags, dann wird das in die Pipeline für TA aufgenommen.

Das Gleiche gilt auch in umgekehrter Richtung. Wenn Sie z. B. eine direkte Beschaffungsfunktion in Ihrem Unternehmen haben, von der aus Sie selbst Auftragnehmer einstellen können, indem Sie Ihre Marke und Ihre interne Karriereseite nutzen, dann kann die Talentakquise bei der Kontaktaufnahme mit Bewerbern eine kleine Frage stellen: "Wären Sie an einer Tätigkeit als Auftragnehmer in unserem Unternehmen interessiert?" Und wenn sie ja sagen, dann wird das auch zu einem Pool für die Auftragnehmerpopulation.

Und wann immer wir Rollen haben, die den Fähigkeiten entsprechen, können wir sie besetzen. Das ist es, was die Technologie ermöglichen kann, und das sind Innovationen, die stattfinden, und viele Organisationen sind auf verschiedenen Wegen, sie zu implementieren.

Die Rolle des Auftragnehmers

Lydia: Wenn Sie also für diese Stellen werben, gehen Sie über einen Drittanbieter oder eine Partneragentur, um diese Stellen zu finden. Aber sollten wir das nicht lieber intern machen? Was gehört in eine Stellenanzeige? Was müssen Sie offenlegen, wenn Sie externe Mitarbeiter einstellen? Was sind die besten Praktiken?

Vinos: Je nachdem, wen Sie fragen, werden Sie eine unterschiedliche Sichtweise zu diesem Thema erhalten. Einige würden sagen, dass man überhaupt keine Mitarbeiter einstellen sollte. Und das ist die konservative Seite der Compliance. Andere wiederum sagen, dass man dies tun kann, vorausgesetzt, man hält genügend Leitplanken zwischen seiner Vollzeitstruktur von JDs und dem, was man kommuniziert, was man anbietet, und der Einstellung von Auftragnehmern. Es hängt also davon ab, wie groß die Bereitschaft innerhalb der Organisation ist und wer Ihr Compliance-Beauftragter ist.

Eines der Dinge, die Sie sehr deutlich machen sollten, ist, dass Sie in der Stellenbezeichnung selbst "Auftragnehmer" nennen, damit von vornherein klar ist, dass Sie für eine Vertragsarbeit einstellen. Und stellen Sie in Ihren Stellenbeschreibungen sicher, dass Sie die Mitarbeiter nicht selbst bezahlen, sondern dass sie von einer externen Agentur bezahlt werden.

Sie weisen also auf diese Dinge hin, damit klar ist, dass die Person, die sich bewirbt, gut informiert ist und weiß, dass sie sich um eine Stelle als Auftragnehmer bewirbt.

Und dann gibt es natürlich Dinge wie, dass sie nicht in einer Position sein können, in der sie Menschen führen. Ihre JDs haben also diese Art von Sprache nicht in sich. Die besten Praktiken, die Sie auf Ihrer Vollzeitseite in Bezug auf eine integrative Sprache haben, und zwar in Bezug auf das, was sie liefern oder von dem, was sie lernen werden, ist das, was Sie vorlegen. Diese Elemente bleiben also gleich.

Erweitern Sie Ihre Leistungen auf kontingentierte Arbeitskräfte

Lydia: Was die Präsentation der Kultur angeht, so ist Netflix für seine vorausschauende Kultur bekannt und berühmt, nicht wahr? Wie schaffen Sie es also, dass sich die vorübergehend Beschäftigten in diese Kultur integrieren, und welche Auswirkungen hat das auf die Erfahrungen der vorübergehend Beschäftigten?

Vinos: Wir legen großen Wert auf Inklusion und Vielfalt, und das ist ein wichtiger Faktor für unser Geschäft und die Entscheidungsfindung bei Netflix. Da wir so sehr darauf bedacht sind, Inklusion und Vielfalt in alle Aspekte unserer Arbeit einfließen zu lassen, angefangen bei der Erstellung von Inhalten bis hin zu unseren Geschäftsstrategien, können wir die befristet Beschäftigten nicht außen vor lassen, denn sie sind uns näher, sie sind Teil unserer Teams und so weiter. Daher wenden wir bei ihnen dieselbe Sichtweise an.

Zu allen Einrichtungen, die wir im Büro haben und zu denen die befristet Beschäftigten gehören, haben sie Zugang. Wir bieten ihnen zum Beispiel kostenlose Mittagessen an, wir haben eine Hardware-Ausstattung, aus der sie sich das holen können, was sie für ihre Arbeit brauchen, und sie haben Zugang dazu. Wir schränken sie in keiner Weise ein.

Es ist also ziemlich offen. Wir legen einige Leitplanken fest, z. B. dass sie nicht Teil von Mitarbeiter-Ressourcengruppen sein können, da diese für Mitarbeiter gedacht sind.

Wenn wir Off-Sites haben, werden sie Teil der Off-Sites sein, aber nur aus einer Arbeitsperspektive. Was auch immer wir also besprechen, was sie für ihre Arbeit brauchen, sie sind dabei, aber wenn es um Entwicklungsfragen geht, wenn wir über die Strategie des Teams oder des Unternehmens usw. sprechen, dann nehmen sie nicht daran teil.

Wenn wir einen Auftragnehmer an Bord nehmen, haben wir auch einen Onboarding-Workflow für sie. Damit sie die Kultur, die Büroräume und das Team, in das sie gehen, verstehen und ein persönliches Gespräch mit unserem Team, dem Contingent-Talent-Team, führen, in dem wir auch sehr deutlich machen: "Was sind unsere kulturellen Pfeiler? Was bedeutet das für die Rolle des Auftragnehmers und wer ist der richtige Ansprechpartner?" So bleibt die Verwirrung nicht bestehen und es wird deutlich darauf hingewiesen.

Einige Unternehmen haben zum Beispiel Abzeichen, die zwischen Auftragnehmern und Vollzeitbeschäftigten unterscheiden, wir aber nicht. Wir bringen also kleinere Dinge ein, die wir tun, um sicherzustellen, dass die Inklusion gegeben ist.

Lydia: Und am Ende des Tages sieht es wirklich wie ein Team aus, ohne dass es eine Trennung in diesem Sinne gibt, richtig?

Vinos: Ganz genau. Wenn ich jemanden reinkommen sehe, weiß ich, ob es sich um einen Angestellten oder einen Auftragnehmer handelt. Ich denke, das ist das Wichtigste, dass die Auftragnehmer selbst das Gefühl haben, dass sie hier nicht anders behandelt werden.

Bewährte Praktiken für das Management von Kontingenttalenten

Lydia: Was sind Ihrer Erfahrung nach die besten Praktiken, die Sie Unternehmen empfehlen können, die ihr Personalmanagement verbessern wollen?

Vinos: Einer der Punkte, die wir angesprochen haben, war, herauszufinden, wo Ihre Auftragnehmer ansässig sind. Wofür stellen Sie sie ein? Welche Teams stellen sie ein, usw. Das ist ein Punkt. Sie brauchen ein gutes Vendor Management System, wie wir es in dieser Branche nennen. Es ist wie ein ATS, aber es leistet mehr als ein ATS, denn Sie stellen auch über dieses System ein.

Sie verwalten damit auch Ihre Auftragnehmer in Bezug auf Zeiterfassung, Rechnungsstellung, Feedback-Daten, die ich bereits erwähnte, Umfragen usw. Es kann noch viel mehr; es kann auch mit Ihrem HRIS integriert werden, wenn Sie ein Profil für den Zugang erstellen möchten usw. Es kann auch eine Verbindung zu Ihrer Talentdatenbank herstellen. Ein gutes Lieferantenmanagementsystem ist also der Schlüssel. Es gibt viele davon auf dem Markt. Eine wichtige Entscheidung, die Unternehmen treffen, ist auch die Frage: "Sollen wir es intern machen oder sollen wir es auslagern? In vielen Fällen ist das Fachwissen nicht im Unternehmen vorhanden.

In der ersten Phase geht es also darum, jemanden mit dem nötigen Fachwissen zu finden, der die Due-Diligence-Prüfung durchführen kann, der die Technologie beschaffen kann, der einen Arbeitsablauf einrichten kann und auch ein Team hat, das das Programm innerhalb der Organisation verwaltet, so dass man darüber nachdenken kann. Davor sollten Sie eine Arbeitsgruppe einrichten, die sich aus Mitarbeitern der Rechtsabteilung, der Finanzabteilung, der Beschaffungsabteilung, der Technologieabteilung und der Personalabteilung zusammensetzt, um zu definieren, wie dieses Programm aussehen soll. Legen Sie einige Richtlinien fest, wie Sie Auftragnehmer definieren, wer für was verantwortlich ist usw. Sobald Sie ein besseres Verständnis davon haben, können Sie darauf aufbauen.

Lydia: Sie erwähnten das Lieferantenmanagementsystem und auch ATS, richtig? Was die Technologie und ihre Auswirkungen auf die Verwaltung von Zeitarbeitskräften angeht, welche Art von Technologie verwenden Sie für die Verwaltung von Zeitarbeitskräften? Ist es dasselbe Tool, das Sie für Vollzeitbeschäftigte verwenden?

Vinos: Nein, es ist anders. Es ist eine Art Verschmelzung. Selbst wenn Sie, sagen wir mal, ein ATS und ein Lieferantenmanagementsystem haben, erstellen beide Felder ein Mitarbeiterprofil, richtig? Das Mitarbeiterprofil oder das Profil der nicht angestellten Mitarbeiter, denn Sie wollen verfolgen, wie die Arbeitskräfte aussehen, ob sie vor Ort oder außerhalb sind, wie ihr Enddatum ist, zu welchen Geräten sie Zugang haben usw.

Es findet also eine Entwicklung statt, bei der die Systeme näher an das Unternehmenssystem herangeführt werden. Wenn Sie dann, je nach Programm, eine direkte Beschaffung durchführen, verfügt das Verwaltungssystem dann über diese Fähigkeit? Oder möchten Sie eine eigenständige Technologie für die direkte Beschaffung einbauen? Einige Unternehmen haben auch eine Aufnahme für Auftragnehmer oder Vollzeitbeschäftigte, die dann z. B. in Ihr ELP integriert werden könnte. Oder es könnte irgendwo anders angesiedelt sein, wo Sie dem Unternehmen helfen, eine Entscheidung über die Einstellung zu treffen: "Soll ich einen Vollzeitmitarbeiter einstellen? Oder soll ich einen Auftragnehmer einstellen?"

Diejenigen, die auf der Seite der unabhängigen Auftragnehmer oder Freiberufler arbeiten, müssen Sie ebenfalls gut überprüfen und sicherstellen, dass sie wirklich Freiberufler sind, d. h. was ihre Haupteinkommensquelle ist, oder dass Sie ihnen kein Feedback geben, sie anweisen, wie sie arbeiten sollen, die Arbeitszeiten auswählen usw. Es gibt also eine Menge zu tun, um Auftragnehmer zu überprüfen, und diese Überprüfung wird heute auch durch einige Technologien unterstützt. Es könnte also eine Gruppe von verschiedenen Technologien für externe Arbeitskräfte werden. Es hat sich noch nicht alles zusammengefügt, aber ich denke, das wird passieren.

Schritte zur Vorhersage des Bedarfs an Kontingentarbeitskräften

Lydia: Wie bereiten Sie sich auf die nächsten 12 Monate vor, wenn es um die Vorhersage des Bedarfs an befristet beschäftigten Arbeitskräften geht? Welche Schritte sind für das Jahr 2024 erforderlich?

Vinos: Es ist ein schwer zu lösendes Problem, proaktiv für Unvorhergesehenes vorzusorgen. Eines der Dinge, über die viele Unternehmen nachdenken, ist eine kompetenzbasierte Organisation. Wenn man also in diese Richtung geht und sagt: "Okay, das sind die Fähigkeiten, die wir aufbauen wollen, und dann eine Entscheidung darüber trifft, welche Fähigkeiten wir bereits haben oder welche wir intern aufbauen können, welche für unser Geschäft von zentraler Bedeutung sind, und welche Fähigkeiten wir immer von außen beschaffen können", dann, denke ich, wird die Prognose einfacher.

Ansonsten schauen wir uns die vergangenen Trends bei der Einstellung von Auftragnehmern an. Und wenn es dann schrittweise Veränderungen gibt, geben wir das an das Unternehmen weiter, damit es das im Auge behält. Aber es ist nicht sehr proaktiv, sondern wir stellen immer noch sehr reaktiv ein, vor allem auf der Seite der Zeitarbeit und der Auftragnehmer.

Bei der Auslagerung könnte man vielleicht eine Prognose aufstellen, weil man sagen kann: "Okay, wir richten eine andere Funktion ein, die bestimmte Arten von Arbeit hat, die ausgelagert werden können, und Sie bauen sie in Ihre Prognose ein."

Lydia: Zu Beginn des Jahres 2024 haben wir bereits so viele Störungen erlebt, wie z. B. Massenentlassungen, die Verfügbarkeit von Talenten und sogar Schwierigkeiten, die richtigen Talente mit den richtigen Fähigkeiten zu finden. Gibt es einen Trend, von dem Sie glauben, dass er sich auf die Branche auswirken könnte?

Vinos: Ich habe festgestellt, dass die Verfügbarkeit von Talenten in den letzten 10 Jahren einfacher geworden ist. Sogar in Ländern wie Korea und Japan, wo Stabilität für die Welt wichtig ist. Aber jetzt ist kein Job mehr sicher, weil wir immer mehr Situationen sehen. Kein Job ist dauerhaft. Wenn man es so sehen kann.

Aus diesem Grund sind immer mehr Bewerber offen für eine Vollzeitstelle oder einen Arbeitsvertrag, wenn sie in den Talentpool kommen. Das ist also ein Trend, und auch die New-Age-Beschäftigten kommen hinzu, die ebenfalls nicht traditionell sind. Sie haben nicht die gleiche Denkweise wie die Millennials.

Lydia: Sie meinen die Gen Z?

Vinos: Ganz genau. Sie sind offen dafür, verschiedene Dinge auszuprobieren, bevor sie sich entscheiden, was sie tun wollen. Sie haben also diese Arbeitskräfte, was es einfach macht. Die verschiedenen Länder haben auch unterschiedliche Vorstellungen von Arbeitsgesetzbüchern und Arbeitsgesetzen. Sie versuchen, sie liberaler zu gestalten, was hilfreich ist. Das hat die Unternehmen bisher davon abgehalten, sich mit dem Thema Zeitarbeit zu befassen, weil sie dachten, es gäbe so viele Vorschriften zu beachten, dass sie es vielleicht lieber ganz vermeiden sollten. Das sind also die Faktoren, die sich auswirken werden, und natürlich die Technologie, die mit der generativen KI Einzug hält. Man weiß nie, wie sich die Effizienz entwickeln wird und was die Dinge vorantreiben wird.

Lydia: Hat KI in Ihrem Team bisher eine Rolle gespielt? Wir haben im letzten Jahr viele verschiedene Anwendungsfälle und neuere Tools in diesem Sinne gesehen.

Vinos: Nein, das haben wir noch nicht. Auf Programmebene haben wir das nicht. Auf individueller Ebene versucht man, Effizienzgewinne zu erzielen, sei es beim Lernen oder bei der Forschung usw. Es ist also nur darauf beschränkt.

Lydia: Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentbranche einsteigt?

Vinos: Ich würde sagen, vergessen Sie, was Talent bisher war. Betrachten Sie es aus der Sicht von Branding, Marketing und Technologie. Wenn Sie sich mit Technologie im Hinblick auf die Nutzung von Daten usw. auskennen, werden Sie einen Vorteil haben. Wenn Sie wissen, wie Sie sich selbst und Ihre Positionen sowie Ihr Unternehmen nach außen vermarkten können, haben Sie einen Vorteil. Ich denke also, dass dies die Dinge sind, die ich einbringen würde, wie z. B. das Verständnis von Daten und deren Nutzung zur Beratung Ihres Unternehmens, was Ihnen einen großen Vorteil gegenüber der traditionellen Vorgehensweise der TA verschafft.

Lydia: Vielen Dank, Vinos, für Ihre Zeit und diese großartigen Einblicke in den Aufbau eines Systems oder eines Prozesses für die Verwaltung von Kontingentarbeitskräften und all die verschiedenen Nuancen, die dabei ins Spiel kommen, und all die verschiedenen Interessengruppen, an die man denken muss, wenn man diesen Weg einschlägt oder plant.

Für die Zuhörer und falls jemand aus dem Publikum ein Gespräch aufnehmen möchte, können Sie uns Ihre Kontaktdaten mitteilen?

Vinos: Ich denke, LinkedIn ist der beste Weg, um mich zu erreichen. Sie können einfach nach Vinos Samuel suchen. Ich bin nicht so aktiv, aber ich bin auch auf X (Twitter), Vinos25 wäre eine weitere Möglichkeit.

Lydia: Wir haben uns mit Vinos Samuel von Netflix Asia Pacific unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.