EP63: Rohan Lele von HLE Glascoat über die Bindung von Talenten und die Nutzung von Daten

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Mein Name ist Lydia. Und diese Woche ist Rohan Lele, Chief People Officer bei HLE Glascoat Limited & Yash Group, bei uns. Guten Abend, Rohan. Es ist schön, dass Sie heute bei uns sind.

Rohan: Guten Abend, Lydia. Es ist schön, hier zu sein.

Lydia: Erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund. Ich weiß, dass er sehr umfangreich ist, aber was hat Sie in diesem Talentbereich gehalten?

Rohans Reise in die HR-Branche

Rohan: Für mich war die Personalabteilung ein Beruf, den ich mir ausgesucht habe. Ich wollte schon immer ein HR-Fachmann sein.

Lydia: Was war der Antrieb dafür?

Rohan: Ich habe einen BBA-Abschluss in einem allgemeinen Managementprogramm gemacht. Und während dieser Zeit kam ich mit dem Personalwesen in Berührung. Ich habe auch ein Praktikum bei einer der Organisationen im Personalwesen absolviert, und diese [Erfahrung] ist mir in Erinnerung geblieben. Da ich unbedingt in der Personalabteilung arbeiten wollte, war mir klar, dass alles, was ich in Zukunft mache, im Bereich der Personalabteilung liegen muss. Dann beschloss ich, meinen Master in Human Resource Management zu machen. Seitdem bin ich nun schon 19 Jahre in der Branche tätig.

Lydia: 19 sehr wichtige Jahre. Wir haben so viele technologische Verschiebungen und sogar Veränderungen in den Rollen, die man in der Talentakquise sieht, erlebt.

Frühere und aktuelle Veränderungen in der TA-Industrie

Rohan: Auf jeden Fall. Ich erinnere mich noch gut daran, dass wir zu Beginn meines Studiums diese Diaprojektoren verwendet haben. Und was wir jetzt sehen, ist ein großer technologischer Wandel.

Lydia: Ja, das scheint noch gar nicht so lange her zu sein, oder? Und wir haben auch gesehen, wie viel und wie kurz die Intervalle geworden sind. Also, Rohan, was sind die Bereiche, denen Sie in Ihrer jetzigen Rolle in Bezug auf die Personalstrategie des Unternehmens Priorität eingeräumt haben?

Rohan: Ja, ich denke, wir arbeiten daran, unseren Mitarbeitern ein großartiges Erlebnis zu bieten. Ich glaube, vor ein paar Jahren sprach die Welt über das Engagement der Mitarbeiter. Aber heute geht es nicht mehr nur um Engagement. Jetzt spricht die Welt über Erfahrungen.

Wenn jemand morgen mein Unternehmen verlässt und sich einem anderen Unternehmen anschließt, welche Art von Erfahrung trägt er dann in seinem Herzen? Wird er zu einem Botschafter des guten Willens für mein Unternehmen? Ich denke, Erfahrungen bleiben bei den Menschen, sowohl positive als auch negative.

Wir haben eine einheitliche Agenda, mit der wir sicherstellen, dass wir unseren Mitarbeitern ein großartiges Erlebnis bieten können. Ob es nun um die Akquisition von Talenten geht, wenn Sie sich auf dem Markt nach Talenten umsehen, oder ob es um Lernen und Entwicklung, Leistungsmanagement, Karriereentwicklung und die Bereitstellung bestimmter Einrichtungen für unsere Mitarbeiter geht, der Schwerpunkt liegt darauf, wie wir die Erfahrung verbessern können. Es gibt Daten, die belegen, dass die Erfahrungen, die die Mitarbeiter machen, positiv sind und die Bindung an das Unternehmen sehr hoch ist.

Lydia: Das Engagement wird also zu einer Teilmenge der Erfahrung.

Rohan: Auf jeden Fall.

4 Elemente zur Bindung von Talenten in einem Unternehmen

Lydia: In Bezug auf die Mitarbeiterbindung würden Sie auch Branchen wie den Maschinenbau und das verarbeitende Gewerbe in Betracht ziehen. Was gehört zu einer erfolgreichen Strategie der Mitarbeiterbindung?

Rohan: Für das Problem der Mitarbeiterfluktuation gibt es weder eine Lösung noch ein Patentrezept. Es fängt damit an, dass man großartige Führungskräfte im Unternehmen einstellt oder sicherstellt, dass die Führungskräfte in der Lage sind, die richtigen Verhaltensweisen zu vermitteln. Ich erinnere mich an die Aussage eines CEOs. Er sagte Folgendes,

Die Mitarbeiter verlassen nicht die Unternehmen, sondern ihre Chefs. Daher spielt die Art und Weise, wie sich Ihre Führungskräfte in der Organisation verhalten, eine sehr wichtige Rolle, wenn es darum geht, gute Talente im Unternehmen zu halten.

Daher ist es sehr wichtig, dass Sie bei der Einstellung von Führungskräften nicht nur deren technische oder funktionale Kompetenzen prüfen, sondern auch, ob sie in Ihr Unternehmen kulturell passen oder nicht. Vielleicht stoßen Sie auf ein großartiges Talent, aber passt dieses Talent auch zur Unternehmenskultur? Denn wenn die betreffende Person nicht in die Unternehmenskultur passt, wenn sie sich fehl am Platz fühlt, werden sich die Menschen, die mit ihr als Teil ihres Teams arbeiten, sehr unwohl fühlen. Ich denke also, dass dies ein Bereich ist, den Sie wirklich in Ordnung bringen müssen.

Ich glaube auch, dass die Menschen für eine Sache arbeiten wollen, die mehr als nur Geld bedeutet. Geld motiviert zwar, aber wenn man als Organisation einen größeren Zweck und ein Gefühl der Erfüllung schaffen kann, würde das die Menschen anziehen.

Ich arbeite zum Beispiel für eine Organisation, die sich auf Nachhaltigkeit und das Wohl der Gesellschaft konzentriert. Ich arbeite für eine Organisation, die beschlossen hat, nicht in ein Geschäft einzusteigen, das in irgendeiner Weise die Umwelt beeinträchtigt. Das ist es, wofür die Leute arbeiten wollen. Es gibt ein angeborenes Gefühl, dass ich zwar gutes Geld verdienen, eine großartige Karriere machen und eine tolle Bezeichnung tragen möchte, aber auch für eine Organisation arbeiten möchte, die sich für das Allgemeinwohl einsetzt.

Wenn es Ihnen also gelingt, diesen Zweck zu definieren und zu schaffen und Ihre Mitarbeiter an diesen Zweck zu binden, werden die Menschen für Sie arbeiten wollen. Das ist eine weitere Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern zu sagen, was Ihre Vision und Ihr Ziel sind, und sicherzustellen, dass sie sich als Teil dieser Vision und dieses Ziels fühlen. Das ist es, was eine emotionale Bindung und ein Engagement bei den Mitarbeitern schafft.

Jeder denkt heute an diese eine Frage: "Was ist für mich drin? Kümmert sich die Organisation wirklich um die Entwicklung meiner Fähigkeiten? Wie investiert das Unternehmen in meine Zukunft? Hilft es mir, neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln?" Ich denke also, dass die Kompetenzentwicklung ein weiterer Bereich ist, auf den sich Unternehmen konzentrieren müssen.

Und wie schaffen Sie bei all dem ein Gefühl beim Mitarbeiter, dass er oder sie eine geschätzte Ressource ist? Das geschieht, wenn man sie anerkennt, sie für ihre Beiträge belohnt und sie nicht als selbstverständlich ansieht. Ich denke also, wenn Sie an diesen Elementen arbeiten, werden Sie in der Lage sein, gute Talente im Unternehmen zu halten.

Lydia: Diese vier Elemente sind sehr stark und grundlegend für den Aufbau einer Personalstrategie. Ändert sich dies in irgendeiner Weise oder ist es von einem Sektor zum anderen im Grunde genommen dasselbe? Zum Beispiel im Maschinenbau oder in der verarbeitenden Industrie, in der chemischen Industrie oder in der Softwarebranche oder in anderen Dienstleistungsbranchen.

Rohan: Die Grundlagen bleiben zwar gleich, aber was sich ändert, ist der geschäftliche Kontext und die Art der Talente, die man einstellt. Und vielleicht auch die Kultur insgesamt. Aber ich denke, die Grundlagen sind für jeden Mitarbeiter dieselben.

Jeder Arbeitnehmer möchte für eine großartige Führungskraft arbeiten, eine Führungskraft, die ihn inspiriert, eine Führungskraft, von der er oder sie viel lernen kann.

Jeder Arbeitnehmer möchte für eine Organisation arbeiten, die ein größeres Gut für die Gesellschaft darstellt oder für eine Sache steht. Jeder Mitarbeiter hat den angeborenen Wunsch, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und für eine Organisation zu arbeiten, in der er oder sie eine Karriere sieht. Und jeder Mitarbeiter möchte für gute Arbeit anerkannt werden.

Ich denke also, dass dies Dinge sind, die grundlegend bleiben, unabhängig davon, ob man in einem IT-, ITES- oder Produktionsunternehmen arbeitet, denn der Geschäftskontext ändert sich. So kann beispielsweise die Lernstrategie oder die Talentakquisitionsstrategie für ein IT-Unternehmen nicht dieselbe sein wie für ein Produktionsunternehmen, weil die Geschäftsfelder unterschiedlich sind und der Kontext ein anderer ist. Aber sollten Sie die richtigen Führungskräfte für das Unternehmen einstellen? Wenn Sie diese Frage stellen, bleibt sie meiner Meinung nach gleich.

Lydia: Wenn es darum geht, ein Unternehmen zu skalieren oder eine Kultur aufrechtzuerhalten, die alle Arten von Mitarbeiterengagement fördert, wie Sie bereits erwähnt haben, wäre das dann eine der Möglichkeiten, wie Sie Ihre Personalstrategien zukunftssicher machen können?

Rohan: Ich glaube, dass es nichts gibt, was zukunftssicherer ist. Und ich werde Ihnen sagen, warum. Weil in dieser VUCA-Welt, in der wir leben, die Art von Veränderungen, die wir in den letzten 15 Jahren in der Welt gesehen haben, und das Tempo und die Intervalle, in denen die Veränderungen stattgefunden haben, beispiellos sind. Die Welt ist so dynamisch, dass man einfach keine zukunftssichere Strategie entwickeln kann. Man muss immer auf der Hut sein und seine Strategie alle paar Monate oder Jahre neu kalibrieren.

Der COVID ist ein Beispiel dafür, wie sich Dinge über Nacht ändern können. Indien war wie vom Erdboden verschluckt. Niemand wusste, was er zu tun hatte und wie er sein Geschäft betreiben sollte. Man muss also darauf vorbereitet sein, sich Herausforderungen zu stellen, die völlig unvorhergesehen sind.

Kann es eine zukunftssichere Strategie geben? Vielleicht nicht. Wichtig ist jedoch, dass Sie verstehen, welche Herausforderungen auf Sie zukommen könnten, und dass Sie Ihre Strategie immer wieder zukunftssicher machen. Es handelt sich also um einen dynamischen Prozess, bei dem Sie Ihre Strategie immer wieder neu entwickeln und aktualisieren müssen. Wenn man mir vor 15 oder 20 Jahren diese Frage gestellt hätte, hätte ich vielleicht gesagt: "Legen Sie eine Strategie fest und vergessen Sie sie für 10 Jahre, denn damals veränderte sich die Welt nicht so schnell wie heute. Aber der gesamte Kontext ist heute ein ganz anderer.

Aufbau einer nachhaltigen Kultur

Lydia: Die Operationalisierung der Strategie ist ein ganz anderer Aspekt. Es reicht nicht aus, eine Strategie zu haben, sondern man muss sie auch umsetzen. Dazu müssen die Prozesse und die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen geregelt sein, und man muss eine offene Kommunikation mit den verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen pflegen. Dies ist für die Umsetzung einer erfolgreichen Strategie sehr wichtig. Wie stellen Sie also eine wirksame oder klare Abstimmung mit den verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen sicher, damit Sie die Strategie bei Bedarf umsetzen können?

Rohan: Das ist eine wunderbare Frage, die mich an ein Zitat von Peter Drucker erinnert. Er sagte: "Kultur isst Strategie zum Frühstück." Ich bin ein großer Fan dieses Zitats und ich glaube fest daran. Und ich werde Ihnen sagen, warum. Die größten Organisationen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt die Nummer eins waren, haben heute aufgehört zu existieren. Einer der Hauptgründe dafür ist, dass sie zwar eine großartige Strategie hatten, aber die Umsetzung nicht so gut war.

Wenn es um die Umsetzung geht, wird die Unternehmenskultur meiner Meinung nach sehr wichtig und grundlegend. Wenn Sie eine großartige Strategie, aber eine schlechte Kultur haben, sind Sie zum Scheitern verurteilt. Denn wenn Sie etwas umsetzen wollen, müssen Ihre Führungskräfte diese Werte und Verhaltensweisen vorleben und sicherstellen, dass alles auf die effektivste Weise umgesetzt wird. Meiner Meinung nach ist es die Kultur, die die Umsetzung einer Strategie vorantreibt.

Leider messen viele Unternehmen dem Aufbau der richtigen Unternehmenskultur nicht die gleiche oder nicht die gleiche Bedeutung bei wie der Strategie.

Lydia: Interessant. Als Sie über das Mitarbeitererlebnis und die Kultur sprachen, habe ich mich gefragt, was das eine mit dem anderen zu tun hat. Formt die Kultur die Erfahrung der Mitarbeiter? Oder sind es die Erfahrungen der Mitarbeiter, die letztendlich die Kultur formen?

Die Werte des Unternehmens prägen die Kultur

Rohan: Ich denke, die Art und Weise, wie wir die richtige Kultur definieren, ist sehr subjektiv. Es geht um Ihre Erfahrungen mit der Organisation. Aber wie kann eine Organisation die richtige Kultur aufbauen? Und die Antwort auf diese Frage ist die Definition der Werte, die in der Organisation nicht verhandelbar sind.

Wie definieren Sie also die Werte, für die Sie als Unternehmen stehen? Und Werte zu definieren ist nicht gut genug. Wenn man in ein Unternehmen kommt, gibt es diese schönen Aushänge und Poster rund um die Werte. Aber wie stellt ein Unternehmen sicher, dass diese Werte verinnerlicht und jeden Tag gelebt werden? Nicht viele Organisationen sind dazu in der Lage. Das ist nur möglich, wenn die oberste Führungsebene ein klares Bekenntnis abgibt, dass diese Werte nicht verhandelbar sind und wir keine Kompromisse eingehen werden. Wenn Führungskräfte diese Werte leben, z. B. Eigenverantwortung, Zusammenarbeit, Agilität oder Integrität, werden Sie als Führungskraft niemals in der Lage sein, eine großartige Unternehmenskultur zu schaffen, wenn Sie diesen Werten nicht gerecht werden.

Die Kultur wird also von den Werten und der Art und Weise, wie die Menschen diese Werte leben, geprägt. Wenn man diese Werte nicht lebt, schafft man eine schlechte Kultur.

Lydia: Und diese Führungskräfte leben diese Werte nicht nur vor, sondern verbalisieren sie vielleicht auch bei jeder sich bietenden Gelegenheit.

Rohan: Eine Sache ist, wie man diese Werte persönlich vorlebt. Aber ich bin der Meinung, dass Führungskräfte zusätzlich die Verantwortung haben, diese Werte nicht nur zu leben, sondern auch dafür zu sorgen, dass jedes Teammitglied, das zu ihrem Team gehört, diese Werte ebenfalls verinnerlicht und lebt.

Ich werde Ihnen ein paralleles Beispiel geben. Wenn Sie ein Elternteil sind, gibt es bestimmte Verhaltensweisen, die Sie tun oder nicht tun, richtig? Und Sie sorgen auch dafür, dass Sie Ihrem Kind dasselbe Erbe, dieselben Prinzipien und dieselben Werte weitergeben. Wenn ich also einen metaphorischen Vergleich zu einer Organisation ziehen soll, dann sollte eine Führungskraft zu einem Elternteil werden und dafür sorgen, dass ihr Team dieselben Werte lebt, die sie auch in der Organisation vertritt. Und das ist es, was eine großartige Kultur schafft.

KI und Daten für fundierte Entscheidungen nutzen

Lydia: Das führt zu nachhaltigen Verhaltensweisen und einer Kultur. Und dahinter, oder als strukturelle Durchsetzung dieser Kultur, stehen Daten, wie wir heute sehen, richtig? Wie Daten genutzt werden, um Einstellungsentscheidungen zu treffen, um das Wissen über das Mitarbeiterengagement zu erweitern, usw. Gibt es Beispiele dafür, wie Sie Daten nutzen, um Einstellungsentscheidungen zu treffen und den gesamten Rekrutierungs- oder Talentakquisitionsprozess zu verbessern?

Rohan: Ich erinnere mich, dass einer der CEOs eines indischen Mischkonzerns sagte, dass Daten das neue Öl sind. Ich denke also, dass Daten sehr wichtig sind, wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Und wir haben gesehen, wie einige Unternehmen auf dem Markt phänomenal erfolgreich geworden sind, indem sie einfach sichergestellt haben, dass sie die richtigen Daten nutzen und in der Lage sind, diese sinnvoll zu nutzen. Dadurch wird ihre Entscheidungsfindung viel präziser und objektiver, und die Erfolgschancen steigen um ein Vielfaches. Ich würde sogar sagen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns fast auf Null gesunken ist.

Es gibt zwar viele Führungskräfte, die sich von ihrer Intuition leiten lassen, und ich denke, es ist nichts falsch daran, als Führungskraft intuitiv zu sein. Aber ich glaube grundsätzlich, dass man in den heutigen Unternehmen seine Strategie verpfuschen kann, wenn man sich nur auf seine Intuition verlässt und Daten ignoriert. Ihre Intuition ist also wichtig, denn sie beruht auf einer Menge Erfahrung, Weisheit, Misserfolgen und Erfolgen, und das ist gut so. Aber auch Daten können heute nicht ignoriert werden.

Wenn ich zum Beispiel über die Personalbeschaffung spreche, versuchen wir, ein ganzes proprietäres Dashboard rund um die Talentakquise zu entwickeln, das uns alle relevanten Daten darüber liefert, was richtig läuft, was nicht richtig läuft und wo wir uns verbessern können. Brauchen wir zu viel Zeit, um eine Stelle zu besetzen? Wie können wir unsere Strategie umstellen und was müssen wir tun?

Ich denke, dass Daten heute für die Entscheidungsfindung von grundlegender Bedeutung sind. Wenn man vor ein paar Jahren mit Personalern über Daten sprach, sagten sie: "Oh, was sind Daten?" Ich meine, es war sehr intuitiv gesteuert, aber heute geht es über Gefühle und Intuition hinaus. Heute basieren die meisten Personalentscheidungen auf Daten.

Heutzutage gibt es diese KI-Chatbots, die alles andere übernommen haben. Wenn also ein neuer Mitarbeiter eintritt, haben einige Unternehmen einen Chatbot implementiert, der sagt: "Hey, wie geht es dir? Willkommen an Bord. Wie fühlen Sie sich heute?" Und dieser Chatbot interagiert weiterhin in regelmäßigen Abständen mit Ihnen und hält Ihre Stimmung im Unternehmen fest. Bis zu einem gewissen Grad kann die KI sogar einen Bericht erstellen, der zeigt, dass von den 100 Personen, mit denen sie gesprochen hat, diese 15 Personen das Unternehmen am ehesten verlassen werden. Auf diese Weise werden Sie proaktiv gewarnt, dass diese 15 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten und Sie etwas dagegen unternehmen müssen. Daten sind so wichtig. Ich meine, vor 10 oder 15 Jahren hätte ich mir nicht vorstellen können, dass es eine vorausschauende Analyse der Fluktuation gibt. Aber heute ist sie Realität.

Ich denke, dass wir uns die Technologie zu eigen machen müssen, sei es im Personalwesen oder in anderen Bereichen. Wer sich die Technologie nicht zu eigen macht, hat keine Wahl mehr. Denn wenn man das nicht tut, ist der Misserfolg vorprogrammiert. Der Einsatz von Technologie stellt also sicher, dass man die richtigen Daten auf dem Tisch hat und dass man in der Lage ist, die Daten sinnvoll zu nutzen und dann entsprechend zu handeln.

Auch das ist sehr wichtig. Sie können die besten Dashboards erstellen und über alle Daten verfügen, aber wenn Sie nicht auf der Grundlage der Daten handeln, nützt Ihnen das nichts.

Lydia: Und die Verfügbarkeit dieser Daten und die verschiedenen Punkte, die einer Person in einem größeren Team zur Verfügung stehen, oder sogar einer Führungskraft im Personalteam oder einer Führungskraft im Talentakquisitionsteam, erlauben es, sich auf andere Dinge zu konzentrieren.

Daher entwickeln sich auch die Fähigkeiten weiter. Wie würden Sie, vielleicht aus Ihrer Sicht oder aus Ihrer Erfahrung mit Daten und Technologien, die sich verändert haben, die Rolle eines Talentakquisitionspartners im heutigen Kontext beschreiben? Und welche Fähigkeiten oder welchen Scharfsinn muss ein Spezialist für Talentakquise haben?

Rohan: In erster Linie glaube ich, dass jeder Fachmann seine Rolle betrachten und sich fragen muss: "Gibt es Dinge, die ich heute tue, die keinen Mehrwert bringen, die als Teil des Prozesses wichtig sind, aber keinen Mehrwert bringen? Kann ich sie auslagern oder kann ich Technologie einsetzen, um diese Arbeit für mich zu erledigen?" In dem Moment, in dem ich anfange, in diese Richtung zu denken, bleibt mir mehr Zeit, um Qualitätsarbeit und Arbeit mit Mehrwert zu leisten. Angenommen, ich benötige bestimmte Berichte oder Daten, und ich sitze jeden Tag drei Stunden am Computer und verschwende meine Zeit mit der Vorbereitung.

Wie kann KI mir helfen, dieselben Daten in wenigen Minuten zu erhalten? Wie kann ich die Technologie nutzen? Oder gibt es etwas, das ich vielleicht nicht tun muss, sondern an jemand anderen auslagern kann? Das ist etwas, das wir uns fragen müssen: "Wie kann ich effektiver und effizienter sein?" Und der beste Weg ist, bestimmte Aufgaben, die sich wiederholen und keinen Mehrwert bringen, entweder auszulagern oder von der Technologie übernehmen zu lassen. Dann hat man alle Zeit der Welt, um seine Energien auf strategischere und wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren. Und in diesem Zusammenhang ist die KI meiner Meinung nach ein großer Segen, vor allem in Bezug auf die Talentakquise.

Ich erinnere mich, dass es vor 15 oder 20 Jahren IT-Organisationen und Banken gab, die jedes Jahr Tausende von Mitarbeitern einstellten. Stellen Sie sich vor, wie viel Zeit es gekostet haben muss, die Profile der Bewerber zu prüfen. Es gab ein ganzes Team in der Talentakquise, das sich nur mit der Prüfung von Lebensläufen beschäftigte. Heute erledigen KI und Technologie diese Aufgabe für Sie in Minuten, nicht in Tagen.

Ich denke also, dass es eine großartige Sache ist, sich die Technologie zu eigen zu machen. Ich habe mich mit einem meiner Freunde aus dem Bankwesen unterhalten, und er sagte, dass sie sich mit der Technologie befassen, um ein vollständig automatisiertes Vorstellungsgespräch zu führen, bei dem es keine menschliche Interaktion gibt. Stellen Sie sich vor, wohin sich die Welt wirklich bewegt. Ein Vorstellungsgespräch, bei dem es keine menschliche Interaktion mehr gibt.

Verbessern Sie das Engagement und die Bindung Ihrer Mitarbeiter mit Daten

Lydia: Ich denke, wir haben gesehen, dass es sich zu einem bewertungsbasierten Verfahren entwickelt hat, bei dem zumindest die ersten beiden Stufen der Vorstellungsgespräche durchlaufen werden, z. B. ein Fragebogen und dann eine Bewertung. Danach gibt es ein Screening, dann kommt man in die engere Auswahl, und dann geht man zu einer Person über. Und in diesem Sinne hat die KI die Grenzen für jeden in diesem Bereich definitiv ein wenig verschoben und zwingt ihn, vielleicht auch andere Fähigkeiten zu entwickeln.

Rohan: Es gibt nicht nur KI, sondern auch Beurteilungen, die Ihnen einen ganzheitlichen Blick auf die Persönlichkeit einer Person geben und Ihnen zeigen, ob diese Person zu der Art von Job passt, die Sie suchen. Es gibt sehr fortschrittliche psychometrische Instrumente und Beurteilungen, die verfügbar sind. Und wenn Sie all das nutzen, stehen Ihnen so viele Daten zur Verfügung, dass Sie entscheiden können, ob Sie mit diesem Talent weitermachen sollten oder nicht.

Rohans Ratschläge für junge Fachkräfte in der Talentakquise

Lydia: Bei der Erkennung dieser Daten wird die Geschwindigkeit, mit der man sie nutzt, oder die Häufigkeit, mit der man sich entscheidet, sie zu nutzen, und wann man sich entscheidet, seine Taktik oder seine Gesamtstrategie zu ändern, ebenfalls entscheidend sein. Wenn man sich die Geschwindigkeit ansieht, mit der sich die Dinge entwickeln, die Wettbewerbslandschaft, die wir auf der Kandidatenseite sehen, und vor allem im Technologiebereich und sogar in allen traditionellen Sektoren. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der neu in die Talentakquise einsteigt?

Rohan: Ich denke, es geht nicht nur um Talentakquise, sondern auch um Ratschläge für alle jungen Fachkräfte jenseits der TA. Eine Sache, die sehr wichtig ist, ist es, das Geschäft zu verstehen, in dem Ihre Organisation tätig ist. Je nach Branche sind die Herausforderungen unterschiedlich. Und weil die Herausforderungen unterschiedlich sind, ist auch der Kontext ein anderer. Wenn ich mir zum Beispiel ein Ingenieurbüro und ein Chemieunternehmen anschaue, sind die Herausforderungen und der Kontext sehr unterschiedlich. Und alles, was wir tun, unser Handeln, muss kontextbezogen sein.

Nur weil Sie gesehen haben, dass in einer anderen Organisation etwas Großartiges passiert ist, versuchen Sie, es auszuschneiden, zu kopieren und in Ihre Organisation einzufügen. So funktioniert das nicht, denn Ihr Kontext unterscheidet sich stark vom Kontext des anderen Unternehmens. Es ist also sehr wichtig, dass Sie Ihr Geschäft verstehen, eng mit Ihren Stakeholdern zusammenarbeiten und selbst aktiv werden. Versuchen Sie nicht, vom ersten Tag an ein Manager zu sein. Seien Sie zupackend.

Je näher Sie dem Unternehmen sind, desto besser verstehen Sie seine Anforderungen und Herausforderungen. Und wenn man die Dinge selbst in die Hand nimmt, ist man besser in der Lage, gute Lösungen anzubieten. Und man wird als Fachmann respektiert, unabhängig davon, ob man ein HR-Fachmann ist oder nicht, wenn man in der Lage ist, den Menschen gute Lösungen anzubieten.

Verstehen Sie also das Geschäft, verstehen Sie den Kontext und arbeiten Sie eng mit den Beteiligten zusammen. Und am wichtigsten ist, dass Sie das Feuer des Lernens nicht ausgehen lassen. Ich werde Ihnen mein persönliches Beispiel geben. Ich habe für mich beschlossen, dass ich jedes Jahr eine neue Sache lerne.

Lydia: Was war es dieses Jahr?

Rohan: In diesem Jahr habe ich eine Coaching-Zertifizierung erworben und mache außerdem eine Zertifizierung in einem der ältesten psychometrischen Verfahren. Das sind zwei Dinge, an denen ich im Moment arbeite. Nächstes Jahr möchte ich etwas mehr tun.

Es ist sehr wichtig, dass Sie sich als Berufstätiger ständig weiterentwickeln. Die Zeiten, in denen man mit einem Job anfing, 30 Jahre lang dieselbe Arbeit machte und dann in den Ruhestand ging, sind vorbei. Heute, mit dem Aufkommen von Technologie und künstlicher Intelligenz, wird man in den nächsten Jahren für den Markt irrelevant sein, wenn man nicht an sich selbst arbeitet und sich nicht weiterentwickelt. Ich denke, das ist mein Rat an alle Fachleute.

Lydia: Ein brillanter Rat. Denn wie wir heute sehen, sind nicht nur Unternehmen betroffen, auch die Rollen der Menschen haben sich verändert oder sind ganz verschwunden. Das ist auf jeden Fall ein wertvoller Rat.

Ich danke Ihnen vielmals für Ihre Zeit und Ihre Erkenntnisse, Rohan. Ich bin mir sicher, dass die Zuhörer irgendwann mit Ihnen in Kontakt treten und ein Gespräch oder einen Punkt aufgreifen wollen, den Sie heute mitgeteilt haben. Wo können sie Sie also finden? Wäre LinkedIn der richtige Ort?

Rohan: Man kann mich auf Instagram finden. Also, meine ID ist Rohan Lele (@rohan_lele_official). Oder Sie können mich auf Gmail finden. Meine E-Mail lautet rohan.lele@gmail.com.

Lydia: Vielen Dank, Rohan. Wir wünschen Ihnen noch einen schönen Abend. Wir haben uns mit Rohan Lele, Chief People Officer bei HLE Glascoat Limited und der YASH-Gruppe, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren, und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.