EP61: Wie emnify die Talentakquise mit Coaching und Technologie verbindet

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte bisher gefallen haben, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin eure Gastgeberin Lydia, und heute ist Matthias Schmeißer von emnify bei uns. Hallo, Matthias. Danke, dass du heute bei uns bist.

Matthias: Ja, es ist mir eine Freude, hier zu sein, Lydia. Wie geht es dir?

Lydia: Mir geht es gut. Danke und wie geht es Ihnen?

Matthias: Mir geht es auf der anderen Seite der Welt auch gut und ich freue mich sehr, hier zu sein.

Das Schiff beim Segeln bauen

Lydia: Großartig. Also, Matthias, deine Rolle bei emnify ist die eines Global Director of Talent Acquisition, richtig? Kannst du uns ein wenig über deine Rolle erzählen und wie das vergangene Jahr für dich bisher war?

Matthias: Als ich anfing, herrschte in meinem Unternehmen die Meinung, dass wir kein wirklich professionelles internes Team haben. Man ging davon aus, dass wir nicht in der Lage waren, die richtigen Talente anzuwerben, geschweige denn, die richtigen Talente einzustellen. Es gab Vertrauensprobleme, keinen Datenpool und eine schlechte technische Ausstattung der TA. Die Personalverantwortlichen sagten den Personalvermittlern buchstäblich, was sie zu tun hatten. Es gab keine gute Abstimmung mit den Interessengruppen, und die Entscheidungsfindung war voreingenommen und basierte auf dem Bauchgefühl. Es war also alles durcheinander, wenn man so will.

Als ich anfing, wurden mir einige Rollen zugeteilt. 40, um genau zu sein. Das Unternehmen hatte wahrscheinlich 180 Mitarbeiter, oder zu der Zeit waren es sogar 140-150 Mitarbeiter. Wenn man das bedenkt, ist das fast 1/3 des Unternehmens. Wir mussten sie übrigens vor allem im Bereich Tech-Recruiting einstellen. Sie hatten einen riesigen Rückstand, und sie gingen immer davon aus, dass sie das nicht schaffen würden.

Wir haben also tatsächlich das Schiff gebaut, während wir segelten, wie man heutzutage sagen würde. Das bedeutet, dass wir eine Menge neuer Technologien eingeführt haben, sie datengesteuerter gemacht haben, den Personalverantwortlichen geholfen haben zu verstehen, wie wir arbeiten und wie wir Talente anziehen, und damit erfolgreich waren.

In den nächsten sechs Monaten haben wir wirklich alle Leute eingestellt, die wir wollten. Das hat uns geholfen, Vertrauen aufzubauen und uns dann wirklich auf strategischere Themen zu konzentrieren, z. B. den Aufbau eines neuen internen TA-Teams und die Arbeit an der Einstellungskultur, um datenorientierter und weniger voreingenommen zu sein.

Darüber hinaus haben wir begonnen, Menschen zu coachen und an einer Arbeitgebermarke zu arbeiten, weil auch das nicht von Dauer ist. Das sind Dinge, an denen ich im Rahmen eines umfassenden Change-Management-Prozesses arbeite. Und das war buchstäblich mein erstes Jahr, um es mal so zu sagen.

Lydia: Im ersten Jahr müssen Sie sich um die Infrastruktur kümmern. Sie müssen sich auch um personelle Lösungen kümmern. Was haben Sie in einem solchen Szenario als Erstes in Angriff genommen? Denn das eine hätte ja vor dem anderen beginnen müssen.

Matthias: Das hängt ein bisschen von den Prioritäten des Unternehmens ab. Wenn ich alle Einstellungen gestoppt hätte und alle Leute nur zwei oder drei Monate lang gecoacht hätte und dann weiter eingestellt hätte, dann würde das nicht den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Sie wollten diese Rollen. Sie brauchten diese Rollen. Sie hatten buchstäblich unterbesetzte Teams.

Wir konzentrierten uns also auf die reine Bereitstellung, die operative Rekrutierung und die Besetzung der Stellen, während wir die Mitarbeiter auf dem Weg dorthin ausbildeten und ihnen wirklich halfen, erfolgreich zu sein. Wir konzentrierten uns zunächst auf die Prioritäten und begannen dann, die Talentakquise zu erleichtern und uns von der operativen Rekrutierung hin zu einem mehr wertschöpfenden Ansatz zu entwickeln.

"Hey, wir wollen nicht nur Plätze füllen oder Leute auf Sitze setzen. Wir sind eigentlich auch dazu da, eine Marke aufzubauen. Wir sind eigentlich dazu da, das Unternehmen zu coachen und zu beraten und auf dem Weg dorthin eine Art Talentberatung zu schaffen".

Lydia: Es ist interessant, weil auch das Coaching-Element ins Spiel kommt. Das ist ein langer Prozess, oder? Man muss auch die Stakeholder in diesem Sinne managen, die Zeit managen und auch mit vielen verschiedenen Erwartungen umgehen, die auf dem Weg auftauchen können.

Was die Umsetzung dieser Initiativen betrifft, wie lange dauerte es in diesem einen Jahr nach Abschluss oder während der Umsetzung?

Matthias: Wir sind gerade dabei, ein neues Training für Einstellungsinterviewer zu starten, das natürlich auf unseren Erkenntnissen basiert und bei dem wir zu einer kompetenzbasierten Einstellung übergehen wollen. Wenn Sie sich vorstellen, Sie haben eine wenig ausgereifte Einstellungskultur. Und jeder schaut nur auf den Stammbaum bei der Einstellung und sagt: "Genau. Wie lange hat diese Person gearbeitet, für welches Unternehmen hat sie gearbeitet und aus welcher Branche kommt sie, richtig? Und das sind alles Vorurteile. Erstens: Sagen Sie nicht die zukünftige Arbeitsleistung voraus. Sie werden die Leute mit ihren Vorurteilen leiten, was dann zu schlechten Einstellungen führt.

Diese Umstellung ist nur der erste Schritt, den Sie bei der Talentakquise unternehmen sollten. Denn wenn Sie einen kompetenzbasierten Ansatz verfolgen, werden Sie automatisch die Lebensläufe los. Ich übertreibe ein wenig, aber lesen Sie die Lebensläufe, schauen Sie sich die Daten an, denn Sie bewerten wahrscheinlich bestimmte Fähigkeiten, die nicht nur aus Vorstellungsgesprächen bekannt sind.

Und jetzt gehen wir strategisch vor. Wir beginnen also mit einer funktionalen Bewertung, wie ich es nenne, d. h. mit einer Fallstudie oder einer Präsentation, mit szenariobasierten Interviews, bei denen wir den Bewerbern nicht sagen: "Sehen Sie, Sie müssen nichts vorbereiten." Es handelt sich um Szenarien aus Ihrem Arbeitsalltag. Und wenn ich jemanden einstelle, möchte ich verstehen, wie Sie Probleme lösen und wie Ihr Denkprozess aussieht.

Das sind die Hauptthemen, denn wir wissen schließlich, dass ich nicht immer als Leiter da bin. Wir können nicht immer auf die Leute aufpassen, vor allem nicht in einer abgelegenen Einrichtung. Es muss eine gewisse Autonomie geben. Wir müssen also darauf vertrauen, dass die Leute die Probleme lösen, und ich muss verstehen, wie sie sie lösen. Ziehen sie voreilige Schlüsse? Stellen sie die richtigen Fragen? Gehen sie der Ursache eines Problems auf den Grund? Das sind Dinge, die für mich sehr wichtig sind.

Und das zeigt mir, dass die Leute ein bisschen mehr Charaktereigenschaften haben. Und dann kommt man zu den wirklich interessanten Persönlichkeitsmerkmalen, die wir eigentlich brauchen, während man bei einem reinen Gespräch nicht den besten Gesprächspartner einstellen will, richtig? Ich möchte sehen, ob sie wissen, wie man mit Daten arbeitet und wie man bestimmte Analyseverfahren anwendet.

Verlässlichkeit ist ein wichtiger Bestandteil jeder Einstellung, oder? Und das ist etwas, das ich sehr interessant fand.

Befähigung der einstellenden Manager

Lydia: Dieser Ansatz der Talentakquise hat sich im Laufe der Jahre verändert. Sie sind nun schon seit einigen Jahren in der TA tätig, richtig? Also, vor der Pandemie, nach der Pandemie, während der Pandemie - hat sich etwas verändert?

Matthias: Ich denke, es hängt ein wenig davon ab, wo man einstellt. Für mich war es in der Tech-Branche immer die Ferneinstellung. Ich glaube, die größte Veränderung, die wir gesehen haben, ist die Frage, wie man Personalverantwortlichen helfen kann, besser zu werden und sie mehr zu coachen. Wir gehen immer davon aus, dass die Personalverantwortlichen wissen, was sie zu tun haben. Aber die Einstellung ist nicht ihr Kernbereich, richtig? Sie haben andere Dinge im Unternehmen zu tun. Deshalb konzentriere ich mich mehr darauf, ihnen zu helfen, erfolgreich zu sein.

Auch die Personalverantwortlichen spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, die Bewerber zu überzeugen und zu gewinnen. Die Bewerber entscheiden sich nicht für das Unternehmen, sondern für die Führungskraft, mit der sie zusammenarbeiten werden, oder für das Team. Wenn sie also in dieser Hinsicht keine gute Arbeit leisten oder nicht wissen, wie sie die Kandidaten ansprechen sollen, dann ist das wirklich ein Problem. Ich spreche sozusagen immer von Talent Champions.

Und was natürlich in den letzten sechs Monaten unsere Branche durcheinander gebracht hat, ist, so würde ich behaupten, die kompetenzbasierte Personalbeschaffung und KI. Ich hatte also eine große Diskussion über die Einstellung von Technikern und wie KI die Einstellung von Technikern beeinflusst.

Ich denke, dass vor allem Unternehmen, die KI nicht immer in ihren technischen Bewertungen bekämpfen wollen, einen sehr aktiven Ansatz verfolgen. Entweder schauen sie sich die Fähigkeiten an, wie jemand mit KI arbeiten kann, und bewerten ihre Programmierfähigkeiten, oder sie sehen, wie sie im Alltag Probleme mit KI lösen, was viel interessanter ist als immer nur zu schauen und zu sagen: "Oh, haben sie ein Ergebnis mit KI erzielt?" Und: "Oh, dann lohnt es sich nicht."

Ich denke, das ist etwas, was die Leute auch verstehen und ihren Bewertungsansatz ein wenig ändern müssen, besonders bei technischen Talenten. Denn auch die Leute von der Talentakquise fangen an, es zu nutzen, sie fangen an, damit zu arbeiten. Und es ist gut zu verstehen, wie sie es einsetzen.

Denn was wir bei der KI lernen können, ist ein bisschen wie bei einem Bewerbungsgespräch. Wenn man versteht, wie man besser fragt, oder wenn man versteht, wie man die richtigen Fragen stellt, wird man erfolgreich sein. Aber wenn man nicht weiß, wie man es richtig macht, wird man nicht das Ergebnis erzielen, das man anstrebt.

Lydia: KI stand in diesem Jahr tatsächlich im Mittelpunkt und hat viel Aufmerksamkeit auf die Technologie gelenkt. Wie Sie sagten, haben sich viele Aufgabenbereiche verändert, richtig? Promptes Engineering ist eines dieser Dinge, die ins Spiel gekommen sind.

Und Matthias, würdest du das als eine Fähigkeit definieren? Oder würdest du das als eine vollständige Rolle für jemanden definieren? Oder wäre das beides?

Matthias: Das ist eine interessante Frage. Ich habe auch schon gesehen, dass diese prompten technischen Funktionen auftauchen. Aber letzten Endes würde ich es als eine Fähigkeit betrachten. Und warum? Weil Prompt-Engineering nicht an das Ingenieurwesen gebunden ist. Man kann Prompt Engineering auch als jemand lernen, der keinen technischen Hintergrund hat.

Viele Menschen, wenn es um das Schreiben von Texten geht, wenn es um künstliche Intelligenz geht, können heutzutage sogar PowerPoint-Lösungen erstellen, oder sie betreiben Marktforschung, oder sie versuchen zu verstehen, welches die erfolgreichen Unternehmen sind, über die sie etwas lernen müssen. Oder bestimmte Rollen und Stellenbeschreibungen.

Letzten Endes ist die Aufforderung gut, wenn man weiß, wie man sie ausführt; das ist der erste Weg, aber man muss auch kritisch denken können. Dann kombiniert man eine weitere Fähigkeit, indem man sich fragt: "Ist das wirklich etwas, das einen trifft oder nicht?"

Denn so oft hatte ich das Gefühl, dass bei dieser Art von künstlicher Intelligenz jeder glaubte, dass alles, was ich da reinstecke und jedes Ergebnis, das ich erhalte, eigentlich fantastisch ist. Denn ja, es gibt einen gesunden Menschenverstand. Und es klingt logisch. Aber jeder, den man trifft, der mehr Erfahrung hat und sich in einem bestimmten Fachgebiet sehr gut auskennt, wird wahrscheinlich sagen: "Ja, fast geschafft, aber noch nicht."

Und hier beginnen die Nachfassaktionen. Es ist im wahrsten Sinne des Wortes so, als ob man jemandem in einem Vorstellungsgespräch eine offene Frage stellt, und manchmal gibt diese Person eine wirklich gute Antwort. Aber dann muss man tiefer graben, nachhaken und wirklich verstehen, um zu bekommen, was man will.

Die Perspektive der sozialen Kompetenz bei der Einstellung von Technikern

Lydia: Was den täglichen Einsatz von KI in der Talentakquise angeht, kommen wir später auf diese Frage zurück. Aber wie hat der Einsatz von KI die Personalbeschaffung im Tech-Bereich wirklich verändert? Ich bin mir nicht sicher, ob Sie diesen Teil tatsächlich abgedeckt haben.

Aber hat sich der Prozess selbst durch die Implementierung oder Integration in die technischen Rekrutierungsprozesse verändert?

Matthias: Na ja, ja. 100%. Lassen Sie mich hier beginnen. Wenn man weltweit Tech-Assessments durchführt, gibt es zwei verschiedene Ansätze. Der eine ist die Coding Challenge, die jeder kennt. Das ist eine Top-Funnel-Lösung. Sie sagen also: "Ich bin ein großes Unternehmen mit 300 Anwendungen. Und ich möchte nur sicherstellen, dass die Person die wichtigste Programmiersprache beherrscht, die ich brauche, oder dass die von mir benötigten Fähigkeiten und Programmierkenntnisse bis zu einem gewissen Grad abgedeckt sind." Dann haben Sie einen Cutoff-Wert. Und dann verstehen Sie: "Hey, das sind meine fünf oder zehn Kandidaten, mit denen ich zuerst spreche." Sagen wir es mal so. Es ist ein Filterungsmechanismus.

Nun sind diese Codierungsherausforderungen stark bedroht. Denn jeder, der KI oder Codepilot oder was auch immer verwendet, kann schnell ein Ergebnis erzielen. Was macht man aber, wenn man, sagen wir mal, diese Tests manuell durchführt, wenn man sie selbst erstellt und kein Tool zur Verfügung hat? Oder ist es einfach nur ein menschliches Wesen? Die Gefahr von Betrug oder Täuschung ist also groß. Sagen wir es mal so.

Wenn Sie ein fortschrittliches Werkzeug haben, dann sagen sie Ihnen auch, was diese Werkzeuge tun. "Hey, Moment mal. Da war KI im Spiel." Sie kennzeichnen es also irgendwie. Aber wie gesagt, dieser Ansatz ist sehr reaktiv, weil wir uns hier den Kopf zerbrechen: "Oh, ist das KI? Oh, das ist eine neue Funktion oder sie können etwas Neues machen. Ich brauche also ein Update. Und dann muss ich es wieder kennzeichnen", und so weiter.

Was ich damit sagen will, ist, dass die Menschen über ihre Programmierherausforderungen nachdenken und sagen müssen: "Vielleicht verwenden wir einen völlig anderen Ansatz. Und einer der Ansätze könnte die Paarprogrammierung sein.

Bei der Paarprogrammierung setzt man sich mit anderen zusammen und löst gemeinsam Probleme. Und genau das meinte ich mit der funktionalen Bewertung zu Beginn der anderen Rollen; diese Art der Zusammenarbeit mit Menschen, um gemeinsam Probleme zu lösen und ein wenig zu verstehen, nicht nur, warum man die Dinge tut, die man mit dem Code tut, sondern wofür man eigentlich eine Lösung findet. Was ist das Problem hier? Wie kann man das überbrücken, das ist viel wichtiger.

Und schließlich wird es auch die Perspektive der sozialen Fähigkeiten hinzufügen. Ich habe nämlich oft erlebt, dass bei der Rekrutierung von Technikern 80 oder 90 % der Zeit auf die technischen Fähigkeiten und nicht auf die sozialen Fähigkeiten geachtet wird. Dabei wissen wir aus der Wissenschaft und anderen Untersuchungen, dass soziale Fähigkeiten über den beruflichen Erfolg entscheiden. Es geht nicht nur um Ihre technischen oder sozialen Fähigkeiten.

Lydia: Es gibt eine Umfrage, die zeigt, dass 50 % der Unternehmen HR-Technologien einsetzen, um Top-Talente zu finden, anzuziehen und zu halten.

Was sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten HR-Technologietrends für die nahe Zukunft?

Matthias: Ich denke, einer der Trends, die Sie bereits gesehen haben, ist, dass jeder auf den KI-Zug aufgesprungen ist, richtig? Das bedeutet also, dass viele HR-Technologien jetzt ihr eigenes Talent-Tool haben. Wir nutzen zum Beispiel Hi People, eine Bewertungsplattform. Wenn Sie die Stellenbeschreibung eingeben, wird automatisch KI eingesetzt, um Sie zu den richtigen Bewertungen für soziale und fachliche Fähigkeiten zu führen. Sie haben also die Möglichkeit, sich die Arbeit zu erleichtern und diese Tools effektiver zu nutzen. Dies ist jedoch nicht das einzige KI-Thema. Generell ist dies ein Trend, den ich beobachte, und Sie werden wahrscheinlich weitere Entwicklungen sehen, die darauf abzielen, den Verwaltungsaufwand zu verringern und die Tools nahtloser zu gestalten.

Ich möchte auch darauf hinweisen, was ich jetzt sehe und woran wir derzeit arbeiten, nämlich eine Abkehr von der reinen Beschaffung. Sourcing war schon immer von Bedeutung, aber ich sehe, dass Bewertungen im Allgemeinen eine zentralere Rolle in der Entwicklung einnehmen, was auf die Entwicklung von Fähigkeiten zurückzuführen ist. Jeder möchte qualitativ hochwertige Mitarbeiter einstellen, aber die Definition dessen, was "Qualität" bedeutet oder was hohe Leistung ausmacht, kann eine Herausforderung sein. Bewertungsinstrumente, die helfen, die richtigen Fähigkeiten zu identifizieren, werden immer wichtiger.

Kommen wir nun zu dem, womit ich mich eigentlich beschäftige. Mein Aufgabenbereich umfasst nicht nur die Talentakquise und das Employer Branding, sondern auch das Onboarding. Beim Onboarding legen wir den Schwerpunkt auf die Automatisierung. Warum ist das so wichtig? Lassen Sie mich etwas über die Funktionsweise des deutschen Marktes erzählen. Die Kündigungsfristen können hier drei bis sechs Monate betragen. Wenn Sie also jemanden einstellen, kann es eine beträchtliche Lücke geben, bevor er anfängt.

Dies führt dazu, dass sich der Markt in Bezug auf die Wahrnehmung etwas langsam bewegt. Um diese Kluft zu überbrücken und das Engagement aufrechtzuerhalten, müssen wir verstehen, was passiert, wenn eine neue Einstellung beginnt. Wir haben festgestellt, dass es bei hohem Wettbewerb, wie er in den letzten Jahren herrschte, und bei schnellen Neueinstellungen entscheidend ist, die Mitarbeiter in dieser Zeit zu halten. Viele Neueinstellungen gingen aufgrund mangelnden Engagements schon vor dem eigentlichen Beginn verloren. Warum also diesen Prozess nicht automatisieren? Ich bin der Meinung, dass wir anfangen sollten, jeden Aspekt unserer Reise ganzheitlich zu betrachten.

Kleinere Startups könnten sich außerdem nach Tools umsehen, die mehrere Funktionen abdecken können. Es ist nicht ideal, separate Tools für Bewerbererfahrung, Big Data, ATS für Employer Branding, Onboarding und mehr zu haben. Das kann umständlich und unübersichtlich werden. Daher werden Sie wahrscheinlich mehr Lösungen auf dem Markt sehen, die verschiedene Dimensionen abdecken.

Abschließend ist anzumerken, dass der HR-Tech-Markt ähnlich wie der Weltmarkt eine Konsolidierung durchläuft. Viele HR-Technologielösungen werden von größeren Unternehmen aufgekauft, um umfassende Lösungen zu schaffen.

Strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen

Lydia: Beim Aufbau dieser Funktionen, die Sie beaufsichtigt und entwickelt haben, müssen Sie auch umfassende Einstellungsstrategien entwickeln, die nicht nur den Geschäftsanforderungen entsprechen, sondern auch in die Zukunft blicken.

Welche Möglichkeiten gibt es also für Fachleute der Talentakquise, um ihre Rekrutierungsstrategie zukunftssicher zu gestalten?

Matthias: Ich denke, eines der Dinge, mit denen man auf jeden Fall beginnen muss, ist die Verknüpfung mit den Geschäftsergebnissen und der Geschäftsstrategie. Jede Einstellungsstrategie, die nicht mit dem Geschäft und den Geschäftsergebnissen verbunden ist, ist nutzlos. Das ist also etwas, womit wir in kleineren Start-ups manchmal zu kämpfen haben, weil es keine echte Unternehmensstrategie gibt. Die Startbahn ist sehr kurz. Wir überleben und überleben immer weiter, richtig? Aber niemand hat es durchdacht, also gibt es vielleicht keine Strategie für die Mitarbeiter. Wie soll man dann eine Einstellungs- oder TA-Strategie entwickeln, wenn all die anderen Strategien nicht existieren?

Ich würde immer mit der C-Ebene sprechen, eine Beziehung zur C-Ebene aufbauen und sagen: "Was ist für Sie wichtig? Was soll ich in Ordnung bringen?" Als ich damit anfing, gingen wir davon aus, dass wir nicht die richtigen Talente anziehen können. Am Ende stellte sich heraus, dass das Problem nicht darin bestand, die richtigen Talente zu finden. Das Problem bestand vielmehr darin, die richtigen Leute zu finden und zu beurteilen.

Also sagen Sie: "Was soll ich in Ordnung bringen? Was ist Ihr Hauptproblem? Was hält Sie nachts wach?" Und wenn man dann versteht, was die Schmerzpunkte des Unternehmens sind, dann kann man wirklich dabei helfen, eine Strategie, eine Vision zu entwickeln und diese umzusetzen.

Und noch ein letztes Thema. Ich sehe oft, dass Leute ihre Strategien zu schnell ändern, weil sie immer glauben: "Okay, die Strategie hat nicht funktioniert." Nein, denken Sie darüber nach; es könnte an der Ausführung liegen und nicht so sehr an der Strategie. Trennen Sie also das eine vom anderen, denn ich habe schon so oft schlecht umgesetzte Strategien gesehen, bei denen die Strategie in Ordnung war, aber eigentlich war die Ausführung das Problem. Es geht also immer um das Wie; wie gehen wir die Dinge an? Wenn wir das Warum kennen, müssen wir uns mit dem Wie beschäftigen.

Lydia: Welche Rolle spielen Daten bei der Änderung von Strategien? Und an welchem Punkt ändern Sie die ganze Sache? Oder ändert man zum Beispiel nur eine Taktik?

Matthias: Das ist wirklich wichtig. Offensichtlich war das auch eines der Themen, mit denen ich zu kämpfen hatte. Natürlich kann man BI-Daten-Dashboards selbst erstellen, wenn man das Know-how im Unternehmen hat. Aber das dauert länger. Es ist keine schnelle Lösung. Was ich also immer mache, ist, dass ich mir sofort ein technisches Paket zulege, das mir die richtigen Datenpunkte liefert, und diese dann wirklich definiere und kommuniziere.

Zurzeit befassen wir uns mit meinen KPIs. Ich habe drei Folien für den Managementbericht, der jeden Monat erscheint und an die C-Ebene und die Führungskräfte gerichtet ist. Auf diesen Folien zeige ich die Auswirkungen meiner Arbeit anhand der gelieferten KPIs. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, zu sehen, was passiert, und Meinungen und Ziele zu ermitteln, anstatt uns auf subjektives Feedback zu verlassen.

Zu Ihrer letzten Frage über Änderungen und den richtigen Zeitpunkt: Ich bin ein großer Fan von erfahrungsbasierten KPIs. Letztlich geht es um das Onboarding und die Erfahrungen der Bewerber. Für mich geht es nicht nur um die Anzahl der Einstellungen, sondern viel mehr darum, wie wir sie durchführen. Daher sind diese KPIs von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie mit den Arbeitgeber- und Bewerbererfahrungen beginnen, könnten Sie mit einem niedrigen Wert beginnen, vielleicht bei minus 30 oder minus 40 auf der Net Promoter Score (NPS)-Skala.

Mit der Zeit müssen Sie die globalen Benchmarks verstehen. Derzeit liegt der globale Benchmark für die Bewerbererfahrung bei minus eins. Dieser Benchmark hilft uns zu verstehen, wie wir uns verbessern und konsequent an unserem Messaging arbeiten können. Verfügen wir über Bewerberdecks? Erstellen wir Videos? Wie bereiten wir die Menschen unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren vor? Um eine wirkliche Veränderung herbeizuführen, muss man mit Daten arbeiten.

Ich glaube, dass es für eine erfahrene Führungskraft von entscheidender Bedeutung ist, dass sie ihre KPIs kennt und weiß, wo sie steht. So haben Sie die Möglichkeit, die Daten zu verfolgen und effektiv zu nutzen. Dieser Ansatz bringt Ihre KPIs mit dem Wert in Einklang, den Sie für das Unternehmen schaffen wollen. Es hilft Ihnen, zu verstehen, wie sich Ihr Einfluss auf das Unternehmen auswirkt.

Von Personalbedarfsplänen zu Personalstrategien

Lydia: Wenn es darum geht, diese KPIs mithilfe von KI zu erreichen, zum Beispiel in einem Team für die Talentakquise, haben wir eine weit verbreitete Annahme gesehen. Wie Sie sagten, hat es einen Hype gegeben. Allein die letzten sechs Monate haben die Ergebnisse der Nutzung von KI gezeigt und was genau man an Fähigkeiten haben muss, um das beste Ergebnis aus KI zu erzielen.

Was denken Sie also, wie können Fachleute für die Talentakquise in ihren täglichen Strategien und auch in ihren Prognosen und Planungen von KI profitieren und das Beste daraus machen?

Matthias: Eine der häufigsten Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert sind, insbesondere in der Talentakquise, ist die Zeitknappheit. Wir werden ständig mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten überhäuft, so dass uns nur wenig Zeit bleibt, uns auf wichtige Aspekte zu konzentrieren. So ist es beispielsweise schwierig, Zeit für die Verfeinerung von Botschaften, die Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen oder die Entwicklung von Kommunikationsplänen für unsere Einstellungsprozesse aufzubringen. Es ist jedoch wichtig, sich die Zeit zu nehmen, diese Aspekte aus einer ganzheitlichen Perspektive zu betrachten.

Wir müssen uns überlegen, welchen Eindruck wir den Bewerbern von Anfang an vermitteln wollen. Sollen wir sie vorrangig mit unserem Unternehmen bekannt machen, den Einstellungsprozess erläutern oder klare Erwartungen formulieren? Darüber hinaus ist die Rationalisierung und Standardisierung von Vorlagen von entscheidender Bedeutung. Dies ebnet den Weg für die Automatisierung und ermöglicht es uns, KI effektiv zu nutzen. Die Erstellung überzeugender Vorlagen erfordert einen erheblichen Aufwand, der sich aber langfristig lohnt.

Ein weiteres Beispiel sind Aufnahmegespräche. Die erfolgreiche Besetzung einer Rolle hängt oft von einer sorgfältigen Planung und strukturierten Aufnahmegesprächen ab. In diesen ersten Gesprächen wird festgelegt, was wir erreichen wollen, wie wir Entscheidungen treffen und wie unser Beurteilungsansatz aussehen soll. Wenn wir diese Aspekte vernachlässigen und sie erst dann ansprechen, wenn wir bereits Kandidaten haben, kann das zu suboptimalen Ergebnissen führen. Meine Erfahrung hat mich gelehrt, wie wichtig es ist, frühzeitig die Weichen zu stellen und die Personalverantwortlichen bei der Formulierung sachdienlicher Fragen zu unterstützen.

Standardisierung ist der Schlüssel, und die Fragen sollten sich um Führungsqualitäten, die Analyse von Kompetenzlücken im Team und ihre strategische Relevanz drehen. Gegenwärtig verlangen wir von den Führungskräften, dass sie für jeden Einstellungsantrag einen Business Case erstellen. Dieser Schritt stellt sicher, dass jede Einstellung einen direkten Beitrag zu unseren Geschäfts- und Strategiezielen leistet. Ohne diese Korrelation ist die Einstellung möglicherweise nicht zu rechtfertigen.

Diese Vorab-Investition von Zeit und Mühe führt letztendlich zu einer größeren Effizienz in der Folgezeit, ein Punkt, an dem ich Unterstützung anbieten kann. Die Ausarbeitung eines effektiven One-Pager-Business-Case und die Begleitung der Mitarbeiter beim Insourcing sind entscheidende Aspekte. LinkedIn bietet beispielsweise Tools zur Automatisierung der Kontaktaufnahme an und unterstreicht damit die Bedeutung eines durchdachten, ansprechenden und auf mehrere Berührungspunkte ausgerichteten Sourcing-Ansatzes. Es geht nicht nur um den ersten Kontakt, sondern darum, einen sinnvollen und fesselnden Weg für die Kandidaten zu schaffen.

Lydia: Es ist interessant, dass die Personalverantwortlichen bei jeder Einstellung den Business Case darlegen müssen. Wie wurde das denn kommuniziert? Oder besser gesagt, wie wurde dies im Hinblick auf das Stakeholder-Management umgesetzt?

Matthias: Ich glaube, im Moment, und das ist typisch für Startups, haben die meisten Startups zwar Personalpläne, aber keine Personalpläne. Und da gibt es einen Unterschied, richtig? Personalbedarfspläne bedeuten also, dass man buchstäblich die Rollen vorgibt und dann auf der Grundlage der Rollen die entsprechenden Mitarbeiter einstellt.

Nun können Sie sich vorstellen, dass die Einnahmen manchmal nicht so wachsen, wie sie sollten. Oder es gibt andere Hindernisse. Wie geht man dann damit um? Aus diesem Grund können Sie als Unternehmen verstehen und sagen: "Wenn wir vielleicht nicht jede Rolle ersetzen, senkt das die Kosten." Oder wenn wir sagen: "Wozu brauchen wir eigentlich ein Team für diese Aufgabe? Gibt es vielleicht eine Möglichkeit zu sagen, ich will niemanden einstellen, aber ich investiere vielleicht in die vorhandenen Leute und gebe ihnen eine Aufstockung und löse das Problem auf diese Weise oder setze neue Prioritäten."

Meine Arbeit wird uns helfen, produktiver und ergebnisorientierter bzw. leistungsfähiger zu werden. Und das sind einfache Dinge. Aber standardmäßig sagen wir alle nur: "Oh, ich muss jemanden einstellen und ich brauche eine Vollzeitstelle". Aber wir denken nicht an Interim Manager, wir denken nicht an Freiberufler, wir denken nicht an mögliche Teilzeitstellen.

Es gibt also eine ganze Reihe von Möglichkeiten, wie wir auf diese Anfrage oder diese Gelegenheit reagieren können. Und hier möchten wir, dass die Leute anfangen, ein bisschen mehr darüber nachzudenken, was eigentlich die richtige Lösung für Sie und Ihr Team ist.

Aufbau eines vielseitigen und leistungsstarken Rekrutierungsteams

Lydia: Um auf die Beseitigung von Vorurteilen im Einstellungsverfahren zurückzukommen. Vielfalt ist heute ein wichtiger Aspekt der Personalbeschaffung, vor allem in den letzten Jahren. Wir sehen bereits, dass dieser Aspekt im Vordergrund steht, und es ist großartig zu sehen, welche Veränderungen gerade jetzt stattfinden.

Was könnten also einige Faktoren sein, an die TA-Leiter oder Leiter von Rekrutierungsteams denken, wenn sie ein vielfältiges Team von Rekrutierern zusammenstellen?

Matthias: Zunächst einmal würde ich immer dafür plädieren, dass man bei der Zusammenstellung seines Teams ein vielfältiges Rekrutierungsteam einstellt. Es würde keinen Sinn machen, wenn ich einfach sagen würde: "Oh, ich arbeite für ein deutsches Unternehmen, und alle meine Recruiter sind Deutsche." Das wird nicht funktionieren, vor allem nicht bei uns. Wir sind ein globales Unternehmen. Das heißt, wir brauchen diese globale Präsenz in diesem Rekrutierungsteam. Im Moment ist es also sehr komisch. Ich sitze in Berlin, Deutschland, aber ich habe niemanden aus Berlin in meinem Team. Ich habe Leute aus Polen, Rumänien, dem Vereinigten Königreich und sogar aus Amerika. Also wirklich von überall her. Aber das gibt mir die Möglichkeit, denn ich habe eine Vielfalt von Gedanken, verschiedene Hintergründe und verschiedene Fähigkeiten.

Und das ist etwas, das sehr einzigartig ist. Es klingt sehr einleuchtend, aber wenn man das hat, dann kann man wirklich eine Hochleistungskultur schaffen, denn. Mit dieser Hochleistungskultur nutzt jeder seine Fähigkeiten.

Das ist eine Führungsaufgabe: einen sicheren Raum zu schaffen, eine integrative Kultur, eine Kultur des Dialogs, eine Lernmöglichkeit für alle, mit dem Team gemeinsam zu lernen und ihnen die Möglichkeit zu geben, zu sagen: "Ich kann mich jederzeit an Sie wenden, wenn ich eine Frage habe." Das ist eine Art kultureller Faktor, die psychologische Sicherheit, und das wird Ihnen helfen, dies weiter zu fördern.

Mein Team wird etwas bewirken und die Möglichkeit haben, seine Leistung zu erbringen, weil ich alles mit ihm besprechen kann. Wir sind hier offen. Wir machen das gemeinsam. Und als Führungskraft werde ich an der Leistung meines Teams gemessen. An nichts anderem. Wenn sie erfolgreich sind, bin ich erfolgreich.

Ich denke also, dass dies etwas ist, das ich im Auge behalten würde, um hier eine Chance aufzubauen. Und als nächsten Schritt, wenn es um das Geschäft geht, denke ich, dass es um Coaching und Training geht. Man kann sie nicht einfach abschaffen, oder? Ich denke, man muss sie durchführen und einen iterativen Ansatz verfolgen. Sagen Sie nicht einfach, dass Sie das einmal erledigt haben und es dann nie wieder anfassen. In jeder Iteration müssen sie sicherlich Schlüsselelemente sein.

Der fähigkeitsbasierte Ansatz ist auch deshalb wichtig, weil es letzten Endes nicht so sehr darauf ankommt, woher Sie kommen, in welcher Branche Sie tätig waren oder in welchem Unternehmen Sie gearbeitet haben, wenn es nur darum geht, welche Art von Fähigkeiten Sie haben.

Und ich denke, das sind Dinge, die ich immer wieder sehe. Die Leute denken: "Oh, sie arbeitet bei Google. Oh, er hat bei Netflix gearbeitet. Die müssen gut sein." Diese Unternehmen haben nicht standardmäßig die besten Mitarbeiter. Wir müssen gegen diese Vorurteile angehen.

Wir müssen auch verstehen, dass wir keine unvoreingenommenen Menschen sein können. Wir sollten nicht naiv sein und sagen: "Oh, wenn man sieben oder acht verschiedene Schulungen durchläuft, ist man nicht voreingenommen. Wir alle sind voreingenommen, und wir müssen lernen, mit Voreingenommenheit am Arbeitsplatz umzugehen, um möglichst objektive Entscheidungen zu treffen. Und damit meine ich, dass mehrere Personen am Prozess beteiligt sind, dass es eine gute Nachbesprechung gibt, dass eine gute Entscheidungsstruktur vorhanden ist und dass es gute Gesprächsrubriken gibt.

All dies sind Gelegenheiten, die Ihnen helfen, weniger voreingenommen und effektiver zu werden.

Lydia: Und dieses Kulturelement, diese Kulturkomponente, spielt in der Employer-Branding-Struktur, die Sie derzeit aufbauen, eine große Rolle. Welche Rolle könnte das Employer Branding heute spielen, um Bewerber anzuziehen und zu halten?

Matthias: Das ist ein guter Punkt. Employer Branding ist super wichtig. Und so viele Leute räumen dem nicht von Anfang an Priorität ein. Denn eine gute Arbeitgebermarke braucht wahrscheinlich zwei bis drei Jahre, je nach Größe des Unternehmens. Aber es ist ein mittel- bis langfristiges Projekt.

Was ich auf dem Markt gesehen habe, ist, dass viele Leute das von außen nach innen aufbauen. Wir haben also etwas aufgebaut, bei dem viele Bewerber reinkamen, wir hatten einen hohen Traffic. Und wir haben dann riskiert, eine großartige Bewerbererfahrung zu verlieren, weil wir nicht alle Leute gleichzeitig bedienen können.

Mein Rat ist also, die Arbeitgebermarke von innen heraus aufzubauen. Beginnen Sie damit, dass die Leute sagen: "Hey, das ist gut. Das machen andere auch." Konzentrieren Sie sich auf die interne Kommunikation und sorgen Sie dafür, dass sich die Leute mit dieser Marke wohlfühlen. Auf dieser Grundlage haben Sie dann die Authentizität, um zu sagen: "Sehen Sie, sie erkennen die Marke bereits aufgrund unserer Arbeit." Und dann beginnen wir, nach außen zu gehen.

Denn letzten Endes würde ich behaupten, dass der Erfolg einer Arbeitgebermarke an der Qualität der Bewerbungen gemessen wird, nicht an der Quantität. Und wenn Sie eine Arbeitgebermarke aufbauen, müssen Sie immer über Personas nachdenken.

Sie erstellen eine Persona, aber das bedeutet nicht, dass sie für jeden passt. Eine Arbeitgebermarke sollte nie für jeden passen. Sie ist immer für eine bestimmte Zielgruppe bestimmt, für die wir sie tatsächlich entwerfen, weil sie relevant ist und am ehesten Erfolg haben wird.

Ich denke, das ist wirklich wichtig. Und ich habe in der Vergangenheit erlebt, dass wir einfach verschiedene Leute auf Bilder setzen, weil wir wissen, dass sich verschiedene Leute bewerben werden. Aber dann sind die Kultur und das Unternehmen überhaupt nicht vielfältig. Das ist es, worauf ich besonders achten möchte. Schaffen Sie keine falschen Bilder. Geben Sie nicht vor, jemand oder ein Unternehmen zu sein, der/das Sie nicht sind, denn das wird nie erfolgreich sein und zu vielen Spannungen und Reibungen führen.

Aufgeschlossenheit und Neugierde: die Grundlage für die Einstellung von Mitarbeitern

Lydia: In Anbetracht all der Dinge, über die wir gerade gesprochen haben, all der Punkte, die Sie über die Herausforderungen in einem Startup, die kommende Technologie und sogar den Blick in die Zukunft angesprochen haben, welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute mit der Personalbeschaffung beginnt?

Matthias: Ich denke, sie müssen aufgeschlossen und neugierig sein. Das ist wirklich das Allerwichtigste. Es hat nichts damit zu tun, woher man kommt oder was für einen Hintergrund man hat. Wenn man sich für das interessiert, was andere Menschen zu sagen haben, ist das wirklich der Ausgangspunkt, an dem man lernen kann, an dem man offen sein kann. In unserem Beruf gibt es derzeit keinen Abschluss oder bestimmte Kurse, die man absolvieren kann, und dann weiß man schon alles. Unser Beruf entwickelt sich so schnell, dass man in der Praxis lernen muss. Und man muss wahrscheinlich in einem größeren Team anfangen, um zu verstehen, einige Strukturen zu schaffen und sich mit den Richtlinien vertraut zu machen. Das ist etwas, wo du wahrscheinlich eine gute Spielwiese hast, um anzufangen.

Und dann hängt es wirklich davon ab, wohin man gehen will. Ich war meine ganze Karriere lang in der technischen Rekrutierung tätig, und ich glaube, ich habe unterschätzt, dass ich manchmal dachte: "Ja, kommerzielle Rekrutierung. Das ist einfach." Aber jetzt sehen wir, dass es eine große Herausforderung ist, vor allem auf dem breiteren Markt. Es ist nicht einfacher geworden.

Was ich damit sagen will, ist, dass man neugierig und aufgeschlossen sein muss, dass man bereit sein muss, zu lernen, und dass man seine Ansätze immer wieder überarbeiten muss. Und das wird Sie sehr schnell zum Erfolg führen.

Lydia: Vielen Dank, Matthias, für deine Zeit und deine Einblicke. Besonders gefallen hat mir die Art und Weise, wie du an die Organisation oder Strukturierung einer Abteilung herangegangen bist, die zuvor keine wirkliche Richtung hatte, und wie du diese langfristig strukturiert hast, insbesondere in einem Startup-Umfeld, in dem du nach vielen Nischentalenten suchen musst und auch die KI ins Spiel kommt, um es dir möglicherweise einfacher zu machen, aber auch der wachsende Schmerz, alles zu übernehmen.

Also vielen Dank für deine Zeit und deine Einblicke, Matthias. Wenn unsere Zuhörer mit dir in Kontakt treten wollen, wo können sie dich finden?

Matthias: Ja. LinkedIn, vorzugsweise. Ich bin dort ziemlich aktiv. Sprechen Sie mich einfach an, schicken Sie mir eine Nachricht, oder sind Sie bereit, sich zu vernetzen. LinkedIn ist, wie ich immer sage, mein zweiter Posteingang. Also, manchmal bin ich dort schneller als in meinem richtigen Posteingang. Aber sagen Sie es nicht weiter.

Lydia: Das hast du gerade getan. Vielen Dank, Matthias. Es hat Spaß gemacht, dich in der Show zu haben.

Wir waren im Gespräch mit Matthias Schmeißer von emnify. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich zu abonnieren, um über neue wöchentliche Folgen von All-In Recruitment informiert zu werden.