EP58: Zalando SE - Nachhaltigkeit in TA-Teams (mit Virginia Tirado)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Mein Name ist Lydia, und unser heutiger Gast ist Virginia Tirado, eine erfahrene Personalleiterin, die zuletzt bei Zalando SE tätig war. Schön, Sie bei uns zu haben, Virginia.

Virginia: Es ist mir eine Freude, hier zu sein, Lydia.

Vom ausgebildeten Anwalt zur TA-Fachkraft

Lydia: Virginia, erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund. Was ist es, was dich an TA so leidenschaftlich interessiert?

Virginia: Ich denke, es gibt so viele Bereiche der TA, die für mich spannend sind. Ich habe einen etwas anderen Hintergrund. Ich war zuerst Anwältin, dann wechselte ich in die Wirtschaft und schliesslich landed in die Bereiche TA und Personalbeschaffung. Ich habe mit der Einstellung von Führungskräften begonnen und decke jetzt so ziemlich alle Bereiche ab. Ich denke, was mir an der TA gefällt, ist, dass ich glaube, dass die anderen Rollen, die ich hatte, mich vorbereitet haben.

Ich betrachte die Talentakquise als eine Funktion, die dazu da ist, das Unternehmen bei der Erreichung superwichtiger Ziele zu unterstützen. Sie bietet aber auch die Möglichkeit, mit unseren wertvollsten Ressourcen, den Talenten, zu arbeiten und den Menschen zu helfen, die richtige Stelle zum richtigen Zeitpunkt in ihrer Karriere zu finden. Man kann also so viele Dinge tun. Man kann sehr analytisch und datenorientiert sein, man kann sich sehr darauf konzentrieren, effizient zu sein und seinen Stakeholdern zu ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen. Aber man kann auch sehr menschlich sein. Und ich glaube, das ist der Bereich, der mich am meisten reizt, wenn man alle drei Dinge zusammenbringen und das Beste aus seinen eigenen Erfahrungen bei der Unterstützung von Unternehmen und Kandidaten machen kann.

Lydia: Inwieweit hat Ihnen Ihre juristische Erfahrung oder Ihr juristischer Hintergrund bei der Talentakquise geholfen?

Virginia: Ich glaube, dass alles, was wir im Leben tun, uns normalerweise vorbereitet, ohne dass wir es wissen, oder? Man lernt und macht Erfahrungen, an denen man wachsen kann. Mit meinem juristischen Hintergrund habe ich gelernt, ein Problemlöser zu sein. Man hat ein rechtliches Szenario, eine Situation, und muss eine Lösung finden. Sei es für einen Klienten oder für einen selbst. Aber wenn man an die Personalbeschaffung denkt, gibt es so viele Herausforderungen, mit denen wir in letzter Zeit konfrontiert waren. Wenn man mitdenkt und sich der Problemlösung widmet, kann man meiner Meinung nach am meisten für das Unternehmen tun.

Um Lösungen zu finden, muss man diese analytische Fähigkeit besitzen. So hat mir mein juristischer Hintergrund geholfen. Aber ich denke, dass der betriebswirtschaftliche Hintergrund, das Verständnis für das Geschäft und das Verständnis dafür, warum Dinge wichtig sind oder warum Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden, strategisch gesehen, eine Entscheidung über den Eintritt in einen Markt treffen oder eine bestimmte Marge erreichen oder ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt auf den Markt bringen müssen. Es ist auch sehr wichtig zu verstehen, wie sich Ihre Tätigkeit als Personalvermittler einfügt und wie Sie diese Ziele erreichen können. Der operative Hintergrund war also sehr hilfreich, um wirklich zu verstehen und zu kommunizieren und die Sprache mit unseren Stakeholdern zu sprechen.

Kandidatenzentrierter Ansatz

Lydia: Zuletzt waren Sie bei der Zalando SE als Talent Acquisition Director tätig. Welche Schwerpunkte haben Sie in dieser Zeit gesetzt?

Virginia: Ich habe also drei Jahre bei Zalando verbracht. Und es hat mir so viel Spaß gemacht. Es ist ein so tolles Unternehmen. Leider hatte ich ein etwas schlechtes Timing, als ich dem Unternehmen beitrat, denn ich kam am 2. März 2020. Also zwei Wochen, bevor die Pandemie in vollem Ausmaß ausbrach. Das hat mir geholfen, recht schnell in das Geschäft einzusteigen, weil wir reagieren mussten.

Die ganze Welt hat sich um uns herum verändert. Und die Priorität lag zu Beginn darin, zu verstehen, wie wir das Geschäft unterstützen können. Und als ich als neue Führungskraft eintrat, war das sogar für mich wichtig. Ich ging von etwa 1.200 offenen Stellen auf weniger als 200. Zu Beginn hatte ich das große Glück, mit unserem CHRO zusammenzuarbeiten, der unglaublich gut dafür gesorgt hat, dass ich, obwohl ich ganz neu war, alles hatte, was ich brauchte, und wusste, mit wem ich reden und wie ich vorgehen musste.

Die oberste Priorität war also, sich um unsere Teams zu kümmern und für die Sicherheit aller zu sorgen, aber auch um unsere Kandidaten, die sich im Prozess befanden, und dafür zu sorgen, dass die Marke geschützt wird. Das war also etwas, was wir am Anfang getan haben. Und drei Monate später stellte sich heraus, dass es gar nicht so schlecht war, ein Online-Händler zu sein. Die Welt hat sich verändert.

Wir mussten uns schnell anpassen, um unsere Kunden zu unterstützen und ihnen das zu bieten, was sie brauchten. Wir haben uns zurückgezogen und einfach Zeit damit verbracht, die Dinge zu erreichen, die wir verlangsamt hatten, um sicherzustellen, dass wir nicht in Rückstand geraten. Es ging wirklich darum zu verstehen, wie wir das Unternehmen und unsere Kunden unterstützen können.

Ich denke, dass das bei Zalando immer eine Priorität ist. Wir sind sehr kundenorientiert, aber auch sehr menschenorientiert. Damals ging es auch darum, sicherzustellen, dass jeder, der Hilfe oder Unterstützung brauchte, diese auch bekommen konnte. Außerdem haben wir uns dazu entwickelt, viele unserer Partner aus dem Einzelhandel zu unterstützen, die die Logistik und die Mechanismen benötigen, um ihre Produkte zu bekommen, wenn man nicht mehr in die Läden gehen kann. So konnten auch diejenigen, die nicht über die Plattform verfügten, die Vorteile der von uns bereitgestellten Logistik nutzen.

Und das war ziemlich cool, denn wir konnten viele unserer Personalvermittler, die über unglaubliche Telefon- und Interviewtalente verfügen, einsetzen, um mit vielen dieser Unternehmen in Kontakt zu treten und ihnen bei der Aufnahme in dieses Programm zu helfen, das Zalando einführte. Das erste Jahr war also ziemlich aufregend und brachte viele Veränderungen mit sich. Im zweiten Jahr haben wir uns weiterentwickelt und viele, viele coole Dinge rund um die Talentakquise unternommen, einschließlich einiger Weiterbildungs- und Umschulungsprogramme, um sicherzustellen, dass wir auch andere Themen angehen, wie zum Beispiel unsere Diversität im Tech-Bereich.

Und dann kam der Krieg im folgenden Jahr, und wir begannen das Jahr mit großen Ambitionen, weiter zu wachsen. Wir mussten uns ein wenig zurückhalten. Es ging also wieder um unsere Ressourcen und unsere Kandidaten. Ich denke, dass diese beiden Dinge immer wichtig sind, um wirklich zu verstehen, wie sich die Veränderungen, die man vornimmt, auf die Marke auswirken können. Ganz gleich, ob Sie versuchen, zu skalieren und zu schnell zu arbeiten, oder ob Sie langsamer werden und Ihre Pipeline anders verwalten müssen, es geht immer darum, den Kandidaten an die erste Stelle zu setzen und sicherzustellen, dass jeder eine großartige Kandidatenerfahrung hat, denn viele unserer Kandidaten sind auch Kunden.

Und wir sorgen dafür, dass unsere Stakeholder immer darüber informiert sind, was wir als Team tun können, dass wir ihnen Klarheit und Transparenz bieten und dass wir wissen, wo wir Unterstützung brauchen.

Umgang mit Störungen bei der Talentakquise

Lydia: Sie haben ausführlich über all die Umwälzungen gesprochen, die Sie in den drei Jahren, die Sie bei Zalando waren, erlebt haben, und es besteht kein Zweifel daran, wie umwälzend das war. Aber es war auch, wie Sie sagten, in vielerlei Hinsicht bereichernd. Die Teams sind digitaler und technisch versierter geworden, und sie sind sogar noch analytischer. Wie können sich Unternehmen in Bezug auf ihre Talentakquisestrategien auf diese Umwälzungen vorbereiten?

Virginia: Das ist eine wirklich gute Frage. Ich denke, dass wir nicht als selbstverständlich ansehen sollten, wie viel wir in den letzten drei Jahren gelernt haben. Ich denke, es ist sehr leicht, in die Position zurückzufallen, die Dinge so zu tun, wie wir sie immer getan haben, und die Lehren daraus zu verpassen. Eine Sache, die während der gesamten Pandemie und eigentlich schon vor der Pandemie klar war, ist, dass wir auf der ganzen Welt einen echten Talentmangel haben. Und es gibt auch eine große Talentlücke.

Ich denke, dass wir noch nicht wirklich den besten Weg gefunden haben, um sicherzustellen, dass wir keine Talente verschwenden, dass wir die wichtigsten Ressourcen, die wertvollsten Ressourcen, die wir haben, nicht verschwenden. Und Sie haben es gesehen. Sogar jetzt, in der Technologiebranche, passiert es immer noch. Wir entlassen Leute, an die wir nicht einmal gedacht haben. Die Entlassung von Softwareingenieuren und Produktmanagern ist etwas, das wir nie für möglich gehalten hätten. Und ich glaube, dass das ein Fehler ist.

Denn wir befinden uns mitten in einer grünen Transformation. Wir befinden uns mitten in einer KI-Revolution. Wir befinden uns inmitten so vieler Veränderungen in der Art und Weise, wie wir heute arbeiten. Und wenn Sie sich nicht darüber im Klaren sind, welche Art von Unternehmen Sie sein wollen und wie Sie wahrgenommen werden wollen, ist es sehr schwierig, eine Talentstrategie zu entwickeln, die stark genug ist, die robust ist und die von einer starken Arbeitgebermarke profitiert.

Ich denke, der beste Weg ist, die Personalverantwortlichen zu bitten, wirklich analytisch zu sein. Sie müssen Ihre Daten kennen. Sie müssen die Sprache sprechen, die das Unternehmen versteht.

Wenn Sie einem Hersteller sagen, dass es einen Mangel an x, y oder Z oder an Materialien oder Zutaten geben wird, die er für die Produktion benötigt. Raten Sie mal? Sie werden dafür sorgen, dass dieser Bedarf gedeckt wird, damit sie im Geschäft bleiben können. Wenn wir unseren Personalverantwortlichen die Komplexität in bestimmten Bereichen der Talentsicherung und des Marktverständnisses vermitteln, ihnen die LinkedIn-Daten zeigen, ihnen vor Augen führen, was in bestimmten Sektoren passiert, und ihnen verdeutlichen, warum es wichtig ist, dass wir Talente sorgfältiger einsetzen, werden sie es verstehen. Alle wollen erfolgreich sein und versuchen, die gleichen Ziele zu erreichen, oder? Wir alle wollen sicherstellen, dass das Unternehmen das tun kann, was es tun muss, dass wir die richtigen Bewerber finden und so weiter.

Daten und analytische Fähigkeiten sowie das Verständnis Ihres Marktes sind also der Schlüssel, und auch Ihre Stakeholder müssen eine Vision davon haben, welche Art von Arbeitgeber Sie sein wollen. Und dann müssen Sie mit Ihrem Team zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Arbeitgebermarke authentisch ist und nicht durch verrückte Ideen beschädigt wird, die Sie vielleicht im Umgang mit Bewerbern haben. Sie müssen sicherstellen, dass Sie das richtige Feedback geben, dass Sie diese Beziehungen pflegen und nicht einfach den Ball fallen lassen, weil eine andere Priorität hinzugekommen ist.

Lydia: Um diese Talentstrategien in eine nachhaltige Strategie umzuwandeln, muss man häufig die Interessengruppen einbeziehen. Wie können Sie diese überzeugen? Ist das ein langer Prozess? Oder gibt es eine Art Zeitplan, innerhalb dessen Sie arbeiten können, um dies in Gang zu bringen, oder ist dies ein organischer Prozess, der sich einfach selbst erfindet, wenn Störungen auftreten?

Virginia: Ich würde sagen, im Gegenteil, man muss in den Aufbau von Vertrauen investieren. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist der Aufbau starker Partnerschaften mit allen anderen unterstützenden Funktionen.

Wenn Sie eine starke Partnerschaft mit der Finanzabteilung und Ihren HR-Geschäftspartnern haben, können Sie gemeinsam mit den Stakeholdern Prioritäten für die Schwerpunktbereiche setzen.

Wenn wir z. B. für das erste Quartal 2024 100 neue Mitarbeiter einstellen müssen, fangen wir vielleicht etwas spät an, aber es ist machbar. Ich werde zu meinem HR-Geschäftspartner gehen und mich erkundigen, wie viele Leute wir in der Pipeline für eine Beförderung haben, die bereit sein könnten, oder sie sogar ein wenig strecken, selbst wenn sie nicht zu 100 % bereit sind. Wie hoch ist unsere aktuelle Fluktuationsrate? Wie sieht es mit der internen Mobilität aus? Wie lauten die Statistiken?

Wenn ich nicht die richtigen Fragen stelle, setze ich mein Team unter Druck, 100 neue Mitarbeiter einzustellen, und am Ende verlieren wir vielleicht intern Leute, weil wir ihnen nicht die Möglichkeit gegeben haben, einige dieser Positionen zu besetzen. Manchmal denken wir, dass neuere Mitarbeiter besser sind und sehen nicht den Vorteil dieser Leute, die die Kultur, das Unternehmen und die Produkte kennen und sehr engagiert sind. Sie könnten einen Dominoeffekt auslösen, wenn Sie die Dinge anders angehen.

Meiner Meinung nach hat es sich bewährt, in die Verwaltung der Interessengruppen zu investieren, transparent zu sein und ihnen die erforderlichen Daten zur Verfügung zu stellen. Aber wenn Sie etwas erreichen wollen, müssen Sie alle auf die gleiche Agenda bringen und alle zur Rechenschaft ziehen, nicht nur die TA. Ja, die TA muss diese Einstellungen vornehmen, aber wie schaffen wir es, die eingestellten Mitarbeiter zu halten? Wie gehen wir mit den verschiedenen Talenten um, die wir eingestellt haben? Wie stellen wir sicher, dass die Menschen sich einbezogen fühlen?

Sind Sie als Personalverantwortlicher mit den Engagement-Scores des Unternehmens vertraut, für das Sie Einstellungen vornehmen? Sind Sie mit den Wachstumsplänen vertraut? Haben Sie den Geschäftsplan gesehen? Je engagierter und sachkundiger Sie sind, desto besser wird die Beziehung zu den Stakeholdern sein. Wenn Sie dann die Stakeholder bitten, Sie bei einer bestimmten Initiative zu unterstützen, z. B. wenn Sie mehr Geld für eine LinkedIn-Kampagne für eine bestimmte Gruppe von Talenten benötigen, werden diese wissen, dass Sie sich auskennen und Ihre Hausaufgaben gemacht haben.

Ich denke, das ist der Schlüssel. Wenn ich jemandem einen Rat geben müsste, dann wäre es, immer jeden Winkel zu verstehen, der sich letztendlich auf die Talentstrategie auswirkt.

Gemeinsame Planung mit Finanzen und HR

Lydia: Diese Talentstrategien, gepaart mit der Investition von Zeit und dem Aufbau von Beziehungen zu Partnern, führen schließlich zu umsetzbaren Schritten. Wie wirkt sich das auf die täglichen Abläufe in den Unternehmen aus?

Virginia: Wenn Sie TA wie jedes andere Unternehmen betrachten, nicht nur als Unterstützungsfunktion, dann sollten Sie TA so führen, als ob Sie eine Agentur oder eine Personalberatungsfirma leiten würden. Sie würden einen Geschäftsplan haben, richtig? Sie müssen wissen, wie viele Einstellungen Sie vornehmen müssen, wie viele Leute Sie dafür brauchen, was es kosten wird, und so weiter.

Ich tendiere dazu, mich schon früh im Planungsprozess mit der Finanzabteilung zusammenzutun und zu verstehen, wie unsere Herausforderung aussehen könnte. Ich mache mir klar, wie viele Mitarbeiter ich brauche, um einen Plan zu erstellen, und spiele verschiedene Szenarien durch, z. B. wenn wir um 10 % wachsen, wenn wir um 5 % schrumpfen, wenn wir um 20 % wachsen, was auch immer diese Zahlen sind.

Wir haben in den letzten drei Jahren gesehen, was alles passieren kann: Man kann um 20 % wachsen, und im nächsten Quartal kann es sein, dass man um 2 oder 3 % zurückgeht.

Verstehen Sie diesen Teil und gehen Sie dann zu Ihrem HR-Business-Partner, um all diese KPIs zu überprüfen, die wir besprochen haben: interne Mobilität, Fluktuation, Beförderungsquoten und so weiter. Holen Sie die Daten ein und treffen Sie sich dann mit Ihren Stakeholdern, um zu verstehen, was für sie am wichtigsten ist. Wenn die Fluktuation in einem bestimmten Geschäftsbereich 20 % beträgt, während sie in allen anderen Bereichen des Unternehmens bei acht oder 12 liegt, haben Sie natürlich ein Problem mit der Mitarbeiterbindung.

Wie werden Sie zusammenarbeiten, um einen Plan zu erstellen und rückwärts zu arbeiten, wo Sie hinwollen? In der Regel erstellen wir am Ende ein Strategiedokument für jeden Geschäftsbereich, das nicht nur von meinen Personalverantwortlichen erstellt wird, sondern ein konsolidiertes Werk ist, das aus diesen Untersuchungen und Vorbereitungen hervorgeht. Anhand dieses Dokuments können Sie Ihre Fortschritte messen und wöchentlich oder monatlich überprüfen, ob Sie den Überblick behalten.

Wenn Sie Veränderungen feststellen, bei denen Sie Unterstützung brauchen, seien Sie transparent und warten Sie nicht bis zur letzten Minute, um um Hilfe zu bitten. Es ist auch in Ordnung, wenn Sie etwas falsch gemacht haben. Sie müssen es ansprechen und sicherstellen, dass Sie die richtigen Pläne zur Korrektur aufstellen, denn wir sind nicht perfekt und können auch Fehler machen.

Unsere Stakeholder schätzen vor allem eine transparente Kommunikation. Auch für unsere Stakeholder ist es wichtig, dass wir so schnell wie möglich wissen, wenn sie über- oder unterplant sind, damit wir den richtigen Plan aufstellen können.

Lydia: Rechtzeitigkeit ist der Schlüssel, ebenso wie Kommunikation. Eine Störung bringt oft einen unmittelbaren Bedarf an Talenten mit sich. Wie kann ein Unternehmen also ein Gleichgewicht zwischen seinen langfristigen Rekrutierungszielen und dem unmittelbaren Bedarf herstellen, der zum Beispiel durch eine Störung verursacht wird?

Virginia: Ich denke, dass es wieder auf die Kommunikation ankommt. Man muss eine langfristige Vision für die Zusammenstellung seiner Teams haben und die besten Kanäle für Neueinstellungen ermitteln. Es ist aber auch wichtig, dass man weiß, wie man sich flexibel anpassen kann, wenn sich die Dinge ändern.

Als zum Beispiel der Krieg in der Ukraine ausbrach, begannen wir gerade unser Einstellungsjahr. Ich hatte mich darauf eingestellt, über 4.500 Mitarbeiter einzustellen, weil wir wachsen wollten. Wir waren gerade dabei, ein sehr cooles neues Geschäft aufzubauen und konnten einen Teil der Kapazitäten sofort verlagern, um dieses neue Geschäft zu unterstützen.

Man muss die Unternehmen in allen anderen Bereichen dazu bringen, sich über ihre wahren Bedürfnisse zu verständigen. In der Regel dauert es eine gewisse Zeit, bis sich diese Dinge durchsetzen, vor allem bei größeren Unternehmen, und man darf nicht zu aggressiv vorgehen, weil niemand genau weiß, wie sich einige dieser Dinge auswirken werden. Aber man muss vorsichtig sein.

Wichtig ist, dass man für die unmittelbaren Schritte beweglich ist. Wenn Sie starke Verbindungen zu Ihren Stakeholdern und Partnern aufgebaut haben, die diese Stakeholder unterstützen, dann können Sie wirklich schnell handeln, weil Sie zusammenkommen können. Also gut, wo setzen wir die Prioritäten? Verlegen wir Leute aus diesem Bereich in diesen? Konzentrieren wir uns nur auf die interne Mobilität, um sicherzustellen, dass wir keine Leute von außerhalb holen, wenn wir in bestimmten Aspekten unsicher sind?

Wir wollen keine Leute einstellen, die wir vielleicht drei Monate später wieder entlassen müssen. Es geht also darum, zu verstehen, was die besten Maßnahmen sind, die man ergreifen kann, und das kann man nicht im stillen Kämmerlein tun oder nur für sich sitzen. Man muss ständig miteinander kommunizieren.

Wenn Sie diese Beziehungen zu den Stakeholdern aufgebaut haben, werden die Leute zu Ihnen kommen und Ihnen sofort mitteilen, dass wir uns neu gruppieren und die Dinge ein wenig anders angehen müssen. Wenn Sie bereits einen Strategieplan aufgestellt haben, können Sie zurückgehen und diesen Strategieplan korrigieren.

Wenn Sie Klarheit über die Bereiche haben, auf die Sie sich konzentrieren wollen, dann ist es viel einfacher, dies zu tun. Wenn man wartet, bis eine Krise eintritt, um einen Plan zu haben, dann kann man meiner Meinung nach in eine wirklich heikle Situation geraten.

Manchmal sind Unternehmen so schnelllebig, dass man ständig nur liefert und sich kaum die Zeit nimmt, einen Schritt zurückzutreten und wirklich das Gesamtbild zu betrachten. Eine Sache, die wir in den letzten drei Jahren gelernt haben, ist, dass es noch nie so wichtig war, zu verstehen, wo die Herausforderungen und Risikobereiche liegen können und welche Pläne man hat, um einige dieser Bereiche zu unterstützen.

Auch hier ist Kommunikation der Schlüssel, ebenso wie Anpassungsfähigkeit, Agilität und Flexibilität, genau wie es das Unternehmen braucht, um die bestmögliche Lösung zu finden.

Lydia: Daten spielen auch eine große Rolle in Situationen, in denen man sich umorientieren und seine Strategie an die Erfordernisse anpassen muss, könnte ich mir vorstellen.

Virginia: Wenn Sie nicht wissen, wie viele Kandidaten Sie in der Pipeline haben oder in welchem Stadium sie sich befinden, wie schützen Sie dann die Erfahrung Ihrer Kandidaten? Wenn Sie sich nicht sicher sind, welche Rollen zuerst besetzt werden müssen, wenn Sie beispielsweise ein neues Büro einrichten und zuerst die Führungskräfte einstellen müssen, können Sie nicht mit der Einstellung von Software-Ingenieuren oder Vertriebsmitarbeitern beginnen, wenn es niemanden gibt, der die Richtung vorgibt. Es geht also darum, die Hebel zu verstehen, auf die man sich verlassen muss. Aber wenn man vorher nicht über die Daten verfügt, wird man sich bemühen müssen, Informationen zu bekommen.

Wichtig ist auch, und ich glaube, dass wir das nicht oft genug tun, zu verstehen, wie man sein Team strukturiert. Wann kann es hilfreich sein, sich mehr auf externe Partner zu verlassen? Wie bauen Sie Ihr Team für die Talentakquise so auf, dass Sie eine wirklich gute Mischung aus Leuten haben, die die Kultur und die Marke verstehen, die dem Unternehmen schon lange angehören und die für verschiedene Profile geeignet sind, sei es im technischen Bereich, im Vertrieb oder im Unternehmen? Aber auch, wie können Sie Leute über ein eingebettetes Modell, ein RPO-Modell oder einfach Freiberufler oder Agenturen anwerben, um Ihre Belegschaft so zu ergänzen, dass Sie flexibel sind, wenn Sie irgendwann weniger Mitarbeiter einstellen müssen, weil sich die Geschäftslage geändert hat?

Wir planen das also nicht unbedingt ein. Und ich denke, wenn Sie dies einplanen, haben Sie viele Möglichkeiten, Ihre Personalvermittler so zu schützen, dass sie sich entspannt und wohl fühlen, wenn sie ihre Arbeit machen, ohne sich Sorgen machen zu müssen, ob sie in drei Monaten noch einen Job haben werden. All das ist also auch wichtig. Sie müssen im Voraus denken, wenn Sie Ihre Pläne für das kommende Jahr aufstellen.

Bestehende Teamstärken verstehen und nutzen

Lydia: Bei Teams oder Führungskräften, Personalleitern und Leitern der Talentakquise, die ihr Team von Grund auf neu aufbauen, können sie die Aufteilung vornehmen. Sie können sich das Verhältnis von Vollzeit-Recruitern zu externen Agenturen usw. ansehen.

Aber wie können diejenigen, die ein großes Team von Personalvermittlern übernehmen und dann in eine Phase eintreten, in der das Unternehmen selbst unsicher ist, wohin es sich entwickelt, eine Strategie entwickeln?

Virginia: Um noch einmal auf die Nachhaltigkeit von Talenten zurückzukommen: Es ist sehr leicht, dass die ersten Einschnitte aus irgendeinem Grund in der Personalabteilung zu spüren sind, nicht nur bei der Talentakquise, sondern wenn es ein Problem gibt. Es gibt nicht notwendigerweise eine Garantie dafür, dass es nicht dazu kommen wird. Das haben wir gesehen, viele Personalvermittler haben ihren Job verloren. Ich denke, dass Sie Ihr Team verstehen und kennen lernen sollten, wenn Sie die Stelle antreten. Verstehen Sie, welche Stärken jeder Einzelne mitbringt. Viele Leute landen in der Personalbeschaffung, aber sie haben woanders angefangen. Vielleicht waren sie in einer anderen Funktion tätig, im Kundendienst oder in einer Art von Compliance-Funktion. Es gibt viele Dinge, von denen wir sehen, dass die Leute Erfahrungen gemacht haben, und manchmal wissen wir es nicht.

Aber auch innerhalb der Talentakquise gibt es eine ganze Reihe fungibler Talente. Unsere Personalvermittler sind in vielen Dingen großartig. Ich habe Ihnen ein Beispiel dafür gegeben, wie wir bei Zalando zu Beginn der Pandemie Personalvermittler eingesetzt haben, aber am Ende sind Personalvermittler Vertriebler. Sie kümmern sich auch um Menschen und die Personalabteilung. Wenn Sie also Ihre Personalvermittler dazu bringen können, auch andere Funktionen innerhalb des Unternehmens in Betracht zu ziehen, und sei es nur vorübergehend, bis Sie wissen, wie es mit Ihrem Unternehmen weitergehen soll, dann funktioniert das meiner Meinung nach sehr gut.

Einige finden vielleicht tatsächlich eine Berufung, und wir haben erlebt, dass sie einen befristeten Auftrag angenommen haben und ihn schließlich lieben. Ich habe gesehen, wie viele unserer Personalvermittler in HR-Funktionen wechselten. Sie sind auch in den Bereich der Mitarbeiterbeziehungen, der Einhaltung von Vorschriften und vielleicht in eine Vertriebs- und Marketingfunktion gewechselt. Es gibt viele Dinge, die Personalvermittler tun können.

Ich würde Ihnen also raten, wenn Sie ein Team übernehmen, es erst einmal kennenzulernen, bevor Sie Entscheidungen darüber treffen, ob das Team zu groß ist und Sie sich von Mitarbeitern trennen müssen oder ob das Unternehmen eine so große Rekrutierungsorganisation nicht verkraften kann, weil es dann weniger Mitarbeiter einstellen wird. Ich denke, es ist wichtig, dass Sie herausfinden, wie das geht, und dann können Sie mit gutem Beispiel vorangehen, denn wenn Sie eine Agenda für die Nachhaltigkeit von Talenten haben wollen, können Sie der erste sein, der zeigt, was möglich ist.

Ich denke, das wird einen großen Unterschied machen. Wir haben es erlebt, und es ist möglich und wird geschätzt. Normalerweise erhöht sich dadurch auch das Engagement der Mitarbeiter, was in der Regel zu einer besseren Kapitalrendite führt, weil die Leute auch länger im Unternehmen bleiben. Das wäre also mein Ratschlag für das, was meiner Erfahrung nach wirklich gut funktioniert.

Wie Technologie die TA verändert und wie man sie sich zu eigen macht

Lydia: Das ist ausgezeichnet. Wir kommen jetzt zum Thema Technologie selbst. Sie haben vorhin von Daten gesprochen und davon, wie wichtig es ist, einen strategischen Plan zu haben und mit Partnern innerhalb einer Organisation zu arbeiten. Technologie ist oft ein wichtiger Motor für Veränderungen und Entwicklungen, wie Sie bei Zalando festgestellt haben.

Wie können Unternehmen also Technologien wie künstliche Intelligenz nutzen, wie wir sie heute mit generierter KI, Daten und Analysen sehen, um ihre Bemühungen bei der Rekrutierung zu verbessern, insbesondere in Zeiten der Störung?

Virginia: Das ist eine wirklich gute Frage. Ich denke, vieles davon ist noch recht neu. Das Beste, was wir tun können, ist, keine Angst davor zu haben. Wenn man die Technologie und die Veränderungen, insbesondere im Bereich der künstlichen Intelligenz, betrachtet, behaupten viele, dass Personalvermittler nicht mehr benötigt werden, da Bewerbungen automatisiert und Auswahlverfahren rationalisiert werden können. Ich neige dazu, dem nicht zuzustimmen. Ja, es wird Veränderungen geben, vor allem bei Stellen mit hohem Arbeitsaufkommen, bei denen eine eingehende Bewertung der Fähigkeiten unnötig ist. Da wir jedoch immer technologieorientierter werden, wird das menschliche Element noch wichtiger. Personalvermittler sollten den Wert erkennen, den sie mitbringen, da sie die Arbeitgebermarke des Unternehmens nach außen vertreten, wenn sie mit Bewerbern zu tun haben. Eine Online-Bewerbung kann die Gründe, warum jemand bei einem Unternehmen arbeiten sollte, nicht so effektiv vermitteln wie ein Personalverantwortlicher.

Personalvermittler spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, die Erfahrung der Kandidaten zu verkaufen, sie mit ähnlichen Erfahrungen zu verbinden und ihnen zu helfen, die Aufgaben zu verstehen. Mein wichtigster Rat ist daher, die Technologie anzunehmen, sie zu erlernen und keine Angst vor ihr zu haben. Suchen Sie nach Möglichkeiten, effizienter zu werden. Historisch gesehen hat jeder technologische Fortschritt die Menschen zunächst erschreckt. Ich habe meine Karriere als Anwalt begonnen, und es war akzeptabel, eine Assistentin mit dem Tippen zu beauftragen, weil meine Zeit abrechenbar war. Als sich die Technologie jedoch weiterentwickelte, lernten wir alle zu tippen, und Sekretärinnen wurden seltener. Heute unterstützt uns die KI bei verschiedenen Aufgaben, so dass wir mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten haben.

Personalvermittler sollten mehr Zeit für die Suche nach den richtigen Talenten aufwenden und spezifische Märkte und Talentpools verstehen. KI kann dazu beitragen, Stellenbeschreibungen zu verbessern und verzerrte Formulierungen zu beseitigen, die potenzielle Bewerber abschrecken könnten. Wir müssen jedoch sicherstellen, dass KI auf unvoreingenommene Weise entwickelt wird. Es gibt noch zahlreiche andere potenzielle Anwendungen für KI, z. B. die Verwaltung von Leistungsbeurteilungen und die effiziente Abfassung von Dokumenten.

Die Einführung von KI erfordert eine Umschulung und Höherqualifizierung. Der jüngste Beschäftigungsbericht des Weltwirtschaftsforums zeigt erhebliche Qualifikationslücken auf. Es reicht nicht aus, intelligente Mitarbeiter zu haben, sie müssen auch bereit sein, neue Fähigkeiten zu erlernen. Die jüngere Generation ist belastbar und lernwillig, so dass es wichtig ist, in die Entwicklung von Qualifikationen und das Engagement der Arbeitnehmer zu investieren. Die sich verändernde Berufslandschaft, die durch den technologischen Fortschritt und den ökologischen Wandel vorangetrieben wird, bietet zahlreiche Möglichkeiten. In Bereichen wie Nachhaltigkeit und Recycling entstehen neue Aufgaben, die es früher nicht gab. Machen Sie sich die Technologie zu eigen, denken Sie strategisch darüber nach, wie Sie sie zur Steigerung der Effizienz einsetzen können, und legen Sie Wert auf kontinuierliches Lernen.

Wenn Sie nicht wissen, wie man einen Markt abbildet, sollten Sie sich diese wertvolle Fähigkeit aneignen. Arbeiten Sie mit Talentmanagern zusammen, um interne Talentpools zu identifizieren und zu entwickeln. Es gibt eine Menge, was Personalvermittler tun können, um sowohl persönlich als auch beruflich und vor allem für die Unternehmen, die sie unterstützen, erhebliche Gewinne zu erzielen.

Unterstützung von Unternehmen, Talenten und Bewerbern

Lydia: Sie haben davon gesprochen, dass Nachhaltigkeit der Schlüssel ist. Das ist großartig, denn letztlich geht es darum, die Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Fähigkeiten zu reduzieren. Es geht darum, zu prüfen, wie man das nutzen kann, um den Betrieb eines Unternehmens langfristig zu bereichern, das institutionelle Wissen so intakt wie möglich zu halten und das Unternehmen wachsen zu sehen. Wenn man dies mit Technologie kombiniert, kann man Zeit gewinnen und die Intelligenz erhalten, die man für diese Art von Entscheidungen braucht. Wenn Sie nun in die Zukunft blicken, was reizt Sie am meisten an der Zukunft der Talentakquise?

Virginia: Ich denke, dass wir immer mehr eine wichtige Rolle spielen werden. Wir haben uns von reinen Vollstreckern zu Strategen entwickelt, und es liegt an uns, uns weiterhin unseren Platz in diesen Gesprächen zu sichern und vorbereitet zu sein. Wir haben um einen Platz am Tisch gebeten, und jetzt, wo wir am Tisch sitzen, was haben Sie zu sagen? Warum sollte man Ihnen zuhören?

Wir haben gerade über den Fachkräftemangel, die Talentknappheit, den grünen Wandel, den Klimawandel, KI und maschinelles Lernen gesprochen und darüber, wie all dies die Zukunft revolutioniert. Können Sie darüber sprechen? Wenn Ihre Stakeholder zu Ihnen kämen, wüssten Sie, was es mit dem Talentmangel auf sich hat? Wie können wir das ändern? Was können wir anders machen? Wie können Sie Ihre eigenen Kollegen und Mitarbeiter unterstützen, die gefährdet sind, weil eine Funktion, z. B. der Kundendienst, automatisiert werden könnte? Über welche Fähigkeiten verfügen sie? Schauen Sie sich diese Lücken an.

Ich bin begeistert von der Rolle, die wir bei der Unterstützung des Unternehmens, der Talente und der Bewerber spielen können. Ich freue mich auch darauf, weiterhin über all diese spannenden Themen zu lernen, die auf uns zukommen. Vielleicht werden wir zu Reskill-Ingenieuren. Wir können Programme entwickeln, um unsere internen Talente und Talente unterschiedlicher Herkunft zu unterstützen, und wir können unsere eigenen Gemeinschaften und Mitarbeiter-Ressourcengruppen unterstützen, damit sie besser verstehen, welche Möglichkeiten sie innerhalb des Unternehmens nutzen können. So können wir die Vielfalt unseres Teams weiter ausbauen und verlieren keine neuen Mitarbeiter, die wir eingestellt haben, weil wir ihnen nicht die entsprechenden Möglichkeiten bieten.

Es gibt viele Dinge, über die man sich freuen kann. Aber ich denke, das ist erst der Anfang.

Lydia: Ja, am Anfang gibt es noch so viele Dinge, die mit der Technologie kommen. Und mit der Verbesserung der Fähigkeiten wird die Vision meiner Meinung nach viel zersplitterter werden. Ich würde nicht sagen, zersplittert, aber wirklich zersplittert, denn das ist der Ursprung. Es gibt immer einen Ursprung.

Vielen Dank für Ihre Zeit, Virginia. Ihre Einblicke waren großartig. Besonders gut gefallen hat mir die Betonung der Nachhaltigkeit, denn sie bezieht sich auf die Art und Weise, wie Sie Technologie einsetzen, wie Sie sich die Personalstrategie in Ihren Unternehmen vorstellen, und auch auf Ihr eigenes Team in der Personalabteilung und der Talentakquise. Vielen Dank, Virginia. Geben Sie uns Ihre Kontaktdaten, damit die Zuhörer später vielleicht ein Gespräch mit Ihnen führen können.

Virginia: Wunderbar. Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Ja, ich werde mein LinkedIn-Profil weitergeben. Bitte zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren, wenn ich Ihnen behilflich sein kann. Es war wunderbar, dieses Gespräch zu führen. Vielen Dank, dass Sie diese Plattform zur Verfügung stellen, damit wir zusammenkommen und interessante Ideen für die Zukunft austauschen können.

Lydia: Wir haben uns mit Virginia Tirado unterhalten, einer erfahrenen Personalleiterin, die früher bei Zalando SE tätig war. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.