EP55: Absa Group - Talentakquise auf breiter Basis: Diverse Sektoren einbeziehen (mit Shaun Tooray)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Mein Name ist Lydia. Bei uns ist heute Shaun Tooray, Leiter der Abteilung Talent Attraction bei der Absa Group. Willkommen, Shaun, danke, dass Sie den weiten Weg aus Johannesburg zu uns gekommen sind.

Shaun: Danke, dass ich dabei sein darf, Lydia. Schön, hier zu sein.

Shauns Reise durch den Talentraum

Lydia: Shaun, erzählen Sie uns etwas über Ihren Weg im Bereich der Talente. Wie ich höre, sind Sie schon seit einigen Jahren im Bereich der Personalbeschaffung im Technologiesektor tätig, richtig?

Shaun: Ursprünglich begann meine Karriere vor etwa 13 Jahren. Idealerweise wechselt man in verschiedene Funktionen, vor allem im Bereich der Personalvermittler. So lernt man viele verschiedene Faktoren im Bereich der Personalbeschaffung kennen. Technik war etwas, das mich von Anfang an sehr interessiert hat. In dieser Phase wurden Dinge wie Business-Analysten, Projektmanager, Entwickler und Architekten, die normalerweise für viele Leute Fremdwörter sind, wirklich zu dem Aspekt, dass man selbst ein Spezialist in diesem Bereich ist.

Von da an ging es steil bergauf und ich wechselte in ein Technologieunternehmen. Discovery Holdings ist ebenfalls eines der 50 größten Unternehmen der Welt. Es ist ein südafrikanisches Unternehmen mit globaler Präsenz, und ich habe mich dort auch um die Personalbeschaffung im Tech-Bereich gekümmert, was sehr interessant ist, weil man dann einen Einblick in die Prinzipien des Talentmanagements im Tech-Bereich aus der internen Perspektive erhält.

Lydia: Und Sie haben diese Erfahrung und Ihr Engagement im Bereich Tech-Recruiting jetzt in das Unternehmens- und Investmentbanking mitgenommen.

Shaun: Zurzeit bin ich, wenn ich so sagen darf, auf eine bestimmte Art von Spezialisierung spezialisiert. Ich habe bereits für erstklassige Investmentbanken gearbeitet. Meine erste Bank ist die Standard Bank, die größte Investmentbank auf dem afrikanischen Kontinent, was ihre Präsenz angeht. Ich habe für die Citibank gearbeitet, die ebenfalls eine der größten Banken in ausländischem Besitz ist. Und derzeit bin ich auch bei der Absa Group im Bereich Investment Banking tätig, einem der großen Akteure in Afrika, in ganz Afrika, und mit Vertretungen auf der ganzen Welt.

Was die Technik angeht, so berührt sie uns überall. Die vierte industrielle Revolution, die Digitalisierung, die KI, die auf dem Vormarsch ist. Es ist wirklich erstaunlich, wie sehr die Technologie das Wachstum von Unternehmen angekurbelt hat. Gleichzeitig haben wir aber auch gesehen, dass sich die Technologie auf Unternehmen wie Microsoft und Amazon sehr negativ auswirkt, wenn es darum geht, das Unternehmen zu vergrößern, denn wenn sie aus technischer Sicht wachsen, werden die Personalkosten sehr hoch und die Unternehmen müssen verschiedene Umstrukturierungen vornehmen.

Anziehung von Talenten in wettbewerbsintensiven Märkten

Lydia: Bei Absa beaufsichtigen Sie die Strategien zur Gewinnung von Talenten in Afrika, den USA, dem Vereinigten Königreich und APAC. Welche Beobachtungen haben Sie im letzten Jahr über die Nachfrage und sogar die Verfügbarkeit von technischen Fachkräften in diesen Regionen gemacht? Gibt es interessante Erkenntnisse, die Sie teilen möchten?

Shaun: Sicher, ich werde noch ein bisschen weiter in mein Leben bei Puma Energy zurückgehen, das eine viel größere globale Präsenz in den von Ihnen erwähnten Märkten hat. In den USA, vor allem in Lateinamerika, wo wir ebenfalls eine starke Kohorte von Mitarbeitern hatten. Die kulturellen Nuancen, wie jede Region so effektiv wie möglich arbeitet, sind sehr unterschiedlich. In Lateinamerika haben wir eine starke Kultur, in der das Ethos der Menschen, das Zusammenkommen, das gemeinsame Feiern und das Vorantreiben von Zielen und Werten im Vordergrund stehen.

Und dann gibt es noch Afrika, das sind die Schwellenländer. Puma hatte also seinen Hauptsitz in Afrika, um sein gesamtes afrikanisches Portfolio zu verwalten, was für das Unternehmen auch ein sehr großer Cash-Generator war. Das Besondere an Puma ist, dass das Unternehmen im nachgelagerten Öl- und Gassektor selbst tätig ist. Da es sich hier um einen Schwellenmarkt handelt, gibt es natürlich auch Einschränkungen wie die Volatilität von Währungen und Infrastruktur.

Und im asiatisch-pazifischen Raum haben wir uns vor allem um Singapur gekümmert. Wenn Sie diese Büros betreten, werden Sie feststellen, dass die Menschen dort äußerst intelligent sind, sich am Ende des Tages wirklich auf das Ziel konzentrieren und sowohl akademisch als auch im Hinblick auf die Vordenkerrolle äußerst begabt sind. Dann gibt es auch noch die wichtigsten südafrikanischen Banken.

Wir haben Vertretungen in den USA, im Vereinigten Königreich und in China, die offen dafür sind, neue Gesetze zu lernen, neue Integrationsstrategien zu erlernen und das Erlebnis für die Bewerber zu gestalten, das am Ende des Tages wirklich an erster Stelle steht, wenn ich sagen muss, wenn es um eine Strategie zur Gewinnung von Talenten geht. Denn im Idealfall betreten wir Märkte, in denen wir als die kleinen Fische gelten. Sie haben dort Ihre großen Banken, und wie können Sie diese Fähigkeiten anziehen, um zu sagen: "Hey, weißt du was? Kommen Sie vorbei und sehen Sie, was wir für Sie tun können.

Damit einher geht natürlich die Mobilität der Talente. Sie wollen natürlich Ihre Mitarbeiter in diese Regionen bringen und dort einsetzen. Erstens vertrauen Sie diesen Personen; sie haben bewiesen, dass sie Ihre Kulturmarke wirklich lieben.

Lydia: In stark regulierten Märkten oder Branchen, mit denen Sie gearbeitet haben, wie arbeiten Sie das in den Prozess ein? Verlängert sich dadurch der Einstellungsprozess?

Shaun: In einem sehr einstellungsorientierten Umfeld wirkt sich das nicht auf die Einstellung aus, es sei denn, es handelt sich um eine regulatorisch festgelegte Position, für die wir weitere Genehmigungen von verschiedenen Zentralbanken und anderen Institutionen benötigen. Ich würde also nicht sagen, dass es ein großes Volumen an solchen Stellen gibt, um ehrlich zu sein.

Einstellungsprozesse sind an sich schon ziemlich langwierig, daher versuchen wir immer, sie so weit wie möglich zu optimieren. Aus technologischer Sicht sind das virtuelle Interviews oder Gamification unter psychometrischen Gesichtspunkten oder sogar Live-Engagement. Wie können wir aus der Prozessperspektive die Agenda recht schnell vorantreiben?

Wir haben uns unter anderem mit der Frage beschäftigt, wie wir unser System in Workday optimieren können und wie effizient und effektiv wir ein System nutzen können, um den administrativen Aspekt im Bereich der Personalbeschaffung zu eliminieren.

Rationalisierung und Virtualisierung des Onboarding mit KI

Lydia: Welche Bereiche haben Sie bei der Gewinnung von Talenten in all diesen verschiedenen Märkten für das Corporate Investment Banking als vorrangig eingestuft?

Shaun: Da gibt es einige Aspekte, einer davon ist die Erfahrung der Bewerber. Wir befinden uns in einem Markt, in dem es extrem auf kritische Fähigkeiten ankommt, richtig? Und in den letzten Monaten haben wir festgestellt, dass die Bewerber jetzt Sie als potenziellen Arbeitgeber befragen. Und warum? Weil sie am Ende des Tages die Möglichkeit haben, bei drei oder vier verschiedenen Arbeitgebern vorstellig zu werden. Denn letztendlich hat sich die Machtverhältnisse verschoben.

Die Erfahrung mit den Bewerbern ist also absolut entscheidend, wenn es darum geht, die Hand zu halten, Prioritäten zu setzen, sich zu engagieren und die Kundenerfahrung wirklich zu nutzen. Die zweite Sache ist, und wenn ich ein bisschen zurück gehe, geht es mehr um die Bindung. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter zufrieden sind; wir wollen sicherstellen, dass sie am Ende des Tages belohnt, anerkannt und unterstützt werden, damit sie ihre speziellen Ziele erreichen.

Und es gibt verschiedene Initiativen, die wir gemeinsam mit unseren Lern- und Entwicklungsteams sowie mit unseren Partnern im Bereich Vergütung und Sozialleistungen entwickeln und leiten. Und wir definieren wirklich, wie das Wertversprechen für die Mitarbeiter heute aussehen sollte, weil es sich so schnell verändert.

Lydia: Und wenn die Erfahrung der Bewerber eine Priorität ist, dann führt das auch zu einer Onboarding-Erfahrung, oder? Auch über diese verschiedenen Kulturen hinweg. Wie handhaben Sie das also in Bezug auf die verschiedenen Rollen und auch die verschiedenen Märkte, die sie nutzen?

Shaun: Wir führen derzeit ein Onboarding-Projekt durch, um den Prozess zu rationalisieren, zu virtualisieren und sicherzustellen, dass wir KI in diesen Prozess integrieren. Die Bedeutung des einstellenden Managers, des Mentee in diesem Bereich sowie des Buddy wird ziemlich hoch, weil dies verschiedene Personen sind, die dem Kandidaten zugewiesen werden, um sicherzustellen, dass er in der Organisation richtig landet.

Das Letzte, was Sie nie hören möchten, ist, dass jemand Ihrer Organisation beitritt, ein Formular ausgefüllt hat und am Ende des Monats wegen einer bestimmten Panne im System nicht bezahlt wird. Und schlechte Nachrichten machen die Runde und eskalieren regelrecht.

Wenn wir uns in diese Positionen hineinversetzen, was würden wir dann als Bewerber erleben wollen? Was sind die Maßnahmen und die SLAs, die verfeinert werden müssen, um sicherzustellen, dass wir über Dinge wie die Leistungsstrukturen, die medizinische Hilfe, die Renten-/Vorsorgefonds sprechen?

Dann ist die Infrastruktur vorhanden. Sie kommen herein und erhalten natürlich das Willkommenspaket. Und dann haben wir natürlich versucht, das zu überlagern, weil es einen einzigen Zugangspunkt zu verschiedenen anderen Systemen geben muss. Man will nicht, dass sich die Leute bei mehreren unterschiedlichen Systemen anmelden, weil das die Erfahrung nur verschlechtert.

Dann muss natürlich sichergestellt werden, dass sie richtig landen, dass sie in den ersten 60 Tagen nach ihrem Start unterstützt werden, sich an die Kultur, die Menschen, das Engagement und die Professionalität gewöhnen, und dass sie auch zu Hochleistungsarbeitern werden.

Einstellungsstrategie in einem sich wandelnden Markt

Lydia: Shaun, was sind die wichtigsten Fähigkeiten und Eigenschaften, auf die Sie achten, wenn Sie Talente für diese spezielle Branche, das Bank- und Finanzwesen, rekrutieren?

Shaun: Wenn ich alle Branchen überblicke, sage ich immer, dass Eignung und Einstellung extrem wichtig sind. Denn Fähigkeiten kann man immer lernen und trainieren. Als Grundlage müssen Sie also sicherstellen, dass die betreffende Person tatsächlich die Eignung hat, in Ihr Team zu kommen und wirklich Leistung zu bringen.

Sie müssen die richtige Einstellung haben, um sicherzustellen, dass sie sich aus kultureller Sicht integrieren, da man natürlich versucht, leistungsstarke Teams zu bilden. Im Bankensektor sind Bankenkenntnisse definitiv wichtig. Aber wir bewegen uns in eine Zeit, in der es eine Menge übertragbarer Fähigkeiten gibt, die man wirklich von Mensch zu Mensch weitergeben kann.

Die Branchen haben sich direkt vor unseren Konkurrenten, den Banken, verändert. Jetzt sind es große Telekommunikationsunternehmen und FinTechs da draußen. Jetzt sind es auch Privatkunden, die Kredite, Mikrokredite und Ähnliches anbieten. Die Landschaft hat sich also erheblich verändert. Daher musste sich auch unsere Einstellungsstrategie ändern. Und natürlich muss man sich die Leute ansehen, die aus verschiedenen Sektoren zu uns kommen. Wenn ich mir unsere Daten aus der Vergangenheit ansehe, sind etwa 50 % der Mitarbeiter aus dem Bankensektor zu verschiedenen Unternehmen gewechselt. Das ist also gleichzeitig äußerst interessant.

Lydia: Und wie erleichtern Sie den Wechsel von einer Branche zur nächsten, zum Beispiel zu Absa?

Shaun: Natürlich gibt es einen Aspekt des Veränderungsmanagements, der darin enthalten ist. Aber wenn wir uns unseren Rekrutierungsprozess anschauen, dann muss es sich um ein sehr kompetenzbasiertes, verhaltensorientiertes Interview handeln, denn schließlich werden keine spezifischen Bankfragen gestellt, oder?

Die Denkweise ändert sich also offensichtlich, und es geht um das Prinzip, wie man einige dieser Linsen oder Strategien anwendet, um es wirklich zu betrachten. Wenn wir über die technischen Fähigkeiten sprechen, die der Einzelne in Bezug auf unsere Produkte haben muss, dann sind wir gewissermaßen gebunden.

Dann müssen wir nach Personen Ausschau halten, die über diese spezielle Produktpalette verfügen, denn im Idealfall liegt der Schwerpunkt in diesem Stadium darauf. Aber wenn wir uns nach Back-Office-Funktionen umsehen und uns mit Buchhaltung, Finanzen, HR, Compliance, Risiko oder sogar IT befassen, werden wir in diesen Bereichen sehr flexibel.

In meiner früheren Position bei Premier Energy hatten wir eine Abteilung namens Flugbenzin. Und wir brauchten Leute, die Flugbenzin verkaufen, und das waren nur wenige. Wenn Sie jetzt daran denken, jemanden in Guatemala einzustellen, der Flugbenzin verkauft, gibt es nicht viele Konkurrenten da draußen.

Wir haben also ein Spiel entwickelt, um die Bewerber zu bewerten und mit einigen unserer Top-Verkäufer zu vergleichen. Wir versuchen, auf bestimmte Eigenschaften zu achten. Wir haben Leute eingestellt, die Drucker und IT-Geräte verkauft haben, und haben sie in diese Rolle eingesetzt. Und wir haben sie aus der Produktperspektive geschult, denn das Prinzip ist, dass die Eigenschaften des Verkaufs universell sind, wenn ich es so ausdrücken darf.

Lydia: Grundsätzlich haben sie, wie Sie sagten, die richtige Eignung, um die Rolle auszufüllen. Das ist richtig. Gibt es Initiativen oder Projekte zur Gewinnung und Bindung von Talenten, die Sie uns mitteilen möchten?

Shaun: Es gibt immer laufende Projekte, nicht wahr? Die Märkte sind immer in Bewegung, und man muss sehr aufmerksam sein. Der Schlüssel zu meiner Karriere ist, dass ich dem Unternehmen auf der Ebene der Prioritäten und der Ziele sehr nahe komme. Ich neige dazu, wirklich Zeit mit ihnen zu verbringen, um ihr Geschäft von Anfang bis Ende zu verstehen, denn wenn wir sie nicht beeinflussen können oder ihr Geschäft nicht verstehen, können wir es auch nicht beeinflussen. Letzten Endes geht es darum, wie man das Angebot an eine Reihe von Menschen anpassen kann, die vielleicht andere Ziele haben. Und wie schaffen wir es, es menschlicher zu gestalten? Denn das wird der Schlüssel sein.

Ich möchte Ihnen ein typisches Beispiel nennen. In Südafrika haben wir enorme Probleme, wenn es um Energie und Elektrizität geht, es gibt Probleme mit der Abhängigkeit von unserem Energieversorger. Wir haben also dafür gesorgt, dass jeder Einzelne einen Wechselrichter bekommt, damit er von zu Hause aus arbeiten kann. Klingt nach einem tollen Konzept, oder? Aber wenn wir die Brille des Kollegen oder des Mitarbeiters aufsetzen, heißt es: "Oh, du willst sicherstellen, dass ich nur am Ende des Tages arbeite, damit du davon profitierst und du deinen finanziellen Gewinn durch alles, was wir tun, bekommst."

Wenn nun Gartner kommt, sagen sie: "Wissen Sie was? Sie müssen eine ganzheitliche Lösung für diese Familie finden, sie vermenschlichen und aus dem beruflichen Umfeld herausnehmen und vielleicht ihr Haus mit Solaranlagen ausstatten, damit die kleinen Kinder während der Arbeit auch fernsehen können. Nachts kann das Licht eingeschaltet werden, so dass die Familie an einem Tisch sitzen kann.

Und genau hier kommt der humanisierte Ansatz ins Spiel. Dies steht ganz oben auf unserer Agenda, um sie anzupassen und auszubauen. Wir haben noch keine strukturierte EVP. Und der springende Punkt ist: Wie misst man den Erfolg einer EVP? Und hier gibt es keine Kriterien, weil es keine Daten oder Informationen gibt, die einem das verraten könnten. Man sagt, dass man den Erfolg einer EVP daran misst, was ein Kollege zu einem anderen Kollegen am Wasserspender sagt oder was ein Kollege auf einer Party zu anderen Leuten sagt. So kann man die EVP selbst messen.

Beurteilung der kulturellen Eignung bei der Einstellung

Lydia: Lassen Sie uns auf die Erfahrung der Bewerber und die Bewertung der kulturellen Eignung eingehen. Gibt es irgendwelche Prozesse, die wir eingeführt haben, wie z. B. die Gamification, die Sie vorhin erwähnt haben? Gibt es irgendwelche Beispiele, die Sie gerne teilen würden?

Shaun: Innerhalb des sozialen Konstrukts von Absa verwenden wir in diesem Stadium also keine Gamification. Wir verwenden richtige psychometrische Verfahren von großen Anbietern wie SHL usw. Offensichtlich sind die Eignung und der Schlüssel zur Rolle in dieser Bewertungsphase etwas wichtiger, denn die Psychometrie ist nur ein weiterer Datenpunkt. Sie ist kein Instrument zur Entscheidungsfindung.

Wir versuchen, mehr Teams in den Interviewprozess einzubeziehen, um zu prüfen, wie wir mit dem Bewerber zusammenpassen, und der Bewerber kann das selbst beurteilen. Können sie sich aus kultureller Sicht leicht in den Arbeitsstil integrieren?

Unsere Werte und Ziele sind extrem stark, und unsere Kultur ist natürlich auch mit Hochleistung verknüpft, denn wir drängen Sie wirklich zu Höchstleistungen. Das ist uns in den letzten Jahren sehr gut gelungen. Wenn wir X erreicht haben, wollen wir die Messlatte höher legen und noch mehr erreichen, und das ist in etwa der Bereich, in dem wir uns derzeit befinden. Wir wollen uns auch immer verbessern. Und der Prozess der Empfehlungen, der Mitarbeiterempfehlungen, ist extrem wichtig, denn schließlich kennen großartige Leute großartige Leute. Und wenn sie anfangen, die Kultur nach außen zu tragen, ziehen sie Leute an, die ihrer Meinung nach gut in das Unternehmen passen.

Daher überprüfen wir derzeit unser gesamtes Mitarbeiterempfehlungsprogramm, um sicherzustellen, dass es sich um einen der attraktivsten und finanziell attraktivsten Mechanismen handelt, den die Mitarbeiter wirklich in Betracht ziehen können, um für uns zu verkaufen.

Lydia: Das kommt vielleicht etwas voreilig, aber welche Schritte haben Sie unternommen, um diese EVP zu entwickeln und um sicherzustellen, dass Ihre Talentstrategien sowohl in Bezug auf die Kultur als auch auf die Größenordnung aufeinander abgestimmt sind?

Shaun: Es war also eine große Lernkurve für mich. Aber wir haben eine Forumsgruppe eingerichtet. Idealerweise setzt sich diese Forumsgruppe aus Leuten aus verschiedenen Geschäftsbereichen der Bank of Corporate Investment Bank zusammen, und es war eher eine Arbeitsgruppe.

Wir haben also aus geschäftlicher Sicht verstanden, was der Lärm ist, was sie wollen und wie man das in eine Forumsperspektive integrieren kann. Dann befragten wir neue Mitarbeiter, die in die Organisation kamen, um herauszufinden, was sie wirklich an dieser Art von Marke reizte. Wir haben sie gefragt, wie sie landed nutzen und was wir ihrer Meinung nach besser machen könnten.

Wenn wir also festgestellt haben, dass es um die Vergütung und die Sozialleistungen geht, dann sollten wir uns auf die Vergütung und die Sozialleistungen konzentrieren und uns die Informationen ansehen, die wir gesammelt haben, und prüfen, was in der Landschaft verändert werden könnte. Das ist natürlich ein wichtiger Pfeiler, den wir im Auge behalten müssen. Wir haben diese Art von Strategie in diesem Bereich umgesetzt. Und dann haben wir es auf die Gruppe übertragen, weil wir nur eine Geschäftsfunktion der gesamten Absa-Gruppe selbst sind.

Wir sind der Meinung, dass es, wenn es wirklich eingeführt werden soll, aus einer Gruppenperspektive heraus eingeführt werden muss, wobei die Überlegungen, Gedanken und Prozesse der anderen Abteilungen einbezogen werden müssen. Das Tolle daran ist, dass wir viele der veralteten Aspekte im Zusammenhang mit einigen der Leistungen in Frage stellen. Warum haben sich diese Leistungen in den letzten 20 Jahren nicht geändert? Die Welt hat sich verändert, aber einige der Vorteile haben sich überhaupt nicht verändert. Wenn wir etwas verändern und uns von der Masse abheben wollen, müssen wir die Dinge anders angehen.

Einfühlsame Führung bei Fernarbeit

Lydia: Sicherheit ist für das Bankgewerbe sehr wichtig, und auch die Arbeit von zu Hause aus kann eine Herausforderung darstellen. Wir haben in den letzten zwei Jahren gesehen, dass die Menschen und die Arbeit immer dezentraler werden. Welche Rolle spielt also das Personalmanagement aus der Fernarbeitsperspektive, um sicherzustellen, dass all diese verschiedenen Prozesse oder neuen Prozesse, die für die Fernarbeit eingerichtet wurden, reibungslos ablaufen und den Geschäftsbetrieb nicht unterbrechen?

Shaun: Wir nennen es einfühlsame Führung, wenn man es in diesem Zusammenhang in Worte fassen muss, denn innerhalb des südafrikanischen Konstrukts sind die Dinge für verschiedene Menschen unterschiedlich, richtig? Was wir am Ende des Tages wirklich berücksichtigen müssen, ist, dass die Leute wahrscheinlich von zu Hause aus arbeiten, es gibt keinen "nine-to-five", richtig? Es sind 24 Stunden. Es geht darum, als Personalverantwortlicher oder Vorgesetzter seine Mitarbeiter zu verstehen und zu begreifen, dass man von einer aufgabenorientierten zu einer ergebnisorientierten Arbeitsweise übergehen muss.

Ich will ehrlich sein, aus der Sicht der TA oder der Talentgewinnung fragen uns die Kandidaten: "Was ist Ihre Hybridstrategie?" Das ist so wichtig für sie, denn wir stellen sie aus dem Grund ein, weil wir ihnen zutrauen, etwas zu leisten, richtig? Alles, was wir als Führungskräfte tun müssen, ist, ihnen die richtigen Werkzeuge, die Strecken und die Herausforderungen zur Verfügung zu stellen, und sie dann ihre Arbeit machen zu lassen.

Absa hat sich auch ein Modell der verteilten Führung zu eigen gemacht. Das bedeutet, dass Sie nicht mehr darauf warten müssen, dass der Chef Ihres Chefs etwas genehmigt. Sie haben die Möglichkeit, auf Ihrer Ebene eine Entscheidung zu treffen, um sicherzustellen, dass wir mit der von Ihnen gewünschten Engagementstrategie, Projektstrategie oder sogar Führungsstrategie vorankommen.

Natürlich müssen die Werte und das Ethos stimmen, aber letzten Endes geht es darum, Ihr Team in die Lage zu versetzen, schneller zu arbeiten und zu liefern, wenn sie es müssen, und zu verstehen, dass sie für das Zeitmanagement verantwortlich sind. Zeitmanagement mag albern klingen, aber ich denke, es ist ein ausgereifter Ansatz, der sicherstellt, dass Ihre Einstellungsteams und Ihre Führungskräfte gerüstet und bereit sind und die Art von Arbeitskräften managen können, die wir uns wünschen.

Einsatz von Technologie bei der Personalbeschaffung

Lydia: Sie haben auch über die verschiedenen Faktoren gesprochen, die bei der Gewinnung von Talenten eine Rolle spielen, und über die verschiedenen Branchen, aus denen die Talente kommen. Sie müssen ziemlich weit in die Zukunft blicken. In Bezug auf die Strategie müssten Sie auch einige Strategien zur Gewinnung von Talenten entwickeln und dabei nicht nur die heutigen Geschäftsanforderungen erfüllen, sondern auch in die absehbare Zukunft blicken. Welche Möglichkeiten gibt es also, die Personalbeschaffung zukunftssicher zu gestalten?

Shaun: Es gibt eine einfache Lösung für eine zukunftssichere Personalbeschaffung: Entwickeln Sie eine sehr starke Strategie zur Mitarbeiterbindung. Wenn es nicht gerade um Geschäftswachstum geht, sollte man zu diesem Zeitpunkt einstellen. Oder Sie sollten auf sehr niedrigen Ebenen in der Organisation einstellen und damit beginnen, alle Mitarbeiter hochzuziehen, wenn es in der gesamten Organisationsstruktur freie Stellen gibt. Aber aus der Perspektive der Zukunftssicherheit ist die Personalplanung extrem wichtig.

Um zu verstehen, wie effektiv Sie einen Personalplan erstellen können, müssen Sie wirklich verstehen, wohin sich Ihre Unternehmensstrategie in den nächsten zwei oder drei Jahren bewegen wird. Im Einklang damit müssen Sie die Markttrends und einige der sich ändernden Vorschriften oder Rahmenstrukturen verstehen. Und dann, bumm, wirft jemand einen Curveball wie COVID. Etwas, das niemand vorhergesehen oder geplant hat, bringt den Markt durcheinander.

Ich denke also, dass es aus strategischer Sicht darum geht, die besten der besten Mitarbeiter einzustellen, um ehrlich zu sein, denn das sind die Mitarbeiter, die Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe heben werden. Zweitens geht es darum, einige der IT- oder Technologieaspekte zu nutzen.

Chat GPT kommt mir in den Sinn. Absa hat diese Annahme herum, "Ja, gehen Sie voran und erkunden Sie mit Chat GPT". Aber laden Sie keine vertrauliche Kommunikation. Ich meine, wir haben alle gesehen, dass Chat GPT vor kurzem gehackt wurde und so weiter. Es geht also darum, wie wir die uns zur Verfügung stehenden Werkzeuge nutzen, um sicherzustellen, dass wir uns auf die Aspekte des Mehrwerts konzentrieren können, anstatt die Sache aus einer administrativen Perspektive zu betrachten. Können Stellenbeschreibungen von Chat GPT geschrieben werden? Ja, auf jeden Fall. Inwieweit wirkt sich das auf unsere Organisationsstrategie in Bezug auf OD im Rahmen des Designs in der Organisation aus? Können sie sofort mit Stellenkategorien und Stellenfamilien verknüpft werden? Und dann können Sie natürlich kondensieren, dass? Ja, 100%.

Es geht also um all die Dinge, die wir sehr schnell einführen können, um unsere Prozesse zu vereinfachen und wirklich Zeit zurückzugewinnen. Da Zeit ein Gut ist, denke ich, dass es wirklich wichtig ist, dass wir unsere Zeit mit wertorientierten Aktivitäten für unser Unternehmen und für die Personalbeschaffungsbranche selbst verbringen.

Sicherstellen, dass DE&I-Bemühungen im Einklang mit der Strategie zur Talentgewinnung stehen

Lydia: Es ist auch wichtig, an das Feedback zu denken. Es liegt nicht wirklich in der Kontrolle des Unternehmens, zu sehen, was die Leute sagen, aber wenn man sich zum Beispiel Glassdoor anschaut, sieht man eine Menge Feedback über ein Unternehmen. Inwieweit gehen Sie also auf diese Rückmeldungen ein? Und wie sehr reagieren Sie darauf?

Shaun: In der heutigen Zeit versuchen wir immer, Feedback einzuholen, wo immer wir können. Wenn ich mit meinen Führungskräften zusammensitze und sage: "Lassen Sie uns über Ihre Rekrutierung sprechen und uns auf die Dinge konzentrieren, die nicht gut gelaufen sind, anstatt mir die Dinge zu sagen, die gut gelaufen sind", dann ist das sehr klar und führt zu meiner Strategie für das nächste Jahr oder die nächsten zwei Jahre, was die Bedingungen angeht, auf die wir achten sollten. Übertragen auf das Bewerbermanagement bedeutet dies.

Lydia: Vielfalt, Gleichberechtigung und Eingliederung (DE&I) sind im Moment offensichtlich in aller Munde. Und wie man eine vielfältige Belegschaft anzieht, haben wir gesehen und Studien haben gezeigt, dass dies einen direkten positiven Einfluss auf das Geschäft hat. Wie können Sie also sicherstellen, dass DE&I in Ihren Strategien zur Gewinnung von Talenten Vorrang hat?

Shaun: Unsere Führungs-, Lern- und Entwicklungstools oder Engagements sind auf dieses Thema ausgerichtet. Ich glaube, wir haben erst letztes Jahr einen Diamond Award für unser Programm zur Stärkung der Frauen gewonnen. Wir haben ein "Woman in Banking"-Programm, das wir sehr erfolgreich durchführen. Wir haben auch dafür gesorgt, dass unsere Mutterschaftsleistungen wirklich auf höchstem Niveau sind.

Man muss also nicht nur versuchen, Leute einzustellen, sondern sich auch mit der Frage auseinandersetzen: "Welchen Wert hat die Arbeit einer Frau in dieser Organisation?" Dann muss man sich auch mit Dingen wie dem geschlechtsspezifischen Lohngefälle befassen, das bei uns bei fast 90 % liegt. Wir haben also erhebliche Anstrengungen unternommen, um sicherzustellen, dass es in Südafrika neben der Geschlechterfrage noch andere Ziele gibt.

Es gibt Dinge wie Transformationsziele, denn man muss natürlich auch die verschiedenen ethnischen Gruppen fördern. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Einrichtungen sie gleichzeitig aufnehmen können. Es geht also darum, eine einheitliche, akzeptierende Kultur zu schaffen, und wir führen innerhalb der Organisation sehr intensive Kampagnen durch. Wir nennen es "Come as You Are", was bedeutet, dass man sich für niemanden verändern muss. Das bedeutet, dass man sich für niemanden ändern muss. Es stellt sicher, dass Menschen in jeder Form und auf jede Weise geschätzt werden und dass es keine Vorurteile ihnen gegenüber gibt oder geben sollte.

Überwindung von Widerständen

Lydia: Wir haben es also mit allen möglichen Kulturen zu tun, mit verschiedenen Arten von Bedürfnissen und vielen verschiedenen Umständen vor dem Hintergrund von Unterbrechungen. Richtig. Also, was muss eine TA-Fachkraft sein oder was muss sie haben?

Shaun: Wir werden an verschiedenen Faktoren gemessen, z. B. an der Zeit bis zur Einstellung, den Kosten für die Einstellung, verschiedenen SLAs usw. Aber ich glaube, es geht vor allem darum, dass man mit Leidenschaft bei der Sache ist, und ein Teil davon hat wirklich mit Menschen zu tun. Es geht um den Dienst am Menschen, um ehrlich zu sein. Und es geht um Soft Skills. Man kann lernen, wie man Personal einstellt, jeder kann ein starker Botschafter der Arbeitgebermarke sein, und man kann lernen, wie man Prozesse durchführt und Richtlinien auslegt.

Aber wenn Sie sich nicht wirklich um die Person am anderen Ende der Leitung kümmern, dann sind Sie im völlig falschen Beruf. Denn am Ende des Tages werden Sie beurteilt und begutachtet. Man muss eine persönliche Beziehung zu seinem Gegenüber haben. Es geht um die Chemie.

Lydia: Wie gehen Sie auch mit Widerstand um, wenn Sie versuchen, eine Politik oder eine Leistung zu kritisieren, wie Sie vorhin in einem Beispiel sagten? Etwas, das seit 20 Jahren oder so besteht und das man anfechten möchte?

Shaun: Ich bin ein Mensch, der sehr gerne mit Daten führt. Und warum? Weil man aus Daten nichts fabrizieren kann, Daten sprechen für eine Wahrheit. Außerdem ist es meiner Meinung nach wichtig, die Dinge nicht zu persönlich zu nehmen. Betrachten Sie also die geschäftliche Wertschöpfungskette. Und wenn es Widerstände gibt, sind sie normalerweise auf frühere Erfahrungen zurückzuführen, bei denen Einzelne offensichtlich eine Mauer errichtet haben. Es geht darum, ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen und dafür zu sorgen, dass zwischen zwei Parteien Vertrauen besteht, denn das einzige gemeinsame Ziel, das ihr habt, ist wahrscheinlich dasselbe. Und alles, was Sie tun, ist, gemeinsam darauf hinzuarbeiten.

Ich denke, wenn das in der Organisation oder im Projekt, das man mit den verschiedenen Stakeholdern zu erreichen versucht, von vornherein hervorgehoben wird, geht es immer ein bisschen darum. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es sehr gut funktioniert, wenn man nicht nur über viele Dinge spricht, sondern sie auch visuell darstellt, damit die Leute die Zusammenhänge erkennen können.

Lydia: Vielen Dank, Shaun, für deine Zeit und deine wunderbaren, großzügigen Einblicke heute. Wenn jemand da draußen zuhören und mit Ihnen in Kontakt treten möchte, wo kann er Sie finden?

Shaun: Ich bin definitiv auf LinkedIn, Shaun Tooray. Ich glaube, ich bin der Einzige auf der Welt mit diesem Namen. Ich bin gerne bereit, mich zu vernetzen und zu engagieren. Vielen Dank, Lydia, für Ihre Zeit. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Lydia: Wir haben uns mit Shaun Tooray, dem Leiter der Abteilung Talent Attraction bei der Absa Group in Johannesburg, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.