EP51: HighRadius - Erweiterung der Rekrutierungsreichweite über die Grenzen hinweg (mit Abhishek De)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Mein Name ist Lydia und heute ist Abhishek De bei uns.

Willkommen, Abhishek. Danke, dass Sie bei uns sind.

Abhishek: Danke, dass ich dabei sein darf, Lydia.

Abhishek's Reise in die Talentakquise

Lydia: Abhishek, geben Sie uns einen Einblick in Ihre Erfahrung in der Talentakquise und erzählen Sie uns etwas über Ihre derzeitige Rolle bei High Radius als VP der Talentakquise.

Abhishek: Meine Reise in der Talentakquise begann bei Microsoft, wo ich Teil des Bing-Einstellungsteams war. Es fühlte sich an wie die Arbeit in einem Startup innerhalb einer großen Organisation, und ich liebte es. Danach habe ich bei LinkedIn, Uber und Alcon gearbeitet, bevor ich mit Uber in den Technologiesektor zurückkehrte.

Danach habe ich bei SaaS-Startups namens BrowserStack und jetzt HighRadius gearbeitet. Bei HighRadius bin ich für die Personalbeschaffung in Indien und Europa zuständig, während ich bei BrowserStack auch an der globalen Personalbeschaffung, einschließlich des amerikanischen Marktes, beteiligt war. Ich habe es genossen, Teil des Wachstums von BrowserStack zu sein, von zehn auf hunderte von Mitarbeitern. HighRadius operiert in einem viel größeren Maßstab, und ich bin gespannt, wie sich diese Reise entwickelt.

Storytelling in der Personalbeschaffung

Lydia: Es ist interessant, dass Sie erfahren haben, wie es ist, ein Startup in einem großen Ökosystem zu sein, und auch ein Startup auf sich allein gestellt. Gibt es irgendwelche Erkenntnisse oder Best Practices, die Sie für jemanden in einer ähnlichen Situation haben?

Abhishek: Ja, ich denke, damals bei Microsoft öffnete der Name Türen, und die Bewerber taten alles, um in das Unternehmen zu kommen, richtig? Damals konkurrierten wir nicht nur mit Amazon und Google, sondern auch mit der Windows- und Office-Abteilung um Top-Talente. Im Vergleich zu einem eigenständigen Startup ist der Verkaufsauftrag für Recruiter viel höher.

Das Geschichtenerzählen, das erforderlich ist, ist intensiver und muss authentisch sein, und jemand muss es wirklich glauben, um es zu verkaufen. Darin liegt die eigentliche Kunst. Jetzt, wo sich der Markt abgekühlt hat, gibt es viele Möglichkeiten, aber damals, im Jahr 2021, hatte jeder mehrere Möglichkeiten.

Der entscheidende Faktor dafür, ob jemand das Gespräch weiterführt oder nicht, ist die erste Kontaktaufnahme und der erste Anruf des Personalverantwortlichen. Ich bin also der festen Überzeugung, dass unsere Start-ups, insbesondere die Personalverantwortlichen, wunderbare Geschichtenerzähler sein müssen.

Lydia: Und mit dieser Erfahrung sind Sie dann in kleinere Einheiten oder in ein anderes Unternehmen gewechselt und haben dort ebenfalls ein exponentielles Wachstum erlebt. Welche Bereiche haben für Sie bei HighRadius Priorität, vor allem in der ersten Jahreshälfte, angesichts des Wettbewerbs um Talente und einer gewissen wirtschaftlichen Volatilität, die wir beobachten?

Abhishek: HighRadius war in vielerlei Hinsicht eine Premiere. Bei den meisten meiner bisherigen Erfahrungen ging es darum, ein Unternehmen zu gründen und ein Team aufzubauen. Auch wenn es am Anfang schmerzhaft erscheinen mag, ist es wahrscheinlich das Einfachste, was man tun kann. Denn man stellt Leute ein, die perfekt zu dem passen, was man machen will. Außerdem stellt man Leute ein, die die gleiche Denkweise haben wie man selbst, und so weiter.

HighRadius übernahm ein 50-köpfiges Team mit verschiedenen Herausforderungen, wenn es darum geht, sich als Führungspersönlichkeit zu etablieren, wenn man ein bestehendes Team hat, und zwar ein hochleistungsfähiges Team. Die erste Priorität bestand also darin, sicherzustellen, dass wir alle an einem Strang ziehen und dass wir das gleiche Ziel verfolgen.

Zweitens ging es darum, eventuelle Lücken in Bezug auf die Kompetenzen des Teams zu schließen. Sei es in Bezug auf Marktabbildung, Marktintelligenz, Führungsqualitäten, Einstellung bestimmter Aspekte der Technik oder Go-to-Market-Einstellung. Wie können wir die Personen, die wir im Team haben, feinabstimmen? Wie können wir sie in die Lage versetzen, ihre Arbeit besser zu machen und die beste Version ihrer Arbeit zu leisten, und wie können wir auch wichtige Talente an Bord holen, um einige dieser Kompetenzlücken zu schließen?

Das war eine große Lücke, auf die ich hingearbeitet habe. Die andere war eine sehr enge Partnerschaft mit der Finanzabteilung, denn die Personalbeschaffung sollte nicht notwendigerweise eine nachgelagerte Aktivität sein, bei der die gesamte Planung erledigt wird und man dann nur noch bestimmte Anforderungen zur Besetzung stellt.

Diesmal haben wir uns also ein wenig weiter nach vorne bewegt, wo Sie mit dem Strategieteam und dem Finanz- und F&E-Team zusammengearbeitet haben, um herauszufinden, wie hoch die Budgets sein werden und wie viele Mitarbeiter wir einstellen müssen. Wann müssen wir sie einstellen, damit es eine bessere Vorhersehbarkeit gibt, wie die Personalvermittler ihre Ziele angehen?

Nuancen bei der globalen Personalbeschaffung

Lydia: Soweit ich weiß, liegt einer Ihrer Schwerpunkte auch auf der globalen Personalbeschaffung. Wenn man bedenkt, dass Sie mit Ihrem 50-köpfigen Team jetzt auch Indien und Europa abdecken, was würden Sie sagen, welche Bedeutung globale Einstellungsanforderungen haben? Gerade heute leben wir in einer vernetzten Welt. Haben sich diese Ihrer Erfahrung nach im Laufe der Zeit weiterentwickelt?

Abhishek: Ich werde dies in zwei Teilen beantworten. Erstens hat mein vorheriges Unternehmen, BrowserStack, nach der Pandemie komplett auf Fernzugriff umgestellt. Zweitens, HighRadius ist eine vollständige Rückkehr zum Büroarbeitsplatz.

Bei BrowserStack eröffnete uns die Verlagerung mehr Möglichkeiten, Spitzenkräfte aus ganz Indien und Europa einzustellen. Wir konnten aus vielen europäischen Ländern einstellen, in denen es keine Visumsprobleme gab, und das hat für uns wunderbar funktioniert.

Allerdings mussten wir bei der Einstellung von Mitarbeitern in Europa auf bestimmte Feinheiten achten. Zum Beispiel kann man nicht einfach zum Telefon greifen und jemanden anrufen, wie man es in Indien kann, wegen der GDPR-Vorschriften und ähnlichen Dingen.

Ich erinnere mich noch gut daran, als wir in Deutschland jemanden für ein Rechenzentrum einstellten und der Angebotsvertrag zweisprachig sein musste. Wir wussten nicht, wie man das macht, also mussten wir mit Anwälten und Linguisten in Deutschland zusammenarbeiten, um das hinzubekommen.

Bei HighRadius war es ein ganz anderer Weg. Wir hatten Niederlassungen in Amsterdam und London in Europa, und dann suchten wir nach einem weiteren Zentrum, das kostengünstiger sein würde. Unser Rekrutierungsteam arbeitete sehr eng mit dem Unternehmen zusammen, um sich auf Krakau in Polen als einen Standort festzulegen. Wir haben das Anfang des Jahres von Grund auf neu aufgebaut, was eine großartige Erfahrung war. Wir hatten keinen Personalvermittler für Polen vor Ort, also zogen das Team in London und Amsterdam und das Team in Indien wirklich an einem Strang, um dies zu ermöglichen. Es war eine wunderbare Erfahrung, das auf die Beine zu stellen.

Lydia: Wer sind denn die wichtigsten Beteiligten, wenn es darum geht, neue Verfahren wie dieses einzuführen? Ich nehme an, dass es sich nicht nur um einen Fachmann für Talentakquise handelt, sondern auch um die Rechtsabteilung und verschiedene andere Parteien. Wer wäre daran beteiligt, dass dieser Prozess korrekt eingerichtet wird?

Abhishek: Sicher. In einem kleinen Unternehmen reichen die wichtigsten Stakeholder bis hin zum CEO, vor allem in Start-ups. Die C-Suite, in der es verschiedene Funktionen gibt, die ihr Gewicht in die Waagschale werfen, wäre ebenfalls involviert. Dazu gehören auch die Rechts- und Finanzabteilungen, denn die Budgetierung muss stimmen. Rechtsteams in Indien oder den USA sowie Partnerfirmen in Europa wären ebenfalls beteiligt, um sicherzustellen, dass beim Aufbau dieser Teams keine Arbeitsnormen verletzt werden. Es gibt Vorschriften darüber, wie viele Ausländer man einstellen darf und wie viele einheimische Arbeitskräfte man einstellen muss usw. Es sind also mehrere Abteilungen involviert, in erster Linie die Rechts-, Finanz- und Personalabteilung, aber auch die Talentakquise und die Führungsebene.

Lydia: Was die globalen Einstellungsanforderungen in den verschiedenen Branchen oder Sektoren angeht, oder zumindest die, die Sie gesehen haben, gibt es da irgendwelche Gemeinsamkeiten und bewährte Verfahren, die universell angewendet werden können?

Abhishek: Die einzigen beiden Branchen, in denen ich gearbeitet habe, sind Technologie und medizinische Geräte. Bei Alcon war ich auch für die Einstellung von Mitarbeitern in Asien zuständig, außer in China. Es gibt Nuancen in Bezug darauf, auf welche Art von InMails die Leute reagieren werden. Ich musste ziemlich oft Google Translator benutzen.

Lydia: Hat das für Sie funktioniert? War es genau?

Abhishek: Das hat sie. Als wir in Vietnam und Bangkok einstellten, hat es ziemlich gut funktioniert. Wir bekamen viel mehr Antworten, als wenn wir InMails auf Englisch verschickt hätten. Wir haben damit auch bei polnischen Bewerbern experimentiert. Durch die Übersetzung ins Polnische konnten wir die Antwortquote um 25 % steigern. Dies ist jedoch keine Verallgemeinerung; es wird Fälle geben, in denen es nicht funktioniert. Ich habe auch festgestellt, dass LinkedIn die bevorzugte Plattform für die Kontaktaufnahme ist. Wenn Sie Ihren Standort auf das betreffende Land ändern, können die Leute denken, dass Sie eine Person vor Ort sind, die sich an Sie wendet, und nicht jemand, der irgendwo anders sitzt. Das hilft bei den Antworten. Die Leute sehen sich die LinkedIn-Profile der Leute an, bevor sie antworten. Wenn Sie also ein offizielles Bild und genügend Informationen über Ihr Unternehmen und Ihre Tätigkeit haben, erhöht das Ihre Glaubwürdigkeit und die Chancen auf eine Antwort. Das sind nur einige der Erkenntnisse, die ich gewonnen habe.

Erschließung unterschiedlicher Talentpools

Lydia: Sie haben erwähnt, dass LinkedIn derzeit die bevorzugte Plattform für die globale Personalbeschaffung ist. Gibt es andere Kanäle, Jobbörsen oder Talentpools, die Sie nutzen könnten, um die richtigen Talente zu finden?

Abhishek: Wir haben andere Plattformen wie Monster in den USA und AngelList genutzt. Unser Erfolg auf diesen Plattformen war jedoch begrenzt, vielleicht weil wir sie nicht richtig nutzen. Die Volumina sind nicht groß genug, um zu viele dieser Plattformen zu nutzen, also haben wir uns auf LinkedIn beschränkt, was für uns sehr gut funktioniert hat.

Als wir bei BrowserStack unser Rekrutierungsteam aufbauten, saß es zunächst nur in Indien und rekrutierte überall in Europa und den USA. Aber als wir eine gewisse Vorhersehbarkeit in Bezug auf das Volumen hatten, das wir einstellen mussten, stellten wir Rekrutierer vor Ort an diesen Standorten ein. Dadurch konnten wir die Antwortquoten, die Konversionsraten und alles andere verbessern. Und sie alle nutzten nur LinkedIn, sonst nichts.

Lydia: Sie haben bereits erwähnt, wie wichtig es ist, dass Ihr Angebot in die jeweilige Landessprache übersetzt wird. Um genauer zu sein, wie wirken sich kulturelle Unterschiede und Sprachbarrieren auf die Einstellung von Mitarbeitern weltweit aus?

Abhishek: Ich erinnere mich, dass ich eine Rücklaufquote von 0 % hatte, wenn ich Menschen in Japan ansprach, selbst wenn ich eine Übersetzung verwendete. Offensichtlich gibt es Nuancen, die ich nicht kenne. Es könnte etwas mit der Anrede zu tun haben und mit der Art und Weise, wie man die Leute anspricht. Japan ist ein eher beziehungsorientiertes Land, in dem die Menschen nicht einfach auf eine kalte E-Mail antworten. Dort hat man wahrscheinlich gelernt, sich auf jemanden zu beziehen, mit dem man in Verbindung steht, und im ersten Teil der E-Mail eine Beziehung aufzubauen, bevor man zu dem geschäftlichen Teil kommt, warum ich die E-Mail verschickt habe, und nicht so offen über eine Gelegenheit zu sprechen.

In Deutschland habe ich die Erfahrung gemacht, dass die Menschen sehr direkt sind, wenn es darum geht, wie sie kommunizieren und wie sie es gerne hätten, dass man mit ihnen kommuniziert. Sie lassen sich nicht auf Smalltalk ein und wollen gleich zum Punkt kommen und weitermachen. Das war eine weitere Nuance in Europa.

Andererseits lieben es die Iren, Spaß zu haben. Es gibt immer Geplänkel über Fußball oder andere Themen.

Lydia: Als Fachmann für Talentakquise scheint es, dass man sich bei der Einstellung von Mitarbeitern auf der ganzen Welt verschiedene Persönlichkeiten und Kommunikationsmethoden aneignen muss.

Abhishek: Ja, nicht nur bei der Einstellung von Mitarbeitern, sondern auch bei der Leitung von Teams gibt es Nuancen.

Dinge, die jemanden in Indien motivieren würden, motivieren vielleicht niemanden in London oder Amsterdam. Ein bestimmter Führungsstil mag in Indien gut funktionieren, wo es mehr um das Zeigen und Tun geht. Man sagt den Leuten, wie etwas gemacht wird, und sie tun es. In Europa hingegen habe ich erlebt, dass die Menschen unabhängiger sind.

Sie ziehen es vor, die Dinge auf ihre Weise zu tun und dann ein Feedback zu erhalten, wenn ihnen etwas durch die Lappen geht, damit sie sich verbessern können. Diese Feinheiten gelten auch für die Führung von Teams.

Rechtliche und regulatorische Erwägungen bei globalen Einstellungen

Lydia: Gibt es bestimmte Dinge, die Bewerber aus verschiedenen Regionen der Welt während des Einführungsprozesses fragen? Gibt es ein bestimmtes Thema, über das sie mehr erfahren möchten, oder suchen sie nach Antworten in einem bestimmten Bereich?

Abhishek: Ja, ich denke, dass es sogar innerhalb eines bestimmten Landes, wie z. B. Indien, Unterschiede gibt, je nach Beruf der Person. Ein Techniker würde zum Beispiel mehr über die interessanten Herausforderungen wissen wollen, an denen er arbeiten wird, ob er mit Spitzentechnologie arbeiten wird und wie er seine Fähigkeiten verbessern kann. Das Geld kommt später. Vertriebsmitarbeiter oder Vertriebsleiter hingegen interessieren sich mehr für die Erreichung der Quote, die bisherige Quotenerfüllung, die Art der Beschleunigungsmaßnahmen und die Häufigkeit der Quotenerfüllung.

In dieser Hinsicht gibt es verschiedene Kurse für verschiedene Pferde, sogar innerhalb eines bestimmten Landes. Vielleicht verallgemeinere ich ein bisschen zu sehr, aber ich glaube, in Europa sind die Menschen mehr auf ihre Karriere als auf ihr Gehalt bedacht. Sie würden sich für eine Karriere entscheiden und nicht nur für einen Job. In den USA und in Indien habe ich gesehen, dass die Menschen auch den Arbeitsplatz wechseln. Wenn es sich um dieselbe Stelle auf derselben Ebene, aber mit höherem Gehalt handelt, nehmen sie sie an und versuchen, das Beste daraus zu machen. Für sie ist der Job nicht unbedingt das Zentrum des Universums, zumindest in den USA. Er ist nur ein Mittel, um zu Dingen zu gelangen, die ihnen Spaß machen.

Lydia: Es kommt also nicht so sehr darauf an, wo sie ansässig sind, sondern vielmehr darauf, was sie in ihrem Segment motiviert. Am Ende des Tages kommt es wirklich auf den Einzelnen an. Noch einmal zurück zur globalen Einstellung: Welche rechtlichen und regulatorischen Überlegungen sollten Unternehmen, selbst kleine Unternehmen mit ausgereiften Prozessen, bei der Einstellung von Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern anstellen? Gibt es Beispiele, die Sie gerne nennen würden?

Abhishek: Auf jeden Fall. Wenn ein Unternehmen Kunden in Europa hat, muss es in Bezug auf den Datenschutz GDPR-konform sein. Wenn man zum Beispiel ein Applicant Tracking System (ATS) evaluiert, muss man als Erstes sicherstellen, dass das Tool mit den GDPR-Normen konform ist. Andernfalls ist die Speicherung von Bewerberdaten auf unbestimmte Zeit in einem Repository streng verboten.

Zweitens ist es wichtig zu überlegen, welche Art von Daten während des Rekrutierungsprozesses gesammelt werden sollten. Es gibt bestimmte Tools, die möglicherweise für Benutzer in Indien angepasst wurden, um Bewerber auf der Grundlage von Faktoren wie Gehalt oder Bereitschaft zum Umzug, Familienstand usw. einfach herauszufiltern. Ich weiß jedoch von Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind, als sie dasselbe System weltweit einsetzten, weil man nicht unbedingt Fragen zum Familienstand oder Geschlecht stellen würde, es sei denn, die Leute wollen sich selbst angeben.

Ich habe erlebt, dass kleinere Unternehmen den Fehler gemacht haben, plötzlich global tätig zu werden und davon auszugehen, dass ihre bestehenden ATS oder Tools ohne Weiteres global skaliert werden können. Es wäre besser, die Prozesse zu prüfen, auch wenn dies einige Zeit in Anspruch nimmt, um zu vermeiden, dass man später in einem rechtlichen Schlamassel steckt.

KI als Ermöglicher im Recruiting

Lydia: In diesem Fall ist es immer gut, nach vorne zu schauen und eine Vision davon zu haben, wohin sich das Unternehmen entwickelt, bevor man in ein Tool investiert, das mit den Plänen mitwachsen kann. Ganz genau. Was die Technologie betrifft, so haben Sie den Einsatz von Übersetzungstools erwähnt, die schnell und einfach zu bedienen sind. KI hat sich in vielen Bereichen der Wirtschaft durchgesetzt. Wie können Fachleute für Talentakquise Ihrer Meinung nach von künstlicher Intelligenz profitieren?

Abhishek: Das ist eine großartige Frage und etwas, das mir sehr am Herzen liegt. Ich werde auf Konferenzen oft gefragt, ob Jobs in der Talentakquise aufgrund von KI überflüssig werden. Die kurze Antwort ist nein. KI wird immer ein Hilfsmittel sein, denn es gibt bestimmte Entscheidungen, die auf emotionaler Intelligenz beruhen und nicht von KI getroffen werden können. KI kann Daten aus einem Lebenslauf auswerten und die prozentuale Übereinstimmung zwischen der Stellenbeschreibung und den Schlüsselwörtern im Lebenslauf ermitteln, aber sie kann nicht feststellen, ob eine Person gut zur Unternehmenskultur passt. Die KI kann Menschen auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten einstufen, sogar für eine Stelle im technischen Bereich, aber Sie werden ihre Problemlösungsfähigkeiten nicht kennen, bis Sie sie interviewen und nach ihren früheren Erfahrungen fragen.

KI kann dazu beitragen, unsere Aufgaben effizienter zu gestalten, indem sie uns repetitive Aufgaben abnimmt, so dass wir über bessere Datensätze zur Entscheidungsfindung verfügen. Bis zur Singularität, von der ich persönlich glaube, dass sie noch in weiter Ferne liegt, sollte es uns gut gehen. Ich war auf einer Podiumsdiskussion, auf der ein Herr sagte, KI sei wie ein Messer - je nachdem, wie es eingesetzt wird, kann es nützlich oder schädlich sein. Das Gleiche gilt für KI. Wenn sie verantwortungsvoll eingesetzt wird, sollte es uns gut gehen.

Lydia: Heute haben wir die Voraussetzungen dafür geschaffen, vor allem im Hinblick auf die weltweite Einstellung von Mitarbeitern. Es gibt jedoch verschiedene Nuancen und Anforderungen, die von Land zu Land unterschiedlich sind. Wie würden Sie die Rolle eines Talentakquisiteurs, der für die globale Personalbeschaffung zuständig ist, im heutigen Kontext beschreiben?

Abhishek: In der heutigen Zeit ist die Rolle eines Talentakquisiteurs immer wichtiger geworden. Es geht nicht nur darum, Anforderungen zu erfüllen, sondern die richtige Übereinstimmung zwischen einer Person und einem Job zu finden.

Wir spielen eine größere Rolle als nur die Deckung des Bedarfs eines Unternehmens; wir helfen auch den Menschen bei ihrer beruflichen Laufbahn. Wenn wir den Menschen helfen, die richtige Wahl zu treffen, werden sie uns vertrauen. Das größte Kapital, das eine Fachkraft für Talentakquise nach etwa zehn Jahren Erfahrung hat, ist ihr Netzwerk und das Vertrauen dieses Netzwerks in ihre Fähigkeit, die richtige Besetzung für den Kandidaten zu finden.

Mein größtes Kapital sind heute die Menschen, die ich anderswo eingestellt habe und die eine großartige Erfahrung gemacht haben und wieder mit mir arbeiten wollen. Es gab Fälle, in denen es gut geklappt hat. Die Leute waren vielleicht in bestimmten Jobs sehr gut eingelebt, haben aber einen Vertrauensvorschuss bekommen, weil sie das Gefühl hatten, dass wir als Personalvermittler sie in Bezug auf die Vergütung oder die Chancen nicht im Stich lassen.

Ich denke, dass Personalvermittler nicht genug Wert darauf legen, wie sie Menschen behandeln, wenn sie eine Anforderung abschließen. Der Talentpool wird nicht größer, während die Möglichkeiten auf dem Markt zunehmen. Der Talentpool hält nicht unbedingt mit der Wachstumsgeschwindigkeit der Möglichkeiten Schritt. Wenn man sich das also ansieht, dann muss man seine Kandidaten mindestens einmal in zwei oder drei Jahren wiedersehen. Wenn Sie sie bei der ersten Begegnung nicht gut behandelt haben, werden sie sich nicht auf ein weiteres Gespräch einlassen, unabhängig davon, bei welchem Unternehmen Sie tätig sind. Das ist der eigentliche Wert, den ein Experte für Talentakquise meiner Meinung nach mitbringen sollte: das Richtige für das Unternehmen zu tun, aber auch das Richtige für den Kandidaten.

Lydia: Es ist eine Sache, eine Dynamik aufzubauen, aber es ist eine andere Sache, eine Dynamik aufzubauen, die anhält und sich weiterentwickelt. In diesem Zusammenhang haben Sie auch erwähnt, dass Sie eine großartige Erfahrung in der Talentakquise gemacht haben. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt?

Abhishek: Betrachten Sie das Gesamtbild. Viele Talentakquisiteure, vor allem zu Beginn ihrer Laufbahn, arbeiten wie Dienstleister oder Agenturen. Ja, es ist wichtig, eine Stelle zu besetzen, aber noch wichtiger ist es, eine Stelle mit der richtigen Person zu besetzen. Wir vergessen oft, dass wir Teil der Personalabteilung sind und es nicht nur darum geht, jemanden einzustellen. Wenn Sie die falsche Person einstellen, kann das Ihrer Glaubwürdigkeit schaden und Chaos im Unternehmen verursachen. Dann müssen Sie die Stelle neu besetzen, und diese Person muss möglicherweise viele weitere Stellen neu besetzen, weil sie ein Chaos verursacht hat. Denken Sie also ganzheitlich als Personalverantwortlicher und nicht nur als Talentakquisiteur.

Seien Sie immer neugierig. Ich treffe und befrage mehrere Leute und bin gerade dabei, auch für mein Team Bewerbungsgespräche zu führen. Sie haben großartige Erfahrungen gemacht, geschlossene Rollen usw., aber sie waren nicht neugierig genug, um zu verstehen, warum diese Rolle wichtig war. Hätte der einstellende Manager jemanden intern einstellen können? Warum sind bestimmte Tech-Stacks wichtig? Mein größtes Ärgernis ist, dass Personalvermittler im technischen Bereich keine Ahnung von Technik haben, denn sie müssen ein wenig von Technik verstehen, um Kandidaten beurteilen zu können. Man kann die Verantwortung für das Screening nicht immer nach oben delegieren. Diese beiden Dinge sind also wichtig: Denken Sie im Großen und Ganzen wie ein Personalverantwortlicher, anstatt nur Rollen zu besetzen, und seien Sie neugierig, etwas zu lernen.

Lydia: Wie halten Sie sich über die Veränderungen in der Branche auf dem Laufenden, vor allem im technischen Bereich, und bleiben über die Aufgaben und ihre Einzelheiten informiert? Wie stellt man die richtigen Fragen, um die Antworten zu erhalten, die einem helfen, eine Entscheidung zu treffen? Wie halten Sie sich über Branchentrends auf dem Laufenden?

Abhishek: Einer meiner Manager bei LinkedIn sagte mir einmal, dass jede Herausforderung eine Gelegenheit ist, etwas Neues zu lernen. Wann immer ich also auf ein Problem stoße, sehe ich es als eine Gelegenheit, etwas zu lernen, weil es noch nicht gelöst wurde. Ich verbringe viel Zeit mit meinen Personalverantwortlichen, um die Herausforderungen auf dem sich schnell entwickelnden Technologiemarkt zu verstehen. So hat sich beispielsweise das Segment DevOps, SRE und jetzt auch DevSecOps so schnell entwickelt, dass zahlreiche Open-Source-Tools auf den Markt gekommen sind. Das Wissen über diese Entwicklungen hilft mir, Gutes von Besserem oder Gutes von Schlechtem zu unterscheiden, und hilft meinem Team, besser zu arbeiten.

Ich verbringe viel Zeit damit, Podcasts zu hören, um zu erfahren, worüber die Vordenker in diesem Bereich sprechen. Ich lese auch viel über Fusionen und Übernahmen, Start-ups und den SaaS-Bereich im Allgemeinen. Die Zeit, die ich mit Personalverantwortlichen verbringe, hat mir bis jetzt geholfen.

Lydia: Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Einblicke, Abhishek. Es war großartig, einen Einblick in die operative und strategische Seite der Einstellung von Mitarbeitern aus verschiedenen Regionen zu erhalten, um Ihre Strategie umzusetzen. Es ist beeindruckend, dass Sie ein Team von 50 Mitarbeitern übernommen haben und in sehr große Regionen gehen müssen. Ich bin sicher, viele Zuhörer würden sich über eine Bestätigung freuen, wie sie über die Einstellung von Mitarbeitern weltweit denken sollten. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Erkenntnisse. Könnten Sie uns bitte Ihre Kontaktdaten geben, damit die Zuhörer nach diesem Gespräch mit Ihnen in Kontakt treten können?

Abhishek: Sie können mich auf LinkedIn als Abhishek De finden, und meine offizielle E-Mail lautet abhishek.de@highradius.com.

Lydia: Vielen Dank, Abhishek. Wir waren im Gespräch mit Abhishek De von HighRadius. Danke, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.