EP47: Navid Nazemian Executive Coaching - Bewährte Praktiken bei Führungswechseln (mit Navid Nazemian)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Woche ist der Autor und Executive Coach Navid Nazemian von Navid Nazemian Executive Coaching bei uns und erklärt, warum ein effektives Onboarding von Führungskräften entscheidend für den Erfolg eines neuen Mitarbeiters ist.

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Abschrift

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Mein Name ist Lydia, und bei uns ist heute Navid Nazemian, Gründer und CEO des Executive Coaching Unternehmens Navid Nazemian Executive Coaching.

Willkommen Navid. Danke, dass Sie heute bei uns sind.

Navid: Vielen Dank, Lydia, für die herzliche Begrüßung, und ich freue mich sehr auf unser Gespräch.

Von HR zu Coaching: Navid Nazemians Weg

Lydia: Auf jeden Fall. Ich denke, das wird ein sehr interessantes Gespräch über die Einstellung von Führungskräften, aber auch über Führungskräfte-Coaching und wie das mit der Personalbeschaffung zusammenhängt. Erzählen Sie uns von Ihrer Firma. Was ist die Geschichte dahinter?

Navid: Ich muss sagen, dass mein Unternehmen noch sehr jung ist. Ich habe es vor etwa einem Jahr gegründet, aber ich habe in den letzten 26 Jahren in großen multinationalen Unternehmen gearbeitet, davon die letzten 20 Jahre für einige multinationale und internationale Schwergewichte. Und diese 20 Jahre habe ich in der Personalabteilung verbracht, das Thema Personalbeschaffung und Talente liegt mir sehr am Herzen und ich habe viel Erfahrung, die ich weitergeben kann.

Ich coache jetzt seit etwa 11 Jahren, und da ich in der Personalabteilung arbeite, hatte ich von meinen Arbeitgebern immer die Erlaubnis, dies zu tun. Meine Coaching-Praxis ist also nicht neu, aber meine Coaching-Organisation ist eine neue. Seit August letzten Jahres mache ich das nun in Vollzeit. Ich habe meine Vollzeit-Coaching-Praxis und mache nebenbei ein bisschen Werbung für mein Bestseller-Buch und halte Vorträge.

Definition der Rolle eines Executive Coaches

Lydia: Ja, wir werden gleich zu Ihrem Buch kommen. Es gibt einige interessante Punkte, die mir darin aufgefallen sind. Aber zurück zu Ihrer Erfahrung als Coach für Führungskräfte, der vor allem in der Personalabteilung arbeitet: Wie würden Sie die Rolle eines Coaches für Führungskräfte definieren? Und was sind die Hauptziele, die Sie mit Ihren Kunden zu erreichen hoffen?

Navid: Erlauben Sie mir, dies zuerst zu sagen. CEO Today hat mich letztes Jahr zum weltweit besten Coach gekürt, und das ist eine echte Ehre. Der Grund, warum ich das erwähnen möchte, ist, dass das Coaching-Feld sehr überfüllt ist. Es gibt viele verschiedene Arten von Coaches da draußen.

Es gibt die so genannten "scholar coaches". Das sind Leute, die in der Regel eine Professur an einer Universität oder einem Institut haben und über Coaching in Theorie und Praxis schreiben und bloggen. Die Realität ist, dass die meisten dieser Leute nicht wirklich in der realen Welt coachen. Einige dieser Artikel und Definitionen sind zwar spannend zu hören und zu lesen, lösen aber oft nicht die Probleme der realen Welt.

Dann gibt es Lebensberater. Das sind Menschen, die Menschen wie dir und mir helfen, unser Leben insgesamt besser zu managen. Also Dinge, die die Familie betreffen, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und alles, was mit dem Gesamtaspekt unseres Lebens zu tun hat. Aber ich sehe mich selbst eher im Bereich Führungsentwicklung/Übergangscoaching. Und das ist ein besonderer Bereich, der sich an Führungskräfte wendet. Ohne eine formale Definition des Begriffs "Executive Coach" zu verwenden, würde ich sagen: "Executive Coaches sind dazu da, Führungskräfte dabei zu unterstützen, besser zu werden in dem, was sie tun."

Wenn Sie eine gute Führungskraft sind, kann ein Executive Coach Ihnen helfen, eine großartige Führungskraft zu werden, wenn Sie eine großartige Führungskraft sind, kann ein Executive Coach Ihnen helfen, eine hervorragende Führungskraft zu werden. Es gibt also immer diesen Gedanken der Verbesserung, dass ein Coach Ihnen helfen kann, besser zu werden [in dem, was Sie tun].

Lydia: Welche Art von Metriken verwenden Sie, um sicherzustellen, dass aus dem Guten ein Großes wird?

Navid: Wenn der CEO ein Vorsitzender oder eine Vorsitzende des Unternehmens ist, und in diesem Fall ein CHRO, setzen wir uns zusammen und holen uns Anregungen, wie ein gutes Ergebnis aussehen könnte. Und wir sammeln diese nicht mehr als zwei oder drei davon. In der Mitte und am Ende gibt es dann eine Rückschau, wie die Dinge laufen. Und das ist für mich der einfachste Maßstab für Erfolg.

Es geht darum, dass die Beteiligten und diejenigen, die mit ihnen zusammenarbeiten, zu demselben Schluss kommen können. Das ist der einfachste Weg, um den Erfolg zu messen. In der Realität gibt es natürlich noch viele ausgefeiltere Instrumente, die wir einsetzen können. Eines davon ist eine 360°-Bewertung und viele andere Instrumente, die man einsetzen kann, um das tatsächliche Ergebnis eines Coaching-Einsatzes zu messen.

Risikominimierung bei Führungswechseln

Lydia: Das sind wirklich interessante Punkte, die Sie angesprochen haben. Und Sie sprachen auch davon, dass Ihre Spezialisierung im Moment der Wechsel von Führungskräften ist, richtig? Das führt dann zu Onboarding und Integration in ein Unternehmen. Und das ist eine Schlüsselrolle, besonders jetzt, wo wir eine fragmentierte Belegschaft haben.

Welche Methoden gibt es also, um sozusagen das Risiko von Führungswechseln zu verringern und Führungskräfte produktiver und schneller zu machen?

Navid: Also, zunächst einmal habe ich diesem Thema in meinem Bestseller ein ganzes Kapitel gewidmet. Die Analogie, die ich verwende, ist immer der goldene Faden. Ich verwende die Analogie des goldenen Fadens, weil es für mich so ist, als würde man in eine Goldmine gehen und anfangen, das Gold auszugraben. Ich erwähne das deshalb, weil es drei verschiedene Interessengruppen gibt, die eine Rolle spielen müssen, damit der Übergang erfolgreicher wird.

In erster Linie, und hier liegt der größte Teil der Verantwortung, ist dies die eigentliche Führungskraft. Das sind also der CEO, der CFO und der CHRO. Wer auch immer die Person ist, sie muss eine Rolle spielen, denn es gibt konkrete Dinge, die sie tun können, um das Risiko zu verringern und den Übergang zu beschleunigen.

Der zweite Stakeholder in dieser Gleichung ist die HR-Funktion oder der HR-Partner. Oftmals ist dies der Personalvorstand oder die Personalabteilung. Manchmal kann es auch jemand wie der Leiter des Nominierungsausschusses sein. Und drittens geht es um die Organisation. Denn wenn man an gesponserte Engagements denkt und daran, wie das Unternehmen die Führungskräfte unterstützen kann, braucht es natürlich ein gewisses Engagement von Seiten des Unternehmens, aber auch ein gewisses Budget, um jemanden wie mich zu engagieren und der Führungskraft zu helfen, die sich in einer Übergangsphase befindet. Das ist also erst der Anfang. Wenn alle drei Akteure ihre Rollen richtig spielen, dann ist die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs am größten. Aber wie ich schon sagte, gibt es viele Dinge, die Führungskräfte tun können.

Eine der einfachsten Möglichkeiten, dies zu unterstützen, besteht darin, einen Übergangscoach hinzuzuziehen. Denn was wir als Transition Coaches tun, hat einige sehr konkrete Elemente zu bieten. Es handelt sich um einen Onboarding-Plan, eine Stakeholder-Mapping-Übung und eine Reflexionsübung zu den neuen Herausforderungen, mit denen die Führungskraft konfrontiert werden soll, und zu dem Grad an Vertrauen, den sie in Bezug auf diese hat.

Das hilft uns bei unserem Coaching und bei der Frage, wo wir möglicherweise tiefer gehen wollen. Aber dies sind einige der Dinge, die die Führungskraft tun kann. Aber wenn wir die Führungsebene erreichen, oder die C-Suite, gibt es oft keinen speziellen Prozess dafür, und das ist eine verpasste Gelegenheit. Denn wenn Sie an Verwaltungsvereinbarungen, geschäftliche Orientierung oder Einführungskurse und Schulungen zu rechtlichen Fragen und zur Einhaltung von Vorschriften denken, dann sind das alles Grundlagen. Die meisten Unternehmen machen das für die Mehrheit der Bevölkerung richtig. Aber wenn wir in die Führungsetagen kommen, müssen Sie über das nachdenken, was ich "höherwertige Aktivitäten" nenne. Das heißt, die Erwartungen mit dem Vorgesetzten und den direkten Mitarbeitern abzustimmen. Organisation sinnvoller Treffen mit den wichtigsten Stakeholdern, und dafür müssen Sie das Stakeholder-Universum abbilden, um die kulturelle Vertrautheit zu erleichtern.

Einer der drei Hauptgründe, warum 40 % der Führungskräfte bei einem Wechsel scheitern, sind Menschen, Kultur und Politik. Daher ist es hilfreich, ein wenig mehr über die Kultur des Unternehmens zu erfahren, über das erwartete Verhalten und darüber, was in diesem Unternehmen als große Führungspersönlichkeit gilt, um die Führungskraft zu informieren, damit sie nicht in diese Fallen tappt und infolgedessen frühzeitig ausscheidet.

Dies sind also nur einige Beispiele. Ich nenne sie Schlüsselinterventionen für den Übergang von Führungskräften.

Lydia: Wie hoch sind die Kosten eines schleppenden oder ineffektiven Übergangs der Führungskräfte?

Navid: Ja, die allgemeine Faustregel ist, dass Fluktuation, schlechte Fluktuation. Manchmal ist die Fluktuation von der Organisation gewollt und ausgelöst. Aber unfreiwillige Fluktuation, nennen wir es mal so, kostet das Unternehmen etwa das Zweieinhalbfache der Gehaltskosten eines Mitarbeiters, und das ist allgemein gültig. Ich denke, Sie können sich leicht vorstellen, dass jemand, der gerade erst eingestellt wurde, einige Zeit braucht, um zu verstehen, worum es bei der Arbeit geht, um das Unternehmen, die Kollegen und all das.

Wenn diese Stelle unbesetzt ist, entstehen natürlich Kosten für die Einstellung der nächsten Person und so weiter. All dies führt also zu den 2,5-fachen Gehaltskosten. Ich habe Nachforschungen angestellt und bin zu dem Schluss gekommen, dass der Kostenmultiplikator an der Spitze irgendwo zwischen dem 10- und 30-fachen der Kosten für die Führungskraft liegt. Zu den Auswirkungen gehören Dinge wie geringes Engagement als Folge schlechter Führung. Dazu gehören auch Kosten wie eine sehr teure Einstellung, die mit Unterstützung einer Suchfirma vorgenommen wurde und innerhalb eines Jahres nicht funktioniert hat. Und nun müssen Sie entweder die gleiche oder hoffentlich eine andere Personalberatungsfirma bezahlen, die Ihnen bei der Einstellung des nächsten Mitarbeiters hilft. Es gibt also echte Kosten, wenn dieses Thema schief läuft. Und wie ich schon sagte, gibt es drei Beteiligte, die alle eine Rolle dabei spielen können, sicherzustellen, dass es in die richtige Richtung geht.

Sechs Grundsätze für ein effektives virtuelles Onboarding

Lydia: Wir sehen immer mehr fragmentierte Teams und virtuelle Einstellungen, richtig? Mit der Zunahme von Remote-Arbeit und virtuellen Teams wird auch das virtuelle Onboarding von Führungskräften immer häufiger. Navid, welche Faktoren machen ein effektives virtuelles Onboarding aus?

Navid: Was sind einige der Grundsätze eines effektiven virtuellen Onboardings? Es gibt sechs, die ich anführe, um eine neue Führungskraft aus der Ferne einzuarbeiten.

Der erste Aspekt ist also das Lernen. Die Organisation muss sicherstellen, dass sie einen strukturierten Lernprozess anbietet. Viele Organisationen mussten dies zu Beginn der Pandemie von Grund auf neu einrichten, weil sie nicht wirklich daran gedacht hatten. Onboarding war früher eine Art persönliches Gespräch, eine Art Schulung im Klassenzimmer.

Der zweite wichtige Aspekt sind die Ziele. Ich denke, dass sowohl die Führungskräfte im Führungsteam als auch die Mitglieder sich über kurzfristige Ziele im Klaren sein müssen. Sie müssen wirklich sicherstellen, dass jeder versteht, was die Aufgabe in der nächsten Woche, im nächsten Monat und im nächsten Quartal ist, und nicht unbedingt nur die Jahresziele in irgendeinem System haben und wirklich auf diese 12 Monate in der Zukunft zurückblicken.

Der dritte Aspekt betrifft die Stakeholder. Und auch hier finde ich es erstaunlich, dass selbst einige der erfolgreichsten Unternehmen dies nicht richtig gemacht haben. Daher ist dies eines der Instrumente, die ich in meinem Coaching mit Führungskräften einsetze: "Setzen wir uns hin und erstellen wir eine Übersicht über die Stakeholder. Und nebenbei sollten wir auch an externe Stakeholder denken. Denn nicht jeder Stakeholder ist ein Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Wir können also an den Vorstand und die Mitglieder von Gremien wie dem NomCom und dem RemCo denken. Vielleicht denken wir auch an staatliche Institutionen, Minister und Mitarbeiter, die für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind.

Der vierte Punkt ist die Zuweisung einer virtuellen Onboarding-Stelle. Im Idealfall handelt es sich dabei nicht um jemanden, zu dem Sie eine direkte Beziehung haben - nicht um Ihren direkten Vorgesetzten, nicht um einen Ihrer Kollegen -, sondern um jemanden, der eine eher entfernte Rolle bei Ihrer Einarbeitung spielt.

Das fünfte Element ist die Teambildung. 80 % meiner Arbeit besteht aus Einzelgesprächen, und 20 % meiner Arbeit sind Reisen zur Steigerung der Effektivität von Führungsteams. Man kann zwei-, drei- oder vierstündige Sitzungen abhalten, um sich gegenseitig besser kennenzulernen, und dazu einige moderierte Übungen durchführen. Es ist also absolut unmöglich, in der virtuellen Welt anzufangen und dann in die reale Welt zu wechseln, wenn sich die Gelegenheit ergibt.

Zu guter Letzt, als sechster Punkt, sollten Sie einen Übergangscoach für sich selbst engagieren. Denn auch das ist eine wichtige Unterstützung.

Es ist erwiesen, dass das Entgleisungsrisiko um weitere 50 % oder mehr gesenkt werden kann. Außerdem wird sichergestellt, dass die Führungskraft in der Lage ist, die Arbeit in einem Zeitraum aufzunehmen, der um 50 % oder mehr kürzer ist als der, den sie normalerweise für die gleiche Arbeit ohne Unterstützung benötigen würde.

Nutzung der verfügbaren Zeit für wichtige Aktivitäten

Lydia: Sie sprachen von den drei Hauptakteuren beim Onboarding von Führungskräften. Und dann gibt es noch die sechs Grundsätze, die Sie gerade erwähnt haben. Was wäre denn ein idealer Zeitrahmen für ein effektives Onboarding-Programm?

Navid: Ja. Ich glaube, Sie haben schon von diesem fabelhaften Buch mit dem Titel "Die ersten 90 Tage" gehört.

Lydia: Ja

Navid: Nur um Ihnen eine Idee zu geben: Eines der Rätsel, die ich bei "Die ersten 90 Tage" gefunden habe, ist, dass es sozusagen vorschlägt, dass Sie am ersten Tag beginnen sollten, wenn Sie in einer neuen Position sind, und dass Sie nach 90 Tagen fertig sein werden. Ich habe das mit mehr als 200 Führungskräften gemacht, die inzwischen das Executive Transition Coaching machen, und keiner von ihnen wird am ersten Tag anfangen und nach 90 Tagen fertig sein.

Aus diesem Grund habe ich der Welt das so genannte Double Diamond Framework of Executive Transitions" vorgestellt. Der Grund, warum ich dieses Rahmenwerk gewählt und entwickelt habe, ist, dass ich festgestellt habe, dass diese Übergänge auf der C-Suite-Ebene eine 12- bis 18-monatige Reise sind. Wenn Sie also an die sieben Phasen denken, die mein Rahmenwerk der Führungskraft bietet, dann ist nur eine der sieben Phasen die ersten 90 Tage. Die erste Phase in meinem Modell heißt übrigens "Entdeckungsphase". Das ist Ihr Minus von Tag 90 bis Tag Null.

Warum sollte eine Führungskraft also warten, bis sie selbst mit dem Onboarding beginnen möchte, wenn sie schon vor dem eigentlichen Starttermin mit der Vorarbeit beginnen kann?

Und oft gibt es eine Kündigungsfrist, die zwischen dem Ausscheiden aus der aktuellen Stelle und dem Antritt einer neuen Stelle liegt.

Wenn es sich um eine interne Beförderung handelt, erfolgt die Bekanntgabe oft zwei oder drei Monate früher. Warum also sollten die Führungskraft und der Coach die Zeit, die ihnen zur Verfügung steht, nicht nutzen, um mit einigen dieser entscheidenden Aktivitäten zu beginnen, und ich müsste auf den ersten Tag warten, um loszulegen? Ich hoffe, dass Sie nun eine Vorstellung davon haben, warum die ersten 90 Tage für das Onboarding von Führungskräften bei weitem nicht ausreichen, und dass wir diesem Thema das Geheimnis entreißen. Niemand in der C-Suite ist in 90 Tagen an Bord. Es ist eher eine 12- bis 18-monatige Reise.

Lydia: Dieser ähnliche Rahmen gilt für Übergänge, die intern von einer Rolle zu einer anderen stattfinden und nicht von einem Unternehmen zum nächsten.

Navid: Auf jeden Fall. Und die Ironie ist, dass viele Unternehmen, die ihre Führungskräfte bei diesem Übergang unterstützen, sie nicht unterstützen, wenn sie intern befördert werden. Auch das ist mir ein Rätsel, denn die Daten legen nahe, dass interne Beförderungen etwas weniger riskant sind als externe Einstellungen.

Es gibt vier Studien, von denen sich eine mit dem Unterschied zwischen internen Beförderungen und externen Einstellungen befasst. Und es überrascht nicht, dass es einen gewissen Unterschied gibt. Aber in Wirklichkeit scheitern zwischen 27 und 33 % der internen Beförderungen auf der Führungsebene, oder? Und bei den Externen sind es eher 33 bis 43 %. Damit liegen wir bei 40 %, sozusagen im Durchschnitt, richtig? Also noch einmal: Warum sollten Sie riskieren, dass 27 bis 33 % Ihrer internen Beförderungen während des Übergangs scheitern, wenn Sie ihnen genau die gleiche Unterstützung geben können, die Sie auch den externen Bewerbern geben?

Lydia: Und das geht Hand in Hand mit dem Produktivitätsniveau, und es gibt Kennzahlen, um beides zu messen, die Integration in das Unternehmen und auch die Leistung in jeder Phase.

Navid: Ja. Es überrascht also nicht, dass die Zeit bis zur Produktivität das ist, was ich den "Nullpunkt" nenne. Wenn es sich hier um ein Unternehmen handeln würde, ab welchem Punkt würden sich die Kosten und die Investitionen in die Ernennung von Führungskräften auszahlen oder rentieren? Bei internen Beförderungen liegt dieser Punkt zwischen drei und sechs Monaten, bei externen Einstellungen zwischen sechs und neun Monaten.

Aus diesem Grund spreche ich oft von der Sechs-Monats-Marke als Durchschnittswert. Es gibt vier unabhängige Studien, die ich hier zitiere, die belegen, dass die Beauftragung eines Coaches für den Übergang von Führungskräften diese Zeitspanne um 50 % oder mehr verkürzt. Aber in diesem Moment gibt es viele Unternehmen, die nicht einmal wissen, was Übergangscoaching ist. Wenn ihre Führungskräfte in eine Führungsposition berufen werden, hoffen sie einfach auf das Beste, und das ist einer der Gründe, warum wir eine Abbrecherquote von 40 % haben.

Die Beratungsfalle: Widersprüchliche Ratschläge

Lydia: In einer Umfrage, die ich gelesen habe, sagten Führungskräfte, dass das mangelnde Verständnis von Normen und Praktiken zu den Hauptursachen für einen langsamen oder sogar gescheiterten Übergang gehört. Wie können diese Dinge also gehandhabt werden, Navid?

Navid: Das geht Hand in Hand mit dem, was ich die "Beratungsfalle" nenne. Das ist die Führungskraft, die ihre neue Position antritt, egal ob sie intern befördert oder extern eingestellt wurde, und die beginnt, sich mit den Interessengruppen auseinanderzusetzen, und sie bekommt gut gemeinte, aber widersprüchliche Ratschläge zu hören. Einige der Stakeholder werden ihnen sagen: "Sie müssen Ihre Kollegen und die Organisation herausfordern", und andere werden ihnen sagen: "Sie müssen einfach nur das Playbook befolgen." Jemand wird ihnen aber auch sagen: "Ihr müsst früh punkten, es geht nur um schnelle, sichtbare Erfolge".

Jemand anderes könnte ihnen sagen: "Wenn ich Sie wäre, würde ich Ihnen raten, sich Zeit zu nehmen. Stellen Sie sicher, dass Sie lernen, eine Fliege an der Wand zu sein, und nehmen Sie sich Zeit, um Empfehlungen oder Maßnahmen zu erarbeiten. Sie werden vielleicht mit einigen Leuten sprechen, die ihnen suggerieren, dass Sie Ihre Unabhängigkeit unter Beweis stellen müssen, richtig? Sie müssen Ihre Autorität ausüben."

Mein Rat an Sie ist, immer um Hilfe und Unterstützung zu bitten. Führungskräfte werden mit all diesen widersprüchlichen Ratschlägen konfrontiert und haben all diese Sorgen im Kopf: "Werde ich in der Lage sein, frühzeitig etwas zu bewirken?" "Werde ich in der Lage sein, ein großartiges Netzwerk aufzubauen und gute Beziehungen zu meinen Kollegen zu unterhalten?" Es gibt also all diese Dinge, die in der Schwebe sind, und auch hier braucht es jemanden, der qualifiziert ist, sich mit der Führungskraft zusammenzusetzen und ihr zu helfen, all dies zu reflektieren und auszupacken.

Wenn es nur ein einziges Vorstandsmitglied gibt, das ihnen rät, sich Zeit zu nehmen, und dieses Vorstandsmitglied ist zufällig der Vorsitzende oder die Vorsitzende, dann können Sie das nicht einfach ignorieren, oder? Sie müssen also mit diesem Rat arbeiten. Wenn die anderen Vorstandsmitglieder etwas ganz anderes sagen, muss die Führungskraft zurückgehen und den Vorsitzenden mit dem Rest des Vorstands abstimmen, um sicherzustellen, dass er oder sie realistische Erwartungen erfüllt und nicht, was auch immer er oder sie tut, niemand zufrieden ist, weil er oder sie unterschiedliche Vorstellungen davon hat, wie Erfolg für diesen bestimmten CEO aussieht.

Eine Erfolgsgeschichte von Führungswechseln

Lydia: Und Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie etwa 200 C-Suite-Führungskräfte gecoacht haben. Könnten Sie einige Erfolgsgeschichten erzählen, die Sie bei erfolgreichen Führungswechseln erlebt haben?

Navid: Ja. Dieser spezielle Fall ist der, den ich in meinem Buch zitiert habe. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 200.000 Mitarbeiter, und diese Person wurde zum Leiter einer Funktion auf höchster Ebene ernannt. Sie wurde also zur Nummer eins, zum CXO.

Was diese Person zuerst durchmachen musste, war, dass sie eine große Herausforderung bei der Beförderung hatte, weil sie noch nie auf dieser Ebene in diesem Unternehmen gearbeitet hatte. Sie waren eine erfolgreiche Führungskraft, und dann wurden sie in globale C-Suiten berufen.

Die zweite Herausforderung bestand darin, dass der Einzelne die "Corporate Diplomacy Challenge" bestehen musste, oder in einfachen Worten: die Politik. Denn ob es uns gefällt oder nicht, die Politik spielt im Zentrum jeder Organisation eine Rolle, vor allem, wenn es sich um eine so große und komplexe Organisation handelt.

Die dritte Herausforderung, die der Einzelne bewältigen musste, ist die so genannte "International Move Challenge". Sie haben immer in einem Land und auf einem Kontinent gearbeitet, und plötzlich ziehen sie in ein neues Land, das zufällig auf einem anderen Kontinent liegt. Die Person musste auch die so genannte "Turn Around Challenge" bewältigen. Es handelt sich also um etwas, das die betreffende Person zu bewältigen hatte.

Die Person musste auch mit einer Neuausrichtung arbeiten und sich mit einem Geschäftsportfolio auseinandersetzen. Zu guter Letzt musste sich die Person auch einer funktionsübergreifenden Herausforderung stellen, da sie zunächst in einer allgemeinen Managementfunktion tätig war und dann in eine der Unternehmensfunktionen versetzt wurde. Sie sehen also, dass der Einzelne sieben einzigartige Herausforderungen zu bewältigen hatte, und das ist es, was ich den Meister der Übergänge nenne. Ich meine, es gibt nichts, was komplexer und kniffliger wäre. Wir haben also von Anfang an eine ganze Reihe von Dingen getan.

Zunächst einmal haben wir den Vertrag vor dem eigentlichen Starttermin abgeschlossen, was dem Einzelnen einen Vorsprung in Bezug auf einige der bereits erwähnten Punkte verschaffte. Wir haben uns zusammengesetzt und die wichtigsten Interessengruppen vor dem offiziellen Starttermin ermittelt und befragt. Die betreffende Person traf sich virtuell mit dem neuen Führungsteam und den Mitgliedern des alten Führungsteams, da die Ankündigung bereits veröffentlicht worden war, und zwar offiziell und öffentlich. Dann setzten wir uns zusammen und reflektierten gemeinsam den Kontext: Was ist anders an der Arbeit auf dieser Ebene auf globaler Ebene im Vergleich zur erfolgreichen Arbeit auf Länderebene? Welcher Zeitrahmen ist vorgesehen? Was wären die idealen Coaching-Ergebnisse? Wie würde die Person die Beziehungen zum Vorgesetzten und zum Team gestalten und aufbauen wollen, da dies zwei der wichtigsten Interessengruppen sind?

Dann setzten wir uns zusammen und besprachen ein Verfahren zur Bewertung des neu übernommenen Führungsteams. Es gab zwei Personen, die über diese Ernennung nicht glücklich waren; eine von ihnen führte eine aktive Kampagne gegen den neuen C-Suite-Leiter, weil offensichtlich jeder wusste, dass der Amtsinhaber keine besondere Erfahrung in dieser speziellen Funktion hatte. Aber das ist die Politik, über die ich gesprochen habe.

Wir haben dann einen Assimilationsprozess für Führungskräfte durchgeführt. Dabei handelt es sich um einen besonderen Prozess, bei dem sich die betreffende Person mit den Mitgliedern des übernommenen Führungsteams zusammensetzt und offen über die Fragen spricht, die ihnen auf der Seele liegen. Es ist eine vertrauensbildende Maßnahme und hilft auch bei der Festlegung von Leistungsstandards: Was sind meine Erwartungen an Sie als mein Führungsteam?

Wir stellten dann sicher, dass wir den wichtigsten Interessengruppen ausreichend Zeit widmeten und die Person auf wichtige Gespräche vorbereiteten. Die betreffende Person hatte vier bevorstehende Treffen mit dem Vorsitzenden des Unternehmens, also haben wir uns wirklich ins Zeug gelegt, um sicherzustellen, dass sie auf jedes dieser Gespräche vorbereitet war.

Wir haben Instrumente wie das Executive Elevator Speech Toolkit angewandt, mit denen der Einzelne seine Botschaften verfeinern konnte: Was wäre das ideale Ergebnis eines Gesprächs mit dem Vorstandsvorsitzenden in drei Monaten? Manchmal gab ich vor, der Vorsitzende zu sein, und bat sie, auf diese Weise mit mir zu sprechen. Wir zeichneten das Gespräch auf, sahen es uns gemeinsam an und gaben uns Rückmeldung darüber, was gut gelaufen war und was verbessert werden konnte.

Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir getan haben, aber alles, was ich sagen kann, ist, dass diese Person in ihrem ersten Jahr nach ihrer Ernennung eine hervorragende Leistungsbewertung erhielt und außerdem eine vorzeitige Vertragsverlängerung bekam. Das ist also eine superschnelle Art, über etwas zu sprechen, das in Wirklichkeit 12 Monate gedauert hat, aber das ist nur eine der Fallstudien, die ich in meinem Buch anführe.

Ausgewogene Investitionen in Neueinstellungen

Lydia: Navid, Sie haben einen einzigartigen Einblick in das Talentmanagement gegeben; die Unterstützung für neue Talente, die eine große Rolle übernehmen sollen. Das Entscheidende bei der Übergabe von Führungskräften ist, dass es sich um einen fortlaufenden Prozess handelt, der länger dauert, als man erwarten würde. Und dieser Prozess muss neben dem Onboarding auch Ergebnisse liefern. Dies gilt auch für unsere Zuhörer, die gerade zuhören.

Welchen Rat würden Sie also Talentleitern geben, insbesondere im Bereich der Einstellung von Führungskräften, die sich wahrscheinlich fragen: Wie kann ich diese neue Führungskraft effektiv einarbeiten? Und wie bringe ich sie dazu, Leistung zu bringen und in ihrer Rolle zu glänzen?

Navid: In meinem Buch spreche ich über die Unausgewogenheit von Investitionen. Ein guter Ratschlag, den ich jedem Talentmanager oder Talentakquisiteur geben kann, ist, darauf zu achten, dass die Investitionen ausgewogen sind. Es ist immer gut, Geld in die Hand zu nehmen und dafür zu sorgen, dass man die richtige Person für die Stelle einstellt, aber es wäre viel wirkungsvoller, wenn diese Person, die man gerade eingestellt hat, Unterstützung erhält, sobald sie im Unternehmen ist und idealerweise bevor sie eine neue Stelle antritt.

Der zweite Ratschlag ist der, den ich bereits erwähnt habe: Stellen Sie sicher, dass es egal ist, ob es sich um die Talentakquisitionsfunktion, die Talentmanagementfunktion oder die L&D-Funktion handelt, wer sich darum kümmert. Im Idealfall braucht es einen Eigentümer. Stellen Sie sicher, dass Sie nicht bei der grundlegenden Onboarding-Ebene aufhören, denn wie wir inzwischen wissen, reicht das für die Führungsebene nicht aus. Denken Sie an die höherwertigen Aktivitäten, die ich vorhin im Kern erwähnt habe.

Der letzte Ratschlag ist, dass dies keine Raketenwissenschaft ist. In meinem Buch spreche ich über 12 bewährte Interventionen, die bei diesem Prozess helfen. Jeder kann ein Exemplar meines Buches erwerben, und wenn er sich für das Taschenbuch oder den gebundenen Einband entscheidet, erhält er auch das eigentliche Arbeitsbuch. Das Arbeitsbuch hilft z. B. dem Talentmanager, mit der Führungskraft an dem Double Diamond Framework zu arbeiten. Als Führungskraft oder Personalverantwortlicher, der sie unterstützt, können Sie den Rahmen durcharbeiten, um ihnen bei dieser Übung zu helfen.

Dies sind also nur drei Ideen, die ich mit Ihnen und den Zuhörern teilen möchte, wie sie eine Führungskraft in einer Übergangsphase auf sehr praktische und pragmatische Weise unterstützen können.

Lydia: Vielen Dank, Navid. Das war ausgezeichnet, vor allem angesichts der intimen Einblicke, die wir gerade in die tatsächliche Erfahrung von jemandem, der eine neue Rolle übernimmt, bekommen haben. Die Herausforderungen, mit denen man konfrontiert wird, und die Art und Weise, wie ein rechtzeitiger und strukturierter Prozess im Zusammenhang mit Übergängen wirklich dazu beitragen kann, die Ergebnisse zu erzielen, die ein Unternehmen von einer neuen Führungskraft erwartet. Ich bin sicher, dass die Zuhörer etwas mehr über Sie und Ihr Buch erfahren möchten. Wo können die Zuhörer also mit Ihnen in Kontakt treten?

Navid: Sicher, LinkedIn ist meine Hauptplattform, und die Leute können sehen, wie ich regelmäßig schreibe. Ich bin auch sehr freundlich, was Einladungen zu Kontakten und Unterhaltungen auf LinkedIn angeht, also ist das wahrscheinlich der beste Ort, um mich zu finden. Wenn die Leute ein Exemplar meines Buches haben wollen, können sie es buchstäblich überall kaufen, wo sie es online und offline bekommen können: Amazon, Barnes and Noble, und Apple Books. Wenn die Leute die Audio-Version meines Buches bevorzugen, denke ich, dass sie entweder im August oder im September auf den Markt kommen wird, also müssen sie noch ein wenig warten. Das sind also nur einige Orte, an denen man Kontakte knüpfen und das Gespräch fortsetzen kann.

Lydia: Wir haben uns mit Navid Nazemian, dem Gründer und CEO von Navid Nazemian Executive Coaching, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, unsere Kanäle zu abonnieren, um für weitere wöchentliche Episoden von All In Recruitment auf dem Laufenden zu bleiben.