EP46: RTB House - Überbrückung des Talentmangels (mit Frederic Bonifassy)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um wöchentliche Episoden zu erhalten.

Ich bin Lydia, Ihre Gastgeberin, und unser Gast ist Frederic Bonifassy, der Leiter der Talentakquise für APAC bei RTB House. Er meldet sich aus Singapur.

Willkommen in der Sendung, Frederic.

Frederic: Vielen Dank, dass Sie mir die Gelegenheit geben, mit Ihnen über [das heutige Thema] zu sprechen.

Von Vertrieb und Marketing bis zur Personalbeschaffung

Lydia: Sehr erfreut. Erzählen Sie uns etwas über Ihren Hintergrund und Ihre derzeitige Rolle bei RTB House.

Frederic: Sicher. Ich bin 2011 nach Singapur gezogen, vor etwa 12 Jahren. Ich hatte einen Hintergrund in Vertrieb und Marketing. Als ich dann auf der Suche nach meinem ersten Job war, kam eine Boutique-Recruiting-Agentur auf mich zu und bot mir eine Stelle als Recruiter an.

Ich wusste vorher nicht viel über Personalbeschaffung, also lernte ich on the job. Wie viele Fachleute vor mir habe ich mir die Personalbeschaffung nicht ausgesucht. Sie hat mich gewählt. Nachdem ich ein paar Jahre in einer Agentur gearbeitet hatte, bekam ich die Gelegenheit, in einem Start-up-Unternehmen der Technologiebranche eine TA-Funktion aufzubauen. Dort wurde mir klar, dass die Personalbeschaffung nur ein kleiner Teil der TA-Funktion ist, und so verliebte ich mich in die Talentakquise. Heute habe ich bei RTB House die Aufgabe, unsere Einstellungskennzahlen anhand von Daten zu analysieren, Einstellungsentscheidungen zu treffen, mit sechs Länderdirektoren zusammenzuarbeiten und die beste Einstellungsstrategie für jeden von ihnen zu entwickeln, während ich ein Team von fünf TA-Fachleuten leite und ihnen helfe, zu wachsen.

Lydia: Das ist interessant. Das ist ein ziemlicher Unterschied zu den Anfängen im Agenturbereich, wo Sie so neu waren, dass Sie eine ganze Abteilung selbst aufbauen mussten. Welchen Bereichen haben Sie seit der Übernahme dieser Rolle Priorität eingeräumt?

Frederic: Als Erstes führe ich ein Audit durch, um die Situation zu bewerten. Bevor ich zu RTB House kam, musste ich im ersten Monat meiner Tätigkeit analysieren, was funktioniert und was nicht, die Prioritäten der Geschäftsführung und der Unternehmensleiter verstehen und von ihnen erfahren, welche Wachstumsbereiche es gibt und welche Möglichkeiten zur Verbesserung unseres Einstellungsverfahrens.

Ich arbeite also eng mit all diesen Geschäftsführern zusammen, um meine TA-Strategie zu priorisieren. Danach entwickle ich einen Fahrplan, präsentiere ihn den Führungskräften, hole ihre Zustimmung ein und setze ihn um.

Lydia: Wie lange hat es von der Planung bis zur Durchführung gedauert?

Frederic: Normalerweise dauert es gut zwei bis drei Monate [bis zur Fertigstellung].

Einstellungen für Ad Tech und Martech: Herausforderungen und Chancen

Lydia: Haben Sie in diesem speziellen Segment von Ad-Tech und Martech eine Qualifikationslücke im Ad-Tech- oder Martech-Segment festgestellt? Und was sind die drei wichtigsten Kriterien, nach denen Sie bei einem Bewerber suchen?

Frederic: Es kann heutzutage wirklich schwierig sein, Fachleute zu finden, die nicht nur über Marketing- oder Werbeerfahrung, sondern auch über einen technischen Hintergrund verfügen oder andersherum. Eine Mischung aus beidem ist wirklich der Schlüssel zum Erfolg, aber nicht nur das. Ich habe erkannt, dass das heute nicht mehr ausreicht. Diese Leute müssen wirklich geschäftsorientiert sein.

Ein Bewerber muss den Auftrag des Unternehmens, die Unternehmensziele und die Umsatzziele, die das Unternehmen erreichen will, wirklich verstehen. Nur dann wird diese Person in der Lage sein, einen Mehrwert zu schaffen und schnell Wirkung zu zeigen.

Mir ist aufgefallen, dass die größte Qualifikationslücke heute in der bezahlten Social-Media-Werbung besteht, in allem, was mit dem Markt für bezahlte Suchmaschinenwerbung, SEO und SEM zu tun hat. Heute nutzen wir bei RTB House KI, maschinelles Lernen und Deep Learning. Es ist wirklich unerlässlich, dass all diese Talente ein gutes Verständnis für diese Technologien haben, zusätzlich zu ihrem Hintergrund im Bereich Marketing und Ad-Tech. Und um Ihre zweite Frage zu beantworten: Meine drei wichtigsten Kriterien sind nicht unbedingt Hard Skills.

Es ist gut zu wissen, wie man einen Job macht. Aber das Wichtigste für mich ist, dass ich jemanden aufgrund seiner Einstellung einstelle. Jemand, der neugierig ist, jemand, der gerne lernt, jemand, der viel Energie hat, und jemand, der keine Angst hat, aus seiner Komfortzone herauszukommen, ist für mich das wichtigste Einstellungskriterium.

Lydia: Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie in dieser regionalen Funktion für sechs Länder zuständig sind. Welche besonderen Herausforderungen könnte die Vielfalt in diesen Ländern mit sich bringen?

Frederic: Das ist eine echte Herausforderung, denn ich kümmere mich um die Region Südostasien, Indien, Korea, Japan, China und Australien/Neuseeland. Ich bin sicher, Sie wissen, dass alle diese Länder sehr starke und einzigartige Kulturen haben. Meine TA-Strategie kann also regional sein, muss aber auch lokalisiert werden. Und dieses Maß an Aufschlüsselung und Lokalisierung ist für eine erfolgreiche Rekrutierung äußerst wichtig.

Was in Indien funktioniert, wird in Japan nicht funktionieren, was in Singapur funktioniert, wird in Australien nicht funktionieren. Es ist sehr wichtig, diese Besonderheiten in meiner Talentakquisitionsstrategie zu berücksichtigen. Was mir heute sehr hilft, ist, dass ich zum Beispiel für Korea und Japan zwei fantastische lokale Personalvermittler habe, die sehr nah am Markt sind, die Landessprache sprechen und mich wöchentlich über alle Neuigkeiten, die neuesten Entwicklungen in der Regierung, das Arbeitsrecht usw. informieren können. Ich verlasse mich also sehr auf sie, wenn es darum geht, die beste Einstellungsstrategie für ihre Landesdirektoren und für die sechs Länder, die sie vertreten, zu entwickeln.

Lydia: Wie stellen Sie fest, ob jemand eine gute Ergänzung zur Kultur ist oder gut zum Unternehmen passt?

Frederic: Ein Kandidat, der gut zur Kultur oder zum Unternehmen passt, ist großartig, aber das sind nur einige der Kriterien, die ich verwende, um die Talente zu qualifizieren, die für uns in Frage kommen. Wie ich bereits sagte, achte ich vor allem auf die Soft Skills. Ich möchte hören und sehen, wie die Person denkt, wie ihr Denkprozess aussieht, wie sie Informationen verdaut und wie sie Diskussionen zusammenfasst.

Wir haben also technische Bewertungen für technische Positionen. Wir haben auch Geschäftsfälle für Vertriebs- und Kundenbetreuer. Wir haben auch Datentabellen-Aufgaben für Business-Analysten und Datenanalysten. Wir wollen wirklich eine Kombination aus Hard Skills und Soft Skills haben. Aber was den besten Kandidaten am Ende des Prozesses ausmacht, ist nicht derjenige, der den Job und nur den Job sofort erledigen kann. Es ist auch der Kandidat, der Raum für Wachstum und Entwicklung hat, und jemand, der neugierig genug ist, die Extrameile zu gehen und die nächste zukünftige Führungskraft im Unternehmen zu werden.

Wie TA die HR-Strategie und den Fahrplan unterstützt

Lydia: Das ist großartig. Das Potenzial ist definitiv auch ein wichtiger Faktor. Und wie definieren Sie erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen HR und Talentakquise, jetzt, wo Sie in einer TA-Funktion sind, die Sie in der Region ausbauen?

Frederic: Ich persönlich glaube, dass TA immer Teil des HR-Teams sein sollte, weil es so wichtig ist, einen klaren Überblick über die HR-Strategie und den Fahrplan zu haben, um eine sehr effektive TA-Strategie zu entwickeln. Aber ich habe festgestellt, dass immer mehr Unternehmen damit beginnen, TA in ihre Geschäftsfunktionen zu integrieren. Letztendlich wird die TA weniger mit den HR-Teams verbunden sein, und das kann auf lange Sicht zu Missverständnissen führen.

Wie können TA und HR eine sehr reibungslose Beziehung entwickeln? Ich denke, durch häufige Treffen, mindestens wöchentlich, bei denen wir um Hilfe und Ratschläge für alle Hindernisse bitten, die sich uns in den Weg stellen.

Wir sollten an ähnlichen strategischen Projekten wie Career Mapping, Karrieremetriken, Nachfolgeplanung, Onboarding, Lernen und Entwicklung, jede Art von Training und HR-Workshops arbeiten - all das ist meiner Meinung nach für eine gute Integration zwischen TA und HR sehr wichtig. Außerdem haben wir die Möglichkeit, gemeinsam die besten Einstellungspraktiken zu entwickeln, indem wir sicherstellen, dass wir ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen haben.

Lydia: Was die Rekrutierungsprozesse anbelangt, wie gehen Sie vor, um Ihre Rekrutierungsprozesse zu rationalisieren und die Fähigkeiten zur Talentsuche kontinuierlich zu verbessern?

Frederic: Die Straffung der Einstellungsprozesse ist etwas, das jedes Mal gefragt wird, wenn man eine neue TA-Funktion übernimmt. Man wird immer gefragt: "Können Sie bitte die Einstellungsprozesse rationalisieren?" Das Problem liegt darin, dass die TA-Funktion in vielen Unternehmen nicht richtig verstanden wird. Ich war überrascht, als ich mich als TA-Fachmann vorstellte, dass viele Unternehmen mich fragten: "Was ist der Unterschied zwischen TA und Personalbeschaffung?" Und ich denke, die Unterscheidung zwischen diesen beiden Begriffen ist nicht für jeden klar.

Als ich als TA-Fachkraft in das Unternehmen eintrat, stellte ich fest, dass viele Arbeitsabläufe und Prozesse nur mit der Personalbeschaffung und nicht mit der allgemeinen Funktion der TA zusammenhingen. Daher ist dies immer eine der größten Herausforderungen für mich, wenn ich eine neue Aufgabe antrete.

Ich denke, es ist wichtig, jedes Jahr oder halbjährlich ein Audit durchzuführen, um wirklich zu beurteilen, was funktioniert und was nicht, um die Situation zu analysieren und gemeinsam mit dem Einstellungsteam Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln.

Um sie wirklich zu verstehen, sollten Sie auch fragen, welche Erfahrungen sie mit dem Personalvermittler gemacht haben. Waren sie zufrieden oder unzufrieden? Gibt es etwas, woran wir gemeinsam arbeiten könnten? Wenn sie möchten, dass wir uns auch stärker in das Einstellungsteam einbringen, denn wenn ein Team einstellt, sollte es sich nicht nur auf uns verlassen, weil wir der Personalvermittler oder das Talentakquisitionsteam sind. Ich glaube wirklich, dass Personalbeschaffung eine Teamleistung ist. Wenn wir jemanden für dieses Team einstellen, müssen sie unbedingt in den Prozess einbezogen werden.

Sobald dies geschehen ist, müssen wir einen Fahrplan erstellen, in dem alle Prioritäten, Zeitpläne, Ergebnisse und die Verantwortlichen für die einzelnen Teilprojekte festgelegt werden. Was den zweiten Teil der Frage betrifft, wie man die Fähigkeiten zur Talentbeschaffung verbessern kann, so war ich schon immer jemand, der jüngere Personalbeschaffer gerne als Mentor und Coach unterstützt. Ich biete auch gerne Einzeltrainings mit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten an.

Ich frage mein Team immer, ob es irgendetwas gibt, das sie gerne lernen würden, irgendeine Zertifizierung, die sie gerne machen würden, oder irgendwelche Online-Kurse [an denen sie teilnehmen möchten]. Also haben wir ein Konto bei LinkedIn Learning für alle unsere TAs weltweit gekauft. Wir haben die Möglichkeit, Kurse, Klassen und Lektionen über TA und jede Art von Thema anzubieten. Das ist wirklich großartig, um ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten in Bezug auf die Suche nach Talenten zu verbessern, wie man die besten Kandidaten findet, wie man sie qualifiziert, wie man sie interviewt, usw.

Datengestützte Entscheidungsfindung für die Skalierung der Talentakquise

Lydia: Wie Sie bereits erwähnt haben, müssen wir bei der Suche nach Talenten und bei der Beurteilung, was funktioniert und was nicht, auch datengesteuerter, analytischer, sozusagen mathematischer werden, wenn es um die Rekrutierung geht. Wie schaffen Sie es also, dies in Ihrem Team zu verankern?

Frederic: Wir haben ein fantastisches Datenteam, das eine Matrix namens "Bewertungsmatrix" mit Scorecards erstellt hat. Je nach Art des Gesprächs, das wir mit den Bewerbern führen wollen, haben wir bestimmte Fragen, mit denen wir bestimmte Verhaltensweisen oder technische Fähigkeiten bewerten, und wir vergeben eine Punktzahl von eins bis fünf. Am Ende all dieser Fragen und der von den Bewerbern gegebenen Antworten erhalten wir eine Gesamtpunktzahl, die den Bewerber als bestanden oder nicht bestanden einstuft. Dank dieser Daten sind wir in der Lage, unsere Entscheidungsfindung anhand von Daten zu verbessern, und das funktioniert wirklich gut.

Lydia: Was die Gewinnung und Bindung von Talenten bei RTB House oder vielleicht auch anderswo angeht, was sind die Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert waren? Wie haben Sie diese überwunden? Was ist der Ausweg?

Frederic: Was die Gewinnung von Talenten angeht, so wissen Sie sicher, dass wir alle mit Personalchefs konfrontiert sind, die uns bitten, ein Einhorn zu finden, oder das andere Szenario ist: "Bitte finden Sie jemanden, der gestern oder morgen anfangen kann." Bei einigen meiner bisherigen Erfahrungen lag das Problem nicht in den unangemessenen Erwartungen des Einstellungsteams oder den hohen Kriterien. Sie sind sich schließlich alle der Schwierigkeit bewusst, diese Talente zu finden. Sie sagen nie zu Ihnen: "Ich denke, es ist einfach, Sie sollten jemanden für mich finden, bitte tun Sie Ihr Bestes." Aber wie man die Besten einstellt und schnell einstellt, ich glaube nicht, dass heute ein Personalchef diese Art von Diskussion mit uns führen wird.

Aber in Wirklichkeit lag das Problem bei meiner früheren Tätigkeit in der Art unseres Geschäfts, in unserer geografischen Lage und auch in dem Produkt, das wir entwickelten. Ich werde das also erklären. Die einzigen Talente, die in der Lage waren, uns zu helfen und ein "Plug and Play", wie man es nennt, zu sein, d. h. man stellt sie ein, und nach einer oder zwei Wochen können sie sofort mit der Arbeit beginnen, ohne Aufsicht usw. Sie waren alle in den USA und in Europa ansässig. In APAC sind wir in einer Branche tätig, die noch nicht so weit entwickelt ist.

Es war also wirklich schwierig, mit diesen Talenten in anderen Teilen der Welt in Kontakt zu treten, ihr Interesse zu wecken, die Vorstellungsgespräche zu führen, das Angebot zu genehmigen und sie hier in Südostasien anzusiedeln, da sie für einige dieser speziellen Positionen nicht aus der Ferne arbeiten können. Sie müssen nach Singapur umziehen. Und je nach Dienstalter haben einige von ihnen eine Familie. Das bedeutet, dass wir ein Umzugspaket anbieten müssen, und einige der größten Probleme, auf die wir gestoßen sind, waren die Schulen der Kinder. Das Schuljahr hat gerade erst begonnen, oder sie haben Hypotheken für ihr Haus zu zahlen, oder sie haben gerade ein Auto gekauft und müssen all das verkaufen oder Lösungen mit ihrer Familie finden.

Ich habe also zwei große Projekte in Angriff genommen, um diese Probleme zu lösen. Das erste bestand darin, sich auf unser internes Rekrutierungsteam zu verlassen. Da es sich um einen großen Konzern handelt und wir verschiedene Geschäftseinheiten haben, habe ich mich mit einigen HR-Teams in der Zentrale in Frankreich beraten. Und wir haben eine Strategie entwickelt, die auf dem Dienstalter und der Jobfamilie basiert. Wir versuchten, intern zu ermitteln, wer kurz vor dem Ende seiner Tätigkeit stand und wer daran interessiert war, eine neue Tätigkeit aufzunehmen und innerhalb des Konzerns nach Singapur zu wechseln.

Wir haben ein vollständiges Talent Mapping gemacht, wir haben ein Pitching gemacht, wir haben viele Initiativen gemacht, und schließlich haben wir es geschafft, ein paar Talente zu bekommen. Und das hat nur für ein paar Monate als Mission wirklich gut funktioniert. Aber es war wirklich eine enorme Hilfe.

Für externe Talente aus den USA und der EU haben wir in Zusammenarbeit mit dem HR-Team ein sehr solides Umzugspaket geschnürt und zusammengestellt. Und gerade diese drei sind große Kosten für das Leben in Singapur. Diese Hilfe hat uns also auch einen guten Erfolg gebracht.

Lydia: Das ist interessant. Und Sie sprachen auch über interne Mobilität. Wie hoch war die Erfolgsquote dabei? Das hätte definitiv einige der unmittelbaren geschäftlichen Anforderungen erfüllt, die in dieser Zeit ins Spiel kamen.

Frederic: Ich muss sagen, dass ich die interne Mobilität nur für kritische Schlüsselpositionen genutzt habe, nicht für alle. Ich glaube, es waren vielleicht fünf oder sechs Schlüsselpositionen. Wir haben es nicht geschafft, alle davon zu besetzen. Denn wenn man eine Führungskraft mit Familie hat, die Kinder sind in der Schule, sie sind in Kanada oder in den USA, dann ist es ziemlich schwierig, sie nach Singapur zu versetzen. Aber wir befinden uns in einer sehr attraktiven Region, in der es tatsächlich wärmer ist, das Klima ist etwas besser. Wenn Sie die Hitze und die Luftfeuchtigkeit mögen, ist dies der perfekte Ort auf der Welt.

Lydia: Ist das ein Anreiz für Bewerber, die aus der ganzen Welt kommen?

Frederic: Es ist ein großartiger Eisbrecher [und] es ist tatsächlich attraktiv für sie. ****[Wir] geben ihnen die Möglichkeit, unter die Sonne zu kommen, wo die Sonne 12 Monate lang scheint. Die Menschen, die in Kanada leben, müssen mit einem Winter leben, der fünf bis sechs Monate dauert.

Lydia: Nun, dann ist das Wetter ein guter Freund von dir.

Frederic: Auf jeden Fall. Ja.

Wesentliche Fähigkeiten und Einblicke für einen Talent Acquisition Specialist

Lydia: Mir hat es gefallen, dass Sie darüber gesprochen haben, wie man den unmittelbaren Geschäftsbedarf decken kann, wie man dem Unternehmen den größten Nutzen bringen kann und auch einer Person, die ins Ausland geht und dieses Risiko eingeht. Mir gefällt, dass die Talentakquise eine viel größere Rolle spielt als nur die Deckung des Bedarfs an Talenten zu diesem Zeitpunkt, und das ist wahr.

Wie definieren Sie in diesem Zusammenhang die Rolle von Talentakquisitionspartnern im heutigen Kontext? Und was muss ein TA-Spezialist mitbringen?

Frederic: Die TA-Fachleute müssen eine starke Partnerschaft mit ihrem Einstellungsteam aufbauen. Sie können keine solide Unterstützung aufbauen oder die Unternehmensteams unterstützen, wenn sie nicht über ein gutes Verhältnis, eine Beziehung oder Vertrauen verfügen. Ich weiß, das ist leichter gesagt als getan, aber es ist entscheidend.

Die Talentakquise ist heute keine einfache Aufgabe. Sie müssen Mehrwert, Ratschläge und Empfehlungen geben. Sie müssen auch Nein sagen, weil sie über Marktkenntnisse verfügen, die das Einstellungsteam möglicherweise nicht hat.

Deshalb bin ich der Meinung, dass ein Personalberater in diesem Zusammenhang einen größeren Nutzen bringt, wenn er eng mit dem Einstellungsteam zusammenarbeitet. Sie sollten die Lebensläufe gemeinsam prüfen, die Bewerber gemeinsam befragen und sogar während des ersten Gesprächs in der Ecke des Raums sitzen. Der Personalberater kann dem einstellenden Manager Empfehlungen geben, der nicht das Gefühl haben sollte, dass es ihm an Vertrauen mangelt. Manchmal wird der Personalverantwortliche sagen, dass er seit 10 Jahren Personal einstellt und unsere Hilfe nicht braucht. Aber es ist gut, aus einer jüngeren Perspektive etwas über Dinge wie DE&I-Faktoren, Arten von Fragen, Gesten und Körpersprache zu hören, die vielleicht ein Teil des einstellenden Teams von dem TA-Team lernen kann.

Lydia: Ich finde es sehr interessant, nicht nur zu beobachten oder Feedback zu geben, sondern auch neue Wege aufzuzeigen, wie man Dinge tun kann. Die Erwartungen der Bewerber haben sich im Laufe der Zeit geändert, was die Erfahrungen der Bewerber angeht. Wir müssen also sicherstellen, dass es ein gutes Feedback zwischen den Personalverantwortlichen und den Recruitern gibt.

Frederic: Ich überlasse es gerne meinem TA-Team, die Beziehung zum Einstellungsteam zu verwalten. Ich muss mich nicht einmischen, es sei denn, es gibt etwas, das ich wissen muss. Aber ich denke, der Personalchef und das Einstellungsteam sollten regelmäßig miteinander kommunizieren und sogar zusammen Kaffee trinken oder zu Mittag essen. Sie sollten einige Momente aus ihrem Arbeitsleben miteinander teilen, um ein gutes Verhältnis und Vertrauen aufzubauen. Wir müssen nichts erzwingen, aber unsere Professionalität und die Qualität unserer Beratung und unseres Service müssen sich von selbst einstellen. Der Personalverantwortliche wird erkennen, dass wir für ihn wertvoll sind, und er sollte uns mehr zuhören. Das ist meine Meinung.

Auf einer anderen Ebene frage ich sie als Vorgesetzter bei Leistungsbeurteilungen oder strategischen Diskussionen über das Wachstum der Talentakquise und die Erbringung von Dienstleistungen, ob sie mit uns zufrieden sind und was wir tun können, um uns zu verbessern. Ich stelle den Status quo immer proaktiv in Frage und fordere mein Team auf, das Gleiche zu tun.

Klärung von Meinungsverschiedenheiten im Einstellungsprozess

Lydia: Welche Möglichkeiten gibt es also, DE&I-Strategien in den Einstellungsprozess oder in die Talentakquisitionsstrategie zu integrieren?

Frederic: Eine meiner wichtigsten Initiativen war die Diversifizierung des Gremiums der Interviewer. In meiner Branche, der Technologie, ist die Geschlechtervielfalt gering. Normalerweise sind es 80 % Männer und 20 % Frauen. Aber die Branche verändert sich und es gibt mehr DE&I-Initiativen. Also habe ich die besten Vertreter jedes Teams und jeder Führungsebene ausgewählt, die bei den Gesprächen anwesend sein sollten. Ich habe dafür gesorgt, dass in jeder Phase mindestens 50 % Frauen und 50 % Männer anwesend waren. Und jedes Mal, wenn wir zwei Interviewer hatten, war es immer ein Mann und eine Frau.

Und das war großartig, denn wir wollten die Chance nutzen, mehr Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Perspektiven einzustellen. Beim Feedback war es toll, die verschiedenen Meinungen zu sehen. Der eine würde sagen: "Wow, ich liebe diese Person wegen dieser Sache". Und die anderen sagten: "Oh nein, ich will diese Person nicht. Sie sind keine gute Ergänzung für die Kultur. Die Soft Skills sind nicht vorhanden."

Es war also gut, diese Mischung von Perspektiven zu haben und eine gesunde Debatte darüber zu führen, wie man Talente für die nächste Runde auswählt.

Lydia: Wenn man zwei gegensätzliche Perspektiven hat, wie trifft man dann eine Entscheidung?

Frederic: Wir müssen einen Richter hinzuziehen. Der Richter könnte ich oder der Leiter der Abteilung sein. Auf der Grundlage der Vor- und Nachteile versuchen wir abzuwägen, was Priorität hat und was für die Rolle wichtiger ist. Und auf dieser Grundlage bitten wir den Leiter des TA-Teams, mich oder den Abteilungsleiter der Stelle, eine Entscheidung zu treffen, um in die nächste Runde zu kommen.

Indem wir die Person, die Nein gesagt hat, beruhigen, sagen wir, dass wir ihr Feedback hören, dass wir es verstehen und dass wir ihr nur eine letzte Chance geben wollen, um zu sehen, ob sie uns das Gegenteil beweist. Mit Taktgefühl, Diplomatie und Fragen stellen wir also sicher, dass wir ihr Ego nicht verletzen und den reibungslosen Prozess auf diese Weise fortsetzen.

Die Auswirkungen von KI auf die Entscheidungsfähigkeit eines Talentakquisiteurs

Lydia: Das ist großartig. Aber es kommt alles auf Klarheit an und darauf, dass man weiß, was man von der Rolle erwartet, und auch darauf, dass man taktvoll ist und gute Kommunikationsfähigkeiten hat. Apropos Kommunikation, Technologie und Vielfalt: Es gibt eine Menge Tools. ChatGPT war in den letzten Monaten der größte Hype im Bereich der generativen KI, oder? Frederic, welche Auswirkungen haben generative KI-Tools und KI-Technologien insgesamt auf die Personalbeschaffung?

Frederic: Zunächst einmal denke ich, dass wir die Vorstellung vergessen müssen, dass KI den Menschen ersetzen und in Zukunft die gesamte Personalbeschaffung übernehmen wird. Ich denke, TA ist eine menschliche Funktion mit vielen psychologischen Aspekten. Und ein Roboter wird niemals ein Gehirn oder eine Diskussionsfunktion haben, wie wir sie haben, wie das Urteilsvermögen, die Kriterien und die Bewertung eines Problems. Davon sind wir wirklich weit entfernt. Im Moment denke ich, dass KI eine unglaubliche Unterstützung für uns ist. Sie hilft uns, bessere Entscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen, und sie erleichtert uns die Arbeit, indem sie Aufgaben automatisiert.

Die KI hat also erhebliche Auswirkungen auf die Personalbeschaffung. Zum Beispiel kann sie den gesamten Einstellungsprozess durch die Automatisierung von Aufgaben beschleunigen. Sie stützt sich nur auf Daten und beseitigt die unbewusste Voreingenommenheit, die wir aus menschlicher Sicht haben können. Sie sorgen für einen guten Kontakt mit den Bewerbern und können Tausende von Bewerbungen in wenigen Sekunden prüfen. Wir können auch Chatbots einsetzen, die den Bewerbern während des Prozesses sofortige Informationen geben können.

Wir können KI-Videotools einsetzen, die Zeit für das Screening in der ersten Runde sparen können. Wir können KI für Referenzprüfungen und Onboarding nutzen. Wir können KI heute auch für die Automatisierung von Skripten nutzen, wenn wir ein Video aufnehmen. Wir können eine KI einsetzen, die jedes Wort, das wir sagen, aufnimmt, die Notizen zusammenfasst und sie automatisch an bestimmte Personen weitergibt. Wir müssen uns also nicht mehr daran erinnern, was wir sagen, oder uns Notizen machen usw. Ich finde das faszinierend. Aber ich habe keine Angst davor, dass KI uns in Zukunft ersetzen wird und dass es weniger Arbeitsplätze in der Personalbeschaffung für Menschen geben wird. Ich denke, es wird eine Frage der Anpassung und Unterstützung sein.

Lydia: Wenn also KI die manuellen Aufgaben übernimmt und die meisten Dinge automatisiert, die früher Zeit in Anspruch nahmen, wie könnte die TA-Funktion in diesem Sinne aufgewertet werden, z.B. die Entscheidungsfähigkeit? Welche Art von Faktoren müssten Sie berücksichtigen?

Frederic: Die Einstellung von Mitarbeitern basiert sicherlich mehr auf Daten. Denn wenn wir mehr Einblicke und Informationen von all diesen KI-Tools, -Plattformen und -Unterstützungen haben, wird das unser Leben mit Sicherheit einfacher machen. Und zweitens müssen wir sicherstellen, dass wir nicht durch unsere unbewussten Vorurteile voreingenommen sind.

Wie gesagt, wenn wir jemanden vor uns haben, kann es sich um einen gut aussehenden Mann oder ein hübsches Mädchen handeln. Wir wollen diese Person drängen, in die nächste Runde zu kommen. Das ist in uns drin, das können wir nicht kontrollieren. Wenn wir ehemalige Profisportler sind und im Lebenslauf finden, dass diese Person an den Olympischen Spielen teilgenommen oder denselben Sport wie wir betrieben hat, stellen wir automatisch eine gewisse Verbindung her. Und wir wollen dieser Person auch unbewusst helfen, in die nächste Runde zu kommen und diesen Job zu bekommen. Das KI-Tool unterbricht also alles und verlässt sich einfach auf reine Fakten und rationale Erkenntnisse, die Menschen vielleicht manchmal brauchen.

Lydia: Vielen Dank, Frederic. Sie haben uns eine Fülle von Perspektiven, Strategien und Beispielen gegeben. Es war wirklich schön, sie zu hören, und ich bin sicher, dass die Zuhörer sie sehr nützlich finden werden. Sie müssen sich ständig verändern und weiterentwickeln, und Sie selbst sind aus dem Vertrieb in die Talentakquise gewechselt, die eigentlich eine Menge Vertriebskenntnisse erfordert.

Frederic: Ganz genau.

Mit den neuen Trends und Technologien Schritt halten

Lydia: Nur in einem anderen Modus und mit einem etwas anderen Ziel. Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt, angesichts all der Umstände, über die wir gerade gesprochen haben?

Frederic: Ich würde sagen, mein bester Ratschlag wäre, mit den neuen Techniktrends Schritt zu halten, denn es ist so wichtig, in Zukunft für jede Rolle oder Spezialisierung technikaffin zu sein. Heute gibt es Technologie im Bildungswesen, die EdTech" genannt wird. Es gibt Technologie in der Werbung, die AdTech genannt wird. Es gibt Technologie in den Bereichen Klima, Energie und Umwelt, die Climate Tech genannt wird. Es gibt Technologie im Finanzwesen, die FinTech genannt wird. Es gibt Technologie in der Medizin, die MedTech heißt. All diese Branchen folgen der Tech-Industrie. Mein bester Rat wäre also, sich mit der Technik vertraut zu machen und die Trends in der Technologie zu verstehen.

Und das ist auch nur meine persönliche Meinung, aber ich glaube wirklich an die Zukunft des Web 3.0 mit all diesen Blockchain- und dezentralen Finanz- und Krypto-Plattformen, die unsere Zukunft revolutionieren werden. Selbst wenn Sie also nicht fest daran glauben, würde ich Ihnen empfehlen, die Entwicklung im Auge zu behalten, zu verstehen, wie sie funktioniert, und die nächsten Updates zu verfolgen, denn es wird ziemlich schnell gehen.

Und wenn die Unternehmen heute diese Chance verpassen, wird das große Auswirkungen auf ihre Zukunft haben. Also noch einmal, Web 3.0 ist nur meine eigene Meinung. Aber im Großen und Ganzen denke ich, dass es extrem wichtig sein wird, sich auf Technik zu spezialisieren und sicherzustellen, dass man vielleicht auf Coursera oder LinkedIn Learning geht und Zertifizierungen erwirbt oder online Kurse besucht und digitales Marketing etc. versteht.

Lydia: Ja, das ist richtig. Die Unterbrechungen fanden früher vielleicht in einem Zeitraum von drei oder zwei Jahren statt. Und es wird immer kürzer, bis wir es sozusagen jeden Tag tun müssen, nur um mit den Trends Schritt zu halten, mit dem, was da draußen passiert, mit der Entwicklung und um in der Lage zu sein, Mitarbeiter zu rekrutieren, richtig?

Ich danke Ihnen vielmals für Ihre Zeit und Ihre Einsichten. Ich bin sicher, dass jeder, der zuhört, sich mit Ihnen in Verbindung setzen möchte. Also lassen Sie uns Ihre Kontaktdaten zukommen.

Frederic: Sicher. Sie können mich auf LinkedIn finden - Frederic Bonifassy - das ist ziemlich einfach. Sie können mich auch über meine persönliche E-Mail-Adresse frederick.bonifassy@gmail.com erreichen, und ich würde mich freuen, mit Ihnen in Kontakt zu treten.

Lydia: Ich danke Ihnen vielmals. Wir haben uns mit Frederic Bonifassy, Leiter der Talentakquise für APAC bei RTB House, unterhalten.

Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle und bleiben Sie auf dem Laufenden für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment.