EP25: Standard Chartered Bank - Der Wert von Beurteilungen im Talentmanagement (mit Isha Bhatia)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift 

Die Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden.

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Mein Name ist Lydia, und heute ist Isha Bhatia bei uns, Global Talent Management Lead bei der Standard Chartered Bank in Singapur. Guten Morgen, Isha. Vielen Dank, dass Sie an diesem Podcast teilnehmen.

Isha: Guten Morgen, Lydia. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Ich danke Ihnen. 

Welche Rolle spielt das Talentmanagement im Einstellungsprozess?

Lydia: Isha, Sie haben Ihre Karriere im Personalwesen verbracht. Und interessanterweise mit einem ersten Abschluss in Maschinenbau. Das ist ein schöner Übergang. Heute leiten Sie die Funktion Global Talent Management bei der Standard Chartered Bank in Singapur. Erzählen Sie uns von einigen der Bereiche, denen Sie in dieser Funktion Priorität eingeräumt haben. 

Isha: Talent ist für uns eine extrem wichtige Funktion, und wir haben Talent zusammen mit dem, was wir die Beschaffungsfunktion nennen. Während die Rekrutierung mit der Anwerbung von Kandidaten und deren Einstellung beginnt, kommt der Teil des Talentmanagements fast parallel dazu. 

Wir würden unsere Personalvermittler gerne als Talentmanager bezeichnen, denn ihre Arbeit hört nicht auf, wenn sie die Kandidaten vermittelt haben. Vielerorts konzentrieren wir uns darauf, ein starkes und undifferenziertes Wertversprechen für die Mitarbeiter zu haben. 

Wie können wir das in eine starke Arbeitgebermarke umsetzen, um die Talente anzuziehen, die wir brauchen? Als Teil der Talentmanagementfunktion umfasst unsere Aufgabe den gesamten Lebenszyklus unserer Mitarbeiter. Es beginnt mit unserem starken Wertversprechen für das Unternehmen und der Umsetzung dieses Wertversprechens in eine Arbeitgebermarke, mit der wir die Talente anziehen, die wir brauchen, die besten Talente, die es gibt. 

Ein großer Schwerpunkt liegt auf den Technologielösungen, die wir einsetzen, um die Talente, die wir für die verschiedenen Märkte und Geschäftsbereiche gewinnen wollen, zu identifizieren. 

Aus der Perspektive des Talentmanagements denke ich, dass diese Kollegen bei uns im Unternehmen sind. Wir konzentrieren uns sehr darauf, wie wir ihnen kontinuierlich Möglichkeiten bieten können, zu wachsen und zu lernen und intern Karriere zu machen. 

Interne Karrieremobilität ist also ein wichtiger Schwerpunkt für uns, und wir setzen unsere Talente dort ein, wo es darauf ankommt, nämlich in der gesamten Bandbreite dessen, was wir als Talentmanagement im Unternehmen bezeichnen.

Lydia: Heutzutage ist es eine Herausforderung, die richtigen Talente zu finden. Vor allem im Bereich der digitalen Talente. Und wir hören jetzt viele Diskussionen über gamifizierte Bewertungen, einschließlich der Frage, wie dies zu einem positiven Eindruck bei den Bewerbern beitragen kann. 

Doch wie unterscheidet sich dieser Ansatz in Bezug auf die Erfahrung der Bewerber von den herkömmlichen Bewertungen? 

Isha: Ich denke, das ist interessant, denn die Technologie hat sich beschleunigt, insbesondere in den letzten zwei Jahren, in denen viele Unternehmen begonnen haben, verschiedene Methoden zur Bewertung der Bewerberbasis einzusetzen. 

Unsere Experimente mit gamifizierten Bewertungen betrafen vor allem unseren Bereich für die Einstellung von Hochschulabsolventen bzw. für den Berufseinstieg, wie wir es nennen. Und dafür haben wir eine gamifizierte Bewertungslösung von Biometrics implementiert.

Und dieses Beurteilungsinstrument unterscheidet sich sehr von einem traditionellen Fähigkeitstest, bei dem man normalerweise Fragen zur Eignung oder zu numerischen oder logischen Fähigkeiten stellt. Im Vergleich dazu ist dieser Test im Grunde ein Spiel, und das ist wirklich interessant und ein neuer Ansatz.

Das Interessante daran ist, dass es Ihnen dabei hilft, bestimmte Schlüsselkompetenzen zu bewerten, die für unsere Bewerber in Zukunft wichtig sein werden. Während Sie als Einzelperson also im Grunde das Spiel spielen, gleicht die KI des Tools im Hintergrund bestimmte Schlüsselkompetenzen ab, die wir in das kritische Profil des Erfolgsprofils, das wir für einen erfolgreichen Kandidaten erstellt haben, einfließen lassen. 

Ich denke, die größte Veränderung ist die Erfahrung des Einzelnen oder der Kandidaten selbst. Es hat das Spielfeld ein wenig geebnet, denn ansonsten scheinen traditionelle eignungsbasierte Tests Schüler mit einem bestimmten Hintergrund oder einer bestimmten Disziplin mehr zu bevorzugen, weil es mehr um Mathematik oder eine bestimmte Art geht. 

Aber ich denke, wenn man ein Spiel macht, spielt es keine Rolle, woher man kommt. Das ist also ein großer Teil. Und dann ist natürlich die ganze Erfahrung selbst weniger bedrohlich, und das ist das Feedback, das wir bekommen haben, dass es Spaß macht. 

Außerdem ist es viel intuitiver, weil sie daran gewöhnt sind. Alles andere, was die Millennials oder die Gen Z so mögen, ist dem sehr ähnlich. Das ist es also, was die gamifizierten Bewertungen für uns in den ersten Experimenten, die wir damit gemacht haben, waren. 

Lydia: Wie weit sind Sie mit der Einführung dieser gamifizierten Bewertung? 

Isha: Wir haben damit eine erfolgreiche Saison bei der Einstellung von Hochschulabsolventen hinter uns. Ich muss hinzufügen, dass es nicht nur um die spielerische Bewertung geht. Wie Sie sich vorstellen können, handelt es sich um einen mehrstufigen Prozess, bei dem die Bewertung ganz vorne im gesamten Bewertungsprozess steht. 

Wir führen auch eine so genannte wertebasierte Bewertung durch, die ein weiterer integraler Bestandteil unserer Organisation ist, bei der wir prüfen, ob Ihr Wertesystem mit uns als Organisation übereinstimmt oder nicht.  

Das ist ziemlich spielerisch in dem Sinne, dass es sehr szenariobasiert ist, sehr rollenspielbasiert. Es sind keine theoretischen Fragen, die Ihnen gestellt werden und die Sie beantworten sollen. Es geht darum, Sie in eine bestimmte Situation zu versetzen und zu sehen, wie Sie vielleicht reagieren würden. 

Das sind unsere beiden Tests, die im Vorfeld stattfinden, und während Sie die Pipeline durchlaufen, werden Sie dann zu einem Videointerview eingeladen, und Kandidaten, die dieses bestehen, werden dann zu einem persönlichen Assessment Center eingeladen. Dabei trifft man auf einen Menschen. Ich denke, es ist eine wunderbare Mischung aus beiden Technologielösungen, die uns dabei hilft, unsere Pipelines einzugrenzen. 

"Wir erhalten 10 bis 1000 Bewerbungen aus der ganzen Welt. Mit einer technologiebasierten Lösung im Vorfeld können wir unsere Reichweite vergrößern und sehr unterschiedliche Bewerber ansprechen."

Ich denke, das ist der größte Vorteil, wenn man so etwas einsetzt. Und die ersten Messwerte, die wir erhalten, zeigen uns eine bessere Anwendungsrate, eine höhere Akzeptanz und eine bessere Beendigung der Spiele. In der Vergangenheit haben wir Leute gehabt, die den Bewertungsprozess begonnen, aber nicht abgeschlossen haben. 

Wir haben diesmal eine bessere Fertigstellung von Spielen, was bedeutet, dass sie zumindest den ersten Schritt abschließen. Das bedeutet, dass sie zumindest den ersten Schritt abschließen. Um das zu erreichen, müssen wir einige frühe Trends mit einer besseren Vielfalt in der Pipeline und in der Anwendung verbinden, was natürlich eine wichtige Kennzahl für uns war. 

Lydia: Wenn Sie von gamifizierten Bewertungen sprechen, werden diese in allen Rollen in verschiedenen vertikalen Bereichen angewandt, oder werden sie in Ihrem Experiment hauptsächlich für eine bestimmte Art von Rolle eingesetzt? 

Isha: Die Einstellung von Hochschulabsolventen erfolgt in mehreren Geschäftsbereichen. Das gilt für unser Firmenkundengeschäft. Es geschieht in unserem Consumer Banking. Es geschieht für einige unserer Technologie-Teams. Es geschieht auch in einigen unserer Risikofunktionen. 

Die Antwort lautet also: Ja, sie wird in verschiedenen Geschäftszweigen und auf mehreren Märkten angewandt. Wir stellen in mehr als 25 Märkten ein. Das geschieht in allen Märkten. Und wir haben damit experimentiert, es im Grunde flächendeckend einzusetzen. 

Lydia: Was könnten diese Bewertungen auf einer tieferen Ebene über den Bewerberpool selbst aussagen? 

Isha: Ich denke, der wichtigste Punkt ist, wie viele Leute sich mit den Spielen beschäftigen. Und wenn mehr Leute das Spiel spielen, sich bewerben und die Spiele abschließen, bestätigt das die Tatsache, dass es etwas ist, das diese Generation anspricht und für sie ein bevorzugter Stil ist. 

Sie finden es also ziemlich intuitiv. Ich denke, das ist ein wichtiger Faktor für uns. Wir haben großartige Rückmeldungen über die Erfahrung selbst erhalten. 'Es war wirklich einfach. Ich habe den Prozess genossen.' Ich mochte das Feedback, das mir gegeben wurde, weil man einen Bericht über seine Persönlichkeit erhält. 

Lydia: Das heißt, es wird dem Antragsteller überlassen. 

Isha: Ja. Das ist eine weitere Ergänzung dazu. Ich denke, das sind einige der großen Frühindikatoren für dieses Thema. 

Die Bedeutung von zukunftsfähigen Arbeitsplätzen für Arbeitnehmer

Lydia: Sie haben bereits in einem frühen Stadium über den Einstellungsprozess gesprochen. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie Sie bei Standard Chartered an die Bindung von Talenten herangegangen sind. 

Isha: Das ist ein großer Schwerpunkt für alle Organisationen, vor allem in Anbetracht des Rücktritts vom Upgrade. Wir haben es nach dem COVID-Jahr genannt. 

Die Arbeitskräfte, die Anforderungen an die Arbeitskräfte ändern sich. Die Menschen beschäftigen sich mit Fragen wie: "Warum arbeite ich? Was erwarte ich von meiner Arbeit? Was erwarte ich von meinem Unternehmen? Und so weiter. Ich glaube, dass es für uns sehr wichtig war, darauf zu hören, was unsere Kollegen hören und was die Leute sagen, und uns darauf einzustellen. Einer dieser Faktoren war meiner Meinung nach ein Hygienefaktor, aber wir gehörten zu den ersten Organisationen, die ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt haben. Das war schon vor COVID geplant, wurde aber mit COVID beschleunigt. 

Das ist eines der großen Themen, auf die wir uns konzentriert haben. Wir nennen es den "zukunftsfähigen Arbeitsplatz". Er gibt Ihnen die Möglichkeit, zu arbeiten, Ihre Arbeitszeiten und -tage selbst zu bestimmen und den Ort zu wählen, an dem Sie arbeiten möchten. 

Das andere große Thema, auf das wir uns ebenfalls konzentriert haben, ist das Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies ist nach der Pandemie extrem wichtig geworden. Um Talente an das Unternehmen zu binden, müssen die Kollegen das Gefühl haben, dass sie dazugehören, und die Tatsache, dass sie das können, wird ihnen schwer fallen. Es gibt Möglichkeiten für sie, sich frei zu äußern, und bei Bedarf sind Unterstützung und Hilfe verfügbar. 

Das Wohlbefinden ist also ein weiterer großer Bereich, in dem wir einige unserer Lösungen an die Bedürfnisse der Kollegen anpassen können. Wir führen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch, bei denen wir das Feedback unserer Kollegen einholen, und einer der Bereiche, die dabei zur Sprache kommen, sind die beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten. 

Das ist für die Menschen wichtig. Ein Schwerpunkt liegt also darauf, wie wir unseren Kollegen diese Möglichkeit bieten. Wir haben Lösungen wie einen internen Marktplatz für Talente eingerichtet, der es ihnen ermöglicht, sich über Möglichkeiten in verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu informieren, und zwar über die Schnittstelle zum internen Gig-Setup. 

Und wenn es darum geht, kontinuierliche Lernmöglichkeiten zu bieten, wäre das ein weiterer Punkt, an dem wir jetzt eine interne Lernplattform haben, die fast wie das Netflix des Lernens in der Schnittstelle positioniert ist. Die Art und Weise, wie sie aussieht und sich anfühlt, wie Sie mit ihr interagieren können und wie sie Inhalte für Sie kuratiert, basiert darauf, wofür Sie sich interessieren oder in welchem Teil der Organisation Sie tätig sind.

Ähnlich wie Netflix mit seinen Empfehlungen arbeitet, empfiehlt diese Plattform auch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für Kollegen. 

Die Bindung von Talenten ist ein sehr weites Feld. Wie wir darauf reagieren, ist eine Summe dessen, was wir denken, wohin sich die Zukunft entwickelt, und was wir unseren Kollegen bieten wollen. Gleichzeitig ist es für uns aber auch extrem wichtig, unseren Kollegen zuzuhören, und deshalb passen Sie Lösungen an, um dies zu lösen und zu berücksichtigen. Ich denke, das ist der Schlüssel.

Was sind die größten Hürden für Employer Branding heute?

Lydia: Und in diesem Zusammenhang kommt die Arbeitgebermarke ins Spiel. Was sind Ihrer Meinung nach die drei größten Hürden für Employer Branding heute? Sind die disruptiven Umfelder, die wir in letzter Zeit erlebt haben, eines davon? 

Isha: Ich glaube nicht, dass es das ist. Es ist alles ganz anders. Ich denke, es sind die Erwartungen und Anforderungen der Arbeitskräfte, die sich verändert und weiterentwickelt haben. Und damit Schritt zu halten, wäre die größte Herausforderung aus Sicht des Employer Branding. 

Es war auch ein Faktor dafür, welchen Teil des Wertversprechens für die Mitarbeiter wir in unsere Arbeitgebermarke übertragen wollen. Was sind wir? Warum sind wir anders? Was unterscheidet uns von anderen ähnlichen Organisationen? Und warum sollte sich jemand für uns entscheiden? Dies sind die wichtigsten Aspekte, die wir vermitteln möchten. 

Wir haben uns auf verschiedene Strategien konzentriert, unter anderem auf bestimmte Talentsegmente. Wie würden wir also Absolventen ansprechen? Wie würden wir erfahrene Mitarbeiter ansprechen? Wie würden wir das ansprechen, was wir hier als unsere Alumni bezeichnen, also Menschen, die irgendwann einmal bei uns gearbeitet haben und dann weitergezogen sind? 

Wir rufen also die Mitarbeiter auf. Wenn es eine Segmentierung oder einen vollständigen Fokus auf das Erreichen dieser spezifischen Gruppen oder Segmente, wie wir sie nennen, gibt, dann gibt es ein weiteres Element in Bezug auf die Umsetzung unserer Strategie, nämlich: Wofür steht die Organisation? 

Wir haben vor kurzem unsere "bold stance", wie wir es nennen, oder einen WhatsApp-Chat gestartet. Darin wird im Wesentlichen gesagt, was das Ziel der Organisation ist. 

"Welchen positiven Einfluss wollen wir auf die Gemeinschaften, in denen wir arbeiten, ausüben? Diese Botschaft zu vermitteln, ist ein wichtiger Bestandteil der Employer-Branding-Strategie. "

Und schließlich gibt es auch ein Element des Standorts oder der Märkte, die eine Rolle spielen. Da wir in Asien und den Schwellenländern sehr stark sind, werden wir auch über einige dieser Aspekte sprechen. Ich denke also, dass es sich um eine Überlagerung mehrerer Dinge handelt, vor allem für eine so breit gefächerte und große Organisation wie die unsere. Aber ich denke, es ist ein sich ständig weiterentwickelnder Ansatz, um sicherzustellen, dass wir die wichtigsten Talent-Segmente, die wir erreichen wollen, auf eine äußerst proaktive und aktuelle Weise ansprechen. 

Messen Sie den Erfolg Ihrer Employer-Branding-Kampagne

Lydia: Wie messen Sie den Erfolg der Branding-Kampagne oder -Strategie Ihres Arbeitgebers? 

Isha: Sie haben Ihre üblichen Metriken für Ihre verschiedenen Kampagnen. Wie viele Impressionen haben Sie gesammelt? Wie hoch war die Beteiligung an Ihren Inhalten? Die Likes, die Shares und die Kommentare. Ich glaube, das sind die schwierigsten Kennzahlen, die Sie sich ansehen sollten. Viele der Kampagnen enthalten eine Aufforderung zum Handeln. Bewerben Sie sich hier" oder "Klicken Sie hier, um mehr zu erfahren", und irgendetwas, bei dem man einen nächsten Schritt tun muss, was uns sagt, dass die Leute sich damit beschäftigt haben. Ich denke, das sind die härteren Metriken, denen wir nachgehen würden. 

Es gibt auch noch andere wichtige Aspekte, die zu berücksichtigen sind. Zum Beispiel unsere Branding-Möglichkeiten, die wir da draußen gemacht haben, oder der Arbeitgeber der Wahl. Wir holen Feedback von Kollegen ein, die bereits in der Organisation tätig sind. Im Sinne eines Net Promoter Score würden wir fragen: "Würden Sie jemandem, der nicht bei uns arbeitet, diesen Arbeitsplatz empfehlen? 

Das sind also sowohl nach außen als auch nach innen gerichtete Metriken, um zu sehen, wie diese Kampagnen ankommen. 

Lydia: Talentteams, die neue Mitarbeiter in die Unternehmen bringen, müssen auch eine Rolle dabei spielen, den Übergang von der Hochschulumgebung in die Arbeitswelt zu erleichtern. 

Gerade heute erleben wir eine einzigartige Zeit, in der viele Generationen in der Belegschaft vertreten sind. Welche Möglichkeiten gibt es für Talentteams, dies in den kommenden Jahren besser zu unterstützen? 

Isha: Das ist ein sehr wichtiges Thema für uns. 

"Wenn man in diesem Bereich arbeitet, ist es wichtig, der neuen Generation zu helfen, sich in die Organisation einzufügen." 

Und das tun wir durch verschiedene Maßnahmen, indem wir für die ersten 12 bis 18 Monate, in denen sie bei uns arbeiten, einen sehr strukturierten Plan haben. Es gibt ein Programm, das sie durchlaufen, das ihnen Einblicke in verschiedene Bereiche des Unternehmens ermöglicht, in denen sie am Arbeitsplatz lernen, gekoppelt mit Selbstlernen durch die Plattformen, die wir mit viel Mentoring und Lernen von älteren Mitarbeitern im Unternehmen integriert haben. 

Wir ergänzen das durch ein Buddy-System. Ein älterer Kollege, vorzugsweise von derselben Hochschule, ist Ihr Kumpel, der Ihnen in der Anfangsphase hilft. Das gesamte Ökosystem ist vorhanden, um den neuen jungen Mitarbeiter bei der Eingliederung in das Unternehmen zu unterstützen. Und ich denke, dass dies unsere Arbeit ergänzt, die darauf abzielt, generationenübergreifende Belegschaften zu schaffen. 

Wie Sie sagten, arbeiten vier oder fünf Generationen gleichzeitig, insbesondere in Organisationen wie der unseren. Wie stellen wir also sicher, dass unsere älteren Mitarbeiter, die vielleicht zwei Generationen von den jungen Absolventen entfernt sind, die neu hinzukommen, kohärent arbeiten und in dieselbe Richtung gehen? 

Wir experimentieren mit umgekehrtem Mentoring, um einige Junioren als Mentoren für die Seniors zu gewinnen. Wir haben ein sehr starkes Patenschaftsprogramm, bei dem die Älteren nicht nur als Manager, sondern auch als Paten für diese Talente auftreten und ihnen helfen können, sich im Unternehmen zurechtzufinden und zu wachsen. Wir veranstalten viele Workshops, um alle auf dieselbe Stufe zu stellen und darüber zu sprechen, was Technologie für Sie bedeutet. 

Und was bedeuten Beziehungen für Sie bei der Arbeit? Sprechen Sie einfach über die Dinge, um die Sensibilität zu erhöhen und sicherzustellen, dass wir uns nicht nur hinter Stereotypen verstecken und sagen: Die verstehen mich nicht, diese Generation versteht es nicht usw. Aber wir müssen dieses ehrliche Gespräch führen, damit diese Innovationen gemeinsam gedeihen können.

Welche Art von Technologie müssen Personalleiter und Personalvermittler in Betracht ziehen, um ihren Einstellungsplan erfolgreich umzusetzen?

Lydia: Die Technologie ist heute das Rückgrat der Unternehmen. Und es gibt jede Menge Tools zur Automatisierung von Einstellungen, wie z. B. das ATS von Manatal. 

Wie können also Technologien wie ein ATS dazu beitragen, eine erfolgreiche Einstellungsstrategie zu gewährleisten oder Personalverantwortliche bei der erfolgreichen Umsetzung zu unterstützen? 

Isha: 

"Das Rückgrat jeder erfolgreichen Einstellungsstrategie ist ein starkes Applicant Tracking System. Und da gibt es mehrere Optionen. Ich denke, für uns ist auch wichtig, wie Ihr ATS mit den anderen Technologien und Strukturen in Ihrem Unternehmen kommuniziert."

Ganz gleich, ob es sich dabei um Ihre Lernplattform, Ihre Plattform für die Mobilität von Talenten oder Ihr internes Mitarbeiterportal handelt, damit Sie die Erkenntnisse nutzen können, die sich aus jeder dieser Plattformen ergeben - als ersten Schritt benötigen Sie eine starke App. 

Wir experimentieren auch damit, ein CRM in den Mix einzubringen, damit Sie Ihr Bewerbertool und potenzielle Kandidaten verwalten können, um gezielt Personen anzusprechen, die an Ihren Veranstaltungen teilnehmen und sich an Ihrer Arbeitgebermarken-Kampagne beteiligen. 

Wie sprechen Sie sie also gezielt an, und wie bringen Sie sie dazu, sich bei Ihnen zu bewerben? Sobald sie das tun, fließen sie durch das ATS. 

Und es geht auch darum, dass wir nach der Auswahl der Mitarbeiter in der Organisation verfolgen können, wie sie sich entwickeln und wie sie arbeiten. Denn schließlich wollen Sie wissen, wie gut die eingestellten Mitarbeiter sind und wie lange sie im Unternehmen bleiben. Sie möchten in der Lage sein, Erkenntnisse zu gewinnen und zu sagen: "Bewerber mit diesem Hintergrund bleiben länger bei uns." Oder: "Bewerber aus diesem Institut sind in verschiedenen Bereichen besser." 

Nichtsdestotrotz ist ATS das Rückgrat des Ganzen. Und wie Sie die Erkenntnisse daraus nutzen, ist meiner Meinung nach der eigentliche Weg, um das Potenzial dieser Technologieplattformen zu erschließen. 

Ratschläge für Personalvermittler, wie sie ihre Zielgruppe besser verstehen können

Lydia: Vielen Dank, Isha. Ich bin mir sicher, dass viele Menschen da draußen, insbesondere diejenigen, die in der Personalbeschaffung oder im Talentmanagement anfangen, so viele Facetten haben, die Sie gerade erwähnt haben. Das ist es, womit sie auch konfrontiert sind. 

Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Personalbeschaffung und das Talentmanagement einsteigt? 

Isha: Ich denke, der Ausgangspunkt wäre natürlich, unser Geschäft zu verstehen. Nach welcher Art von Bewerbern suchen sie? Nach welchen Fähigkeiten suchen sie speziell? Nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch das, was wir Führungs- oder Machtfähigkeiten nennen. Das wird in Zukunft für diese Positionen wichtig sein. Es ist also von entscheidender Bedeutung, dass Sie das richtig einschätzen können. Gleichzeitig sollten Sie Ihre Zielgruppe kennen und wissen, wen Sie ansprechen wollen und wo sich diese Zielgruppe aufhält. Wo halten sie sich auf? Das ist der Ort, an dem der Personalvermittler sein muss.  

Und wenn ich Ihnen einen Rat geben darf, dann wäre es die Fähigkeit zu hinterfragen, die Fähigkeit, Ihre Personalverantwortlichen zu fragen: "Warum nicht?" Es wird immer einen traditionellen, sichereren Weg geben, einen bestimmten Bewerber zu betrachten. 

Aber ich denke, unsere Aufgabe als Personalvermittler ist es auch, das ein wenig zu hinterfragen und zu sagen: "Warum ziehen wir nicht jemanden mit diesem Hintergrund in Betracht? Oder: "Warum versuchen wir es nicht mit jemand anderem?" Und hier kommen einige dieser Instrumente, Ihre Ergebnisse in einem Assessment-Tool und ähnliche Dinge ins Spiel. Sie ermöglichen es Ihnen zu sagen: "Diese Kandidaten kommen vielleicht nicht aus dem Spitzeninstitut und so weiter. Aber es gibt genügend Anhaltspunkte dafür, dass dies vielversprechende Kandidaten sein könnten. 

Ich denke, das ist die große Rolle, die Personalvermittler beim aktiven Umgang mit verschiedenen Kollegen spielen können, die in das Unternehmen kommen. 

Lydia: Vielen Dank, Isha, für Ihre Zeit und Ihre wunderbaren Einblicke heute. Für die Zuhörerinnen und Zuhörer: Wenn sie Sie erreichen möchten, wo können sie mit Ihnen in Kontakt treten? 

Isha: Sie können mich auf LinkedIn erreichen. Ich bin als Isha Majithia Partea erreichbar. Sie können mich dort finden. Und noch einmal, ich freue mich, hier zu sein. Lydia, vielen Dank, dass ich hier sein darf. 

Lydia: Und wir haben uns mit Isha Bhatia, der Leiterin des globalen Talentmanagements bei der Standard Chartered Bank in Singapur, unterhalten. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment. Ich danke Ihnen.