EP22: Lift Relations - Priorisierung der Organisationskultur und Pivotisierung in Zeiten des Wandels (mit Signe Linneboe)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift 

Die Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte wie immer unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um für unsere wöchentlichen Folgen auf dem Laufenden zu bleiben. 

Mein Name ist Lydia, und heute ist Signe Linneboe bei uns, Leiterin der Abteilung Personal und Organisation bei Lift Relations in Dänemark. Hallo, Signe. Danke, dass du bei diesem Podcast mitmachst.

Signe: Hallo, Lydia. Vielen Dank, dass ich dabei sein darf. 

Signe's Reise im HR-Bereich im letzten Jahrzehnt

Lydia: Signe, Sie haben sich in Ihrer fast zwei Jahrzehnte währenden Karriere auf die Bereiche Personalbeschaffung und HR konzentriert. Und in den letzten Jahren war Ihre Rolle die einer Personalleiterin, die kulturelle und organisatorische Veränderungen einleitet. 

Erzählen Sie uns von Ihrem Weg in diesem Bereich und von einigen der Beobachtungen, die Sie in den letzten 10 Jahren im Personalwesen gemacht haben. 

Signe: Ich habe als Personalvermittlerin angefangen, und ich glaube, meine Aufgabe war es immer, die Personalabteilung neu zu gestalten. Vor 20 Jahren war sie eher eine Verwaltungsabteilung im Unternehmen. 

In den letzten 10 Jahren hat sich ein deutlicher Generationswechsel in der Art und Weise vollzogen, wie wir an den Wert herangehen, den wir beitragen, und der jetzt als "Menschen und Kultur" bezeichnet wird, was meiner Meinung nach viel näher an den Ergebnissen liegt, die wir tatsächlich bewirken. Und ich habe immer fest daran geglaubt, dass man das, was man verspricht und fördert, auch wirklich in die Tat umsetzen muss. Ich denke, das ist sehr wichtig für eine Organisation, für Menschen in der Kultur und insbesondere für Personalmanager. 

Und ich denke, dass der Podcast, den Manatal macht, die Menschen in der Kultur auf den Weg bringt und uns besser in die Organisation als einen sehr wichtigen Partner bei der Umsetzung einbindet.

Kulturelle Passung: Was ist zu beachten?

Lydia: Bei der Einstellung von Mitarbeitern geht es um eine Mischung aus Kultur und dynamischen Verhaltensweisen und Persönlichkeiten, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. 

Es ist also großartig, dass Sie sich mit dem Thema Organisationskultur befassen, vor allem in Anbetracht des makroökonomischen Umfelds, in dem wir uns befinden. Die Entwicklung und Kultivierung der Organisationskultur ist sicherlich eine sich ständig weiterentwickelnde Herausforderung. 

Wie würden Sie Kultur in Organisationen heute definieren, insbesondere nach der Pandemie und jetzt in einer wirtschaftlichen Krise oder Rezession?

Signe: Ich glaube, dass die Kultur in Bezug auf die Menschen in der Organisation, auf dem Markt und in den verschiedenen Szenarien flüssig ist. Und ich denke, es ist sehr wichtig, sich daran zu erinnern, dass man das nicht kontrollieren kann. 

"Und die Kultur wird immer von den Menschen und ihrem Verhalten bestimmt. Viele Unternehmen tun sich schwer, weil sie die Kultur kontrollieren wollen. Und das ist genauso sinnlos wie die Kontrolle der Menschen. Es ist einfach nicht möglich." 

Lydia: Was meinen Sie mit Kulturkontrolle? 

Signe: Die Kontrollkultur sagt also: "Das ist unsere Kultur. Wir wollen Leute, die so aussehen, die diesen Hintergrund haben, die von dieser Art von Unternehmen oder Beratungsfirmen abstammen." Das ist die Kontrollkultur. Und das kann man tun, solange man sich darüber im Klaren ist, dass sich der Topf nie verändern wird, wenn man immer wieder die gleichen Zutaten in den gleichen Topf gibt.

Aber zum Glück ändern sich die Menschen. Auch wenn Sie vielleicht die gleichen zwei oder drei Profile einstellen, kann sich ihr Leben in eine andere Richtung entwickeln, was sich auf ihre persönlichen Werte auswirkt, die sie mit zur Arbeit bringen, was sich auch auf ihr Verhalten am Arbeitsplatz auswirkt. 

Deshalb ist es unmöglich, die Kultur zu kontrollieren. Und ich glaube, dafür gibt es einen Grund. Was Sie sich anschauen können, ist die Ausrichtung. Es ist sehr wichtig, dass man sich die Ausrichtung der Werte ansieht. 

Die meisten Unternehmen würden sagen: "Wir haben diese Werte: Nachhaltigkeit, Vertrauen" und so weiter. Wir müssen sicherstellen, dass die Werte übereinstimmen, dass die Leute, die wir an Bord holen, mit den Werten übereinstimmen, denn das schafft Vertrauen, und auch das Vertrauen, dass man wirklich anderer Meinung sein kann, was wichtig ist. 

Ich denke, dass es nach der Pandemie und der Rezession so wichtig ist, die Werte anzupassen. Wenn wir dazu nicht bereit sind, werden viele Leute mehr Arbeit haben, weil wir einige Leute entlassen mussten. Das kann man aber schaffen, wenn man den Auftrag versteht, wenn sich alle an den Werten orientieren und gemeinsam dafür einstehen. 

Lydia: Heutzutage ist der Wettbewerb um Talente unglaublich groß. Und wir sehen oft, dass in erster Linie nach Fähigkeiten gesucht wird, vor allem wenn es um technische Positionen geht, so dass die kulturelle Eignung in diesem Fall eher in den Hintergrund tritt. Was sollten Recruiter also wissen, wenn sie versuchen, die kulturelle Eignung von Bewerbern zu beurteilen?

Signe: Zunächst einmal möchte ich sagen, dass ich nicht an eine Kulturanpassung glaube, die dem entspricht, worüber wir gerade gesprochen haben, nämlich an die Kontrolle der Kultur. Ich glaube an eine kulturelle Bereicherung. Und auch hier müssen Sie sicherstellen, dass Sie die Werte aufeinander abstimmen. Um erfolgreiches Recruiting und Talent Acquisition (TA) zu betreiben, müssen Sie zu Ihrer Führungskraft und der Führung des Unternehmens zurückkehren und sagen: "Wenn dies die Werte sind, welches Verhalten wollen wir dann aufgrund der Werte sehen?"  

Das Verhalten kann analysiert werden. Es ist wichtig, nach Menschen zu suchen, die handwerklich geeignet sind und die eine kulturelle Bereicherung für das Unternehmen darstellen. Aber Sie müssen das Verhalten, das die Kultur bereichern wird, verstehen und dokumentiert haben.

Lydia: Kulturelle Bereicherung oder kultureller Zusatz ist interessant. In manchen Fällen hören wir diesen Begriff. Aber wie kann man das messen? Wie analysiert man das, und wie präsentiert man die Ergebnisse der Verhaltensanalyse?

Signe: Man müsste Allianzen mit der aktuellen Organisation eingehen und dann ein paar Sätze zu jedem Wert und den Verhaltensweisen, die wir da draußen sehen, formulieren. Und dann muss man auch einen Schritt zur Entscheidungsfindung machen, indem man sagt: "Wenn dies unsere Werte sind, ist dies das Verhalten, das wir sehen, dass unsere Werte motivieren, ist dies das Verhalten, das wir wollen?"  

Sie müssen einen Konsens finden. Vielleicht müssen Sie ein wenig zurückgehen, Ihren Wert ändern und ein anderes Verhalten wählen, wenn Sie glauben, dass es nicht fruchtbar ist. Sie müssen also zuerst das interne Mapping durchführen. Und dann können Sie die externe Zuordnung vornehmen.

Strategien für eine kostengünstige Rente

Lydia: Um noch einmal auf Ihre Erfahrungen mit der Organisationskultur zurückzukommen: Wir haben im Grunde eine wirtschaftliche Rente erlebt. Wir haben in letzter Zeit überall in großen Unternehmen Massenentlassungen erlebt.

Welche Möglichkeiten gibt es also für HR-Führungskräfte, ihre Organisation und ihre Personalstrategie in diesem Kontext zu verändern?

Signe: Es ist wichtig, dass eine Organisation sich immer über die Bedingungen im Klaren ist, denn ich sehe eine Organisation oder ein Unternehmen nicht als eine Familie an. Es ist eher so, dass wir Freunde sind. Und für jede Beziehung gibt es Bedingungen. Wie lauten also die Bedingungen? Was müssen wir anbieten? Welches Produkt wollen wir schaffen und die Welt und unsere Kunden damit bereichern? Sehen Sie sich also die Produktstrategie an. Sehen Sie sie wie eine Zwiebel. In der Mitte der Zwiebel befindet sich die Produktstrategie.

"Das ist unser Hauptprodukt. Das ist das Produkt, das wir weiter verbessern müssen. Das ist das Produkt, das wir nach der Rezession weiterhin anbieten müssen. Was ist das Handwerk, das bei jeder Art von Veränderung auf dem Markt benötigt wird?

Es muss eine Entwicklung um dieses Produkt herum stattfinden. Und dann muss man sich fragen: "Welche Art von Verhalten brauchen wir, damit dieses Handwerk bereichernd ist?" Denn wir alle kennen die Geschichte, dass man jemanden einstellt, der fachlich brillant ist, aber auf kultureller und persönlicher Ebene einfach nicht funktioniert, was für Unternehmen sehr schmerzhaft ist. 

Man muss also diese drei Ebenen berücksichtigen: das Verständnis der Produktstrategie, die Anpassung an den Markt, das Verständnis des Handwerks, das dieses Produkt liefern muss, und dann das Verständnis, welches Verhalten bereichernd ist. Und wir sprechen auch viel darüber, dass es genauso wichtig ist, zu definieren, was das Gegenteil von bereicherndem Verhalten ist.

Lydia: Ein Unternehmen, das sich noch in der Anfangsphase befindet, zum Beispiel ein Start-up, skaliert schnell. Und die Personalverantwortlichen denken wahrscheinlich bereits über diese Dinge nach. Wie stellen Sie also sicher, dass Sie tatsächlich Leute bekommen, die Sie gegen Ende oder später im Rekrutierungszyklus bereichern würden? 

Signe: Als schnell wachsendes Unternehmen sollten Sie einen "People-in-Culture-Champion" im Vorstand haben. Zum Beispiel jemanden wie mich, der diese Sprache spricht und sich um die Organisation kümmert. Mit diesen Perspektiven könnte man auch jemanden zu Rate ziehen. 

Ich denke, das Problem beginnt woanders. Es fängt bei den Menschen und den kulturellen Perspektiven an, die wirklich der Klebstoff sind. Wir müssen also dafür sorgen, dass wir die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit haben. Oft kommen sie zu spät. Wir müssen also erst einmal aufräumen, bevor wir wirklich vorankommen können. 

Ich würde also jedem Start-up empfehlen, sich in der Anfangsphase jemanden mit diesen Kompetenzen zu suchen und sicherzustellen, dass Sie jemanden haben, der Sie berät, insbesondere darüber, worauf Sie beim Aufbau Ihres Unternehmens achten und Maßnahmen ergreifen müssen.

DE&I als Teil der nächsten Welle von Trends rund um die HR-Technologie

Lydia: Lassen Sie uns ein wenig mehr über die Trends im Bereich der HR-Technologie sprechen. Es gibt eine ganze Reihe von Umfragen. Und diese eine Umfrage von PwC sticht besonders hervor, denn sie besagt, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen HR-Technologien nutzen, um Top-Talente zu finden, anzuziehen und zu halten. 

Was sind also die drei wichtigsten HR-Technologietrends für das nächste Jahr oder sogar für die absehbare Zukunft?

Signe: Ich denke, dass jede Art von HR-Tech-Trends jetzt und in Zukunft eine ganz klare DE&I-Agenda haben wird. Wir müssen also DE&I oder Diversity, Equity und Inclusion in unsere organisatorischen Prozesse einfließen lassen. 

Man schaut also nur auf das Handwerk und die Art und Weise, wie sie sich selbst beschreiben. Es muss sehr datengestützt sein, denn wir alle haben Vorurteile. Das ist sehr wichtig. 

Und egal, wie gut wir trainiert sind, es wird sich in unseren Entscheidungen niederschlagen, und die Menschen neigen dazu, etwas zu wählen, das sie wiedererkennen. Unser Gehirn registriert etwas Neues und Unbekanntes als gefährlich. Die HR-Technologietrends helfen uns also in Bezug auf die Datensteuerung. Ich denke jedoch, dass alles, was im Bereich DE&I mit datengesteuerten Funktionen kombiniert wird, von großer Bedeutung ist und noch sehr viel größer werden wird. 

Lydia: Wie sollten sich Personalverantwortliche darauf vorbereiten, diese Trends aufzugreifen?

Signe: Das ist der Punkt, an dem es sehr persönlich wird. Denn es ist eine Sache, ein Tool zu benutzen, aber wenn man selbst keine Schulung absolviert hat, wird es jemand herausfinden und es wird hohl klingen. Es ist also wichtig, dass jeder, nicht nur die Kulturverantwortlichen und die TA, sondern jeder im Unternehmen, ein gewisses Maß an KI-Schulung absolviert. 

Hier geht es wirklich darum, sich bewusst zu machen, was DE&I ist und was Ihre eigenen persönlichen Vorurteile sind, die Sie dazu bringen könnten, in einer Art und Weise zu sprechen, zu handeln und Entscheidungen zu treffen, die nicht inklusiv ist, ohne dass Sie es überhaupt wissen, ohne dass Sie diese Absicht haben.  

Aufklärung, Bewusstseinsbildung und Persönlichkeit müssen also ganz persönlich und nah sein. Und auf diese Weise geben Sie auch den Mitarbeitern etwas zurück, die tatsächlich daran teilgenommen haben. Denn das Gelernte kann jeder mitnehmen, wo immer er hingeht, das ist die eine Sache. 

Als Unternehmen, als Führungskraft und als Vorstand sollten Sie Ihren Worten Taten folgen lassen. Viele Leute reden über DE&I, Inklusion und Antirassismus, wenn überall auf der Welt der Monat des Stolzes ist. Wir sehen dann die Flaggen und alles andere, und meine Frage ist immer: "Lassen sie ihren Worten auch Taten folgen?" 

Viele Unternehmen tun das nicht, und das macht ihr Image als Arbeitgeber noch schlechter. Und schließlich muss man als Unternehmen, das auch eine Person ist, und erst recht als Führungskraft, bereit sein, sich unbequem zu entwickeln. 

"Jeder möchte sich entwickeln und wachsen. Diese beiden Dinge bestehen im Kern darin, dass man sich auf unbekanntes Terrain begibt und sich dem Risiko aussetzt, zu scheitern und durch Lernen erfolgreich zu sein. Und das ist unangenehm. Viele Menschen sind nicht bereit, sich unwohl zu fühlen, wenn sie wachsen, aber jeder will wachsen." 

Lydia : Was die Technologie betrifft, so kann es für Personalverantwortliche sehr hektisch werden, wenn sie Masseneinstellungen vornehmen müssen. Welche Art von Technologie benötigen Personalleiter und Personalvermittler also, um eine erfolgreiche Einstellungsstrategie umzusetzen?

Signe: Ich muss bei dieser Frage ein wenig zurückgehen. Denn es gibt viele Apps und Plattformen, SaaS-Plattformen, und sie sind alle brillant. Aber was ich sehe, wenn sie nicht erfolgreich sind, ist, dass die Rekrutierungsstrategien nicht mit der Produktstrategie verbunden sind. Man muss also wissen, was die Produktstrategie ist, wie man die Organisation darum herum aufbaut, und verstehen, dass diese Dinge miteinander verknüpft werden müssen.  

Während der Umsetzung der Einstellungsstrategie müssen Sie die Umsetzung der Strategie analysieren, sowohl im Hinblick darauf, was vor der Strategie war, als auch im Hinblick darauf, was während und nach dem Fortschritt funktioniert hat, um die Auswirkungen der Strategie zu verstehen, und die Auswirkungen sollten in der Organisation immer im Hinblick auf das Ergebnis, die Leistung und den Produktmarkt-Fit gemessen werden. Dann muss man verstehen, was man in Bezug auf die Strategie beibehalten sollte und was man nicht mehr tun sollte, weil es nicht funktioniert hat. 

Und wieder geht es darum, die Kriterien zu verstehen, bevor man eine Plattform oder Technologie ins Boot holt, und immer sicherzustellen, dass es eine Übereinstimmung gibt. Das ist sehr wichtig. 

Einrichtung von DE&I

Lydia: Apropos DE&I: Welche Maßnahmen können Führungskräfte und Personalverantwortliche ergreifen, um Vielfalt und Integration am Arbeitsplatz zu gewährleisten?

Signe: Es geht darum, zu verstehen, wie man Minderheitengruppen anspricht. Und Minderheitengruppen können sogar Geschlecht, Ethnie oder Bildungshintergrund sein. Es geht darum, seine Leute zu verstehen. 

Wir stellen oft fest, dass bei Wachstumsgesprächen, narrativen Beurteilungen und Beförderungen manchmal sehr viel darüber gesprochen wird, wie voreingenommen sie sind und wie sie mit den Leuten zusammenhängen, die die Manager und die Beförderten am besten kennen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Wachstumsgespräche so datenbasiert wie möglich sind. 

Wie ich bereits erwähnt habe, wählen wir Menschen aus, in denen wir uns selbst am meisten wiedererkennen, was sehr oft nicht das Beste für das Unternehmen, das Produkt oder den Markt ist. Andererseits sind unterschiedliche Perspektiven wirklich bereichernd und können ein sehr, sehr einzigartiges Produkt schaffen. 

Es ist also sehr wichtig, dass man in der Lage ist, eine Vielzahl von Hintergründen und Talenten zu haben, um sicherzustellen, dass es umfassende Perspektiven gibt. Und das erfordert den Reifegrad der Führungskraft als Person, denn es ist eine große Aufgabe, verschiedene Perspektiven in einem Unternehmen zu vertreten.

Lydia: Und von der Kultur geht es oft in den Bereich der Arbeitgebermarke über, und so bauen Sie Ihre Arbeitgebermarke auf. Das ist das, was Sie über das Unternehmen aussagen, so dass jeder gerne bei Ihnen arbeiten würde. Welche Rolle könnte Ihrer Meinung nach das Employer Branding spielen, um vielfältige Bewerber anzuziehen und zu halten?

Signe: Es geht darum, sein Publikum zu kennen. Und ich denke, das hängt auch mit der Produktstrategie, der Unternehmensstrategie und der Marktstrategie zusammen. Es ist in Ordnung zu sagen: "Wir können nur diese Leute einstellen. Das ist die Bandbreite an Mitarbeitern, die wir aufgrund unserer Strategie haben wollen. Wir glauben, dass wir mit diesem Personenkreis am erfolgreichsten sein werden."  

Seien Sie diesbezüglich ehrlich. Kommunizieren Sie es offen. Seien Sie sehr transparent darüber, was Sie suchen. Wenn Sie 70 % der gewünschten Ergebnisse erzielen, aber 100 erreichen wollen. Dann müssen Sie sagen: "Okay, 30 % dieser Strategie haben uns nicht das gebracht, was wir wollten. Was müssen wir ändern?" 

Kennen Sie also Ihr Publikum. Nicht jeder muss ein Publikum sein. Seien Sie sich darüber im Klaren. Und denken Sie auch daran, dass Sie umso weniger unterschiedliche Perspektiven haben, je enger Sie Ihr Fenster machen.

Signe's Ratschläge und wie man sich mit ihr verbindet

Lydia: Sie haben viel Erfahrung im Bereich der Talente, nicht nur in der Personalbeschaffung, sondern auch in der Beobachtung von organisatorischen Veränderungen, die direkt vor Ihren Augen stattfinden. Welchen Rat würden Sie also jemandem geben, der in diesem Bereich neu anfängt, vielleicht in der Personalbeschaffung, der Talentakquise und sogar in der Organisationskultur?

Signe: Als junge TA würde ich sagen, dass TA viele Dinge ist. Man kann in viele Richtungen gehen. Es ist ein großartiger Ort, um deine Karriere im Bereich Menschen und Kultur zu beginnen. Worauf ich achten würde, wenn ich neu anfangen würde, ist, Leute oder ein Team zu finden, von denen man gerne lernen und mit denen man eng zusammenarbeiten möchte. 

Suchen Sie sich Menschen, von denen Sie sich vorstellen können, offenes, radikales, klares Feedback zu bekommen, ohne sich zu ärgern, ohne das Gefühl zu haben, nicht gut genug zu sein, jemanden, den Sie wirklich respektieren und mit dem Sie sich auf eine Linie stellen können. 

Und dann machen Sie Ihre eigenen Erwartungen deutlich. Sie können auch sehr erfahren und neu im TA-Bereich sein. Auch wenn Sie jung sind oder gerade erst in den TA-Bereich einsteigen, machen Sie Ihre eigenen Erwartungen klar, denn dann ist es für Sie und Ihre Teammitglieder und Ihren Arbeitgeber viel einfacher, sich anzupassen und zu sagen: "Meine Erwartung ist, dass ich an diesen Arten von Projekten und Aufgaben arbeiten werde." Und dann können Sie das besprechen.  

Es ist viel einfacher, die Richtung zu ändern, und das geschieht auch. Und es ist viel einfacher, sich erfolgreich zu fühlen, wenn man mutig genug ist, auch seine Erwartungen zu kommunizieren.

Lydia: Signe, vielen Dank für deine Einblicke, deine Zeit und die wertvollen Ratschläge, die du gerade jungen Menschen gegeben hast, die gerade anfangen. Das ist in der Tat ein sehr wichtiger Bereich. 

Im Moment laufen viele Dinge zusammen. Und es ist auch eine sehr wichtige Zeit. Ich bin mir sicher, dass die Zuschauer, die uns zuschauen und auch zuhören, wissen möchten, wo sie mit Ihnen in Kontakt treten können. 

Signe: Ich bin auf LinkedIn sehr aktiv und beantworte jede Art von Nachricht oder Anfrage. Ich biete gerne Hilfe und Unterstützung an und freue mich über jedes Feedback oder bereichernde Gespräche. 

Lydia: Und wir haben uns mit Signe Linneboe, Leiterin der Abteilung Personal und Organisation bei Lift Relations in Dänemark, unterhalten. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle. Bleiben Sie dran für weitere Episoden von All-In Recruitment jede Woche. Wir danken Ihnen.