EP20: College Recruiter - Die Generation Z als Arbeitskraft verstehen (mit Steven Rothberg)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift 

Die Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um wöchentliche Episoden zu erhalten. 

Mein Name ist Lydia, und bei uns ist heute Steven Rothberg, der Gründer von College Recruiter, einer Website für die Jobsuche. Hallo, Steven. Danke, dass Sie bei diesem Podcast dabei sind.

Steven: Es ist mir ein Vergnügen. Ich danke Ihnen für die Einladung. 

Vorstellung von Steven Rothberg und seiner Erfahrung in der Szene

Lydia: Steven, Sie sind jetzt seit über drei Jahrzehnten in dieser Branche tätig. Und seit 1991 hast du College Recruiters gegründet und geleitet. Ist das richtig?

Steven: Ja, ich habe also in den USA studiert, wo ich jetzt in Minneapolis, Minnesota, lebe. Etwa ein Jahr nach meinem Abschluss habe ich ein kleines Unternehmen gegründet. Im Laufe der Jahre entwickelte es sich von Printpublikationen wie Campusplänen und Jobmagazinen zu einer Jobbörse. Das ist jetzt 31 Jahre her, was seltsam ist, denn ich bin erst 28. Ich weiß also nicht, wie das funktioniert.

Lydia: Wir wissen nicht, wo die Zeit geblieben ist, oder? Und wie du schon sagtest, hast du das von der Print-Ära bis zu dem Punkt gebracht, an dem du heute bist. Und du machst auch deinen Podcast. Was hat Sie damals dazu bewogen, im Bereich der Hochschulrekrutierung zu bleiben? Wie hat sich diese Job-Website entwickelt?

Steven: Es war auf jeden Fall ein bisschen wie ein Zufall. Die allerersten Publikationen, die mein kleines Unternehmen herausgab, waren Karten von College- und Universitätsgeländen. Die Einnahmen stammten aus dem Verkauf von Werbung an den Rändern der Karten. Wir gaben die Karten kostenlos an die Universität ab, und die Universität gab die Karten kostenlos an die Studenten ab. Die gesamten Einnahmen kamen also in einem sehr engen Zeitfenster von etwa acht Wochen im Jahr, kurz bevor die Studenten im Herbst wieder auf den Campus zurückkehrten. 

Als ich frisch verheiratet war, überlegten meine Frau und ich, wie wir das Geschäft erweitern könnten. Sie arbeitete nicht in der Branche, aber sie hatte einen wirklich guten Geschäftssinn. Und als wir uns ansahen, wo die Stärken des Unternehmens lagen, war es nicht die Kartografie. Es ging nicht um die Veröffentlichung von Karten. Es ging nur darum, Organisationen dabei zu helfen, College- und Universitätsstudenten zu erreichen. 

Also haben wir uns die Frage gestellt: "Welche anderen Publikationen könnten für diese Zielgruppe hilfreich sein?" Die Studenten, die im ersten Jahr auf dem Campus ankommen, oder in manchen Gegenden der Welt, werden Erstsemester genannt. Sie müssen sich auf dem Campus zurechtfinden. Sie müssen wissen, wo sich die Restaurants und Wohnungen befinden. Eine Karte ist also eine wirklich gute Sache für sie. 

Wenn Sie Ihren Abschluss gemacht haben, braucht niemand mehr eine Landkarte, aber was sie brauchen, sind Jobs. Also haben wir ein Magazin namens College Recruiter gegründet. Der Name des Magazins leitet sich von der häufigsten Berufsbezeichnung der Person in der Personalabteilung ab, oder, wie wir heute oft sagen, in der Abteilung für Talentakquisition. Aber das war die Berufsbezeichnung der Person, die normalerweise für die Anwerbung von Studenten und Hochschulabsolventen für diese Unternehmen zuständig war. Das Magazin erschien zum ersten Mal im Jahr 1994. Bis 19996 hatten wir vier verschiedene regionalisierte Versionen in den USA an etwa 250 Schulen. 

Und dann kam diese Sache namens Internet auf. Wir fügten eine Website hinzu, und so kam eins zum anderen. Im Jahr 2000 hatten wir die Printmagazine eingestellt. Sie waren zwar rentabel, aber sie hielten uns auch zurück. Zu diesem Zeitpunkt waren wir alle auf der Jobsuchseite. Und wir haben sie seit 1996, als die erste Version der Job-Website online ging. Es gab sieben verschiedene Versionen, keine Umschwünge, sondern nur größere Weiterentwicklungen.

Lydia: Jobbörsen haben sich insgesamt überall verändert, und wie Sie sagten, entwickeln sie sich ständig weiter. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen in den letzten 10 oder 20 Jahren? 

Steven: Die grundlegende Aufgabe einer Jobbörse war es schon immer, Bewerber mit Arbeitgebern zusammenzubringen. Auf einer sehr hohen Ebene sind sie also gleich geblieben. Die Art und Weise, wie sie das tun, hat sich radikal verändert. Es gibt definitiv Leute, die sagen: "Jobbörsen haben sich nicht weiterentwickelt und nicht verändert" usw. Das ist einfach falsch. Denn die Technologie, die Effektivität und die Verantwortlichkeit sind heute um Lichtjahre besser als früher. 

Was Sie zunehmend beobachten können, begann in den USA und breitete sich nach Kanada und Großbritannien aus. Und jetzt gibt es bei Indeed einige Änderungen an ihrem Preismodell. Sie werden im nächsten Jahr eine Revolution, keine Evolution, erleben, wenn Stellenbörsen auf der Grundlage ihrer Leistung vergütet werden. 

Anstatt also eine Anzeige 30 Tage lang zu schalten und den gleichen Betrag zu erhalten, unabhängig davon, ob die Anzeige funktioniert oder nicht, werden die Arbeitgeber sehr bald für Ergebnisse bezahlen. Wenn die Anzeige funktioniert, zahlen sie, und sie zahlen gerne, denn wenn man Leute einstellt, ist es billig. Wenn man keine Leute einstellt, ist es zu viel Geld, egal wie wenig die Jobbörse kostet. 

Und was mich begeistert, was sich wirklich global verändern wird, ist, dass die Stellenbörsen sich viel stärker an ihren Arbeitgebern und Kunden orientieren werden. Wenn der Kunde erfolgreich ist, wird es auch die Stellenbörse sein. Und wenn der Kunde scheitert, wenn die Anzeige keine Ergebnisse bringt, dann werden auch die Stellenbörsen darunter leiden. Ich denke, das wird zu viel besseren Ergebnissen für alle führen.

Lydia: In Ihrem Slogan sagt College Recruiter: "Jeder Student und jeder Absolvent verdient eine großartige Karriere." Hat sich Ihr Slogan oder Ihre Mission verändert? Oder hat er sich zusammen mit eurer Jobbörse weiterentwickelt?

Steve: Wir hatten bis vor etwa sechs oder sieben Jahren kein Leitbild, kein Mantra, keinen Slogan oder kein Motto. Und das war der Zeitpunkt, an dem wir begannen, uns zu überlegen, wie wir unser Unternehmen führen, wie wir planen und wie wir Verantwortlichkeiten zuweisen. 

Und zu diesem Zeitpunkt war meine Frau schon längst in das Unternehmen eingestiegen. Sie war die Geschäftsführerin geworden. Und ein guter Freund von ihr erzählte ihr von etwas, das "Entrepreneurs Operating System" genannt wird. Die Leute kennen es oft unter dem Akronym E.O.S., und es gibt ein Buch von Gino Wickman mit dem Titel "Traction: Get A Grip On Your Business". In diesem Buch wird im Grunde genommen ein ganzer Rahmen oder ein Modell oder ein Leitfaden dafür geschaffen, wie man sein Unternehmen führt, wie man Verantwortlichkeiten strukturiert, wer wofür zuständig ist, wie man Besprechungen durchführt, wie man Finanzprognosen erstellt und wie man seinen Geschäftsplan schreibt. Und ein Teil dieses Geschäftsplans ist ein Leitbild. 

Da haben wir uns also zum ersten Mal hingesetzt und einen erstellt. Und wir kämpften damit. Wir haben einen Haufen Dinge gemacht, die nicht wirklich in unser Geschäft passten, aber sie brachten gutes Geld ein. Und dann dachten wir: "Warum nicht das? Es bringt gutes Geld ein." Und wir sahen ein Video auf YouTube von diesem unglaublich begabten Redner, Simon Sinek, und eines seiner Videos heißt "The Power Of Why" oder so ähnlich. Und, ja, und, und seine Prämisse ist, dass Kunden von dir kaufen, nicht wegen der Funktionalität oder dem Preis deines Produkts, sondern wegen der Art und Weise, wie es sie fühlen lässt. 

Sie kaufen bei Ihnen wegen des "Warum". Sie glauben an Ihre Mission. Sie glauben an das, was sie tun. Sie wollen also eine emotionale Bindung schaffen, die darin besteht, dass Sie sagen: "Wir glauben, dass jeder Absolvent eine großartige Karriere verdient. Wer kann da schon nein sagen? Und dann geben Sie ihnen rationale Gründe, um diese emotionale Kaufentscheidung zu rechtfertigen. Hier kommt Ihr Produkt ins Spiel, Ihr Preis, Ihr Service usw. 

Sie müssen also die Mission untermauern. Man kann nicht einfach ein gutes Leitbild haben und erwarten, dass die Welt einem den Weg zur Tür weist. Aber genau das war der Ausgangspunkt. Wir haben dieses Leitbild überhaupt nicht verändert. Jedes Wort, jeder Buchstabe, alles daran ist gleich geblieben. Jeder, der bei uns einsteigt, bekommt diese wirklich schöne Kaffeetasse. Auf der einen Seite befindet sich unser Logo, auf der anderen Seite unser Leitbild. 

Wir sprechen buchstäblich jeden Tag darüber, und jede strategische Entscheidung, die wir treffen, hängt von der Frage ab: "Hilft das Studenten und Absolventen, eine großartige Karriere zu finden?" Und wenn das nicht der Fall ist, machen wir es nicht. Wir haben schon viele Aufträge abgelehnt, die einfach nicht passten. Wenn Sie also einen Arbeitgeber haben, der uns dafür bezahlen will, dass wir Stellenanzeigen schalten, die sich an Leute mit mehr als 10 Jahren Berufserfahrung richten, dann werden wir nein sagen, egal wie viel er uns bezahlen will. Das ist nicht unsere Aufgabe.

Lydia: Und wie Sie schon sagten, hat sich der Slogan nicht geändert und er bleibt derselbe. Und ich weiß auch, dass Sie das überall artikulieren, bei jeder Gelegenheit, die sich Ihnen bietet, bei jeder strategischen Besprechung und auch mit Ihren Mitarbeitern. Es muss viele Erfolgsgeschichten geben, die dieses Leitbild illustrieren. Richtig? Haben Sie irgendwelche Erfolgsgeschichten, die Sie mit uns teilen möchten? Vor allem, wenn es darum geht, über die Jahre hinweg die richtigen Talente zu finden? 

Steven: Mir fallen da ein paar ein. Vor wahrscheinlich sechs, sieben oder acht Jahren nutzte einer unserer größten Kunden eines unserer Produkte, die wir gezielte E-Mail-Kampagnen nennen. Im Grunde genommen versenden wir im Namen von Arbeitgebern eine E-Mail an eine wirklich sehr gezielte Gruppe von Menschen. Wir können E-Mails an weibliche Absolventen des Studiengangs Rechnungswesen versenden, die sich im vierten Studienjahr befinden oder ihren Abschluss innerhalb der letzten zwei Jahre an diesen 57 Schulen gemacht haben. 

Und sie müssen alle US-Bürger sein und Farsi sprechen. Wir können so etwas wirklich gezielt machen. In der Regel schaffen wir das in ein paar Tagen und bekommen einen Anruf vom Kunden. Es handelte sich um einen der größten Chiphersteller der Welt. Und der Kunde war ziemlich verärgert. Denn die Leistung dieser E-Mail-Kampagnen war nicht annähernd so gut, wie sie es gewohnt war. 

Sie gab etwa 10.000 Dollar pro Quartal für diese E-Mails aus. Ihre Zielgruppe waren Studentinnen der Elektrotechnik in den USA, eine Gruppe, die in ihrem Unternehmen stark unterrepräsentiert war. Wie Sie sich vorstellen können, ist die Branche sehr männerdominiert. Sie beschwerte sich also darüber, dass sie nur 200 Leute aus dieser Gruppe einstellten. Nun, wenn man 200 weibliche Elektroingenieure für 10.000 Dollar einstellt, sollte man das feiern. Sie war es gewohnt, vier 500 einzustellen. Sie fragte sich also: "Warum hat die Leistung so stark nachgelassen?" 

Nun, wir haben es herausgefunden. Wenn man eine solche Kampagne durchführt, weiß man nicht wirklich, wie viele dieser Kandidaten wirklich interessiert sind. Man kennt die Zahlen nicht, weiß nicht, wie viele die E-Mail öffnen oder wie viele auf die Website des Arbeitgebers klicken. An diesem Punkt verlieren Sie den Überblick. Und der Arbeitgeber gibt diese Daten in der Regel nicht an Sie weiter. Sie wissen also nicht, wie viele sich beworben haben. Sie wissen nicht, wie viele Vorstellungsgespräche geführt wurden. Sie wissen nicht, wie viele eingestellt wurden. 

Und wenn man diese Informationen nicht kennt. Man weiß nicht wirklich, was für eine Wirkung man hatte. Aber wenn man hört, dass 200 Menschen einen tollen Job bei einem wirklich großartigen Unternehmen gefunden haben, dann ist das ein Tag zum Feiern. 

Ein weiterer Fall ereignete sich vor kurzem, erst vor ein paar Wochen. Einer unserer größten Kunden war uns gegenüber unglaublich transparent in Bezug auf die Anzeigen, die er bei uns schaltet, und die Anzeigen, die er bei anderen Agenturen schaltet. Der Kunde war auch sehr transparent, was die Ergebnisse unserer Anzeigen und die Ergebnisse unserer Konkurrenten betraf. Wir konnten also in Bezug auf die Quantität sehen, wie viele Kandidaten wir an diesen Kunden geschickt haben. Wir konnten sehen, wie es um die Qualität bestellt war, wie viele sich bewarben, wie viele ein Vorstellungsgespräch bekamen usw. 

Und sie stellen uns diese Daten täglich zur Verfügung, was uns die Möglichkeit gibt, ein wenig A/B-Tests durchzuführen. Wenn wir solche Kandidaten zu dieser Stelle schicken, bewerben sich dann mehr von ihnen? Werden mehr von ihnen zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen? Und dann können wir mehr von ihnen schicken. Mehr von diesen Kandidaten, weniger von den Kandidaten, die nicht kommen. 

Das war auch sehr schön, denn so konnten wir uns mit unseren Mitbewerbern messen und sehen, dass unsere Ergebnisse wirklich gut waren. Die Tatsache, dass der Arbeitgeber diese Daten mit uns teilte, war ebenfalls ermutigend. Wir wussten, dass sie nur noch besser werden würden. Diese Art von Partnerschaften zwischen Arbeitgebern und ihren Medienpartnern, eine echte Partnerschaft, in der echtes Vertrauen herrscht und Daten ausgetauscht werden, führt zu besseren Ergebnissen.

Lydia: Und wie lange dauern diese Partnerschaften im Durchschnitt?

Steven: Ich glaube, wir haben vor etwa anderthalb Jahren begonnen, mit einem Kunden zusammenzuarbeiten, der wirklich transparent war, was die Weitergabe von Jobdaten an uns betrifft. Eines der Dinge, die wir tun und die keineswegs einzigartig, aber ungewöhnlich sind, ist, dass fast alle unsere Kunden, die Stellenanzeigen aufgeben, Abonnement-Pakete haben. 

Also kaufen sie ein Paket mit Stellenanzeigen. In der Regel rechnen wir auf Pay-per-Click-Basis ab. Und diese Pakete verlängern sich automatisch Monat für Monat, bis der Kunde uns sagt, dass wir aufhören sollen. Wenn es irgendwelche Jobbörsen gibt, die sich den Podcast anhören, dann tun Sie das. Das ist wirklich fantastisch. Sie erhalten eine sehr hohe Verlängerungsrate. Ungefähr 96 % unserer Kunden verlängern Monat für Monat.

"Das kennen Sie sicher von Manatal. Es ist ein SaaS-Modell - ein Software-as-a-Service-Modell. Und es macht Ihre Einnahmen sehr vorhersehbar. Es verändert die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden: Sie müssen nicht mehr ständig an sie verkaufen, sondern sie bedienen und betreuen sie. Das ist gut."

Der Kunde will bedient und nicht verkauft werden. Fast alle unsere Kunden verlängern Monat für Monat. 

Lydia: Wie sieht die Nutzerbasis aus?

Steven: Wir helfen etwa 12 Millionen Studenten und Absolventen pro Jahr. Und wir sind weltweit tätig. Wir haben also englischsprachige Stellenanzeigen in, ich glaube, 100 oder 120 Ländern. 

Hochschulrekrutierung heute und wie man sie strategisch angeht

Lydia: Kommen wir nun zur Talentakquise und zur Frage, wie man eine Strategie für die Anwerbung von Hochschulabsolventen usw. entwickelt. Sie sind in diesem Bereich, wo es um die Rekrutierung von frischen Absolventen und sogar Studenten geht. Wie hat sich Ihrer Erfahrung und Ihren Beobachtungen nach die Herangehensweise an TA an Hochschulen in den letzten Jahrzehnten verändert oder weiterentwickelt? Gab es irgendwelche Praktiken, die es vielleicht früher gab, die es jetzt nicht mehr gibt?

Steven: Ich würde sagen, dass sich die Rekrutierung an Hochschulen und Universitäten in den Industrieländern, mit denen ich persönlich mehr vertraut sein werde, von den 1950er Jahren bis 2020 kaum verändert hat. Und dann hat COVID alles beschleunigt, wie es in so vielen Branchen der Fall war. 

In den 1950er Jahren schickte ein typisches Unternehmen, das Hochschulabsolventen einstellte, Anwerber oder Personalverantwortliche zu einer Reihe von Hochschulstandorten. Und sie arbeiteten über das Career Service Office. Sie bekamen eine Auswahlliste von Studenten, und vielleicht führen sie heute pro Personalverantwortlichem 12 Vorstellungsgespräche und in den nächsten Tagen insgesamt 24. Und davon wollen sie vielleicht fünf haben, gehen zurück ins Büro zu Vorstellungsgesprächen und stellen dann einen ein, und manchmal geht das noch weiter. 

Es gibt vielleicht 60 Schulen, an die sie gehen und dieses Modell, das im Grunde 70 Jahre lang existierte, wiederholen. Sicher, es gab einige Technologien, die die Dinge verbesserten, und es gab Dinge wie Online-Karrieremessen, aber die überwiegende Mehrheit der Hochschulabsolventen wurde von großen Unternehmen eingestellt, und die meisten von ihnen stellten fast alle ihre Kandidaten über die Rekrutierung auf dem Campus ein. 

Dann kommt COVID und sagt: "Nein, ihr könnt nicht auf den Campus kommen. Der Campus ist geschlossen. Wir haben keine Studenten, Professoren, Mitarbeiter oder sonst jemanden auf dem Campus. Wenn Sie also versuchen wollen, unsere Studenten anzuwerben, werden Sie das nicht persönlich tun können. Lassen Sie sich etwas einfallen." Und die meisten Organisationen taten es tatsächlich. Zu meiner Überraschung haben sie sich daran gewöhnt. 

So wurden Dinge, von denen man gesagt hatte, sie seien 2019 unmöglich, plötzlich machbar und tatsächlich viel effizienter und effektiver. Online-Karrieremessen sind sehr viel beliebter geworden. Sie entdeckten, dass die Generation Z das Internet nutzt, was bedeutet, dass sie Stellenausschreibungen auf Indeed, LinkedIn und College Recruiter sowie auf anderen Websites sieht. 

Und siehe da, sie bewerben sich auf diese Stellenausschreibungen, genau wie Menschen mit 10 Jahren Berufserfahrung. Und Sie können sie per Zoom oder Telefon interviewen oder eine Reihe von E-Mails austauschen, genau wie Bewerber mit 10 Jahren Erfahrung. Die Tatsache, dass sie zur Schule gegangen sind oder vielleicht sogar gerade arbeiten, sollte eigentlich keinen Einfluss darauf haben, wie Sie sie eingestellt haben. Aber das tat es eben. Einer der Gründe dafür ist, dass viele Personalvermittler und Personalverantwortliche, die viel mit der Einstellung von Hochschulkandidaten zu tun haben, ein großes Interesse daran hatten, das alte Modell beizubehalten. 

Wir fahren zu einem Haufen Colleges, weil das Spaß macht. Es war also nicht im Interesse des Unternehmens und ganz sicher nicht im Interesse der Bewerber, denn sie mussten sechs Monate lang auf einen Termin für ein Vorstellungsgespräch warten und wurden dann vielleicht eingestellt. Aber es war im besten Interesse von buchstäblich vielleicht 1000 Menschen. 

Und so blieb diese ganze Branche in den 1950er Jahren stecken, weil sie es lieben, auf den Campus zu gehen und schicke Abendessen zu veranstalten und zu Footballspielen zu gehen. Ich meine, darum ging es ja schließlich auch. Da COVID zurückgegangen ist, stellen wir fest, dass viele dieser Unternehmen nicht auf den Campus zurückgekehrt sind, oder sie sind zurückgekehrt. Aber anstatt 1000 Studenten einzustellen und 950 von ihnen durch Vorstellungsgespräche auf dem Campus zu gewinnen, stellen sie immer noch 1000 ein, und 100 von ihnen werden durch Vorstellungsgespräche auf dem Campus gewonnen. 

Eine der Überraschungen für viele dieser Organisationen ist, dass ihr Bewerberpool viel vielfältiger wurde, als sie ihre Einstellungspraktiken diversifizierten, als sie begannen, online zu inserieren und einen viel größeren Querschnitt von Bewerbern anzusprechen. Das Gleiche gilt für ihren Bewerberpool und die Personen, mit denen sie Vorstellungsgespräche führten, so dass sie feststellten, dass sie durch Online-Anzeigen, sei es über unsere Website oder über eine andere, eine vielfältigere Gruppe von Hochschulabsolventen einstellen können. Und das macht ihren Arbeitsplatz produktiver. Als ich vorhin davon sprach, effektiver zu sein, bezog ich mich auf diese Tatsache.

Rekrutierung von Gen Zs

Lydia: Sie haben die Generation Z erwähnt, die offensichtlich in die Technologiebranche hineingeboren wurde, und sie wird häufig als eine der vielfältigsten Generationen genannt, die wir kennen. Wir sagen auch, dass die Millennials und die Gen Z letztendlich mehr und mehr Führungspositionen einnehmen werden. Was sollten also die Verantwortlichen für die Talentakquise bei ihren strategischen Überlegungen berücksichtigen? Sind sie darauf vorbereitet, die Generation Z heute einzustellen? Wonach sucht die Generation Z?

Steven: Das tust du nicht. Kurz gesagt. Die Generation Z will dasselbe, was ihre älteren Schwestern und Brüder aus der Jahrtausendwende wollten, was dasselbe ist, was die Menschen meiner Generation, der Generation X, wollten, was dasselbe ist, was die Babyboomer wollten. Sie wollen fair bezahlt werden. Sie wollen gut behandelt werden. Und wenn Sie als Arbeitgeber einen Job haben, an dem die Menschen interessiert sind, wenn Sie sie gut behandeln und fair bezahlen, dann werden Sie die besten Kandidaten finden, die für Sie arbeiten wollen, und sie werden bei Ihnen bleiben wollen.

Die Arbeitgeber, die am meisten zu kämpfen haben, sind diejenigen, die ihre Mitarbeiter entweder sehr schlecht behandeln oder sie sehr schlecht bezahlen, oder oft beides. Und dann sind sie schockiert, warum die Leute nicht für sie arbeiten wollen und warum sie eine hohe Fluktuation haben. 

Der Unterschied zwischen der Generation Z und den Millennials, der Generation X und den Boomern besteht meiner Meinung nach darin, dass die Generation Z mutiger ist und sich mehr für soziale Gerechtigkeit einsetzt. Sie sind bereit, auf Geld zu verzichten und in einem weniger wohlhabenden Stil zu leben, um diese Welt zu verbessern. Die älteren Generationen, zu denen auch ich gehöre, sind dagegen egoistischer. 

Ich glaube nicht, dass es ein Unterschied zwischen meiner Generation ist. Im Grunde sind wir in unseren 40ern und 50ern, während die Gen Z in den 20ern ist. Als meine Generation in ihren 20ern war, waren wir nicht so sehr bereit, weniger zu akzeptieren. Ich glaube, dass die Generation Z nicht weniger nehmen will. Ich glaube, sie haben sich damit abgefunden, dass sie weniger haben werden. Und wenn man sich kein Haus leisten kann, wenn man sich keinen so wohlhabenden Lebensstil wie seine Eltern oder Großeltern leisten kann, dann sucht man nach anderen Möglichkeiten, ein erfülltes Leben zu führen. 

Und deshalb sind Erfahrungen wichtiger als Dinge. Reisen bedeutet mehr. Und so etwas bedeutet, dass man weniger Stunden arbeiten möchte, dass man mehr Urlaub oder Freistellung haben möchte, dass man vielleicht drei, vier oder fünf Monate arbeitet, etwas Geld spart, kündigt, einen Monat verreist und dann wieder drei, vier oder fünf Monate arbeitet. Und das ist für Arbeitgeber frustrierend. Aber wissen Sie was? Die Arbeitnehmer sind dem Arbeitgeber nichts schuldig. Arbeitgeber sollten einfach davon ausgehen, dass die Zeiten, in denen Bewerber vor ihrer Tür auftauchten und unbedingt arbeiten wollten, wie Mitte des 18. 

"Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter für Sie arbeiten und bei Ihnen bleiben, müssen Sie sie fair bezahlen und sie gut behandeln. 

Lydia: Und es ist einfacher denn je, herauszufinden, welches Unternehmen seine Mitarbeiter gut behandelt und welches nicht, vor allem, wenn man so viele Websites hat, von denen man diese Informationen bekommen kann. 

Steven: Gehen Sie einfach zu Google und geben Sie den Namen eines Unternehmens ein und geben Sie "schlechte Kritiken" oder "schrecklicher Chef" oder etwas Ähnliches ein. Es ist wirklich einfach, sie zu finden. Und die Tatsache, dass es einen verärgerten Mitarbeiter gibt, der über Ihr Unternehmen lästert, ist wirklich keine große Sache. Wenn die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter, die Sie verlassen haben, in gutem Einvernehmen zu Ihnen steht, dann reden sie zumindest nicht schlecht über Sie, und Ihnen geht es gut. Machen Sie sich also keine Sorgen. Wenn eine Person eine schlechte Erfahrung gemacht hat und geht, ist es wie in einem Restaurant. Wenn Sie in ein Restaurant gehen, gehen die Leute in vielen Gegenden der Welt auf Yelp, um zu sehen, wie die Bewertungen sind. Und wenn man 900 Bewertungen sieht und 890 davon perfekte Fünf-Sterne-Bewertungen sind, dann interessiert es einen nicht wirklich, was die anderen 10 sagen. Und Google hat Bewertungen für eine Vielzahl von Unternehmen, nicht nur für Restaurants. Das ist dasselbe wie bei Glassdoor oder Indeed. Viele dieser Websites bieten diese Informationen an. 

Und außerdem werden gute Gehälter immer transparenter. In den USA, Kanada, der EU und einigen anderen Regionen der Welt sind die Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet, ihre Gehaltsspannen offenzulegen. So wird es für Arbeitgeber, die zu wenig zahlen, immer schwieriger, dies zu verheimlichen, da es offenkundig ist.

Lydia: Wie Sie vorhin über die Generation Z sagten, suchen sie nach mehr immateriellen Vorteilen, vielleicht mehr Flexibilität, mehr Wert für ihren Lebensstil, auch in Bezug auf ihre Karriere, und wie man beides zusammenbringen kann. Wir gehen ins Jahr 2023 und es gibt viele Veränderungen in der Arbeitsorganisation. Wir haben Hybridarbeit. Wir haben die Gig-Workforce, und wir haben viele Möglichkeiten, sie zu beschreiben, aber es gibt eine größere Nachfrage nach allgemeinem Wohlbefinden und vielleicht Autonomie, sogar nach Überstundenregelungen. 

Wie können sich Unternehmen aus der Sicht eines Arbeitgebers als attraktiver Arbeitgeber für Hochschulabsolventen positionieren?

Steven: Nun, tolle Frage, und ich möchte ein Wort aufgreifen, das Sie gerade gesagt haben. Nutzen Sie Wellness. Bei College Recruiter glauben wir fest daran. Während des COVID hatten wir kein Büro, in das die Leute gingen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Arbeitgebern arbeiten wir seit 1997 vollständig aus der Ferne. Es gab also keine Panik. 

"Haben die Menschen einen geeigneten Platz zum Arbeiten? Haben sie einen Computer? Haben sie Hochgeschwindigkeits-Internet? Ist es zuverlässig? Und haben sie Kinder oder Haustiere, die verrückt spielen, wenn sie versuchen zu arbeiten?" Diese Probleme gab es bei uns nicht. Denn wir hatten uns bereits im Rahmen des Einstellungsverfahrens damit befasst, aber wir hatten alle die gleichen mentalen und körperlichen Probleme, den gleichen Stress, die gleichen Probleme mit kranken Angehörigen. Wahrscheinlich alle unsere Mitarbeiter. 

Wahrscheinlich hatten wir alle schon einmal COVID, oder dachten zumindest, wir hätten es. Wir haben also die gleichen Probleme durchgemacht. Obwohl wir gerade dabei waren, die COVID-Krankheit zu überwinden, begannen wir letztes Jahr, 2021, damit, uns impfen zu lassen. Für die meisten von uns scheint es viel länger her zu sein, aber in vielen Gegenden der Welt war es gerade mal Frühjahr 2021. Und in einigen anderen sogar schon im Herbst. 

In der amerikanischen Thanksgiving-Woche, dem größten Feiertag des Jahres in den USA, Ende November, haben wir beschlossen, allen unseren Mitarbeitern nicht nur am Donnerstag, dem Thanksgiving Day, frei zu geben, sondern auch am Freitag, wie wir es jahrelang getan haben, damit sie ein viertägiges Wochenende haben, und allen anderen auch Montag, Dienstag und Mittwoch. 

Also bekamen alle neun aufeinanderfolgende Tage frei. Wir hatten alle unsere Sprachnachrichten geändert. In unseren E-Mail-Autorespondern stand im Grunde: "Wir haben eine Wellness-Woche. Wenn es einen Notfall gibt, schicken Sie eine SMS an diese Nummer". Nicht ein einziger Anbieter, Partner oder Kunde hat uns eine SMS geschickt. Denn es gab keine Notfälle. Wir hatten sie im Voraus vorbereitet. Und es ist nichts Seltsames passiert. 

Und dann, als die Mitarbeiter zurückkamen, im Grunde schon Ende November und im Dezember, waren alle spürbar aufgeladen, erfrischt, voller Energie und entschlossen. Und wir beendeten das Jahr wie ein Raketenschiff. Das hat sich im Januar fortgesetzt. Wir begannen, einige Diskussionen zu führen, die Anfang 2022 auf unserer Jahrestagung stattfinden werden. Und ich sagte: "Warum machen wir nicht einen monatlichen Wellness-Tag? Wir werden versuchen, ihn mit einem Feiertag zu verbinden, so dass man anstelle eines dreitägigen Wochenendes ein viertägiges Wochenende bekommt. Oder wenn viele Leute zu einer Konferenz oder etwas Ähnlichem reisen, werden wir ihn dort einbinden, um die Störung zu minimieren. 

Und so haben wir jeden Monat einen Wellness-Tag, an dem das gesamte Unternehmen stillsteht. Sprachnachrichten ändern sich, und E-Mails ändern sich. Wenn es einen Notfall gibt, schicken Sie uns eine SMS. Und ich kann Ihnen sagen. Es war ein fantastisches Instrument zur Personalbeschaffung. Und ein fantastisches Mittel zur Mitarbeiterbindung, denn 12 Tage Urlaub oder zwei Urlaubstage pro Jahr sind enorm. Wir haben Mitarbeiter mit kleinen Kindern. An diesem Tag können sie mit ihren Kindern in den Park gehen und müssen nicht denken: "Oh, ich muss auch noch in den Supermarkt gehen. Ich muss auch noch das hier machen." 

Es verbessert also wirklich die Lebensqualität der Menschen. Wenn ein anderer Arbeitgeber zu einem unserer Mitarbeiter kommt und sagt: "Hey, kommen Sie zu uns." Ich vermute, dass eine der ersten Fragen lauten wird: "Haben Sie monatliche Wellness-Tage?" Die Antwort des Arbeitgebers wird Nein lauten. Die Antwort des Arbeitnehmers wird also nein lauten. Wir sehen einen positiven Nutzen, denn wenn die Leute von diesem freien Tag zurückkommen, sind sie produktiver. Sie schaffen mehr in kürzerer Zeit. Und das ist ein echter Gewinn für beide Seiten.

Lydia: Das gilt nicht nur für die Generation Z. Es ist universell für alle. Tolles Beispiel, Steven. Wenn also städtische Teams neue Absolventen in die Unternehmen bringen, müssen sie auch eine Rolle dabei spielen, den Übergang von der Schule zur Arbeitswelt zu erleichtern. Und gerade heute sehen wir so viele Generationen gleichzeitig in der Belegschaft. Wie können Führungskräfte eine Kultur schaffen, in der sich die Generation Z reibungslos einfügen und in einem Unternehmen gedeihen kann?

Steven: Definitionsgemäß ist die Generation Z die jüngste Generation in der Arbeitswelt, was bedeutet, dass sie im Allgemeinen die wenigsten Erfahrungen hat. Es gibt definitiv Leute, die 40 oder 50 Jahre alt sind, die noch nie gearbeitet haben und jetzt zum ersten Mal ins Berufsleben einsteigen. Das sind Ausreißer. Im Allgemeinen sind die Menschen, die neu ins Berufsleben eintreten, die Jüngsten. Und das ist im Moment die Generation Z. 

Und das bedeutet, dass sie mehr Ausbildung brauchen. Sie brauchen Coaching und Mentoring. Sie brauchen sehr konkret dargelegte Aufstiegsmöglichkeiten. Wenn Sie also die Generation Z rekrutieren und an sich binden wollen, müssen Sie ihnen in einer leicht verständlichen Sprache die Möglichkeit bieten, zu erkennen, dass Ihnen ihr berufliches Fortkommen tatsächlich am Herzen liegt. Sie werden einen Mentor haben, wir werden ein Job-Coaching durchführen, so sieht Ihre Ausbildung aus, Sie werden sechs Monate lang in dieser Abteilung arbeiten, und dann werden wir Sie für sechs Monate in diese Abteilung versetzen. Und dann diese Abteilung für sechs Monate und diese Abteilung für sechs Monate. 

Am Ende der zwei Jahre werden Sie unser Unternehmen also in vier sehr unterschiedlichen Bereichen kennengelernt haben. Sie werden sehen, was Ihnen gefällt. Wir werden sehen, worin Sie gut sind. Und dann werden wir gemeinsam überlegen, was der nächste Schritt sein wird. Die Ausbildung, das Coaching, das Mentoring und die Karriereplanung sind enorm wichtig. 

Es haut mich um, wenn Unternehmen zwei verschiedene Dinge tun. Das eine ist, dass sie überhaupt nicht kommunizieren, obwohl sie einen sehr guten Plan haben. "Wir haben einen tollen Plan für Sie, und Sie werden fantastische Unterstützung erhalten. Aber aus irgendeinem Grund werden wir Ihnen nicht davon erzählen. Und wenn wir Ihnen nicht davon erzählen, existiert er für Sie nicht." Und wenn es sie nicht gibt, dann werden Sie gehen. Sie haben keinen Grund zu wissen, dass dies eigentlich ein großartiger Arbeitsplatz ist. Ihr Vorgesetzter sollte sich regelmäßig mit Ihnen zusammensetzen, z. B. wöchentlich zum Mittagessen gehen, einmal im Monat ein Telefongespräch führen und einfach herausfinden, was Sie mögen und was Sie nicht mögen. Dann sollten wir versuchen, Ihnen mehr von dem zu geben, was Sie mögen, und weniger von dem, was Sie nicht mögen. Es wird nicht perfekt sein. Aber wir sollten versuchen, das Gute zu maximieren und das Schlechte zu minimieren. 

Die andere Möglichkeit, oder der andere Weg, wenn Sie so wollen, sind die Unternehmen, die anscheinend absichtlich versuchen, ihre Mitarbeiterbindung zu schädigen. Sie werden Ihnen sagen: "Wir haben Sie als Marketingmitarbeiter eingestellt, ob Sie es mögen oder nicht, ob Sie gut darin sind oder nicht, bis ans Ende der Zeit werden Sie ein Marketingmitarbeiter sein." Und Sie sehen einfach, dass Sie fest eingeplant sind. Und selbst wenn du es zwei Jahre lang geliebt hast, im dritten Jahr möchtest du vielleicht etwas anderes machen. Und dann sagst du dir: "Ich muss diese Firma verlassen. Wenn ich dieses Unternehmen nicht verlasse, werde ich im selben Job bleiben. Ich werde für immer in der gleichen Abteilung bleiben. Und das gefällt mir nicht. Ich will etwas Besseres."

Ich denke, dass die zweite Gruppe diejenige ist, bei der wir während des COVID eine große Fluktuation feststellen. Es sind die Menschen, die sagen: "Es gibt mehr im Leben als das hier. Ich kann gehen und anderswo einen besseren Job, ein besseres Leben, eine bessere Chance finden." Und so stimmen sie mit ihren Füßen ab. Ich sehe viele Arbeitgeber da draußen, die sich darüber beschweren, dass es keine guten Bewerber gibt und sie niemanden einstellen können. Und wenn ich mir diese Unternehmen ansehe und mir an der Oberfläche anschaue, wie sie zahlen und wie ihre Stellenausschreibungen aussehen, dann sind es fast immer sehr nach innen gerichtete Unternehmen. Sie zahlen zu wenig, und ihre Stellenausschreibungen zeigen, dass sie sich nicht wirklich um ihre Mitarbeiter kümmern. 

In den Stellenausschreibungen geht es nur um Anforderungen. Sie müssen A, B, C und D haben. Und wenn Sie sagen: "Klicken Sie hier, um sich zu bewerben", gibt es keinen zwingenden Grund für den Kandidaten, sich auf die Stellenausschreibung zu bewerben. Und ich denke, das ist ein sehr starkes Signal, vor allem für die Generation Z, die so internetaffin ist. Sie lesen das. Sie verstehen, was es bedeutet, wenn sich dieses Unternehmen nur um sich selbst kümmert und nicht um mich.  

Lydia: Die Kommunikation der Generation Z ist auch ganz anders. Wir alle nutzen heute verschiedene Plattformen, um zu kommunizieren. Sie ist sozial, was viel ausdrucksstärker ist. Und vielleicht suchen sie in diesen Stellenbeschreibungen oder Stellenanzeigen nach etwas anderem. Worauf kommt es bei einer soliden Stellenbeschreibung an, die einen frischen Absolventen ansprechen würde?

Steven: Ich bin Co-Moderator eines Podcasts mit dem Titel "Inside Job Boards and Recruitment Marketplaces". Vor kurzem hatte ich das Vergnügen, eine der weltweit führenden Expertinnen, Kat Kiben, zu interviewen. Sie bietet einfach großartige praktische Ratschläge. 

"Wenn die Stellenanzeige nur aus Anforderungen besteht, ist es eine schreckliche Stellenanzeige. Wenn die Stellenanzeige 2000 Wörter lang ist, wird sie niemand lesen". 

Wenn man sich also Stellenanzeigen ansieht, ist der Sinn einer Stellenanzeige derselbe wie bei einem Werbespot im Fernsehen, in dem es um den Kauf eines Autos oder etwas Ähnliches geht. Sie sollte nicht versuchen, Ihnen alles über das Auto zu erzählen. Und Sie als Arbeitgeber sollten nicht versuchen, dem Arbeitnehmer alles über die Stelle zu erzählen. Vielmehr wollen Sie Interesse wecken, und zwar so viel Interesse, dass der Bewerber auf die Anzeige klickt und sich bewirbt. An diesem Punkt ist die Stellenanzeige irrelevant. Eine Stellenanzeige ist etwas anderes als eine Stellenbeschreibung. Streichen Sie also die 187 Aufzählungspunkte und beschränken Sie sich auf die wenigen, die wirklich wichtig sind. Nennen Sie mindestens so viele Vorteile, die es mit sich bringt, hier zu arbeiten. 

Wenn Sie über den Ruhestand sprechen und die Generation Z ansprechen wollen, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Sie über 20-Jährige sprechen, die ihrer Meinung nach wahrscheinlich noch 50 Jahre davon entfernt sind, in den Ruhestand gehen zu können. Wenn es bei Ihren Leistungen also nur um Dinge geht, die den Babyboomern wichtig sind, wie z. B. Renten in den USA oder 401 Ks, müssen Sie verstehen, dass sich ein 20-Jähriger nicht weniger dafür interessiert. Sie verschwenden also nur Tinte und signalisieren der betreffenden Person, dass Sie sie nicht verstehen. 

Konzentrieren Sie sich also auf den Wert Ihrer Arbeitgebermarke, Ihre Arbeitgebermarke, Ihr Angebot und Ihre Position. Und das EVP sowie die Art und Weise, die Kat beschrieben hat, nämlich mit Ihren besten Mitarbeitern zu sprechen und sie zu fragen: "Als Sie heute Morgen aufgewacht sind und die Entscheidung getroffen haben, ob Sie zur Arbeit gehen oder nicht, warum haben Sie sich entschieden, zur Arbeit zu kommen?" Das ist das Wertversprechen für Ihre Mitarbeiter. Einige von ihnen werden sagen: "Ich liebe die Menschen, ich komme hierher, und ich liebe die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite." 

Das ist die EVP für diese Person. Andere Leute sagen vielleicht: "Sie zahlen mir so viel, dass ich zur Arbeit kommen muss." Oder andere sagen: "Das ist der einzige Ort in der Stadt, an dem ich arbeiten darf." Oder: "Ich bin Ingenieur, und Sie sind das einzige Ingenieurbüro in der Stadt." Nun, das ist auch Ihre EVP. Konzentrieren Sie sich einfach darauf und kommunizieren Sie.  

Technologie bei der Einstellung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen

Lydia: Das ist interessant. Mir gefällt, wie organisch es ist. Und es kommt von innen, man nimmt das, was die Leute tatsächlich attraktiv finden, und es ist sogar authentisch. Und was für die eine Person attraktiv ist, kann für jemand anderen, der in ein Unternehmen einsteigen möchte, durchaus attraktiv sein. 

Lassen Sie uns also über Technologie sprechen. Steven, wir haben bereits viel über die Generation Z gesprochen und darüber, dass Technologie ein sehr wichtiger Teil ihres Lebens ist. Wie kann die Technologie dazu beitragen, die Vielfalt bei der Einstellung von Mitarbeitern zu gewährleisten?

Steven: Je breiter das Netz ist, das man auswirft, je mehr Stellen man zu besetzen versucht oder je mehr Bewerber man anwirbt, desto vielfältiger wird es per Definition sein. Vielfalt bedeutet für verschiedene Arbeitgeber unterschiedliche Dinge, sogar unterschiedliche Regeln. Sie kann verschiedene Dinge bedeuten. Wenn Sie einfach nur an mehr Stellen Stellenanzeigen veröffentlichen, erreichen Sie mehr Vielfalt. Verschiedene Arten von Bewerbern nutzen verschiedene Arten von Websites. Wenn Sie also Ihre Stellen nur auf Indeed ausschreiben, werden Sie nur Bewerber bekommen, die Indeed nutzen, und diese Bewerber werden nicht so vielfältig sein, wie wenn Sie diese Stellenanzeigen auch auf LinkedIn, Adzuna, Dice und College Recruiter schalten. 

Sie erschließen einfach eine vielfältigere Gruppe von Menschen. Das wird sich auch in Ihrem Bewerberpool widerspiegeln. Die andere Sache ist, dass insbesondere in der Welt der frühen Talente, der frühen Karrieren, wenn Arbeitgeber an Schulen gehen, dass, wenn Sie nur an, sagen wir, 10, 20 oder 30 Schulen gehen, alle Ihre Kandidaten diese Schulen widerspiegeln werden. Sie haben dieselben Professoren. Sie leben wahrscheinlich in denselben Gegenden. Sie haben die gleichen sozialen und wirtschaftlichen Hintergründe. Es gibt keine Vielfalt.  

Aber wenn Sie diese Stelle online ausschreiben, gibt es in den USA 7000 Colleges und Universitäten. Wenn Sie also ein Arbeitgeber sind, der sich bisher an 20 Schulen gewandt hat, und sich nun an 7000 Schulen wendet, was glauben Sie, welche davon einen vielfältigeren Bewerberpool haben wird?

Lydia: Man erweitert den Pool, man wirft sein Netz aus, und es kommen immer mehr Leute dazu. Natürlich werden sie in Ihr Unternehmen kommen, und Führungskräfte und Personalverantwortliche müssen darüber nachdenken, was sie tun müssen, um sicherzustellen, dass die Vielfalt im Arbeitsbereich berücksichtigt wird. 

Welche Maßnahmen können also Führungskräfte und Personalverantwortliche ergreifen, um Vielfalt und Integration am Arbeitsplatz zu gewährleisten?

Steven: Eine vielfältige Belegschaft wäre, wenn man eine ganze Reihe von Leuten in einen Raum setzt, sich ihre Gesichter anschaut und zählt, wie viele Weiße, wie viele Schwarze, wie viele Asiaten, wie viele Frauen und wie viele Männer darunter sind, oder? Das wäre dann ein Maß für die Vielfalt. Und das hat nichts damit zu tun, was sie an den Arbeitsplatz mitbringen. Weil Sie eine Frau sind, bin ich ein Mann. Bedeutet das an sich wirklich etwas? Nein. 

Aber es ist wichtig, dass Sie eine andere Sichtweise als ich mitbringen. Wenn wir zu zweit an einem Problem arbeiten. Es gibt eine Vielfalt, und wir werden wahrscheinlich eine bessere Lösung finden. Einer unserer Kunden ist die Central Intelligence Agency. Sie und einer ihrer ehemaligen Leiter der Talentakquise sprachen auf einer unserer Konferenzen und sagten, dass sie tatsächliche Datentests durchgeführt haben. Sie verglichen die Produktivität von Arbeitsteams, die diversifiziert waren, mit denen, die es nicht waren. Die Analystenteams, die eine größere Vielfalt aufwiesen, lieferten durchweg bessere Informationen als die Teams, die keine Vielfalt aufwiesen, weil sie andere Sichtweisen hatten. 

Sie sahen andere Dinge am Arbeitsplatz. Wenn Sie das nutzen können, wenn Sie den Menschen das Gefühl geben können, dass Sie hier willkommen sind, dass Sie Teil des Teams sind. Sie sind nicht nur als Alibifrau hier. Im Moment geht es um Integration. Sie sprechen von Gleichberechtigung. Und wenn Sie sagen: "Du bist eine Frau, ich bin ein Mann", dann machen wir die gleiche Arbeit und werden auch gleich bezahlt. 

Aber leider werden die meisten Frauen, die Durchschnittsfrauen, um etwa ein Drittel schlechter bezahlt als die Männer, nur weil die Männer ein zusätzliches Chromosom haben. Das ist nicht gerecht. Wenn Sie also vielfältige Kandidaten anwerben und halten wollen, müssen Sie auf Gleichberechtigung und Integration achten. Wenn es nur darum geht, ein Foto auf eine Plakatwand zu stellen, "seht, wie vielfältig wir sind". Und wahrscheinlich ist es ein Archivfoto. Ich garantiere Ihnen. In den meisten Technologieläden werden Sie mit einem Haufen weißer Männer konfrontiert werden.

Lydia: Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute mit der Personalbeschaffung beginnt? 

Steven: Jemand, der mit der Personalbeschaffung anfängt, sollte sich von der Beschaffung fernhalten. Das wäre wahrscheinlich mein wichtigster Ratschlag. Diejenigen, die wirklich neu sind, kennen vielleicht nicht einmal den Unterschied. Sourcing hat verschiedene Definitionen. Ich denke, wenn man einen Kandidaten findet und ihm eine Gelegenheit präsentiert, von der er noch nichts weiß, ist ein Personalvermittler normalerweise jemand, der mit einem Kandidaten spricht, der bereits Interesse bekundet hat. Sie haben vielleicht an einem Tag der offenen Tür oder einer Karrieremesse teilgenommen, oder sie haben sich auf eine Stelle beworben. 

Das Problem war die Beschaffung. Wenn man z. B. auf LinkedIn nach Leuten mit bestimmten Abschlüssen und jahrelanger Erfahrung sucht, die in bestimmten Ballungsräumen leben, und ihnen dann E-Mails schickt. Das ist ein ganz normaler Sourcing-Prozess. Er ist sehr repetitiv. Und die Realität sieht so aus, dass die überwiegende Mehrheit dieser Arbeit ziemlich unqualifiziert ist. Es ist immer wieder das Gleiche. 

Damit will ich nicht sagen, dass es Sourcern an Fähigkeiten mangelt oder dass es in diesem Bereich nicht viel Kreativität gibt. Was ich damit sagen will, ist, dass der Großteil der von den meisten Sourcern geleisteten Arbeitsstunden auf die Routinearbeit entfällt und nicht auf die Kreativität und das Wissen, das sie mitbringen. Und das ist reif für die Automatisierung, wahrscheinlich durch KI. Wenn also ein typischer Sourcer eine Stunde am Tag damit verbringt, wirklich versiert und kreativ zu sein, und dann die anderen sieben Stunden des Tages klickt, einfügt, sendet, klickt, einfügt, sendet, dann wird KI Ihnen sieben dieser Stunden wegnehmen. 

Wenn Sie also derjenige sind, der noch einen Job hat, ist das großartig. Denn Sie werden acht Stunden kreative Arbeit haben, aber das bedeutet auch, dass von acht Sourcern sieben verschwinden werden. Ich glaube, das steht uns bevor. Ich denke, in zwei Jahren wird es nur noch einen Bruchteil der Sourcer geben, die es heute gibt.

Lydia: Letztendlich geht es darum, die Aufgaben zu automatisieren, die keinen Mehrwert für Ihre gesamte Einstellungsstrategie bringen. 

Steven: Ja. Und ich denke, für jeden Job, der bei der Beschaffung verloren geht, gibt es mindestens einen Job, der bei der Markenbildung und anderen Formen der Talentgewinnung hinzukommt. Candidate Relationship Management- oder CRM-Systeme werden immer beliebter, wenn es darum geht, eine Reihe von maßgeschneiderten E-Mails über einen langen Zeitraum an Kandidaten zu senden, um sie aufzuwärmen und sie zu überzeugen, ihre Hand zu heben und zu sagen: "Wissen Sie was? Als Sie mich vor 19 Monaten angeschrieben haben, war ich noch nicht so weit. Aber meine Kinder sind gerade zur Schule gegangen." Jetzt können sie sich nach einem Vollzeitjob umsehen. "Wann kann ich anfangen?" Das ist großartig. 

Programmatische Kosten pro Klick - wenn Sie gut in Mathe sind, liegt Ihnen die Welt zu Füßen. Und ich glaube, dass das Talent vieler Sourcer von der Mathematik bestimmt wird. Sie spielen mit den Gewinnchancen. Die guten Sourcer wissen implizit, wo sie ihre Zeit verbringen sollen. Es ist eine mathematische Entscheidung. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich den Kandidaten finde, wenn ich eine Stunde auf LinkedIn oder Indeed verbringe? Das ist es, was programmatische und leistungsbasierte Werbung letztendlich ausmacht. Ein Spiel mit den Chancen? Das ist Mathematik.

Verbindung mit Steven

Lydia: Nun, vielen Dank, dass Sie sich heute Zeit genommen haben, Steven. Ich habe dieses Gespräch wirklich genossen. Wir haben heute eine ganze Reihe von Themen besprochen, und die Zuhörer sind vielleicht sehr daran interessiert zu erfahren, wo sie dich finden können. Wo können sie mit Ihnen in Kontakt treten?

Steven: Wenn sie Informationen über College Recruiter wünschen, besuchen Sie www.collegerecruiter.com. Und wenn sie mit mir in Kontakt treten wollen, schicken Sie mir eine E-Mail an steven@collegerecruiter.com. Es war mir ein Vergnügen, Lydia.

Lydia: Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Steven. Wir haben uns mit Steven Rothberg, dem Gründer von College Recruiter in den Vereinigten Staaten, unterhalten. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.