EP2: Sequoia Southeast Asia - Aufbau einer starken Grundlage für Talente in Startups (mit Suraj Laungani)

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Abschrift

Die Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

Lydia: Hallo, Suraj. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, um heute mitten in der Woche hier zu sein.

Sie sind aus Singapur zu uns gekommen. Ein herzliches Willkommen, Suraj. Wir freuen uns, Sie hier zu haben.

Suraj: Vielen Dank, Lydia. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Lydia: Ausgezeichnet. 

Lassen Sie uns also ein wenig mit Ihrem Hintergrund beginnen. Ich denke, Sie haben eine beeindruckende Karriere und verschiedene Positionen hinter sich. Heute sind Sie AVP of Human Capital bei Sequoia India, wo Sie Startups in der Frühphase beim Aufbau ihrer Teams in ganz Südostasien helfen. Insgesamt haben Sie sieben Jahre in der Personalbeschaffungsbranche verbracht.

Die Hälfte dieser Zeit haben Sie damit verbracht, Südostasiens führende Rekrutierungsabteilungen für VC-finanzierte Unternehmen aufzubauen, um wichtige Positionen in verschiedenen Funktionen und Branchen zu besetzen. 

Vielleicht möchten Sie uns ein wenig mehr erzählen und uns Ihren gesamten Werdegang vorstellen und uns dann einen Einblick in einige der Höhepunkte Ihrer jetzigen Rolle geben.

Lernen Sie Suraj Laungani kennen, AVP, Human Capital, Sequoia Southeast Asia

Suraj: Sicher, sicher. Danke, dass ich dabei sein durfte. 

Ich begann meine berufliche Laufbahn vor 12 oder 13 Jahren, zog nach Singapur und war zunächst im Vertrieb von FMCG tätig, um dann in die Rolle eines Produktmanagers zu wechseln.

Nach etwa sechs Jahren beschloss ich dann, in die Personalvermittlung zu wechseln. Die erste Hälfte meiner Laufbahn als Personalvermittler konzentrierte sich auf die Bereiche Rechnungswesen und Finanzen bei FMCG- und Konsumgüterunternehmen. 

Die restliche Zeit verbrachte er mit dem Aufbau dessen, was zu einem der führenden Startup-Recruiting-Desks in Südostasien wurde. 

Heute arbeite ich, wie Sie erwähnt haben, bei Sequoia India.

Meine Aufgabe hier ist es, unsere Portfoliounternehmen in der Frühphase bei allen Fragen rund um die Einstellung von Mitarbeitern zu unterstützen.

"Also Talente anziehen, Talente halten, über Arbeitsstrukturen nachdenken, verstehen, wie man mit ihnen auf die richtige Art und Weise zusammenarbeitet, um wirklich alles zu tun, wenn es um die Arbeit mit Talenten geht."

Lydia: Es ist interessant, dass Sie die Hälfte der Zeit, die Sie in Ihren 12 bis 13 Berufsjahren verbracht haben, in der Personalbeschaffung verbracht haben.

Was hat Sie dazu bewogen, Suraj einzustellen? Warum ist dies etwas, das Sie für wichtig halten?

Suraj: Ich treffe gerne Menschen, ich lese gerne Menschen, ich mag soziale Dynamik, richtig. Es ist ein persönliches Hobby oder eine Leidenschaft. 

Als ich über eine berufliche Veränderung nachdachte, wollte ich etwas, das auf Leistung basiert. Ich wollte also wissen, dass mein Beitrag in direktem Zusammenhang mit dem Ergebnis steht, aber auch etwas, das mit Menschen zu tun hat, und jemand schlug mir vor, es in der Personalvermittlung zu versuchen. Als ich das einmal im Kopf hatte, konnte ich es nicht mehr loswerden. Also habe ich diesen Beruf ergriffen, und jetzt bin ich hier.

Lydia: Haben Sie den Eindruck, dass sich diese auf Leistung basierende Erwartung für Sie erfüllt hat?

Suraj: 100 %. Wissen Sie, ich hatte das Glück, bei einem Unternehmen namens Hudson zu arbeiten, als ich zum ersten Mal den Wechsel vollzog, und ihr Modell war sehr transparent, richtig, es hing buchstäblich an der Wand, und es war so, dass, wenn Sie X Dollar an Umsatz generieren, Ihr Bonus X Dollar beträgt. 

Das war für mich etwas ganz anderes als das Umfeld, in dem ich mich befand. Es waren also sehr klare, transparente Ziele, die für alle gleich waren. 

Ich mochte diesen Teil der Personalbeschaffungsbranche sehr, und ja, das war wirklich der Fall.

Herausforderungen für Personalverantwortliche inmitten einer Gesundheitskrise 

Lydia: Heute befassen Sie sich mit der Personalbeschaffung und der Strategie der Personalbeschaffung für Start-ups, und die Personalbeschaffung ist definitiv entscheidend für Start-ups. Was sind Ihrer Erfahrung nach in den letzten dreieinhalb Jahren einige der Herausforderungen für Unternehmen in der Frühphase, die inmitten einer Gesundheitskrise Personal einstellen müssen? Was wir zumindest in den letzten paar Jahren gesehen haben.

Suraj: Ja, wissen Sie, die Pandemie hat wirklich die Sichtweise darauf verändert, woher Talente kommen können, richtig. Früher gab es diese Scheuklappen und Einschränkungen. 

Man muss Talente in einem Land suchen, oder sie müssen zumindest regional oder in der gleichen Zeitzone sein, und quasi über Nacht wurde daraus ein globaler Talentpool, und alle Beschränkungen, die mit Zeitzonen und sogar Sprachbarrieren verbunden sind, fielen ziemlich schnell weg.

Ich denke, dass dies zu einem massiven Polarisierungseffekt für Länder geführt hat, die über große Pools an technischen und Nischen-Talenten verfügen. Es entstand ein plötzlicher Drang, Talente anzuziehen und einzustellen, und zwar dort, wo sie sind und wo sie am besten qualifiziert sind, und nicht dort, wo ich sie einstellen kann, und ich denke, das war eine große Veränderung.

Lydia: Es sind mehrere verschiedene Perspektiven, die man jetzt betrachten muss. Es ist gar nicht so einfach, oder? Startups, vor allem in der Hochwachstumsphase, können mit einer wirklich brutalen Talentknappheit konfrontiert sein, oder? Es ist ähnlich, wie Sie es beschrieben haben. Daher wird die Einstellung von Mitarbeitern manchmal als schwieriger beschrieben als die Beschaffung von Finanzmitteln. Aber wenn ein Startup von, sagen wir mal, fünf auf 50 Mitarbeiter aufstocken muss, was würden Sie sagen, wie sollten Gründer in diesem Fall strategisch vorgehen?

Suraj: Ich glaube, es gibt kein Patentrezept für uns, oder? Es gibt nicht die eine Lösung für alles. Ich denke, es ist eine von drei Sachen.

"Das erste ist, dass Talente immer Talente anziehen werden.

 Wenn Sie also die richtige Person in Ihre Führungsriege bekommen, sei es ein technisches Talent oder sogar ein Verkaufs- oder Marketingtalent, wenn Sie die richtige Person für die Leitung des Teams bekommen, und sie sogar auf mittlerer Ebene sind, wenn sie eine Anhängerschaft haben, wenn sie Evangelisten sind, wird das die nächsten 20 Leute mit sich bringen, weil sie gut bekannt sind. 

Das andere ist, dass man langfristig denken sollte.

Wenn Unternehmen neu anfangen, wollen sie oft mit Personalvermittlungsagenturen zusammenarbeiten, denn das ist das Endziel für Talentpools; sie haben Zugang zu Talenten, die ein Unternehmen nicht hätte. Aber dann wollen sie auch das Beste vom Besten in Bezug auf die Preisgestaltung oder die Kosten, richtig, sie wollen verhandeln und feilschen um Preise und solche Dinge.

Mein Ratschlag lautet immer: Es ist eine Dienstleistungsbranche, man bekommt genau das, wofür man bezahlt. Ich komme von dieser Seite des Tisches und kann Ihnen sagen, dass die Qualität der Dienstleistung exponentiell unterschiedlich sein kann. Wenn Sie marktübliche Preise zahlen, erhalten Sie einen guten Service, wenn Sie feilschen und verhandeln, erhalten Sie einen minderwertigen Service. So funktioniert das nun mal. Richtig? Es ist wieder eine dienstleistungsorientierte Branche. 

Aber ich denke, der letzte Punkt ist, dass es in den Technologieunternehmen jetzt ein Bedürfnis gibt, sich gegenseitig zu überbieten. Es gibt Bieterkriege, und das macht einfach keinen Sinn. Vor allem bei Unternehmen in der Anfangsphase wird es immer einen größeren Fisch oder einen größeren Akteur geben, der mehr Geld und mehr Vorteile bieten kann. Es macht also keinen Sinn, sich auf diesen Bieterkrieg einzulassen, denn das bedeutet, dass ein Einstellungsprozess länger dauern kann. Aber es bedeutet auch, dass, wenn Sie es richtig angehen und nicht versuchen, jemanden zu überbieten, und die Leute, die zu Ihnen kommen, wegen ihrer Ausrichtung auf Mission und Vision zu Ihnen kommen wollen, dann werden sie auch langfristig kulturelle Champions sein und wahrscheinlich langfristig eingestellt werden.

Für mich ist es also eine Kombination aus diesen drei Dingen, und wenn man diese drei Dinge richtig macht, kann das sehr hilfreich sein.

Bestimmung der richtigen Mitarbeiter: Faktoren für Unternehmensgründer 

Lydia: Ich glaube, wir haben schon so viel darüber gesprochen, wie man die richtige Einstellung findet. Es gibt auch diesen Satz, über den ich kürzlich gestolpert bin, dass Gründer in der Phase, in der das Wachstum hoch ist, wie besessen einstellen müssen.

Es ist keine Überraschung, dass die Qualität dieser Teams der beste Prädiktor für den Erfolg ist, insbesondere in der Anfangsphase. Was sind also einige der Faktoren, die Gründer berücksichtigen sollten, wenn sie sicherstellen wollen, dass ihre ersten oder frühen Einstellungen die richtige Wahl für ein wachstumsstarkes Unternehmen sind?

Suraj: Ich persönlich denke, einer der besten Indikatoren ist, wenn man versucht, herauszufinden, was gut passt, wonach ich suche und wer der richtige Kandidat für diese Rolle ist. Ich denke, es ist wichtig für Gründer, einen Schritt zurückzutreten und aus der Vogelperspektive zu betrachten, was bisher funktioniert hat.

Ich glaube, dass sich Führungskräfte in dem verfangen können, was ihnen als ideales Profil für einen guten Kandidaten vorgegaukelt wurde. Die Realität ist, dass das, was für Ihr Unternehmen ein guter Kandidat ist, für ein anderes Unternehmen nicht dasselbe ist.

Für mich geht es also darum, das eigene Team zu betrachten und zu sagen: Okay, wenn ich zehn Leute eingestellt habe und diese fünf waren für meinen Erfolg und das Wachstum, das wir als Unternehmen hatten, sehr wichtig, welche Art von Kandidaten waren das? Woher kamen sie? Welchen Hintergrund hatten sie, wenn ich einen Kandidaten eingestellt habe, der diese Rolle noch nie ausgeübt hat, und ich habe ihm eine Chance gegeben, sich zu entwickeln.

Ich habe experimentiert und einen Versuch gewagt, und sie waren Experten, oder? Sie kamen, und ich habe ihnen einfach die Schlüssel zum Königreich gegeben und sie gewähren lassen.

"Aber zu wissen, was in der Vergangenheit funktioniert hat, ist ein guter Indikator dafür, was in der Zukunft funktionieren wird.

Das ändert sich, wenn Unternehmen wachsen, wenn sie von der Frühphase zur Mittel- und Spätphase übergehen, dann ändert sich auch der Bedarf. Aber man kann nur wissen, was funktionieren wird, wenn man weiß, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Aus der Vergangenheit lernen, in die Zukunft blicken 

Lydia: Das bringt mich zu meinem nächsten Punkt, nämlich zu einigen Beispielen, bei denen es vielleicht rote Fahnen oder sogar Misserfolge bei der Einstellung von Start-ups gab. Gab es in den letzten Jahren irgendwelche wichtigen Lektionen, die man gelernt hat, insbesondere mit all den Veränderungen, die Sie in Bezug auf die Pandemie erwähnt haben, die alle Prozesse gestört hat? Gab es also in den letzten Jahren irgendwelche Lektionen in Bezug auf Misserfolge bei Unternehmensgründungen? 

Suraj: Ich bin kein Freund des Wortes "Versagen", glaube ich. Ich denke, alles ist eine Lektion. Ich glaube nicht, dass es fair ist, zu sagen, dass irgendjemand bei der Einstellung eines Startups gescheitert ist, es ist alles eine Lernreise.

"Die Einstellung ist an sich schon eine Kunstform.

Es ist eine schwierige Angelegenheit, ein Einstellungsverfahren richtig hinzubekommen. Ich meine, die Leute haben einen ganzen Beruf daraus gemacht. Es ist also nicht so einfach, wie man es sich zusammenreimt und es einfach laufen lässt. Für mich ist das alles eine Lernreise. Es wird Fehltritte geben. Die Gründer werden iterieren und lernen, was nicht geklappt hat, und was gut gelaufen ist, und sie werden daraus lernen, und dann, wissen Sie, ist es Praxis. Ihre Bemühungen bestehen darin, eine Wissensbasis von Best Practices aufzubauen und diese dann zu nutzen, um voranzukommen. Ich glaube also nicht, dass es so etwas wie Scheitern gibt, gerade wenn es darum geht, ein Team aufzubauen oder einzustellen.

Lydia: Auf jeden Fall. 

In den letzten Jahren und vor allem während der Pandemie hat man viel gelernt, indem man mit verschiedenen Arten von Arbeitsvereinbarungen experimentiert hat, indem man überlegt hat, wie man Mitarbeiter auch aus der Ferne einstellen kann und wie man den Erwartungen von Talenten gerecht werden kann, die aus der Ferne oder in einem gemischten Umfeld arbeiten wollen, und so weiter.

Was haben Sie persönlich in den letzten Jahren gelernt, wenn es um die Einstellung von Start-ups geht?

Suraj: Sehen Sie, ich glaube, die Welt hat sich verändert, und ich glaube, eine der größten Veränderungen ist, dass die Welt nicht mehr inputorientiert ist. Es ist eine subtile Veränderung, aber es ist nicht mehr eine inputgesteuerte Welt. Was ich damit meine, ist, dass es früher die Überzeugung gab, dass, wenn jemand 40 Stunden arbeitet und ein Ergebnis von X liefert, dieses Ergebnis von X wahrscheinlich das beste ist, das es sein sollte, weil er 40 Stunden gearbeitet hat, und wenn es nicht stimmt, dann wird er weitere 20 Stunden arbeiten, um es zu verbessern. Ich glaube, das hat sich geändert. Es ist zwar subtil, aber ich glaube, es hat sich geändert. 

Jetzt geht es darum, dass ich Person A gebeten habe, XYZ zu liefern, und sie hat XYZ geliefert, und ich muss mir keine Gedanken darüber machen, ob sie es in acht Stunden, 15 Stunden oder 45 Stunden geschafft hat.

Ich habe ihn um eine Sache gebeten, sie haben mir diese eine Sache gegeben, und es war großartig. Um den Rest brauche ich mir also keine Sorgen zu machen. Ich glaube, das ist die Lektion, an die sich die Menschen gewöhnen müssen, und das ist schwierig. Ich meine, ich glaube, die meisten Menschen haben in Unternehmen gearbeitet und sind von Haus aus darauf programmiert, wie Arbeit aussieht. Wenn das dann plötzlich auf den Kopf gestellt wird, ist es ein bisschen anders, diese Programmierung zu durchbrechen. Aber ich denke, dass sich die Welt auf lange Sicht in diese Richtung entwickelt.

Lydia: Dann gibt es noch einige Schlüsseleigenschaften, die Führungskräfte haben sollten, wenn sich die Arbeitsweisen so verändern. Was wir sehen und wie wir denken, dass Arbeit sein sollte, richtig, also vielleicht einige der Eigenschaften, die ein Manager oder vielleicht sogar eine Führungskraft in einem Startup haben sollte, damit dies geschehen kann.

Suraj: Ich denke, zunächst müssen sich Gründer darüber im Klaren sein, dass sie bereit sein müssen, Experten für bestimmte Aufgaben einzustellen. Wenn ein Gründer in der Lage ist, Experten für seine Aufgaben zu gewinnen und einzustellen, dann kann er sich zurücklehnen und sein Unternehmen tatsächlich führen. Sie können eine Strategie entwickeln und das Unternehmen aus der Vogelperspektive betrachten, weil es reibungslos läuft. 

Aber die andere Sache ist, dass sie auch bereit sein müssen, die Kontrolle abzugeben, und oft heißt es, oh, aber ich bin CEO oder CFO, das will ich nicht aufgeben. Manchmal heißt es auch: Na ja, egal, welchen Titel du abgibst, niemand kann dir einen Gründer wegnehmen, also wirst du immer an der Spitze der Nahrungskette stehen, egal, wer welche Rolle in deinem Unternehmen hat. 

"Es ist also wichtig, dass man bereit ist zu verstehen, wo man als Führungskraft Lücken hat, und die richtigen Leute zu holen, um diese Lücken für die langfristige Vision zu füllen.

Bindung von Talenten: Was kann man tun, um dies zu erreichen? 

Lydia: Wir haben also über einige der Herausforderungen gesprochen, und Sie haben ausführlich über die Strategien gesprochen, auch über die schnelle Einstellung von Mitarbeitern. Lassen Sie uns also zum Thema Talentbindung kommen. Was würde diese Kandidaten, die gerade erst eingetreten sind und die sich für die Mission und Vision entschieden haben, dazu bringen, dort zu bleiben, wo sie sind? Wie können sie in einem neuen Unternehmen weiterhin zu diesen gemeinsamen Zielen beitragen?

Suraj: Ich denke zwei Dinge. Erstens sind es die Gründer, die HR-Teams und die Personalverantwortlichen. Manager sollten keine Versprechungen machen, die sie nicht einzuhalten gedenken oder die sie nicht einmal durchgespült haben.

Ich glaube, wenn ein Kandidat die Angebotsphase erreicht, ist das Team auf der Startup-Seite oft so aufgeregt und meint, dass wir das Ding über die Linie bringen müssen, dass sie anfangen, diese großen, weitreichenden Bilder von Verantwortlichkeiten und Eigenverantwortung und Einfluss zu malen, die dieser Kandidat haben wird, um ihn zum Einstieg zu bewegen. Das ist wirklich kurzsichtig, denn wenn sie dann beitreten, haben sie diese Verantwortung nicht mehr. Sie haben nicht diese Verantwortung, sie haben nicht diese Autonomie oder diesen Einfluss, und vielleicht haben sie das auch gar nicht erwartet, bis es in dieser Angebotsphase versprochen wurde. Dann treten sie ein, aber dann werden sie auch sehr schnell wieder aussteigen.

Deshalb ist es wichtiger, eine positive und optimistische Sicht der Auswirkungen und des möglichen Wandels zu vermitteln. Aber eine, die wahrheitsgetreu und transparent ist und nicht dazu dient, die Person zum Beitritt zu bewegen.

Die andere Sache, die ich für sehr wichtig halte, sowohl bei Gründern als auch bei Unternehmen, ist das Thema Mitarbeiterbindung, aber auch die Definition von Kultur, zum Beispiel, und ich gebe Gründern immer den Rat: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie wollen. Besonders in der Anfangsphase haben Sie die Möglichkeit, sich mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen, die Sie auf Ihrem Weg begleitet haben und die Ihnen geholfen haben, das aufzubauen, was Sie aufgebaut haben. Sie können sie unter vier Augen fragen, wissen Sie, an der Sechs-Monats-Marke, bei der Jahresendbeurteilung; fragen Sie sie: Was wollen Sie von diesem Job? Was wollen Sie in den nächsten zwei Jahren erreichen? Schreiben Sie es auf und machen Sie sich klar, was sie sich wünschen, denn dann wissen Sie zumindest, was nötig ist, um die Mitarbeiter zu halten, die für Ihr Unternehmen wichtig sind.

Mitarbeiterbindung sollte kein nachträglicher Gedanke sein, bei dem man versucht, jemanden zu halten, nachdem er bereits mental ausgecheckt hat und zur Tür hinausgegangen ist. Bindung bedeutet, dass man den Mitarbeiter während seiner gesamten Laufbahn in der Organisation hält, das heißt, man muss wissen, was ihn während seiner Laufbahn bindet, richtig oder in der Organisation. 

Einstellung der richtigen Talente: der Prozess

Lydia: Die Bindung von Bewerbern an das Unternehmen ist eine Priorität für alle Personalverantwortlichen, und zwar gleich zu Beginn, beim ersten Kontakt mit dem Unternehmen, und sie sollten bereits darüber nachdenken.

In diesem Sinne ändern mehr Unternehmen ihre Arbeitsweise nach dem COVID, und wir befinden uns gerade in der Erholungsphase. Alles wird offener. Wir hatten Fernarbeit, vollständige Fernarbeit, aber mit hybrider Arbeit, und jetzt datengesteuerte Arbeitsstrukturen mit Hyperkonnektivität. Wie sollten Personalvermittler bei der Einstellung der richtigen Talente vorgehen? 

Suraj: Ich glaube nicht, dass Personalvermittler eine Stellenbeschreibung nehmen, sondern versuchen zu verstehen, was technisch erforderlich ist, wie z. B. Budgeteinschränkungen, Teamgrößen, Erfahrung im Teammanagement, und sie werden all das zusammenfassen und versuchen, die richtige Person zu finden.

Ich denke, es liegt an den Gründern. Es liegt in ihrer Verantwortung, darüber nachzudenken, wie sie vorgehen wollen, um Talente zu rekrutieren und einzustellen, und welche Art von Talent sie wollen.

Noch einmal: Wollen sie Kandidaten, bei denen sie sich auf ein Risiko einlassen? Das ist die Botschaft, die an das Rekrutierungsteam gesendet werden muss, um zu sagen: Hey, es ist in Ordnung, wenn sie noch nie ein Team geleitet haben. Wenn sie gut sind und euch gefallen, lasst uns mit ihnen reden, lasst uns ihnen eine Chance geben, lasst uns sehen, ob sie es schaffen können. Wenn ich glaube, dass sie ehrgeizig genug sind, um zu lernen, wie man ein Team leitet, werden wir die Infrastruktur schaffen, um sie auf ihrem Weg dorthin zu unterstützen.

Aber das ist eine Entscheidung des Gründers, die von oben getroffen wird, und ich weiß, dass Gründer bereits eine große Last auf ihren Schultern haben. Aber genau das ist die Aufgabe des Gründers. Sie müssen fast all diese kritischen Teile selbst in die Hand nehmen, und dazu gehört auch, herauszufinden, welche Persona in ihrem Unternehmen am besten funktioniert.

Aktuelle Herausforderungen bei der Rekrutierung von Technikern und wie man sie bewältigen kann 

Lydia: Das geht auch auf das zurück, was Sie vorhin sagten, nämlich dass man die Vogelperspektive einnehmen sollte und sich von einer inputorientierten Arbeitskultur wegbewegen sollte, um mehr Autonomie zu erlangen, vielleicht in Bezug auf die Leistung und die Verantwortung für die Arbeit, die die Leute übernehmen, wenn sie in diese neuen Unternehmen kommen.

Wir schreiben also das Jahr 2022, und man kann mit Sicherheit sagen, dass jedes Unternehmen heute auf die eine oder andere Weise ein Technologieunternehmen ist oder sein sollte. Was sind Ihrer Meinung nach die drei größten Herausforderungen, mit denen sich Tech-Recruiting heute konfrontiert sieht? Wie könnte man sie angehen?

Suraj: Der erste Punkt ist das globale Talent, wie Sie sicher wissen. Man kämpft jetzt mit jeder Organisation überall auf der Welt um den gleichen Talentpool, und das führt zu einem massiven Gefälle. Es gibt Unternehmen, die immer in der Lage sein werden, mehr zu zahlen und mehr Leistungen zu bieten usw.

Also noch einmal, meine Antwort darauf oder mein Vorschlag, wie man es angehen kann, ist, sich nicht auf einen Bieterkrieg einzulassen. Wenn dieser nie endet, wird es auch nie funktionieren, und wenn jemand mehr auf Zahlen als auf Wirkung setzt, dann passt er wahrscheinlich sowieso nicht in Ihr Unternehmen. Heute haben sie Macht und Einfluss, aber das stagniert, und dann werden sie zu der Erkenntnis kommen, dass sie in ihrer Rolle wahrscheinlich unglücklich sind, und ja, sie bekommen den Gehaltsscheck, den sie wollen. Aber das war's dann auch schon. Das ist also eine der Herausforderungen. Das denke ich.

Die andere Herausforderung oder die nächste Herausforderung sind die sich schnell verändernden Erwartungen in dieser Landschaft. Ich denke, dass die Anwerbung und Bindung von Talenten früher ganz anders war. Ich denke, dass man heute, wenn man Bewerbern ein Angebot macht und versucht, sie davon zu überzeugen, bei Ihnen einzusteigen, über die Vorteile der Arbeit von zu Hause aus nachdenken muss, über eine Versicherung für die Familie und über Leistungen für die psychische Gesundheit, denn vor drei Jahren hat niemand über diese Dinge gesprochen, sie waren nicht Teil des Gesprächs.

Heute, in einer Welt nach COVID, ist die Versicherung wahrscheinlich die zweitwichtigste Priorität für jeden, der eine neue Aufgabe übernimmt, vor allem für die Familie, richtig, und die Familie ist nicht geschützt, wenn eine Pandemie auftritt, die Menschen aus dem Schlaf reißt und manche sieben bis zehn Tage bettlägerig macht. Es spielt keine Rolle, wie viel Geld Sie für Ihre Familien verdienen und wie Sie sich um sie kümmern. 

Das Verständnis für die sich schnell verändernden Erwartungen in der Landschaft und die Fähigkeit, dies in das eigene Angebot einzubauen, weil es diese Gründer gibt, die die einzigartige Fähigkeit haben, eine Menge dieser Dinge in ihr Angebot einzubauen und dies schnell zu tun, stehen größeren Organisationen gegenüber, die über die globalen Auswirkungen der Einführung dieser Richtlinien und die globalen Kosten der Umstellung dieser Richtlinien nachdenken müssen.

Wenn Sie aber beschließen, 10 Ihrer Mitarbeiter zusätzlich zu versichern, kann das weitere 20- 30.000 $ kosten. Aber raten Sie mal, alle sind glücklicher, und die Wahrscheinlichkeit, dass sie gehen, ist geringer. Wenn man Leute anzieht, sind sie wahrscheinlich auch eher bereit, mitzumachen, und für mich heißt das, die Erwartungen zu managen und zu verstehen und sich darauf einzustellen. 

Der dritte Punkt ist meiner Meinung nach die Geschwindigkeit, denn wir leben in einer globalen Landschaft, alles ist virtuell, alles ist vernetzt. Die Zeiten, in denen wir Sie zu einem Vorstellungsgespräch einfliegen, uns Zeit nehmen und Sie mit zehn Leuten treffen, sind vorbei. Das wird einfach nicht mehr passieren.

Aber ich glaube, es gibt auch das andere Ende des Spektrums, bei dem Gründer denken: "Nun, es gibt unendlich viele Profile da draußen. Selbst wenn ich also jemanden finde, der gut ist, woher weiß ich, dass es nicht noch jemanden gibt, der besser ist. Oh, ich habe eine Neun von 10 gefunden, aber sicher gibt es da draußen eine Zehn von 10. Die könnte es geben, und Sie könnten noch zwei Wochen damit verbringen, nach dieser potenziellen 10 von 10 zu suchen. Aber neun von 10 haben einen Job und sind schon weiter. 

Es geht also darum, richtig zu handeln, sie einzustellen und sie in den Bereichen weiterzubilden, in denen sie Defizite haben. Aber es sollte kein Bauchgefühl sein, das sagt: Sieh mal, ich habe ein gutes Gefühl bei ihnen, hör auf, der Perfektion hinterherzujagen und drück ab.

Das sind für mich die drei wahrscheinlich größten Herausforderungen.

Auswirkungen der Technologie auf die Personalbeschaffung 

Lydia: Wir haben über die Herausforderungen gesprochen, aber es gibt auch Lösungen für diese Probleme. Welchen Einfluss hat Ihrer Meinung nach die Technologie oder die Rekrutierungstechnologie usw., insbesondere in Bezug auf die Geschwindigkeit; Technologie wie die von Manatal kann auf die Rekrutierung haben?

Suraj: Das sind alles Daten.

Alles besteht aus Daten. Es geht darum, wer die meisten Daten auf die am besten organisierte Art und Weise, auf die am besten zugängliche Art und Weise, auf die am besten zusammengearbeitete Art und Weise und an einem Ort speichern kann, der billig, einfach zu benutzen und angenehm für die Augen und die Erfahrung ist.

Ich denke also, dass ein Unternehmen wie Manatal das tut. Es spielt eine große Rolle für die Erfahrung des Bewerbers, denn es ist der kleinste Unterschied zwischen mir und, sagen wir, einem Teamkollegen, und dem kleinsten Unterschied zwischen mir, der mit einem Bewerber spricht und sagt: "Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben, noch einmal mit uns zu sprechen, ich weiß, dass Sie vor sechs Monaten mit uns gesprochen haben. Das ist der feine Unterschied, und die Erfahrung des Bewerbers beginnt genau an diesem Punkt der Reise.

Es ist also sehr wichtig, immer zu wissen, was auf globaler Ebene passiert. 

Ich denke, ATS hat es schon immer gegeben. Ich habe in meiner Laufbahn als Personalvermittler viele von ihnen eingesetzt. 

Ich denke, die größten Probleme sind: Erstens, wissen Sie, ihre Preise machen einfach keinen Sinn, und für ein Unternehmen in der Frühphase, das zwischen 300.000 und 4 Millionen Dollar eingenommen hat, ist es wirklich schwer, diese Art von Gebühren zu rechtfertigen, denn meistens ist die Person, die das Produkt kauft, nicht einmal ein Personalfachmann. Er ist ein Gründer, der herausfinden will, wo er diese Informationen speichern kann. Die Preisgestaltung hat also nie wirklich Sinn gemacht.

Aber zweitens, und das habe ich selbst erlebt, sind die Starrheit und der Mangel an Flexibilität in diesen Organisationen unwirklich. Ich meine, man kann um eine Veränderung bitten und es soll eine maßgeschneiderte Lösung für einen sein. Man kann um eine Änderung bitten, und es gibt einen zweijährigen Entwicklungsplan, und die meisten Personalvermittler werfen die Firmen in 18 Monaten raus, während man bei einem Unternehmen wie Manatal hingehen und sagen kann: "Hey, das ist großartig, aber ich denke, wir müssen dies optimieren oder Sie sollten dies hinzufügen.

"Es gibt ständig schnelle Innovationen und Entwicklungen. Für mich ist das eine Unterbrechung. Man nimmt etwas, das es gibt und das funktioniert, aber es funktioniert nicht so schnell, nicht so reibungslos, nicht so billig und es ist einfach starr, und man stört es und macht etwas Besseres, Schnelleres, Billigeres, und genau das tut Manatal.

Den richtigen Bewerber finden: die Rolle des Personalleiters bei der Erleichterung der Suche 

Lydia: Das geht zurück auf das Element der Schnelligkeit, das Sie in Bezug auf die Herausforderungen bei der Personalbeschaffung heute angesprochen haben.

Lassen Sie uns jetzt ein wenig in den Einstellungsprozess einsteigen und über die Rolle des Personalchefs sprechen.

Welche Rolle kann Ihrer Erfahrung nach der Personalverantwortliche spielen, wenn es darum geht, den richtigen Bewerber durch die Tür zu bekommen und bei dem Unternehmen zu halten? Gibt es bewährte Praktiken, die Sie gerne teilen würden?

Suraj: Ich denke, es kommt auf einige der Dinge zurück, die wir vorhin gesagt haben, nämlich:

Bieten Sie keine Dinge an, die Sie nicht zu liefern gedenken, denn das fällt auf Sie zurück, und leider kann es passieren, dass der Gründer derjenige ist, der das Angebot macht, und der Personalverantwortliche dann die Scherben einsammeln muss: Nun, das sind die Erwartungen der Bewerber an die Rolle. Aber das ist nicht das, was die Rolle sein wird.

"Ich denke also, dass Gründer und Personalverantwortliche sehr eng zusammenarbeiten müssen, um sicherzustellen, dass sie sich beide über die Rolle und die Erwartungen im Klaren sind. Aber sie müssen sich auch abstimmen, sie müssen sich für die Kultur einsetzen."

 Es darf keine einseitige Gleichung für einen von beiden geben.

Wenn Sie also einen großartigen Gründer haben, der ein Talentmagnet ist und Talente anziehen kann, und die Leute ihn mögen und er die Leute inspiriert, aber dann einen Personalchef haben, der negativ ist und die Leute herabwürdigt, dann sind sie immer noch Teil des Interviewprozesses. Der Gründer kann also fantastisch sein und einen Kandidaten inspirieren, und dann kommen sie in die zweite Runde und sagen: "Das ist großartig. Aber wenn ich für diesen Typen arbeiten muss, bin ich nicht interessiert.

Sie sind also nicht auf eine Kultur der Vision, des Auftrags, der Vision, der Energie, der Einstellung zu Rollen und Verantwortlichkeiten abgestimmt. Wenn es da keine Übereinstimmung gibt oder zumindest Synergie in Bezug auf die Wellenlänge, dann wird es einfach nicht funktionieren.

Employer Branding: wie Sie es zu Ihrem Vorteil nutzen können

Lydia: Das ist interessant, denn all diese Dinge kulminieren in der Arbeitgebermarke selbst, ob es sich nun um den ersten Kontakt oder um ein Ausstiegserlebnis handelt, aber es ist immer noch Teil der Employer-Branding-Erfahrung. 

Welche Rolle könnte also Employer Branding für Unternehmen in der frühen Wachstumsphase spielen?

Suraj: Das ist eigentlich ein Ratschlag, den ich allen unseren Gründern gebe. Das ist die einzige Sache, die man kontrollieren kann und die völlig kostenlos ist.

 Es ist eines der besten Werkzeuge in Ihrem Werkzeugkasten, wenn es darum geht, Talente anzuziehen. Wenn Sie eine gute Kultur mit einem Marketing aufbauen, das schöne Videos und all diese Dinge über unsere Kultur herausbringt, dann bauen Sie die richtige Kultur auf. Wenn Sie die richtige Kultur aufbauen und die Mitarbeiter gerne in Ihrem Unternehmen arbeiten, dann ist das alles, was nötig ist, um die Inhalte zu verstärken, die von Ihrem Marketingteam veröffentlicht wurden. 

Sie verdoppelt sich für jedes Video, das Ihr Marketingteam veröffentlicht. Das heißt, hey, es ist toll, hier zu arbeiten. Die Mitarbeiter werden ihren Freunden auf Facebook sagen: "Das ist echt, so ist es, wenn man hier arbeitet.

Aber es hat auch einen Kongresseffekt: Wenn es nicht real ist, werden sie sehr schnell denken, dass dies nicht real ist, dass es nicht so ist, wie es ist, hier zu arbeiten.

"Employer Branding ist also ein wichtiges Thema, aber es ist ein Nebenprodukt der richtigen Kultur, und wenn die Kultur stimmt, dann ist das Employer Branding ein wichtiges Instrument."

Aber ich denke, dass beim Employer Branding, und auch hier, leider, viel vom Gründer abhängt. Die Authentizität eines Gründers ist eines der wichtigsten Instrumente, die es gibt. Es geht nicht darum, über ihr Unternehmen oder das, was sie aufbauen, zu sprechen. Oft sieht man Gründer, die einfach nur bescheiden sind oder ihre Meinung sagen, oder sie haben einfach nur einen Standpunkt, den andere Leute haben, und der nicht beleidigend oder erniedrigend ist. Es ist einfach eine echte menschliche Meinung, mit der sich die Menschen identifizieren können, und das ist ebenfalls polarisierend. Das ist Employer Branding.

Ich glaube an das, was dieser Mann sagt, ich mag seine Denkweise, und das bedeutet, dass sich das auf die Unternehmenskultur überträgt, was wiederum bedeutet, dass ich auch gerne dort arbeiten würde.

Was Sie wissen und lernen sollten, wenn Sie heute mit der Personalbeschaffung beginnen 

Lydia: Sie haben umfangreiche Erfahrungen im Bereich der Personalbeschaffung gesammelt. Ich meine, sieben Jahre, und die Hälfte davon haben Sie damit verbracht, sich mit Start-ups zu befassen und damit, wie sie ihre Einstellungen skalieren und die richtige Art von Einstellungen vornehmen können. Welchen Rat würdest du Suraj geben, wenn er heute in die Personalbeschaffung einsteigen würde?

Suraj: Mein Rat an alle, die neu in die Branche einsteigen, wäre: Vergessen Sie nie, wie es war, einen Job zu suchen. Es ist keine angenehme Erfahrung. Es ist eine Menge Aufwand. Die Ergebnisse sind sehr gering, wenn man viel Arbeit hat, und die meiste Zeit ist es nur eine Übung und eine ständige Enttäuschung.

Wenn ein Bewerber zu Ihnen kommt, müssen Sie ihm nicht die gleiche Erfahrung bieten. Sie haben die einmalige Gelegenheit, ihnen ein wenig Hoffnung zu geben und ihnen zu sagen, dass sie weitermachen sollen, dass es in Ordnung ist, dass sie weitermachen sollen, dass sie eine Stelle finden werden, dass sie ihre Zeit und ihre Bemühungen nicht vergeudet haben. Es ist nur ein kleines bisschen Hoffnung. Es kann etwas Einfaches sein. Ich habe mir immer gedacht: Wenn ein Bewerber sich die Zeit nimmt, um mich zu treffen, dann nimmt er sich Zeit für seine Familie, für seinen Job und lässt sein Mittagessen ausfallen, um dieses Gespräch mit mir zu führen. Zumindest hätten sie das Gefühl haben sollen, dass sie etwas gewonnen haben. Sie sollten nicht mit dem Gefühl nach Hause gehen, erniedrigt oder entmutigt zu sein oder das Gefühl zu haben, dass sie ihre Zeit verschwendet haben. Das hat keinen Nutzen.

Aber andererseits, wenn man sie gut behandelt, wenn man sich daran erinnert, dass es sich um Menschen handelt, die einen um Hilfe bitten, und dass man in der Lage ist, ihnen zu helfen, und sei es auch nur auf die kleinste Weise. Nicht jede Interaktion muss eigennützig sein. 

Ja, es handelt sich um eine auf Provisionen basierende Branche und um eine Vertriebsorganisation, in der es immer darum geht, Zahlen zu ermitteln und Geschäfte abzuschließen. Aber wissen Sie, es ist nichts falsch daran, den Menschen auf ihrem Weg zu helfen. 

Das sind die Beziehungen zu den Menschen, denen Sie helfen, die schließlich wiederkommen und sich an Sie erinnern werden. Sie sind letztendlich die Kunden, die Ihnen gegenüber loyal sind, und Menschen, die langfristig und ganzheitlich denken, werden wahrscheinlich am meisten davon profitieren.

Aus Surajs Erfahrung lernen: die ersten Tage 

Lydia: Es ist interessant, dass Sie sagen, es sei eine Übung und eine ständige Enttäuschung, und so ist es normalerweise am Anfang, wenn man etwas beginnt. Wie war deine Erfahrung? Ich bin neugierig darauf zu erfahren, wie es war, als du angefangen hast.

Suraj: Das ist die Sache. Wenn sich jemand mein LinkedIn-Profil ansehen würde, bevor ich zu Hudson kam, würde er ein Unternehmen sehen, von dem glücklicherweise oder leider niemand etwas gehört hat. 

Es ist ein großes Unternehmen und ich habe dort viel gelernt. Es war eine der besten Lernerfahrungen in meiner Karriere. 

Aber gleichzeitig würde jeder, der es sich ansieht, sagen: Ich verstehe nicht, was das ist. Zu dieser Zeit sagte jemand, du solltest es mit der Rekrutierung versuchen.

Zuerst habe ich mich auf die üblichen Software- und Vertriebsstellen beworben, aber nichts hat geklappt. Jemand sagte, du solltest es bei der Personalvermittlung versuchen, und ich habe mich bei vier verschiedenen Agenturen beworben. Einmal haben wir 7 Runden gemacht, bei einer anderen waren es 5. Ich habe mich bei einer anderen Agentur beworben und 2 Runden absolviert. Dann habe ich mich bei Hudson beworben und sie gaben mir eine Chance. Schon das schafft Loyalität. Jemand war bereit, mich hereinzulassen und mir zu erklären, warum ich Erfolg haben werde oder warum ich Erfolg haben möchte und warum ich für diese Stelle geeignet bin.

"Sie haben sich auf mich eingelassen, und das ist sehr wichtig für den Aufbau der Kultur, denn dann wäre ich für viele Jahre ein treuer Anhänger gewesen."

Ich bin gegangen, weil ich mich beruflich weiterentwickeln wollte, aber in den dreieinhalb Jahren, die ich dort war, habe ich Hudson verschlungen.

Das ist der Punkt. Es geht darum, sich daran zu erinnern, dass alle anderen Nein gesagt haben und dass diese Jungs auch leicht hätten Nein sagen können, aber sie haben Ja gesagt. Das beweist, dass es sich gelohnt hat. 

Lydia: Wenn ich Ihnen heute die Fragen über Ihre Anfänge stelle, sprechen Sie immer noch über Hudson, was bedeutet, dass eine solche Chance, die Sie ergriffen haben, eine wirklich starke Erfahrung war. 

Suraj: 100 %. Es hat die Richtung meiner Karriere verändert. Es veränderte den Verlauf meines Lebens. Es war ganz einfach: eine Person, die sagte, lass uns die Chance ergreifen, vor allem, wenn drei andere Leute nein sagten. 3 andere Organisationen sagten nein. 

Lydia: Das ist eine wirklich starke Einsicht, denn viele Menschen haben Geschichten wie diese, in denen sie sich immer wieder verschließen und nicht die Chance sehen, die sie eigentlich haben sollten. Aber stattdessen bekommen sie ganz andere Möglichkeiten, und dort wachsen sie am meisten.

Das ist sehr schön zu hören. Vielen Dank für das Gespräch, Suraj, und in diesem Sinne: Vielen Dank für Ihre Zeit heute.

Es war mir ein großes Vergnügen, Ihre Einblicke in Start-ups zu hören und wie sie die richtigen Talente einstellen sollten. Wie Gründer denken sollten, und ich bin sicher, dass die Zuhörer auch mehr über Sie und Sequoia India wissen wollen.

Wo kann man Sie also finden? Auf LinkedIn, irgendwo anders? Irgendwelche anderen Kanäle? 

Suraj: Ich bin hauptsächlich auf LinkedIn. Ich bin dort ziemlich aktiv. Ich mache es mir zur beruflichen Gewohnheit, auf jede Nachricht, die ich erhalte, zu antworten und mir jedes Profil und jede Verbindung, zu der ich hinzugefügt werde, anzusehen. Fühlen Sie sich also frei.

Ich bin kein E-Mail-Typ; das ist das Gegenteil von dem, wie man mich erreichen kann. Ich bin auf LinkedIn und auf anderen Plattformen nicht wirklich aktiv. 

Lydia: Vielen Dank, Suraj. Wir haben mit Suraj Laungani gesprochen, der AVP, Human Capital, Sequoia Southeast Asia ist. Halten Sie Ausschau nach zukünftigen Podcasts von All-In Recruitment und bleiben Sie dran für die nächsten Episoden. 

Suraj: Danke, dass ich dabei sein durfte, Lydia.

Lydia: Danke, Suraj.

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