EP134: Ford Motor Company - Wie man EX personalisieren kann

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte bisher gefallen haben, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist diese Woche Dr. Khalifa Oliver, Executive Advisor, Experience Coach, Autor und derzeit Global Director of Employee Experience Analytics bei Ford. Es ist schön, dass Sie bei uns sind, Khalifa.

Kalifa: Vielen Dank, dass ich heute hier sein darf.

Warum die Erfahrung der Mitarbeiter in einer technologiegesteuerten Welt wichtig ist

Lydia: Erzählen Sie uns, wie Sie dazu gekommen sind, sich auf das Thema Mitarbeitererfahrung zu spezialisieren, Khalifa. Ich meine, warum ist das im heutigen Geschäftsumfeld besonders wichtig?

Kalifa: Mein Hintergrund ist also die industrielle Organisationspsychologie, also die Balance zwischen Datenanalyse, fortgeschrittener Modellierung und der Betrachtung der Mikroelemente der Arbeit. Bevor es also einen Namen gab, der "Employee Experience" lautete, habe ich mich mit den Elementen beschäftigt, die wir kennen, den bekannten Elementen: Engagement, Zufriedenheit, Engagement, Stress und so weiter. Und darauf habe ich meine Arbeit konzentriert.

Als ich mich weiter mit diesem Thema beschäftigte, erkannte ich die Notwendigkeit, es ganzheitlich zu betrachten, und einer der Punkte, an denen ich das erkannte, war die Kundenseite. Ich habe mir die Kundenanalyse und die Arbeit an der Kundenerfahrung angesehen und konnte feststellen, dass es dort Innovationen gab. Es gab eine bessere Nutzung von Daten, eine bessere Modellierung. Es ging darum, personalisierte Erfahrungen zu schaffen und die Kunden besser zu verstehen.

Und ich erkannte, dass dieselbe Philosophie und dieselben Prozesse und Techniken auch auf die Arbeitnehmerseite angewandt werden können, denn man hat es immer noch mit Menschen zu tun und mit Menschen. Und man muss sie wirklich in den Kontext der Arbeit einbauen. Was bedeutet das für die Arbeit, und wie lässt sich das mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen? Und so wurde das zu meiner Leidenschaft, zu meiner Mission.

Ich habe eine Ausbildung in People Analytics absolviert und mich wirklich intensiv mit der Frage beschäftigt, wie man Veränderungen herbeiführen kann. Denn für mich ging es nie darum, wie ich die Arbeit aufrechterhalten kann. Vielmehr ging es mir darum, wie ich Erfahrungen für die Menschen bei der Arbeit schaffen kann. Denn Erfahrungen sind es, die zu Innovationen führen, Erfahrungen sind es, die zu einem ungiftigen Umfeld führen, Erfahrungen sind es, die den Menschen das Gefühl geben, erfolgreich zu sein und die Unternehmensziele erreichen zu können. Und so wurde das für mich zu dem, was wirklich wichtig war.

Zu dem Teil Ihrer Frage, in dem Sie fragen: "Warum ist das im derzeitigen Geschäftsumfeld wichtig?" Weil im derzeitigen Geschäftsumfeld der Schwerpunkt auf der Technologie liegt. Wir wissen, welchen Einfluss die Technologie haben kann, aber ohne den Kontext der Menschen macht sie keinen Sinn. Zur Maximierung oder Optimierung des Technologieeinsatzes brauchen wir also die kreativen und innovativen Elemente der Menschen. Wie können wir also das Beste aus ihnen herausholen, um das Beste aus den Produkten und Dienstleistungen zu machen, die wir den Bewerbern anbieten?

Lydia: Khalifa, zurückblickend auf Ihre Beobachtung, wo die Kundenerfahrung auf die Mitarbeitererfahrung übertragen werden kann, gibt es spezifische Elemente oder gibt es bestimmte grundlegende Faktoren, die sich nicht ändern können, oder Faktoren, über die Sie nachdenken müssen, die zwischen beiden parallel verlaufen?

Kalifa: Das eine ist die Idee der Personalisierung. Bei der Kundenerfahrung wird jeder Kunde als Individuum betrachtet. Trotz der Tatsache, dass man sie in ihrer Gesamtheit misst. Eines der Beispiele, die ich verwende, ist, dass eine Freundin und ich im selben Moment nebeneinander sitzen und wir beide scrollen und nach zwei verschiedenen Dingen suchen. Ich suche nach einem orangefarbenen Kleid, sie sucht nach einem lila Kleid. Plötzlich wird unser Feed mit Werbung gefüllt. Ich bekomme einen Haufen orangefarbener Kleider angezeigt. Sie bekommt die für lila Kleider. Das bedeutet, dass es ein Element in diesem Algorithmus gibt, das erkennt, dass diese beiden Kunden sind. Aber diese beiden sind Individuen.

Wenn wir Mitarbeiter betrachten, neigen wir dazu, sie als einen Monolithen zu betrachten. Wenn ich eine Entscheidung treffe, wenn ich einen Prozess durchführe, dann nur für diese eine Sache, diese eine Gruppe. Aber so sind die Menschen nicht. Wir erkennen in unseren eigenen Unternehmen, dass die Menschen nicht so sind. So sind die Menschen nicht. Man kann keine pauschalen Verfahren und Richtlinien aufstellen. Man kann breit angelegte Leitfäden erstellen, an die sich die Leute halten können, aber wenn man wirklich versucht, Erfahrungen umzusetzen, muss man das Individuum anerkennen, und ich denke, das ist etwas, was wir von dieser Seite noch viel mehr lernen müssen.

Das Wichtigste, was ich den Leuten sage, wenn ich die Erfahrungen der Kunden mit denen der Mitarbeiter vergleiche, ist, dass die Arbeitssituation und die Erfahrung als Kunde unterschiedlich sind. Das eine ist eine starke Situation, das andere eine schwache Situation. Arbeitssituationen sind stark.

Ich kann nicht einfach sagen, dass ich meinen Job hasse und gehen; es hängt zu viel von meiner Fähigkeit ab, beschäftigt zu sein, und je nachdem, wo man ist, ist das noch stärker. In den USA hängt Ihre Gesundheitsversorgung in vielen Fällen davon ab, dass Sie einen Job haben.

Wenn ich hingegen ein Kunde bin, ist die Situation schwächer. Ich gehe in Laden A und denke, dass ich dort nicht gut behandelt werde. Ich stelle meine Sachen zurück ins Regal und gehe über die Straße zu Laden B. Als Kunde habe ich mehr Möglichkeiten, mich frei zu bewegen. Wenn ich als Angestellter hingegen schlechte Erfahrungen mache, muss ich Situationen schaffen, um mit diesen Erfahrungen zurechtzukommen, bis ich diese Erfahrung wahrscheinlich verlassen kann, wenn es praktikable Optionen gibt, wenn meine Fähigkeiten übertragen werden können, denn ich könnte mich aufraffen und über die Straße gehen und sagen: "Ich werde dort arbeiten, dafür werden sie wahrscheinlich die Polizei rufen. Es geht nur darum, ein Gleichgewicht herzustellen und den Kontext zu schaffen; man kann von ihnen lernen, aber man muss auch die Unterschiede im Kontext und den Einsatz für jemanden erkennen.

Vom transaktionalen HR zu transformativen Erfahrungen

Lydia: Und was sind Ihrer Erfahrung nach die besonderen Herausforderungen, wenn Sie versuchen, die Mitarbeitererfahrung in einem traditionellen, großen Unternehmen zu modernisieren?

Kalifa: Die Einstellung. Die Einstellung ist einer der wichtigsten Punkte. Traditionell werden die Mitarbeiter nur auf der falschen Seite der Bilanz gesehen. Sie sind ein Kostenfaktor. Sie sind eine Kostenstelle. Sie bringen dem Unternehmen keine Einnahmen ein. Welchen Sinn hat es, zu investieren? Traditionell fühlt sich die Erfahrung der Mitarbeiter gut an. Das Wichtigste, was es zu haben gilt, ist der transaktionale Ansatz der Personalabteilung. Ich zahle Ihr Gehalt. Wenn ich eine Transaktion zwischen dem Unternehmen und der Person benötige, dann tue ich das. Ein Erlebnis zu haben, scheint ein Luxusunternehmen zu sein, und das ist nur ein traditioneller Ansatz.

Denken Sie daran, dass die Arbeit traditionell auf einem Fließband basiert, wo wir alle eine bestimmte Anzahl von Stunden arbeiten. Ich tausche diese Stunden gegen das, was ich produziere. Und das wurde ins Büro übertragen. Die Technologie hat sich zwar verändert und die Erfahrungen, wie Arbeit aussieht, haben sich geändert, aber wir haben diese Denkweise nicht geändert.

Diese Einstellung ist für viele Menschen sehr schwer zu verstehen. Man bezahlt eigentlich für Fähigkeiten, nicht für Stunden. Das ist einer der Gründe für die Debatte über Fernarbeit, denn konzeptionell gesehen ist es die Idee, dass Sie mich für meine Fähigkeiten bezahlen, und wenn meine Fähigkeiten traditionell die durchschnittliche Person vier Stunden kosten würden, brauche ich eine Stunde. Vier Stunden Arbeit zum Skalieren. Es geht darum, die Sichtweise der Menschen auf ihre Mitarbeiter zu ändern, und das ist eine große Herausforderung in großen Unternehmen.

Die andere große Herausforderung in großen Unternehmen ist die Frage, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich mit Daten besser auszukennen. Es ist schwierig, weil wir viele Systeme haben, die einfach nicht miteinander sprechen, und die Daten nicht durch die Systeme gelangen. Und eines der größten Probleme ist, dass all diese Unternehmen zwar KI, Daten, Prozesse und Modelle hinzufügen, aber nicht die organisatorische Bereitschaft geschaffen haben, diese Technologien zu nutzen, um in ihrem Unternehmen effizienter zu werden.

Lydia: Nun zurück zu den Personalvermittlern: Wie können sie als Architekten der Mitarbeitererfahrung gesehen werden, da sie der erste Kontaktpunkt mit den Bewerbern sind? Was könnte ihre Rolle dabei sein?

Kalifa: Ich nenne Personalvermittler manchmal die Doulas. Sie sind die erste Person, mit der jemand interagiert; Sie sind ihre Einführung in die Erfahrung. Wenn ich als Kunde in ein Geschäft gehe und meine erste Begegnung mit der ersten Person angenehm ist, fühle ich mich im weiteren Verlauf des Geschäfts besser. Das liegt daran, dass ich nicht ständig den nächsten Streit oder die nächste Unhöflichkeit erwarte oder das Gefühl habe, allein zu sein und niemanden zu haben, dem ich meine Fragen stellen kann. Genau das ist die Aufgabe des Personalverantwortlichen. Man möchte, dass die erste Erfahrung die Leute denken lässt: "Wenn es so anfängt, wie würde es dann weitergehen, wenn ich hier arbeiten würde?" Ich erzähle den Leuten, dass ich bei einem meiner Jobs einen der besten Personalvermittler der Welt hatte. Es war das schlimmste Unternehmen überhaupt, der schlimmste Job, den ich je in meinem Leben hatte, und doch war sie meine

Lydia: Beste Anwerberin

Kalifa: Sie ist die beste Anwerberin, und ich liebe sie bis heute. Ich habe mich zur Hälfte deshalb beworben, weil ich so gute Erfahrungen mit ihr gemacht habe, dass ich dachte, so schlecht kann es nicht sein. Sie haben diesen Job. Sie sind das Lächeln, das man sieht, wenn man reinkommt, die Person, der man vertraut. Wenn du eine Tour oder eine Wanderung machst, ist das derjenige, der dir die Hand hält und dir hilft. Das ist die Rolle des Anwerbers, und sie ist sehr wichtig. Es ist eine schwierige Rolle, aber ich denke, sie ist extrem wichtig.

Einen bleibenden ersten Eindruck hinterlassen

Lydia: Um noch einmal darauf zurückzukommen, wie Sie das erste Mitarbeitererlebnis gestalten und es so überzeugend machen, dass es demjenigen ähnelt, das Sie hatten: Erinnern Sie sich mehr an dieses Erlebnis als an Ihre Zeit in diesem Job? Ich könnte mir vorstellen, dass eine der häufigsten verpassten Chancen bei der Gestaltung einer überzeugenden ersten Mitarbeitererfahrung in den Details liegt.

Kalifa: Ja, es geht darum, die Erfahrung von dem Moment an zu vermenschlichen, in dem eine Person als Bewerber in Ihr System eintritt. Das ist oft eine verpasste Gelegenheit. Häufig fühlt sich der Einstieg unmenschlich oder unpersönlich an. Man fühlt sich allgemein, und man betritt das Unternehmen mit dem Gefühl, eine Nummer zu sein. Das ist normalerweise der schwierigste Teil. Sie haben die Chance, dieser Person das Gefühl zu geben, ein Mensch zu sein. Der Bewerbungsprozess ist nichts für schwache Nerven, vor allem jetzt in der schwierigen Wirtschaftslage. Als Personalvermittler haben Sie die Möglichkeit, die Landung zu mildern und sogar die Ablehnung zu mildern, wenn sie kommt.

Ich denke, eine verpasste Gelegenheit ist in der Regel diese Vermenschlichung des Prozesses. Ich erinnere mich an die beste Personalberaterin, die ich je hatte. Sie rief mich manchmal an, und noch bevor wir über die Stelle sprachen, plauderten wir. Sie wollte wissen, wie es mir geht - wie geht es Ihnen? Es dauerte nicht lange, nur ein paar zusätzliche Minuten, in denen sie sich erkundigte: Wie geht es dir? Wie läuft's denn so? Ich hatte nicht das Gefühl, dass es darum ging, mich davon zu überzeugen, in das Unternehmen einzusteigen, oder dass es sich um ein ständiges Verkaufsgespräch handelte. Es fühlte sich an wie: "Ich mag Sie, deshalb habe ich Sie kontaktiert, und ich glaube an Sie. Wie kann ich Ihnen helfen? Oh, und übrigens, wie geht es Ihren Kindern?" Ich glaube, das ist für viele Personalverantwortliche eine verpasste Gelegenheit. Es braucht nicht viel, um es menschlich zu machen. Ich verstehe, dass sie viel zu tun haben, aber den Prozess menschlich zu gestalten und wirklich auf die Phasen zu achten, in denen es fast um die endgültige Entscheidung geht, wird umso wichtiger, je mehr für den Kandidaten auf dem Spiel steht.

Lydia: In Anbetracht des zunehmenden Einsatzes von Technologie durch Personalvermittler - Automatisierung von Prozessen und Verwendung von Kommunikation oder Sprache innerhalb dieses Prozesses, um Bewerber in der Anfangsphase leichter herauszufiltern - könnte man sagen, dass viele Bewerber eher mit E-Mail-Kommunikation als mit persönlicher Interaktion mit einem Personalvermittler konfrontiert sind. Wie können Sie das ausgleichen?

Kalifa: Ganz genau. Wenn man auf LinkedIn geht, sieht man vielleicht 200 Bewerbungen für eine Stelle auf Einstiegsebene. Es ist in vielerlei Hinsicht unrealistisch, von einem Personalverantwortlichen zu erwarten, dass er jede einzelne Person in diesem Stadium anschreibt. Ich denke, dass Personalverantwortliche diese allgemeine E-Mail verbessern können. Es gibt kleine Dinge, die man anpassen kann. Ich sollte nicht sofort eine Absage erhalten, wenn ich auf Senden drücke. Ich habe 20 Minuten gebraucht, um Ihre Bewerbung auszufüllen, und bekomme sofort eine Absage - das ist erniedrigend und demoralisierend. Es gibt Möglichkeiten, Ihre Technologie so einzurichten, dass es sich nicht so anfühlt, als würde ich als ganzer Mensch abgelehnt werden. Wir können die Technik viel besser so konfigurieren, dass sie für uns arbeitet.

Je weiter man im Prozess voranschreitet, desto individueller muss es werden. Zu diesem Zeitpunkt haben Sie mir gesagt, dass ich ein guter Kandidat bin, und der Personalverantwortliche denkt das auch. Das ist das Beste, was Sie mir bieten können - Sie umwerben mich, als ob Sie ein paar Dates hätten.

In diesem Stadium müssen Sie mich besser behandeln. Lassen Sie sich von der Technologie unterstützen, anstatt alles von ihr steuern zu lassen. Ich denke, dass wir das oft einstellen und vergessen, aber dabei vergessen wir auch die Erfahrung des Bewerbers in einer sehr schwierigen Zeit. Für die meisten Menschen, die eine Stelle suchen, ist es eine anstrengende Zeit.

Talentakquise für den Erfolg stärken

Lydia: Herr Khalifa, mit Ihrem Hintergrund im Bereich Talent Enablement: Wie können Unternehmen kritische Talente für künftige Aufgaben innerhalb des Unternehmens besser identifizieren und bewerten, wenn sie die Entwicklung des Unternehmens im Blick haben? Wie können sie die Identifizierung und Bewertung dieser wichtigen Fähigkeiten intern verbessern?

Kalifa: Ein großer Teil davon ist die Personalanalytik - ein ständiges Verständnis für die benötigten Stellen. Für eine bessere Personalplanung muss man wissen, welche Fähigkeiten benötigt werden, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und welche Lücken man zu schließen versucht, damit man weiß, wonach man tatsächlich sucht. Ein wichtiger Schritt ist die Erstellung besserer Stellenbeschreibungen. Fordern Sie die Personalverantwortlichen auf, klarere und präzisere Stellenbeschreibungen zu verfassen. Selbst wenn Sie in einer Stunde 200 Bewerber erhalten, wissen Sie auf diese Weise eher, was Sie genau brauchen.

Der andere Aspekt ist schwieriger, vor allem für Führungskräfte in der Talentakquise. Sie brauchen ein stärkeres Mitspracherecht bei der Auswahl der HR-Technologie und der Gestaltung der gewünschten Prozesse. Sie sollten mitbestimmen, wie diese Technologie aussehen soll. Allzu oft sind es nicht diejenigen, die die Technologie auswählen, sondern diejenigen, die sie nutzen, und am Ende hat man Systeme, die die Erfahrung der Bewerber nicht optimieren. Dann werden die Fachleute für Talentakquise, die kein Mitspracherecht hatten, beschuldigt. Manchmal trifft die IT-Abteilung die Entscheidung für die Talentakquise allein. Um dies zu optimieren, müssen die Verantwortlichen für die Talentakquise in den technologischen Entscheidungsprozess eingebunden werden. Dies hilft ihnen auch, die in ihren eigenen Teams benötigten Fähigkeiten zu verstehen.

Wir bewerten unsere Talentakquisitionsteams nicht immer gut genug. Welche Fähigkeiten brauche ich in meinem Team, um zu erkennen, wonach ich suche? Welches sind die tatsächlichen Lücken, die ich zu schließen versuche? Dies ist die Grundlage für die Entscheidung, jemanden in die nächste Phase zu versetzen oder zu empfehlen - nicht nur, weil wir ein gutes Gespräch geführt haben. Es geht darum, diese Elemente auszubalancieren und sich im Bereich der HR-Technologie weiterzubilden, was entscheidend sein wird.

Lydia: Daraus ergeben sich die Daten für die Entscheidungsfindung und die Möglichkeit zur Aktualisierung. Man hat also eine solide Grundlage für das, was man derzeit hat und was man in Zukunft haben möchte.

Kalifa: Genau, und wie sie sich entwickelt.

Daten verständlich machen, nicht einschüchternd

Lydia: Welchen Rat würden Sie Personalverantwortlichen geben, die strategischer und datengesteuerter vorgehen wollen, Khalifa?

Kalifa: Ich würde sagen, dass dies ein weit verbreitetes Problem ist, daher möchte ich nicht, dass sich die Mitarbeiter der Talentakquise entmutigt fühlen. Ich denke, es beginnt damit, die Grundlagen von Daten zu verstehen. In vielen Fällen sehen wir zahlreiche Datenberichte und beginnen, Fragen dazu zu stellen. Daten selbst können die Wahrheit sagen, aber diejenigen, die Daten zusammenstellen, können sie falsch darstellen. Daten können leicht verzerrt werden, wenn man nicht lernt, das, was man untersucht und sucht, zu hinterfragen. Das Verstehen grundlegender Konzepte ist entscheidend. Eine Kennzahl, auf die sich viele Fachleute für Talentakquise konzentrieren, ist beispielsweise die Zeit bis zur Einstellung. Das ist nicht meine Lieblingskennzahl. Warum eigentlich? Weil ich sie manipulieren kann. Wenn ich es unbedingt müsste, könnte ich diese Kennzahl verdrehen. Ich sage nicht, dass es eine schlechte Kennzahl ist, sondern dass sie leicht missbraucht werden kann. Versuchen Sie also zu verstehen, was sie bedeutet. Wenn die Zeit bis zur Stellenbesetzung kurz ist, bedeutet das, dass ich qualitativ hochwertige Bewerber finde, oder bedeutet es, dass ich Stellen schneller schließe, als ich sollte, und mir qualifizierte Talente entgehen, weil ich versuche, eine Kennzahl zu erfüllen, anstatt die besten Talente zu finden?

Es geht darum, Ihr Verständnis dafür zu entwickeln, was es bedeutet, wenn man Sie um etwas Bestimmtes bittet. Dazu gehört, dass Sie sich mit den wichtigsten Kennzahlen und ihren wahren Auswirkungen auseinandersetzen. Schauen Sie sich darüber hinaus alternative Kennzahlen an, die andere Organisationen oder Geschäftsbereiche verwenden, und überlegen Sie, wie diese auf Ihre Arbeit anwendbar sein könnten. Dadurch werden die Daten demokratischer und dialogfähiger. Daten müssen greifbar sein, denn sie sind oft einschüchternd. Niemand muss über Nacht zum Datenwissenschaftler werden - es gibt einen Grund, warum Menschen umfangreiche Kurse belegen und einen Abschluss in diesem Bereich erwerben. Man muss kein Programmierer sein, sondern nur ein begeisterter Datenkonsument, der die Daten so oft wie möglich im Gespräch hinterfragt. Das hilft, diese Diskussionen zu erleichtern.

Lydia: Nun, vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Erkenntnisse, Dr. Kalifa. Es war großartig, von Ihnen zu hören. Wenn jemand zuhört und das Gespräch fortsetzen möchte oder etwas gehört hat, das er gerne weiter diskutieren möchte, wo kann er mit Ihnen Kontakt aufnehmen?

Kalifa: Der beliebteste Ort, um mich zu finden, ist auf LinkedIn. Suchen Sie nach Kalifa Oliver. Sie können auch meine Coaching- und Erfahrungsberaterseite unter kalifaoliver.com finden. In den sozialen Medien bin ich auf allen Plattformen außer X vertreten.

Lydia: Großartig. Es war mir ein echtes Vergnügen, Dr. Kalifa. Einblicke von einem Praktiker zu erhalten, der die Dinge aus einer Verbraucherperspektive betrachtet hat, ist definitiv wertvoll für diejenigen, die zuhören, insbesondere für diejenigen, die ihre Strategien oder ihre Perspektive auf die Talentakquise und die Art und Weise, wie sie die Mitarbeitererfahrung in diesem Zusammenhang angehen, ändern wollen.

Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Einblicke; es war mir ein echtes Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Wir haben uns mit Dr. Kalifa Oliver unterhalten, Unternehmensberaterin, Experience Coach, Autorin und derzeit Global Director of Employee Experience Analytics bei Ford.

Vielen Dank, dass Sie mitgemacht haben. Vergessen Sie nicht, uns zu abonnieren und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All In Recruitment.