EP133: Quest Diagnostics - Wie Daten HR-Tech-Entscheidungen vorantreiben

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist heute Hubert Winter von Quest Diagnostics. Es ist schön, Sie bei uns zu haben, Hubert. Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben.

Hubert: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Ich würde gerne ein wenig über meine Arbeit sprechen, einfach weil ich gerne in diesem Bereich der Technologie im Personalwesen arbeite und wirklich verstehe, wie ich dorthin gekommen bin, wenn ich es seit vielen Jahren mache und ziemlich leidenschaftlich dabei bin.

Optimierung der Einstellungen für 57.000 Mitarbeiter

Lydia: Sie haben unseren Zuhörern im Laufe dieses Interviews eine Menge zu erzählen. Um noch einmal auf das zurückzukommen, was Sie gerade gesagt haben - all Ihre Erfahrungen im Umgang mit Technologie, mit Unternehmenstechnologie, und jetzt beschäftigen Sie sich mit HR-Technologie -, welche entscheidenden Punkte in der Technologie können Sie auf dieser Reise mit uns teilen?

Hubert: Da ich schon etwas älter bin, habe ich bisher viel erlebt, alles vor Ort und im eigenen Haus, bis hin zum Aufbau in Eigenregie. Das große Ding war eigentlich die Cloud-Technologie, so dass man nicht mehr alles im Haus haben muss und man immer mehr auslagert. Aber man vertraut damit auch Anbietern, weil man nicht alles bekommt, was man als Unternehmen gerne hätte, und man standardisiert mehr aufgrund von Prozessen, die man von seinem Cloud-Anbieter bekommt. Sie brauchen nicht mehr in Ihre Technologen zu investieren. Sie brauchen mehr Leute, die den Geschäftsprozess, die Lösung und das, was der Anbieter bietet, verstehen.

Heute beschäftigt sich jeder mit künstlicher Intelligenz und damit, wie sie die Personalabteilung, unsere Mitarbeiter, unsere Manager und unsere Personalfachleute unterstützen kann.

Lydia: Bei Quest Diagnostics sind Sie nun schon seit einigen Jahren Senior Director für HR-Technologie. Was sind einige der Schlüsselbereiche, die Sie für die Technologie im Personalbereich untersuchen, Hubert?

Hubert: Ich arbeite in der Personalabteilung und berichte an unseren Personalleiter. Ich habe einen Kollegen in der IT-Abteilung, der mit mir zusammenarbeitet, aber insgesamt bin ich für die Technologie in unserem HR-Bereich verantwortlich. Ich meine, wir haben jetzt 57.000 Mitarbeiter - die meisten von ihnen sind stundenweise beschäftigt - und da wir ein großes Unternehmen sind, stellen wir jedes Jahr 10.000 bis 15.000 Leute ein.

Ausgehend von diesem Prozess geht es also darum, schnell die richtigen Talente zu finden. Denn, wie Sie sich vorstellen können, kostet es uns Geld, wenn wir Talente nicht rechtzeitig einstellen - wir erzielen keine Einnahmen, wenn eine Stelle zu lange offen bleibt. Auf der anderen Seite haben wir hochqualifizierte Leute, sagen wir, in unserer Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Wir haben Pathologen und Mediziner, die für uns arbeiten, was einen ganz anderen Einstellungsprozess erfordert als bei den stundenweise beschäftigten Mitarbeitern.

Lydia: Wie würden Sie den Unterschied zwischen diesen beiden beschreiben? Der eine ist sehr nischenorientiert, sehr spezialisiert, und der andere ist stundenweise. Wie würden Sie den Unterschied im Einstellungsprozess beschreiben?

Hubert: Ich denke, es geht vor allem um die Zeit bis zur Einstellung und das Auswahlverfahren. Das fängt schon damit an, wie sich Mitarbeiter bewerben. Sie würden nicht erwarten, dass eine Person, die wir für einen Teilzeitjob als Fahrer einstellen - jemand, der Proben abholt und, sagen wir, vier Stunden am Tag arbeitet -, das gleiche Einstellungsverfahren durchläuft wie ein Mediziner. Es ist also sehr, sehr unterschiedlich.

Auf unserer Seite haben wir auch eine etwas andere Organisationsstruktur, die darauf ausgerichtet ist. Wir haben Personalvermittler, die sich auf die Einstellung von medizinischem Personal und Forschungspersonal spezialisiert haben. Auf der anderen Seite haben wir Personalvermittler, die sich auf schnellere Einstellungen konzentrieren, wie z. B. für die Stelle des Logistikfahrers, die ich gerade erwähnt habe.

Ja, es ist also ein sehr unterschiedlicher Prozess, mit sehr unterschiedlicher Zeit bis zur Einstellung und Entscheidungsfindung. Auf der einen Seite haben Sie vielleicht, sagen wir, 10 Vorstellungsgespräche. Auf der anderen Seite haben Sie vielleicht nur ein einziges mit dem Personalverantwortlichen.

HR-Technik für Sie arbeiten lassen, nicht gegen Sie

Lydia: Welche Auswirkungen hat die HR-Technologie, die in diesen verschiedenen Prozessen eingesetzt wird? Wie wirkt sich das auf Ihre Bewertung von HR-Technologien aus, die Sie einsetzen?

Hubert: Technologie ist am besten, wenn sie einfach funktioniert. Wissen Sie, das ist die eine Sache, die mir wirklich wichtig ist. Es mag ein bisschen albern klingen zu sagen, dass Technologie einfach etwas ist, das funktioniert, aber wir alle wissen, dass es extrem frustrierend ist, wenn man sich Tag für Tag auf etwas verlässt und es plötzlich aus irgendeinem Grund nicht mehr funktioniert.

Nehmen wir als Beispiel die Personalbeschaffung. Wenn wir eine Person nicht einstellen können, ist das wirklich schlecht. Die Manager sind verärgert, und die Kandidaten bewerben sich vielleicht bei einem anderen Unternehmen. Das ist also der erste Punkt: Es muss funktionieren. Aber sie muss uns auch helfen, effizient zu sein, vor allem beim Auswahlverfahren. Ich spreche nicht von KI, die Entscheidungen trifft, denn dann gibt es Probleme mit voreingenommenen Entscheidungen und so weiter. Da muss man sehr vorsichtig sein. Es geht wirklich nur darum, dem Personalverantwortlichen die richtigen Kandidaten zu präsentieren.

Denn wenn sich 200, 300 oder sogar 400 Personen um eine Stelle bewerben, können Sie nicht 400 Lebensläufe durchgehen. Selbst wenn Sie Personal einstellen, wollen Sie nicht 400 Lebensläufe manuell durchsehen. Es muss also ein Verfahren geben, das den Vergleich der Bewerber auf der Grundlage der von ihnen eingereichten Unterlagen erleichtert. Es sollte so strukturiert sein, dass der Manager schnell die richtige Person finden kann, die ihm gefällt.

Eine weitere Herausforderung ist die Terminierung von Vorstellungsgesprächen. Einerseits haben die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens bestimmte Zeitpläne, aber diese Zeitpläne sind für Bewerber außerhalb des Unternehmens nicht sichtbar. Dafür braucht man also Werkzeuge und Technologien. Andernfalls wird etwas so Einfaches wie die Terminierung eines Vorstellungsgesprächs wirklich schwierig.

Und dann gibt es noch rechtliche Anforderungen, die erfüllt werden müssen - aus Sicht der Berichterstattung in den USA und anderen Ländern -, bei denen wir die Einhaltung verschiedener Vorschriften sowie unserer internen Richtlinien nachweisen müssen.

Wie ich schon sagte, muss die Technologie unsere Anforderungen erfüllen, aber vor allem muss sie einfach funktionieren.

Lydia: Als eine Art Orientierungsrahmen oder ganz allgemein als eine Betrachtungsweise, die Ihnen bei der Entscheidung helfen kann, ob Sie Ihre eigenen maßgeschneiderten Lösungen entwickeln oder eine vorhandene Plattform kaufen sollen.

Hubert: In letzter Zeit geht es also eher darum, dass wir Dinge nicht selbst entwickeln wollen. Es gibt bestimmte Dinge, die wir... Entschuldigung, ich meinte, dass wir nicht gerne Dinge bauen, sondern stattdessen eine Cloud-Lösung abonnieren. Allerdings gibt es Sonderfälle.

Wenn zum Beispiel ein Patient einen Termin in einem unserer Patientenservicezentren buchen möchte, würden wir ein solches System entwickeln und mit einem Terminplanungssystem verbinden. Das Terminvereinbarungssystem selbst würden wir jedoch als Cloud-Lösung erwerben. Während wir also das Terminsystem entwickeln - bei dem der Patient einen Termin in einem Patientenservicezentrum auswählt - wird das Terminplanungssystem, mit dem es verbunden ist, gekauft.

In meinem Fall hingegen arbeite ich in der Personalabteilung, habe also mit dem Terminsystem selbst nichts zu tun. Ich bin jedoch daran beteiligt, es in unser System zu integrieren, um sicherzustellen, dass wir im Patientenservicezentrum Ressourcen zur Verfügung haben.

Ein weiteres Beispiel sind unsere Arbeitgeberlösungen. Wir haben ein großartiges Programm für unsere Mitarbeiter namens Blueprint for Wellness. Bei der Gesundheitsprüfung berücksichtigen wir verschiedene Kriterien wie Blutdruck, Cholesterinwerte und sogar Messungen wie den Bauchnabelumfang zur Beurteilung von Fettleibigkeit. Wenn ein Mitarbeiter mindestens drei von fünf Gesundheitskriterien erfüllt, ist seine Krankenversicherungsprämie niedriger. Wir schaffen also Anreize für die Gesundheit unserer Mitarbeiter.

Die Technologie, die hinter diesem Programm steht, ist nun in die HR-Technologie und die Arbeitgeberlösungen integriert, um die Tests zu verwalten und sicherzustellen, dass die Anreize korrekt angewendet werden. Dieser Teil wird intern entwickelt. Die Prozesse, die den Mitarbeitern helfen, die richtigen Leistungen auszuwählen und die Prämienabzüge zu handhaben, werden jedoch über eine Cloud-Lösung verwaltet.

Warum der ROI von HR-Technologien nicht nur aus Kosteneinsparungen besteht

Lydia: Wie würden Sie den Business Case für größere Investitionen in HR-Technologien erstellen, und welche Art von Kennzahlen müssen Sie verwenden, um den ROI dieser Investitionen nachzuweisen?

Hubert: Das ist eigentlich das größte Problem. Ich meine, es ist einfach, wenn Sie eine Lösung implementiert haben - bleiben wir bei einer Cloud-Lösung - und Sie zahlen zum Beispiel 800.000 Dollar pro Jahr. Wenn nun ein Mitbewerber eine ähnliche Cloud-Lösung für 600.000 Dollar anbietet, sparen Sie 200.000 Dollar pro Jahr. Aber Sie haben möglicherweise eine Anfangsinvestition. Über einen Zeitraum von fünf Jahren können Sie vielleicht 1 Million US-Dollar einsparen, aber wenn Sie zunächst 200.000 US-Dollar investieren müssen, beläuft sich Ihr Geschäftsszenario auf 800.000 US-Dollar an Einsparungen.

Doch so einfach ist es oft nicht. Häufiger ermöglicht die neue Lösung den Mitarbeitern oder Managern eine höhere Effizienz, und genau da wird es knifflig. Wenn ich zum Beispiel 5.000 Manager habe und jeder von ihnen eine Stunde pro Woche einspart, könnte ich das durchschnittliche Gehalt eines Managers schätzen - sagen wir mal 100 Dollar pro Stunde. Nun, 100 Dollar mal 52 Wochen ergibt die potenziellen Kosteneinsparungen. Auf dieser Idee bauen Sie auf, um den Business Case zu erstellen.

Die Herausforderung besteht darin, dass es sich hierbei nicht um echte Einsparungen handelt, da Sie die Zahl der Mitarbeiter nicht nur wegen dieser einen Stunde reduzieren werden. Wenn Sie jedoch diese Effizienzfaktoren berücksichtigen, können Sie immer noch einen soliden Business Case erstellen. Selbst wenn es sich nur um eine Stunde pro Person handelt, können Technologielösungen, die die Effizienz verbessern, zu größeren Umsatzmöglichkeiten führen. Manchmal ist es schwierig, diese Vorteile zu quantifizieren, aber es ist möglich.

In den meisten Fällen gibt es keine einfachen Kostensenkungsmaßnahmen wie die Senkung von Abonnementpreisen oder den Abbau von Personal, indem man sagt: "Wir brauchen diese spezifischen Aufgaben aufgrund der neuen Lösung nicht mehr." Das Problem ist auch, dass ich, zumindest für mich, nicht gerne Stellen nur wegen eines neuen Systems streiche - ich versuche immer, andere wertvolle Aufgaben für diese Mitarbeiter zu finden.

Dennoch ist die Verringerung des Personalbestands oft der einfachste Weg, um Kosteneinsparungen zu rechtfertigen, insbesondere in einer Abteilung wie der Personalabteilung. Wir können die Einnahmen nicht direkt steigern, sondern nur die Kosten senken. Die Auswirkungen auf den Umsatz sind eher indirekt - wenn wir die Mitarbeiter effizienter machen, können sie sich auf die Generierung von Umsatz für das Unternehmen konzentrieren.

Aber insgesamt würde ich sagen, dass unser Hauptaugenmerk auf der Kostensenkung liegt. Wir sollten jedoch nie die indirekten Vorteile übersehen, z. B. dass Mitarbeiter und Manager zufriedener sind und bessere Entscheidungen treffen können. Diese Faktoren bringen zwar keine unmittelbaren Einnahmen, aber auf lange Sicht schaffen sie einen Mehrwert.

Wenn ich einen Business Case erstelle, unterscheide ich zwischen direkten Kosteneinsparungen und indirekten Vorteilen und führe sie getrennt auf. Viele Führungskräfte wollen sofortige Einsparungen in Dollar sehen, aber sie wissen auch, dass langfristige Vorteile wie zufriedenere Mitarbeiter und effektivere Manager genauso wichtig sind. Diese Faktoren sind zwar schwieriger zu quantifizieren, gehören aber unbedingt in einen Business Case.

Förderung der Einführung von HR-Technologien in einem großen Unternehmen

Lydia: Wenn es um neue HR-Technologien geht, die gerade in das Unternehmen eingeführt werden, wie stellen Sie sicher, dass diese Technologien in einem Unternehmen erfolgreich eingeführt werden, insbesondere in einem so vielschichtigen und großen Unternehmen wie Quest Diagnostics?

Hubert: Ich habe vor etwas mehr als vier Jahren bei Quest angefangen, mitten im COVID. Es war Juli 2020, und ich hatte meinen Laptop nach Hause geliefert bekommen. Ich habe nie jemanden im Unternehmen persönlich kennengelernt, und das hat mich schon beeindruckt, wie man in einer Zeit, in der man niemanden kennenlernt, einsteigen kann. Auch heute noch arbeite ich aus der Ferne. Ich gehe ein paar Mal ins Büro, aber insgesamt arbeite ich aus der Ferne.

Als ich anfing, war eine meiner Hauptaufgaben der Aufbau eines Teams. Aus meiner Sicht war der erste Schritt, die richtigen Leute zu finden. Dann musste ich unsere HR-Technologie-Roadmap durchdenken und einige Leitprinzipien aufstellen. Wie Sie bereits erwähnt haben: Kaufen wir oder bauen wir? Wann treffen wir diese Entscheidungen? Wo haben wir Defizite?

Eines der ersten Dinge, die ich aufgebaut habe, war ein Kundenbeirat. Ich treffe mich einmal im Monat mit Vorgesetzten und Managern, um zu besprechen, wie wir ihnen bei der Verwaltung ihrer Mitarbeiter helfen können. Ich benutze sie auch als Fokusgruppe - meine "Versuchskaninchen" für neue Technologien. Ich frage sie: "Wären Sie bereit, diese Technologie zu nutzen? Wäre dies etwas, das für Sie nützlich wäre?

Sehr oft denke ich, dass eine bestimmte Technologie großartig sein wird, dass die Kunden sie lieben werden. Aber dann sagen sie mir: "Nein, was wir wirklich brauchen, ist ein Bericht, der die Jahrestage und Geburtstage der Mitarbeiter anzeigt." Das klingt einfach, aber so etwas kann eine größere Wirkung haben als die fortschrittliche Technologie, die ich im Sinn hatte. Ich nehme also dieses Feedback auf und passe unsere Prioritäten entsprechend an.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Betrachtung von Statistiken - wie viele Personen sich in das System einloggen und wie sie es nutzen. Es ist besser, dies im großen Maßstab zu analysieren und 100.000 Mitarbeiter zu betrachten, als sich zu sehr auf einzelne Fälle zu konzentrieren. Wenn man sich auf einen einzelnen Fall konzentriert, könnte es sich um einen Ausreißer handeln, der auf besondere Umstände zurückzuführen ist, und dafür kann man nicht immer eine Lösung finden.

Stattdessen konzentriere ich mich darauf, 80-90 % der Fälle abzudecken. Die restlichen Sonderfälle müssen manuell bearbeitet werden. Wenn man versucht, eine Technologie zu entwickeln, die 100 % der Fälle abdeckt, wird es schwierig. Die Gehaltsabrechnung ist die große Ausnahme, denn wir müssen jeden bezahlen. Aber auch bei der Gehaltsabrechnung kann nicht alles automatisiert werden. Manchmal müssen spezielle Boni oder Anpassungen manuell eingegeben werden - sie werden zwar über die Gehaltsabrechnung abgewickelt, aber nicht vollständig automatisiert.

Hier müssen Sie Entscheidungen treffen, denn alles zu automatisieren kann teuer werden.

Lydia: Was ist also der nächste Schritt, den Sie unternehmen sollten, nachdem Sie diese Investition getätigt und sie eingeführt haben? Was ist der nächste Schritt, der unternommen werden sollte, wenn Sie nicht die ideale Zahl erreicht haben?

Hubert: Wir haben ein Beispiel. Ich war nicht hier, als unser System eingeführt wurde, aber wir hatten das Stellenmanagement als Teil des zentralen HR-Systems eingeführt. Manche Leute mochten es, manche nicht. Es war neu für Quest, als es eingeführt wurde. Am Ende haben wir jedoch für fast jede Neueinstellung eine neue Stelle geschaffen, was nicht der Sinn der Stellenverwaltung ist. Idealerweise sollte man die vorhandenen Stellen besetzen.

Wir haben also Interviews mit verschiedenen Interessengruppen geführt, angefangen bei den Managern, um zu verstehen, wie sie es nutzen. Sie sagten uns: "Ja, es ist nur ein bürokratischer Aufwand für uns, weil wir immer diesen Positionsprozess durchlaufen müssen", und es war kompliziert für sie. Dann sprachen wir mit der Finanz- und der Personalabteilung, und schließlich wurde uns klar, dass dies der falsche Ansatz war. Wir haben beschlossen, es abzuschaffen.

Im Moment gehen wir bei der Personalplanung anders vor. Wir haben die Planung des Personalbestands nie wirklich mit Hilfe der Stellenverwaltung durchgeführt - sie war immer eher auf den Dollar als auf die Ressourcen bezogen. In dieser Hinsicht war es also die richtige Entscheidung, sie abzuschaffen.

Jeder, der sich in einer ähnlichen Situation befindet - wenn Sie sehen, dass die Zahlen nicht stimmen, die Leute das System nicht nutzen und Umfragen oder Rückmeldungen zeigen, dass es nicht hilfreich ist -, sollte in Erwägung ziehen, es abzuschaffen. Die Abschaffung eines Systems ist jedoch oft komplizierter als seine Einführung. Sie müssen ein Reverse Engineering und ein Reverse Change Management durchführen, und all das ist nicht einfach.

Aber in unserem Fall hat es sich gelohnt. Nachdem ich mit den Leuten gesprochen habe, sind sie jetzt viel zufriedener. Wie ich bereits erwähnt habe, stellen wir hauptsächlich stundenweise Mitarbeiter ein, bei denen die Einstellung in erster Linie auf der Grundlage der Stelle erfolgt. Theoretisch wäre die Verwaltung von Positionen einfach, weil man immer wieder dieselben Stellen besetzen muss. Aber so funktioniert es bei uns nicht.

Manchmal legen wir Positionen zusammen, verlagern Rollen an andere Standorte, beginnen mit einer Junior-Position oder strukturieren um, indem wir eine Senior-Position in zwei Junior-Positionen umwandeln - oder umgekehrt, indem wir zwei Junior-Positionen zu einer Senior-Position zusammenlegen. Die Stellenverwaltung war einfach nicht flexibel genug, um diese Art von Prozessen zu unterstützen.

Einstellungsmetriken in Geschichten verwandeln, die Anklang finden

Lydia: In diesem Fall haben natürlich eine Menge Daten bei der Entscheidungsfindung geholfen, was man tut, was man stoppt, was man fortsetzt und was für den Endnutzer im Unternehmen wirklich nützlich ist. Das ist also definitiv ein Beispiel dafür, wie die Datenstrategie Ihnen geholfen hat, diese Entscheidungen zu treffen, oder?

Hubert: Das ist richtig, absolut.

Manchmal kommt es nicht nur auf die Daten an. Man muss mit den Daten auch eine Geschichte erzählen. Die Menschen wollen Geschichten hören. Sie wollen nicht nur hören, dass wir jedes Jahr eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern einstellen. Manchmal ist es effektiver, die Geschichte zu erzählen, wie wir eine Person eingestellt haben, und dann die Daten in diese Erzählung einzuflechten. Dieser Ansatz kommt bei den Menschen besser an, als einfach zu sagen: "Wir stellen jedes Jahr Tausende von Mitarbeitern ein."

Diese Art des Geschichtenerzählens mit Zahlen ist eigentlich nicht schwierig. Es geht darum, Anekdoten einzubringen, mit denen man vertraut ist. Deshalb glaube ich auch, dass es wichtig ist, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben - vor allem in meiner Funktion. Wie ich bereits erwähnt habe, haben wir einen Kundenbeirat, und wir versenden regelmäßig Umfragen.

Wir senden zum Beispiel eine Umfrage an jeden neuen Mitarbeiter sowie an seinen Vorgesetzten, den Personalverantwortlichen und den Personalleiter, in der wir Fragen stellen wie: "Hat Ihnen der Prozess gefallen? Wie war es? War es schwierig? Was können wir besser machen?" Dann nutzen wir dieses Feedback, um kontinuierliche Verbesserungen vorzunehmen.

Wir ziehen es immer vor, uns in kleinen Schritten zu verbessern, weil das einfacher ist. Aber manchmal muss man auch große Schritte machen. Wie ich bereits erwähnt habe, war das mit dem Positionsmanagement ein großer Schritt, aber er musste getan werden. Manchmal ist es besser, etwas abzureißen und mit einem neuen Ansatz wieder aufzubauen, als zu versuchen, etwas zu reparieren, das nicht funktioniert.

Lydia: Wenn wir uns Unternehmen ansehen, die gerade erst mit der Umgestaltung ihres Personalwesens beginnen, was sind dann die wichtigsten Punkte, die Sie ihnen mit auf den Weg geben möchten, oder Erfahrungen, die für sie nützlich sein könnten, wenn sie sich mit der Einführung von mehr Technologie im Personalwesen beschäftigen?

Hubert: Ich denke, das Wichtigste ist, sich eine Roadmap vorzustellen - nicht als etwas, das man für die nächsten fünf Jahre erstellt und dann nie mehr ändert, sondern als einen dynamischen Plan. Konkret spreche ich von einer Technologie-Roadmap.

Sie müssen Schlüsselbereiche identifizieren und vielleicht sogar eine Heatmap erstellen, um die Herausforderungen hervorzuheben. Bei der Personalbeschaffung könnten Sie zum Beispiel Ineffizienzen oder Engpässe haben. Auch hier sollten Sie mit den Mitarbeitern sprechen, die Zahlen analysieren und sehen, wo Sie einen Business Case erstellen können - sei es durch eine schnellere Einstellung oder durch die Rationalisierung von Prozessen zur Verbesserung der Effizienz.

Für jeden Bereich würde ich zunächst eine Heatmap erstellen, dann den Fahrplan für die Lösung dieser Probleme skizzieren und schließlich die künftige Struktur festlegen. Die zukünftige Struktur könnte etwa so aussehen: "Wir wollen eine Cloud-Lösung für alles". Aber in einem großen internationalen Unternehmen ist das vielleicht nicht machbar. Möglicherweise haben Sie unterschiedliche Gehaltsabrechnungssysteme für verschiedene Länder oder einzigartige Prozesse, die von einer einzigen Anbieterlösung nicht vollständig unterstützt werden können. In diesem Fall muss Ihre Strategie diesen Gegebenheiten Rechnung tragen.

Bevor Sie Entscheidungen über Ihren Fahrplan treffen, sollten Sie klare Leitprinzipien festlegen. Was sind Ihre Prioritäten? Soll das System hocheffizient sein? Einfach zu warten? Oder ist die Komplexität Ihres Unternehmens unvermeidlich und erfordert eine größere Investition? Vielleicht hat die Benutzerzufriedenheit oberste Priorität, aber auch die Kosten sind ein wichtiger Faktor. Es ist wichtig, diese Entscheidungskriterien im Vorfeld zu ermitteln.

Schreiben Sie sie zuerst auf und erstellen Sie dann Ihren Fahrplan. Verwenden Sie eine Heatmap, um zu zeigen, wo am meisten investiert werden muss. Scheuen Sie sich nicht, Ihren Fahrplan jährlich zu überarbeiten. Prüfen Sie, ob sie noch mit den Unternehmenszielen übereinstimmt. Vielleicht hat sich das Geschäftsmodell geändert. Vielleicht steht mehr Budget zur Verfügung, so dass mehr investiert werden kann, oder die Mittel sind knapper, so dass ein anderer Ansatz erforderlich ist. Diese Entscheidungen sollten jedes Jahr im Rahmen Ihrer Budgetplanung überprüft werden.

Lydia: Vielen Dank, Hubert, für Ihre Zeit und Ihre wertvollen Einblicke. Wer auch immer hier zuhört und vielleicht ein Gespräch mit Ihnen beginnen möchte, über welchen Kanal kann man am besten mit Ihnen in Kontakt treten?

Hubert: Am besten, würde ich sagen, ist LinkedIn. Senden Sie einfach eine Verbindungsanfrage, und ich werde darauf antworten oder sie annehmen. Wir können uns dann per E-Mail oder persönlich unterhalten. Auf jeden Fall, denn ich persönlich liebe es, über HR-Technologie zu sprechen und neue Leute kennenzulernen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Hubert. Und wir haben uns mit Hubert Winter von Quest Diagnostics unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All In Recruitment anzumelden.