EP124: Sanofi - Das Gleichgewicht zwischen Automatisierung und menschlichem Kontakt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere YouTube- und Spotify-Kanäle und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und heute Abend ist Rohit Joshi von Sanofi bei uns. Ich freue mich, dass Sie bei uns sind, Rohit.

Rohit: Es ist schön, hier zu sein, Lydia. Danke für die Gelegenheit.

Mitarbeitererfahrung ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal

Lydia: Erzählen Sie uns von Ihrer Reise in die Talentbranche, Rohit. Ich meine, was sind einige entscheidende Veränderungen in dieser Branche, die deine bisherigen Erfahrungen geprägt haben?

Rohit: Lassen Sie mich mit meinem Werdegang beginnen, und dann kann ich über die Veränderungen sprechen, die sich im Laufe der Jahre ergeben haben, so wie ich sie gesehen habe. Ich bin von Geburt an Inder, aber ich bin durch die Jobs, die ich hatte, in der ganzen Welt herumgekommen. Ich war schon immer in der Talentbranche tätig. Das ist etwas, das ich gerne mache. Derzeit bin ich der globale Leiter der Talentakquise bei Sanofi, einem Pharmaunternehmen. Zuvor war ich bei Coca-Cola, Philips und Infosys tätig, habe also in verschiedenen Branchen gearbeitet.

Ich habe einige Verschiebungen festgestellt: Zum einen ist die Erfahrung der Mitarbeiter ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Heute schauen die Bewerber auf das Gesamtpaket. Wie sieht es mit der Work-Life-Balance aus, die Sie mir bieten? Welche Entwicklungschancen bieten Sie mir? Kümmern Sie sich um mein geistiges Wohlbefinden? Unternehmen, die das richtig machen, sind in der Regel erfolgreicher. Kompromisse sind etwas, auf das sich die Menschen nicht mehr wirklich einlassen. Sie suchen nach dem Gesamtpaket.

Eine zweite Möglichkeit wäre die Einstellung nach Qualifikation. Ich erinnere mich, als ich anfing, hatte vieles mit der Hochschule zu tun, die man besucht hatte, und mit den Qualifikationen, die man hatte. Ich will damit nicht sagen, dass das nicht wichtig ist, aber wichtiger ist die relevante Erfahrung, die man jetzt hat. Wenn man es also auf der Makroebene betrachtet, ist das eine große Veränderung in der Art und Weise, wie wir heute Menschen in Organisationen an Bord bringen.

Ein weiterer Punkt, der mir in den Sinn kommt, ist der Einsatz von Technologie, und die ist heute sehr weit verbreitet. Aber wenn Sie an einen Talentprozess denken, vor allem an die Talentakquise, dann haben Sie technologische Lösungen, und viele von uns erleben das als Bewerber. Von der Stellensuche über das Screening bis hin zum Vorstellungsgespräch kann man einen ganzen Prozess durchlaufen, ohne überhaupt mit einem Menschen zu sprechen.

Der nächste Punkt ist, dass sich die Welt in Bezug auf die Fernarbeit verändert hat und die Grenzen ein wenig fließender geworden sind. Das hat die Talentpools vergrößert. Es gibt jetzt globale Talentpools. Wenn man also früher auf ein Gebiet oder einen Standort beschränkt war, gehört das der Vergangenheit an. Das macht es natürlich nicht einfacher, aber es vergrößert Ihren Talentpool. Unternehmen, die das richtig machen, haben auch hier einen Vorteil, und das ist eine gute Überleitung zu der ganzen flexiblen Arbeitsweise.

Flexibilität kann in vielen Bereichen zum Tragen kommen. Es könnte die Art der Arbeit sein, die Sie tun. Möchte ich eine Vollzeitbeschäftigung haben? Möchte ich eine befristete Stelle annehmen? Flexibilität kann sich auf den Standort beziehen. Sie kann sich auch in der Art der Aufgaben äußern. Es gibt Organisationen, in denen es Co-CEOs gibt, was in der Vergangenheit nie in Betracht gezogen wurde.

Die letzten beiden Veränderungen sind meines Erachtens von großer Bedeutung. Der erste ist die Art und Weise, wie die Menschen und natürlich auch die Unternehmen DEI betrachten. Letztendlich sind Unternehmen ein Spiegelbild der Gesellschaft, in der wir leben. Wenn also DEI-Themen zu Recht wichtig sind, müssen Organisationen auch mit der Entwicklung der Welt Schritt halten. Unternehmen, die in diesem Bereich eine Vorreiterrolle einnehmen, genießen in der Regel ein hohes Ansehen, vor allem bei der Generation Z, die sich in diesem Bereich eher Gehör verschafft.

Der letzte Punkt ist die Höherqualifizierung und Umschulung. Wir alle hören vom Arbeitskräftemangel in der Welt. Am erfolgreichsten sind die Unternehmen, die das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen. Interne Einstellungen sind also ein großer Trend, der sich in den letzten Jahren herausgebildet hat, verglichen mit dem Versuch, die nächstbeste Person für Ihr Unternehmen zu finden.

Ausgleich zwischen globaler Konsistenz und lokaler Anpassungsfähigkeit

Lydia: Um noch einmal auf Ihren Punkt der kompetenzbasierten Einstellung zurückzukommen: Sie ist nicht so sehr ein Gegensatz, sondern eine starke Ergänzung zur traditionellen oder bildungsbasierten Einstellung. Wenn Sie sich nun einen globalen Talentpool ansehen, welche Mechanismen müssen Ihrer Meinung nach eingeführt werden, damit Sie über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, aber es gibt auch noch so viele andere Faktoren zu berücksichtigen.

Welche Art von Mechanismus muss Ihrer Meinung nach eingeführt werden, um diese Art von Menschen in den Arbeitsmarkt zu bringen?

Rohit: Das ist also eine vielschichtige Frage. Lassen Sie sie mich in zwei Teile aufteilen. Erstens: Wenn man ein globales Unternehmen betrachtet, muss man strategisch darüber nachdenken, wie man globale Konsistenz erreicht und gleichzeitig die lokale Anpassungsfähigkeit nicht verliert. Also ein klassischer "glokaler" Ansatz.

Wenn es um spezialisierte Aufgaben geht, muss man sich darüber im Klaren sein, was man erreichen will. In vielen globalen Organisationen mag das einfach klingen, aber alle müssen auf derselben Seite stehen. Wenn dies die entscheidenden Fähigkeiten für das Unternehmen sind, sind wir dann auf einer Linie? Schließlich hat man nur 24 Stunden und 100 Dollar zur Verfügung, und alles hängt von der Verteilung der Ressourcen ab. Wir müssen uns also darüber im Klaren sein, wo wir unsere Talentressourcen einsetzen wollen. Verstehen Sie die Rollen, die Sie anstreben wollen - das ist Punkt eins.

Zweitens: Verstehen Sie den Wertbeitrag, den Ihr Unternehmen den Menschen mit diesen Fähigkeiten bietet. Denn wenn Sie sich um diese Menschen bemühen, werden Sie definitiv nicht der Einzige sein. Es wird mehrere Organisationen geben, die sich um dieselbe Gruppe von Menschen bemühen. Was ist also Ihr Wertversprechen? Warum sollte jemand eine Zusammenarbeit mit Ihnen in Betracht ziehen?

Drittens: Stellen Sie sich vor, wie viele Einladungen diese Personen erhalten, wenn Sie sich um sehr gefragte Qualifikationen bemühen. Es gab eine Statistik, die besagt, dass ein typischer Softwareentwickler täglich drei Einladungen von LinkedIn-Recruitern erhält. Wie können Sie also herausstechen? Sie müssen das lange Spiel spielen.

Eine gute Analogie ist, dass ein talentierter, gefragter Kandidat wie eine wohlhabende Person in einem Geschäft ist. Er oder sie kann so ziemlich alles kaufen, was er oder sie möchte. So müssen Sie auch über sich selbst denken. Wodurch zeichnet sich Ihre Marke aus?

So ist es auch bei einer Organisation. Die Menschen müssen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht. Sie werden wahrscheinlich darüber gelesen haben. Hoffentlich haben Sie ein Team zusammengestellt, das sich an sie wendet. Beschäftigen Sie sich also mit passivem Sourcing und haben Sie ein Engagement-Modell entwickelt. Wenn sich dann die Gelegenheit ergibt und jemand sagt: "Okay, jetzt denke ich über einen Wechsel nach", wird er denken: "Ich habe mit diesem Unternehmen gesprochen. Sie scheinen die richtigen Dinge zu sagen. Ich hatte eine gute Interaktion mit dieser Person. Ich werde es einfach tun."

Lydia: Wenn es darum geht, ein globales Unternehmen mit mehr als 90.000 Mitarbeitern zu leiten, wie es bei Sanofi der Fall ist, welche weiteren besonderen Herausforderungen sind mit der Leitung der gesamten Funktion verbunden?

Rohit: Ich werde auf den ersten Punkt zurückkommen. Die größte Frage ist die nach dem Verhältnis zwischen global und lokal, denn es gibt einige Dinge, bei denen man bestimmte Technologieentscheidungen treffen muss, die Skaleneffekte haben. Wenn man ein ATS, ein Tool für Bewerberbeziehungen oder ein Tool für die Planung von Vorstellungsgesprächen haben möchte, sind solche Dinge in der Regel globaler Natur. Andernfalls landet man bei mehreren Technologie-Stacks, die schwer zu verwalten sind. Sie müssen also als Unternehmen entscheiden, wo Sie global und wo Sie lokal tätig werden wollen. Das ist der erste Punkt.

Der zweite Punkt ist, dass mehrere Länder mehrere Gesetze bedeuten, und Sie müssen diese einhalten. Wie werden Sie sich also in diesem ganzen Ökosystem der Einhaltung von Vorschriften zurechtfinden? Um die Vorschriften einzuhalten, muss man immer auf dem neuesten Stand der Dinge sein.

Wir haben über Fernarbeit und die Mobilität der Mitarbeiter gesprochen. Das ist zwar einfach zu bewerkstelligen, bringt aber auch Herausforderungen mit sich, wenn es um Daten geht. Wo speichern Sie Ihre Daten? Werden Daten grenzüberschreitend übertragen? Das hängt wieder mit der Einhaltung von Vorschriften zusammen. Auch daran müssen Sie denken, wenn Sie Systeme einrichten.

Der nächste Punkt, den ich bereits erwähnte und der sehr wichtig ist, ist das lokale Employer Branding. Ja, Sie arbeiten vielleicht für ein großartiges globales Unternehmen, aber was bedeutet das für mich in meiner Rolle in meinem Land? Es gibt eine globale Betrachtungsweise, aber wie sieht es auf lokaler Ebene aus?

Dann gibt es noch die Beschaffung und den Wettbewerb. Sie werden auf globaler Ebene mit vielen Global Playern konkurrieren, die Ihnen ähnlich sind, aber es wird auch sehr starke lokale Akteure geben. Wo wollen Sie sich abheben? Was ist Ihr Nutzenversprechen? Warum sollte jemand Sie einem anderen Global Player oder einem starken lokalen Anbieter vorziehen? Das müssen Sie im Kopf haben.

Letzteres ist etwas, das wir ständig versuchen, richtig zu machen, und es ist eine Herausforderung. Wie stellen Sie sicher, dass die Erfahrungen der Bewerber einheitlich sind? Es sollte keine Rolle spielen, in welchem Land Sie sich befinden. Bestimmte Branchen machen das richtig, und manchmal hilft die Vertrautheit. Die Erfahrung muss auf einem grundlegenden Niveau konsistent sein, egal wo man hingeht. Je nachdem, welche Art von Person Sie ansprechen möchten, kann es dann angepasst oder kalibriert werden. Einzelhandels- und Technologieunternehmen können dies sehr gut.

Anpassung der Personalbeschaffung an die Bedürfnisse des Unternehmens

Lydia: Was die Suche nach hochspezialisierten Talenten angeht, oder wenn Sie diese Rolle wirklich besetzen müssen und es eine sehr schwer zu besetzende Rolle ist, welche praktischen Ansätze haben sich bei der Rekrutierung dieser Art von Personen bewährt?

Rohit: Lassen Sie mich Ihnen eine Analogie geben, die hoffentlich helfen wird, die Sache zu verstehen. Man baut einen Schuppen im Garten nicht, wenn es regnet, sondern wenn es sonnig ist. Die Analogie lautet: Wenn Sie wissen, dass diese Fähigkeiten gefragt sein werden und Ihr Unternehmen sie braucht, müssen Sie sich darauf vorbereiten und dies lange im Voraus tun, bevor der tatsächliche Bedarf auf Ihrem Schreibtisch landet.

Deshalb ist es so wichtig, dass man sich mit dem Unternehmen vertraut macht und versteht, was die entscheidenden Fähigkeiten sind und wie der Geschäftsplan aussieht. Sobald Sie diese Ausrichtung haben, wird es eine Abfolge von Ereignissen, gefolgt von Disziplin und Ausführung.

Proaktives Sourcing ist der Schlüssel. Bauen Sie Ihre Pipeline auf und sprechen Sie mehrmals mit den Leuten. Es ist erwiesen, dass man sieben Gespräche braucht, bevor sich jemand etwas merkt. Wie machen Sie das also auf eine durchdachte Art und Weise? Wie stellen Sie sicher, dass die langfristige Pflege der Beziehung fortgesetzt wird, sobald Sie mit jemandem gesprochen und ihn in Ihre Zielpipeline aufgenommen haben?

Wie sieht Ihr Engagementplan aus? Werden Sie sich einmal im Monat, einmal im Quartal oder einmal in sechs Monaten an sie wenden? Dann müssen Sie auch darüber nachdenken, wie der maßgeschneiderte Prozess für diese Personen aussehen wird. Wenn Sie wissen, dass diese Personen sehr gefragt sind, werden Sie sie dann einem Fünf-Interview-Prozess unterziehen, wenn Sie wissen, dass sie schnell Entscheidungen treffen werden? Oder werden Sie all die Daten nutzen, die Sie aus Ihren früheren Interaktionen und Gesprächen mit ihnen gesammelt haben, so dass Sie, wenn die Zeit gekommen ist, handeln und die Dinge sehr schnell umdrehen können? Es ist also sehr wichtig, Daten zu nutzen, um Ihre Pipeline zu pflegen und zu überprüfen, wie sie funktioniert.

Lydia: Um noch einmal auf den Punkt zurückzukommen, dass Sie nahe am Geschäft sind und wirklich verstehen oder versuchen, den Bedarf vorherzusagen, wenn er entsteht. Was sind die besten Möglichkeiten für ein Rekrutierungsteam oder ein Talentakquisitionsteam, sich darauf vorzubereiten, und wie lange müssen Sie vorausschauen?

Rohit: Ich sage immer, wenn man mit einer Führungskraft spricht, muss man eines von zwei Dingen tun: Entweder man erzählt ihnen etwas, was sie noch nicht wissen, oder man sagt etwas, was sie bereits wissen, untermauert es aber mit Daten. In dem Moment, in dem Sie das tun, gewinnen Sie eine Menge Glaubwürdigkeit. Das ist der erste Schritt.

Schritt zwei besteht darin, zu verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickelt. Deshalb ist es wirklich wichtig, nicht nur formelle, sondern auch informelle Interaktionssitzungen abzuhalten, insbesondere mit dem Strategieteam und den Unternehmensleitern, deren Aufgabe es ist, nach vorne zu schauen. Sie müssen die Gegenwart managen, aber auch für die Zukunft planen, und hier müssen Sie mit ihnen zusammen sein, um zu verstehen, wie diese Zukunft aussehen wird.

Stephen Schwarzman, der frühere CEO von BlackRock, sagte einmal: "Es gibt keinen Geschäftsplan ohne einen Talentplan." Viele Unternehmen sind sich dessen bewusst. In der Vergangenheit war es einfacher, an Geld zu kommen, da eine Menge Risikokapital (VC) im Umlauf war. Die Frage war nur, wie man dieses Geld investieren sollte. Wenn Kapital kein Problem ist, geht es darum, die richtigen Leute zu finden, die dieses Kapital effektiv nutzen können. Dabei kommt es immer auf die Menschen an.

Sobald Sie mit dem Unternehmen sprechen, verstehen Sie: Das ist mein Geschäft jetzt, so wird es in den nächsten zwei, drei oder fünf Jahren aussehen - je nachdem, mit welchem Zeithorizont Sie arbeiten. Dann fragt man sich: Habe ich heute die richtigen Leute, und werde ich morgen die richtigen Leute haben, da sich mein Geschäft verändern wird?

Das Gespräch verlagert sich dann auf die Frage: Wenn ich die Leute jetzt habe, großartig, aber wenn es eine Lücke von 50 % gibt, wie werde ich das beheben? Werde ich sie weiterqualifizieren? Werde ich sie einstellen? Wenn Neueinstellungen die Lösung sind, wie sieht dann die Strategie aus? Werden wir eine Menge Hochschulabsolventen einstellen und sie ausbilden? Müssen wir erfahrene Leute anwerben? Verfügen wir bereits über die richtigen Fähigkeiten?

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, diese Lücke zu erkennen und einen Plan zu erstellen, damit Sie gut vorbereitet sind, wenn der Zeitpunkt gekommen ist. Sie können nicht warten, bis es so weit ist, sondern müssen es schon lange im Voraus tun.

Lydia: Und ich könnte mir vorstellen, dass dies auch einen sehr wichtigen Aspekt umfasst, den Sie vorhin angesprochen haben, nämlich die interne Mobilität und die Investition in die Mitarbeiter. Was sind also die ersten Schritte, die man unternehmensintern unternehmen sollte, um solche Talente zu finden?

Rohit: Ich denke, das Wichtigste ist, sich seiner selbst bewusst zu sein. Man muss ein sehr ehrliches Gespräch mit sich selbst und dann mit Menschen, denen man vertraut, führen und fragen: "Das sind meine Stärken. Das ist mein Gefühl. Siehst du das auch so?" Was kann ich gut und wo muss ich mich verbessern?

Die zweite Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet: "Was möchte ich tun?" Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, was Sie tun wollen, und sich auch darüber im Klaren sind, was Sie gut können und wo Sie sich verbessern wollen, wird die Lücke deutlich, die Sie füllen müssen. Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, spielen Menschen, die in ihrer Karriere gut vorankommen, oft das lange Spiel.

Damit meine ich, dass Sie sich in Ihrem Netzwerk oder in größeren Organisationen umsehen und sich fragen: "Wenn ich eine bestimmte Fähigkeit aufbauen möchte, kann ich mich an Person A, B oder C wenden?" Versuchen Sie zu verstehen, wie sie dorthin gekommen sind, wo sie sind. Gibt es eine Möglichkeit für Sie, sie zu begleiten? Gibt es einen Auftrag, einen Job oder eine Gelegenheit, bei der Sie diese Fähigkeiten ausbauen können?

Der nächste Punkt ist, mit den Entscheidungsträgern zu sprechen und sie wissen zu lassen, dass man interessiert ist. Oft möchte man etwas verfolgen, aber wenn man es nicht den richtigen Leuten sagt oder sich nicht in diese Richtung bemüht, wird es nicht weit kommen.

Zwei Dinge sollten Sie immer bedenken: Erstens werden die wichtigsten Entscheidungen über Ihre Karriere getroffen, wenn Sie nicht im Raum sind. Das bedeutet, dass Sie Kontakte knüpfen, mit Menschen sprechen und sicherstellen müssen, dass sie wissen, was Sie tun. Zweitens ist niemand am ersten Tag zu 100 % bereit für eine neue Stelle. Wenn jemand befördert wird, verfügt er in der Regel über 60-70 % der für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten, und die restlichen 30-40 % kommen mit der Zeit.

Nun sind nicht alle Jobs so. Bei einigen muss man am ersten Tag zu 100 % bereit sein. Sie müssen also herausfinden, ob Sie eine Stelle anstreben, bei der Sie zu 100 % bereit sein müssen, aber nur 70 % haben, was bedeutet, dass es nicht klappen wird. Oder streben Sie Stellen an, bei denen Sie 70 % haben und den Rest im Job lernen können?

Ein Beispiel: So sehr ich das Finanzwesen auch mag, niemand wird mir eine Stelle als CFO geben, weil das keine Rolle ist, die man nebenbei erlernen kann - man muss von Anfang an ein gewisses Maß an Wissen mitbringen. Aber ich könnte möglicherweise eine Stelle als Programmmanager bekommen, weil ich übertragbare Fähigkeiten und Erfahrungen als Programmmanager habe.

Sie müssen also Ihre übertragbaren Fähigkeiten ermitteln und diese ausbauen.

Um es kurz zu machen:

1. Seien Sie sich selbst bewusst, was Sie tun wollen und welche Lücken Sie haben.
2. Vernetzen Sie sich mit Menschen.
3. Stellen Sie einen gezielten Plan auf, um diese Lücken zu schließen - sei es durch Weiterqualifizierung, Mentoring oder Zuweisungen.

Wir hoffen, dass Sie damit den richtigen Weg für die von Ihnen angestrebte Stelle gefunden haben.

Das Gleichgewicht zwischen Automatisierung und menschlichem Kontakt finden

Lydia: Nun zurück zum eigentlichen Einstellungsprozess. Wir haben über die Extreme bei der Einstellung gesprochen, wo es eine menschliche Note gibt und wo es überhaupt keine gibt, bis man am ersten Tag auftaucht. Wenn es also darum geht, die Automatisierung auszubalancieren, was könnte der beste Weg sein, um die Automatisierung mit der menschlichen Note im Rekrutierungsprozess auszubalancieren, denken Sie daran, dass es sich letztendlich um eine menschliche Rolle handelt, in der es Interaktion gibt.

Rohit: Das ist eine gute Frage und etwas, mit dem viele Organisationen, auch unsere, zu kämpfen haben. Worum geht es letztendlich bei der Automatisierung? Es geht um Effizienz, und man versucht, die Effizienz zu maximieren, ohne dabei die menschliche Note zu verlieren.

Wir haben uns diesem Thema auf verschiedene Weise genähert. Zunächst sollten Sie sich Ihre sich wiederholenden Aufgaben ansehen. Gibt es eine Möglichkeit, diese zu automatisieren? Aus der Sicht der Talente könnte dies das Screening von Profilen bedeuten. Wenn Sie Tausende von Profilen erhalten, können Sie diesen Prozess automatisieren? Können Sie Vorstellungsgespräche mit einem Tool planen, anstatt jemanden manuell die Kalender abgleichen zu lassen?

Während diese Aufgaben automatisiert werden, ist es auch wichtig, die wichtigsten Interaktionen menschlich zu gestalten. Auch wenn ein Tool viele Prozesse abwickeln kann, ist es immer besser, wenn ein Mensch Feedback gibt. Wenn jemand beispielsweise ein Jobangebot erhält, würden Sie dann lieber einen Menschen haben, der sagt: "Herzlichen Glückwunsch, Sie haben den Job", oder eine unpersönliche E-Mail erhalten? Das sind Entscheidungen, die Unternehmen treffen müssen. Personalisierte Kommunikation ist der Punkt, an dem Technologie und menschliche Interaktion zusammenkommen können. Die Technologie ist inzwischen so weit fortgeschritten, dass viele Nachrichten personalisiert werden können, aber es ist immer noch ein durchdachter Ansatz erforderlich.

Es ist völlig klar, dass die Technologie, einschließlich der KI, ein Unterstützungsmechanismus ist. Die endgültige Entscheidung muss letztendlich von einem Menschen getroffen werden. Wenn es gelingt, dieses Gleichgewicht herzustellen, erhält man das Beste aus beiden Welten. Das ist leichter gesagt als getan, aber viele Unternehmen versuchen jetzt, dieses Gleichgewicht zu finden. Anfänglich ging der Trend zu einer starken Automatisierung, und jetzt geht er dahin, das Gleichgewicht wiederherzustellen, was eine natürliche Entwicklung ist.

Lydia: Und wenn die Automatisierung ins Spiel kommt und sogar neue Technologien ins Spiel kommen, bedeutet das auch, dass sie mehr Daten liefern werden. Wenn es also darum geht, diese Informationen zu erhalten, wie Sie sagten, all diese geschäftlichen Anforderungen und das geschäftliche Wissen auf diese Daten anzuwenden und wirklich Geschichten zu erzählen und in der Lage zu sein, Ihre Stakeholder zu überzeugen.

Was sollten Personalverantwortliche, die Schwierigkeiten haben oder versuchen zu verstehen, wie sie die Stakeholder im Unternehmen am besten überzeugen können, bedenken, wenn es darum geht, sich einer Technologie zu nähern, die ihnen die Art von kritischen Daten liefert, die sie benötigen?

Rohit: Man muss dem Unternehmensleiter oder dem Stakeholder, mit dem man arbeitet, wirklich zuhören. Was ist ihr Anliegen? Das ist der erste Punkt. Man muss ihr Geschäftsproblem verstehen - was sie suchen. Daten und Technologien liefern Ihnen eine Fülle von Informationen. Sie können Ihnen helfen, das Problem herauszukristallisieren und es leichter zu lösen. Dann müssen Sie alle Informationen, die Sie haben, mit der Realität der jeweiligen Person kombinieren und richtig verpacken.

Nehmen wir ein Beispiel aus der Praxis. Sie erwähnten, dass Sie für schwierige Fähigkeiten einstellen. Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, ein Data Science Center zu eröffnen, und Sie brauchen 200 Datenwissenschaftler. Der Unternehmensleiter kommt zu Ihnen und sagt: "Ich brauche 200 Datenwissenschaftler. Können Sie mir helfen?" An dieser Stelle kann Technologie helfen. Tools wie Data Drop, Horsefly Analytics oder TalentNeuron können eine Vielzahl von Daten liefern: die besten Standorte, Kostenschätzungen, Einblicke in die Arbeit anderer Unternehmen und vieles mehr. Sie können all diese Daten zusammenfassen.

Sie müssen jedoch auch die geschäftliche Realität verstehen. Warum fordert der Unternehmensleiter dies? Welchem Druck ist er ausgesetzt? Machen wir das, weil es uns derzeit anderswo zu teuer ist? Ist es Teil eines langfristigen Plans, bei dem wir in drei Jahren ein Data Science Center bauen wollen? Oder ist dies etwas, das in den nächsten sechs Monaten geschehen muss? Habe ich 10 Millionen Dollar, die ich dafür ausgeben kann, oder habe ich nur 1 Million Dollar?

Andernfalls könnte es passieren, dass Sie eine Rolls-Royce-Lösung anbieten, obwohl das Budget nur für einen Alfa Romeo zur Verfügung steht. Beides sind ausgezeichnete Optionen, aber für unterschiedliche Bedürfnisse. Das ist der Teil, den Ihnen keine Technologie oder Daten sagen können. Technologie und Daten liefern die Informationen, aber Sie müssen das Gespräch mit der Führungskraft führen, den Kontext verstehen und alles so verpacken, dass es hilfreich und umsetzbar ist.

Wenn Sie sich an eine Führungskraft wenden, müssen Sie Informationen und Empfehlungen geben. Es geht darum, Optionen anzubieten, aber auch eine klare Empfehlung auszusprechen, damit die beste Entscheidung für das Unternehmen getroffen werden kann.

Oftmals ist es so, dass wir den Führungskräften eine Menge Daten vorlegen, ohne ihnen Empfehlungen zu geben. Sie fragen sich dann: "Was soll ich damit machen?" Hier kommt Ihr Wert ins Spiel, indem Sie helfen, die Informationen in umsetzbare Erkenntnisse zu destillieren und den Entscheidungsprozess zu steuern.

Die Rolle von Reflexion und Anpassung für den Erfolg bei der Personalbeschaffung

Lydia: Sie haben natürlich viel Erfahrung im Bereich der Personalvermittlung, und Sie haben vielleicht schon viele erfolgreiche Vermittlungen erlebt oder auch einige unkonventionelle Dinge, die passiert sind. Was würdest du sagen, ist deiner Erfahrung nach deine denkwürdigste Geschichte in der Personalvermittlung?

Rohit: Gute Frage. Ich werde Ihnen wahrscheinlich zwei Geschichten erzählen. Die eine war eine großartige Lernerfahrung, und die andere ist etwas, das mir sehr früh in meiner Karriere passiert ist. Ich mag die Personalbeschaffung, weil sie sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft ist. Je nachdem, welche Art von Personalbeschaffung Sie betreiben, wird manchmal der künstlerische Teil hochgeschraubt und manchmal der wissenschaftliche Teil hochgeschraubt.

Schon sehr früh in meiner Karriere, als ich bei einem Unternehmen namens Infosys arbeitete, befand sich dieses in einer Phase starken Wachstums. Ich erinnere mich, dass ich gerade ein oder zwei Jahre in meinem Job war und wir in einem Quartal 1.000 Leute einstellen mussten. Wir waren ein dreiköpfiges Team, und natürlich bekamen wir dabei Unterstützung, aber es wurde uns einfach überlassen. Damals habe ich gelernt, die Sache wirklich aus der Perspektive der Lieferkette zu betrachten. Wie richtet man Prozesse ein? Es gab viele Herausforderungen und Fehler, die wir auf dem Weg dorthin gemacht haben, aber dann kam der wissenschaftliche Teil ins Spiel, der eine gute Mischung aus Personalwesen, Lieferkette und Produktion darstellte. Wir haben das alles gemacht, aber wir haben es geschafft. Das war eine denkwürdige Erfahrung, die mir die Gewissheit gab, dass es möglich ist. Ich denke, manchmal muss man etwas tun, und dann gibt es einem eine Menge Selbstvertrauen, dass man weiß, dass man es schaffen kann.

Das zweite Mal war eine Lernerfahrung, bei der ich zwar nicht so gut abschnitt, aber es war ein fantastischer Mechanismus, der mir half, weiterzumachen. Ich erinnere mich, dass ich zu der Zeit nach Europa gezogen war und wir versuchten, ein sehr spezialisiertes Team in Deutschland einzurichten. Zu diesem Zeitpunkt kam ich ins Spiel. Rückblickend war ich etwas arrogant. Ich dachte, ich hätte die Antworten. Ich hatte das alles schon gemacht, und wir haben die gleichen Dinge gesagt, aber es hat nicht funktioniert. Wir haben alles richtig gemacht, und es hat nicht funktioniert. Wir haben uns wirklich den Kopf darüber zerbrochen, warum es nicht funktioniert hat.

Beim Nachdenken stellten wir dann fest, dass wir nicht genug Zeit mit dem lokalen Team verbracht hatten. Wir haben die kulturellen Nuancen nicht verstanden, wie das funktionieren soll. Manche Leute brauchen mehr Zeit. Wir haben den Prozess nicht sehr gut erklärt. Wir waren nicht so strukturiert, wie wir dachten. Das war eine weitere denkwürdige Erfahrung aus einem anderen Grund. Man kann zwar alle richtigen Antworten haben und nach den Regeln vorgehen, aber man darf die menschliche Interaktion und die kulturellen Nuancen nicht außer Acht lassen. Das spielt eine große Rolle, denn ein und dieselbe Aussage kann je nachdem, in welchem Teil der Welt man sich befindet, unterschiedlich interpretiert werden. Das war eine große Lernerfahrung für mich. Letztendlich haben wir das Projekt zwar wieder auf den richtigen Weg gebracht, aber es gab viele Gespräche, viele Momente radikaler Offenheit, die dazu beigetragen haben, das Denken zu formen. Das hat mir auch im weiteren Verlauf meiner Karriere geholfen.

Lydia: Nun, was diese Erfahrung angeht, bin ich neugierig zu erfahren, was war die wichtigste Erkenntnis aus dieser Erfahrung? Wenn man also mit all dem Wissen kommt und etwas wirklich funktionieren sollte, theoretisch, dann hat man es schon vorher gesehen, aber sobald man es auf einem anderen Markt anwendet, bringt es nicht die Ergebnisse, die man erwartet, oder es funktioniert einfach überhaupt nicht.

Was könnte man dort mitnehmen? Gehen Sie zuerst beratend hinein, nur um das herauszufinden? Oder gehen Sie komplett rein und führen es aus?

Rohit: Der Fehler, den ich gemacht habe, war, dass ich sofort losgelegt habe. Die Lektion, die ich gelernt habe, war: Ja, man hat einen Plan, aber man muss immer bescheiden sein und mit den Menschen vor Ort sprechen, um auf die globalen und lokalen Dinge zurückzukommen.

Das ist der Plan. Das hat bei ABC funktioniert. Können wir uns zusammensetzen, um herauszufinden, ob es auch hier funktionieren wird? Was sind die Herausforderungen? Was wird funktionieren? Was wird nicht funktionieren? Das war etwas, das besser hätte gemacht werden können. Es spielt also keine Rolle, ob es sich um Deutschland, Vietnam oder die USA handelt. Es spielt keine Rolle.

Ich denke, wenn man einen Plan hat, ist es wirklich wichtig, die örtlichen Gegebenheiten zu respektieren und zu verstehen. Was kann schiefgehen? Was wird gut gehen? Und man sollte sich die Zeit nehmen, flexibel zu sein, denn wenn man zu starr ist, scheint es sehr einleuchtend zu sein, aber wir neigen dazu, es zu vergessen, wenn es sehr schnell gehen muss. Manchmal muss man das Tempo drosseln, um Kraft zu schöpfen. Dieser eine zusätzliche Tag, dieses eine zusätzliche Gespräch, wird Ihnen in Zukunft viel Zeit ersparen. Das ist meine große Lektion.

So schnell Sie auch vorgehen wollen, Sie können nicht die Menschen vor Ort außer Acht lassen, die davon betroffen sein werden und die über die Informationen und Kenntnisse vor Ort verfügen. Wenn Sie dieses Gespräch geführt haben, treffen Sie die Entscheidung. Aber eine Entscheidung zu treffen, ohne dies gebührend zu berücksichtigen, wird in den meisten Fällen nicht funktionieren.

Risiken eingehen und weiter lernen

Lydia: Und schließlich, Rohit, nachdem Sie all diese Dinge gesagt haben und die Landschaft jetzt kennen, welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in die Talentakquise einsteigt?

Rohit: Ich denke, das ist eine gute Frage, denn ich erinnere mich, dass mein erster Chef, der der globale Leiter der technischen Abteilung meines ersten Unternehmens war, ein Jahr, nachdem ich den Job angetreten hatte, wirklich mit mir sprach. Das erste, was er sagte, war: "Du musst die Grundlagen beherrschen, und du brauchst etwas Zeit, um die Grundlagen zu beherrschen."

Mein einziger Ratschlag wäre also: Die ersten drei bis fünf Jahre Ihrer Karriere sind eine Investition. Es geht nur ums Lernen. Das ist alles, was Sie tun müssen, denn es gibt etwas, das man Mustererkennung nennt. Und Mustererkennung funktioniert nur, wenn man Erfahrung hat. Sie können ein gutes Jahr haben, Sie können ein zweites gutes Jahr haben, und im dritten Jahr können Sie sagen: "Ich habe das zweimal gesehen. Alle Daten deuten darauf hin, dass es in diese Richtung gehen sollte, aber aus Erfahrung denke ich, dass es nicht funktionieren wird." Es gibt also Erfahrung und Intuition, die zwei leicht unterschiedliche Dinge sind.

Das erste, was ich sagen würde, ist, beherrsche die Grundlagen, bleibe anpassungsfähig. Das andere, was ich sagen würde, ist: Sei mutig und gehe Risiken ein. Wenn man noch jung im Beruf ist, gibt es viele Möglichkeiten und Chancen. Je ungewisser die Möglichkeiten sind, desto mehr werden Sie lernen. Meine Empfehlung wäre also, sich für etwas zu entscheiden, das Ihnen wirklich Angst macht. Natürlich sollte man sich nicht völlig aus dem Fenster lehnen, aber wenn es einem keine Angst macht, dann treibt man sich nicht genug an. Nehmen Sie also auf jeden Fall eine Aufgabe an, bei der Sie zwar etwas wissen, aber nicht alles, und Sie müssen es herausfinden. Die ersten zwei Monate werden sehr schwierig sein, aber sie werden sich am meisten lohnen.

Die beiden anderen Dinge, die mir wirklich geholfen haben, sind Netzwerke. Die meisten Leute haben fünf oder sechs Organisationen, für die sie arbeiten. Auf dem Weg dorthin werden Sie viele Leute treffen. Wenn Sie in Ihrer Karriere vorankommen, werden Sie überrascht sein, zu wie vielen alten Kollegen Sie zurückkehren, um sie um Hilfe zu bitten, um sie um Rat zu fragen, um Ihnen etwas zu geben. Brechen Sie also nicht Ihre Brücken ab. Netzwerke zu knüpfen, wird eine sehr wichtige Sache sein.

Und die letzten beiden sind: Kenne dein Geschäft. Am Ende des Tages sollten Sie in der Lage sein, intelligent über Ihr Unternehmen zu sprechen und ein Gespräch mit einem Unternehmensleiter zu führen. Wenn Sie glauben, dass Sie das in diesem Stadium noch nicht können, ist das in Ordnung. Sie können immer noch dazu lernen. Aber wenn Sie nicht in der Lage sind, mit einer Führungskraft zu sprechen, wenn diese den Wert, den Sie einbringen, nicht erkennen kann, werden Sie in eine Schublade gesteckt, und das ist wahrscheinlich nicht der Ort, an dem Sie sein wollen. Kennen Sie also Ihr Geschäft.

Und der letzte Punkt ist: Lernen Sie weiter. Wir haben über die Veränderungen im Bereich der Technologie gesprochen. Wir haben über die Verschiebungen gesprochen. Manche Menschen lernen durch Bücher, andere durch Podcasts, wieder andere lernen durch Gespräche. Das spielt keine Rolle. Ich denke, man muss eine Außenperspektive einnehmen und ständig lernen.

Zusammenfassend würde ich also sagen, dass man seine Grundlagen kennen sollte. Das ist das Wichtigste. Wenn Sie die Beschaffung, das Screening und solche Dinge nicht kennen, was nur mit Erfahrung möglich ist, fällt alles andere in sich zusammen. Das ist also das Fundament des Gebäudes. Seien Sie mutig. Kennen Sie Ihr Geschäft. Gehen Sie Risiken ein, und lernen Sie ständig dazu.

Lydia: Vielen Dank, Rohit, für diese wunderbaren Einblicke. Es ist sehr großzügig von dir, dass du das mit uns teilen kannst. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Und für diejenigen, die zuhören und vielleicht ein Gespräch mit dir beginnen oder sich mit dir in Verbindung setzen möchten: Wo können sie das tun?

Rohit: LinkedIn ist der beste Ort, um mit mir in Kontakt zu treten. Vielen Dank für die Gelegenheit, und ich bin mehr als glücklich, mich mit Ihnen zu vernetzen, wenn ich in irgendeiner Weise einen Beitrag leisten kann, würde ich mich freuen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Rohit. Wir haben uns mit Rohit Joshi, Globa Head of Talent Acquisition bei Sanofi, unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All In Recruitment anzumelden.