EP120: BluWheelz - Wie man TA und Employer Branding integriert

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zu einer weiteren Folge von All-In Recruitment by Manatal, in der wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist diese Woche Pranay Prakash, CHRO bei BluWheelz. Schön, Sie bei uns zu haben, Pranay.

Pranay: Danke, dass ich hier sein darf, Lydia.

Pranay's Reise in den Talentraum

Lydia: Pranay, erzählen Sie uns etwas über Ihren Weg in der Talentbranche. Sie müssen einige entscheidende Veränderungen in der Branche erlebt haben. Gibt es etwas, das du uns mitteilen möchtest?

Pranay: Es war eine ziemlich lange Reise, und ich denke, dass die Personalbeschaffung per se als der einfachste Einstieg in den Personalbereich für jemanden gilt, der frisch von der Hochschule kommt. Von meiner ersten Anstellung bei Adecco, dem damals größten Personaldienstleister Indiens, über verschiedene Greenfield-Projekte bei Reliance Retail und Videocon Telecommunication bis hin zu den letzten 10 Jahren in verschiedenen Start-ups - und zwar sehr erfolgreichen. Das ist also ein ganz anderes Spiel, weil man sehr schnell skalieren muss. Das Schöne daran ist, dass man Lösungen finden muss, denn das Geschäft kann nicht darunter leiden, dass eine Person weniger in den Rollen ist.

So verlief also die Reise. Ich denke, ich hatte das Glück, eine Reihe von sehr guten Mentoren und Kollegen um mich herum zu haben, die mir immer geholfen, mich an die Hand genommen und mich durch den gesamten Prozess geführt haben. Es war eine sehr aufregende Reise, und ich bin immer noch auf der Suche nach neuen Stellen. Das ist ein Aspekt des Talentmarktes, der wahrscheinlich nicht abklingen wird. Es kommen viele gute Talente auf den Markt. Etwas, das ich aus meiner persönlichen Erfahrung heraus beobachtet habe und das sich verändert - oder vielmehr weiterentwickelt - hat, ist die Denkweise der Talente, die in den Talentpool oder in das Unternehmen kommen.

Von den Babyboomern über die Millennials bis zur Generation Z und so weiter und so fort. Die Denkweise der Menschen hat sich sehr stark verändert. Es gab eine Zeit, in der die Menschen in ihrem Leben nie den Arbeitsplatz gewechselt haben. [Es gab eine Zeit, in der die Menschen nie in ihrem Leben den Arbeitsplatz gewechselt haben, sondern über einen langen Zeitraum bei einem Unternehmen geblieben sind, und es gibt eine Zeit, in der die Menschen nicht nur auf das Geld schauen, sondern auch auf die Rolle, die Kultur und solche Aspekte. Es war also eine sehr unterhaltsame Reise während dieser ganzen Zeit.

Die größte Herausforderung war es, die Talente da draußen zu verstehen, aber auch ihre Denkweise und ihre demografischen Merkmale. Ich denke, das ändert sich mit jeder Branche und mit jeder Region. Am meisten Spaß macht mir persönlich die Tatsache, dass man bei jedem Treffen oder Vorstellungsgespräch eine neue Person kennenlernt, jeden Tag. Eine neue Persönlichkeit, die man kennenlernt, jemanden, den man noch nie zuvor getroffen hat, und ich habe noch keine zwei Personen gefunden, die absolut synchron zueinander sind.

Von den einstellenden Managern bis hin zu Bewerber A und Bewerber B - unterschiedliche Mentalitäten, unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Hintergründe - man muss es trotzdem schaffen, dass es funktioniert. Alles in allem also eine sehr bereichernde Reise, ich denke, das ist der bereicherndste Teil der Rolle.

Entwicklung des Talent Mindset

Lydia: In welchem Stadium befindet sich BluWheelz derzeit, was die Einstellung neuer Mitarbeiter angeht, und auf welche Bereiche konzentrieren Sie sich besonders?

Pranay: Es gibt also zwei Teile. Der eine ist eine Organisation, die man aufzubauen versucht - was für die meisten Start-ups gilt. Man fängt bei Null an, dann macht man kleine Schritte, dann skaliert man, dann rennt man, und dann springt man irgendwie.

Der zweite Teil ist BluWheelz, das in einer Branche tätig ist, die sich noch in der Entwicklung befindet. Elektrofahrzeuge sind in Indien immer noch ein sehr neues Spiel. Wir haben im Moment nicht genügend Talente, weil uns selbst das ganze Konzept fremd ist und die Leute sich noch daran gewöhnen müssen. Aber die Kehrseite der Medaille ist, dass die Branche selbst noch so jung ist, dass es nicht genug Leute gibt, die wissen, wie ein Elektrofahrzeug funktioniert, wie man ein Elektrofahrzeug im Vergleich zu einem anderen Fahrzeug verkauft oder wie man ein Elektrofahrzeug im Vergleich zu einem Fahrzeug mit normalem Verbrennungsmotor wartet.

Das sind also die Fähigkeiten, die sich noch entwickeln, und wir müssen sie noch herausfinden, weil das Unternehmen wachsen muss. Und dann müssen wir eine Menge Modelle entwickeln. Manchmal müssen wir nach dem Prinzip "Hit and Trial" verfahren. Es gibt Zeiten, in denen wir etwas herausgefunden haben, aber es ist nur gut genug, um es von eins auf zehn zu bringen, aber nicht gut genug, um es von zehn auf hundert zu bringen, denn das ist ein ganz anderes Spiel.

BluWheelz ist also eine Mischung aus Arbeitern, Angestellten, Technikern und Nicht-Technikern, aus allen möglichen Leuten. Überraschenderweise weiß niemand genau, was mit Elektrofahrzeugen zu tun ist oder wie man mit Elektrofahrzeugen umgeht. Wir finden also selbst heraus, wohin die Reise geht. Wir suchen in der Regel nach Leuten, die bereit sind, diesen Weg mit uns zu gehen, und nicht nach jemandem, der, wenn man auf den Markt geht und einen Vertriebsprofi mit zehn Jahren Erfahrung im Verkauf von Elektrofahrzeugen sucht, es in Indien im Moment keine solchen Leute gibt. Sie müssen also selbst herausfinden, wie Sie das machen können.

Lydia: Wo suchen Sie also [nach solchen Talenten]? Wie kann man diese Suche ausweiten? Und wenn es eine Frage der Geographie ist und man sichergehen muss, dass es sich um Einheimische handelt, wie stellt man sicher, dass man die Art von Talenten findet, die bereit sind, in Ihre Gegend zu ziehen?

Pranay: Da dieses Fachwissen nicht ohne Weiteres zur Verfügung steht, müssen Sie nach Leuten suchen, die erstens mit der Sache, die Sie fördern wollen, übereinstimmen. Zweitens, die mit der Vision übereinstimmen, die man zu fördern versucht. Drittens, die bereit sind, diesen Anstoß zu geben und Teil dieses Anstoßes für Sie zu sein. Und dann Leute, die ein bisschen von dieser Intelligenz haben, oder Problemlöser, typischerweise.

Auf der Junior-Ebene brauchen Sie nur Leute, die sich auf die Ausführung konzentrieren und operativ tätig sind. Wenn sie also einen kleinen Fehler machen, sind die Auswirkungen sehr gering. Die gesamte Organisation ist davon nicht betroffen, richtig? Aber auf einer höheren Ebene, wenn solche Fehler passieren, ist das ein größeres Problem, mit dem man sich auseinandersetzen muss.

Talente mit Visionen anziehen, nicht nur mit Gehältern

Lydia: Da wir gerade von Plänen sprechen, die sich ständig ändern und weiterentwickeln: Sie müssen sich weiterentwickeln, um in einer gesunden Wirtschaft zu bestehen, wie zum Beispiel in der EV-Industrie.

Pranay, wie stellen Sie sicher, dass Ihre Talentakquisestrategien mit den Gesamtzielen des Unternehmens in Einklang gebracht werden?

Pranay: Das ist ein Fehler, den meiner Meinung nach viele größere Unternehmen manchmal begehen, und Startups begehen ihn wahrscheinlich noch viel häufiger. Er besteht darin, die Talentakquise nur aus der Perspektive der Einstellung zu betrachten und sie nicht an den Zielen des Unternehmens auszurichten, richtig?

Ein ganz klassisches Beispiel dafür wäre - und das ist ein Fehler, den die Leute immer wieder begehen -, dass sie Probleme mit Leuten zuwerfen. Das löst das Problem nie, denn wenn man sich das einmal angewöhnt hat, denkt man, okay, mehr Leute werden das Problem schon für einen lösen. Das passiert aber nicht, weil man immer noch nicht die richtigen Köpfe hat, die daran arbeiten.

Was ist also das größere Ziel, das Sie zu erreichen versuchen? Stimmt die Person, die Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt interviewen oder beurteilen, in gewissem Maße mit diesem übergeordneten Ziel überein? Wenn ja, dann holen Sie sie an Bord und finden Sie gemeinsam Lösungen.

Wir suchen immer noch nach Leuten, die diese Lösungen für uns entwickeln und mitgestalten können. Auf einer bestimmten Ebene und darüber hinaus gibt es niemanden, der mit nur einem Interview oder einem Interview mit seinem direkten Vorgesetzten in das System kommt. Wir haben jetzt ein funktionsübergreifendes Interviewsystem, bei dem jeder, der auf einer bestimmten Ebene und darüber hinaus - typischerweise ab der mittleren Führungsebene - kommt, zwangsläufig mit zwei, drei oder vier verschiedenen Personen aus verschiedenen Funktionen sprechen muss.

Wenn keine dieser Personen aus irgendeinem Grund verfügbar ist, muss manchmal der CEO oder der Gründer das Gespräch führen. Und dann gibt es eine kurze Nachbesprechung. Gibt es irgendwelche klassischen roten Fahnen, die Sie sehen? Wir gehen von der Theorie aus, dass keine roten Fähnchen bedeuten, dass man es versuchen kann.

Die zweite Herausforderung besteht darin, dass die Unternehmen in dieser frühen Phase des Unternehmens und der Branche nicht viel Geld zu bieten haben. Es gilt also, jemanden, der vielleicht 40, 50, 60 oder 70 Lakh im Jahr verdient, davon zu überzeugen, auf vielleicht einen Lakh im Monat plus einige ESOPs herunterzukommen, und dann zu fragen: Sind Sie langfristig mit uns dabei? Willst du mit uns zusammen etwas unternehmen?

Diese Abstimmung ist also ebenfalls sehr wichtig. Lassen Sie sehr gute, solide Kandidaten aufgrund von Budgetbeschränkungen fallen? Manchmal muss man das. Das sind die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale. Ab einer bestimmten Ebene müssen die Leute daher von einer ganzen Reihe von Leuten interviewt werden, bevor wir sie überhaupt für ein Angebot in Betracht ziehen.

Lydia: Wie stellen Sie sicher, dass z. B. Talentakquise und Employer Branding strategisch integriert sind und nicht als völlig unterschiedliche Einheiten funktionieren?

Pranay: Ja, ich denke, das ist eine sehr berechtigte Frage, bei der man sehr leicht einen Fehler machen kann, denn viele Menschen, die ich kenne, die ich treffe und mit denen ich interagiere, sehen Employer Branding - oder vielmehr Employer Branding - isoliert, und das ist so ziemlich der größte Fehler, den man machen kann.

Das Gute daran ist, dass Sie als Unternehmen bereits eine größere Marke schaffen, und Ihre Arbeitgebermarke kann einfach huckepack auf dieser Marke aufbauen. Das kann nicht isoliert geschehen, und es funktioniert auch nicht andersherum. Sie können nicht eine sehr gute Arbeitgebermarke schaffen, aber eine sehr schlechte Produktmarke haben. Das kann nicht passieren. Sie bauen eine Produktmarke auf, und Ihre Arbeitgebermarke geht mit ihr einher.

Aber ich denke, die größten Markenbotschafter sind zum einen Ihre derzeitigen Mitarbeiter. Wenn Sie ihnen die richtige Anerkennung zuteil werden lassen - okay, warum sind Sie glücklich? Ich meine, diese Organisation ist ein totales Chaos, aber Sie überleben trotzdem mit uns. Warum sind Sie hier? Und ich denke, die größten Botschafter sind Menschen, die die Organisation verlassen haben. Diejenigen, die typischerweise Ehemalige einer Organisation sind. Gehen sie hinaus und hinterlassen in ihrem Umfeld ein gutes Wort für meine Organisation?

Das Mindeste, was Sie tun können, ist, den Ausstiegsprozess für den Einzelnen sehr reibungslos zu gestalten. Er beginnt also nicht erst, wenn Sie sich an einen Bewerber wenden. Er beginnt, wenn der Bewerber oder Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlässt, denn das ist das leichter zu lösende Problem. Diese Erfahrung zu schaffen ist nicht schwer.

Wenn man uns auf dem Markt kennt, werden unsere Kunden gut über uns reden. Das hilft mir dabei, eine Marke für das Unternehmen aufzubauen, und meine Arbeitgebermarke geht irgendwie damit einher. Ich habe Fälle erlebt, in denen wir bei einigen Kunden einen sehr hohen CSAT hatten, weil sie unsere Dienstleistungen erlebt haben. Und ein paar Leute von diesen Kunden kamen auf uns zu und sagten: "Hey, können Sie uns einstellen? Wir finden nämlich, dass Sie großartige Arbeit leisten, und wir wollen ein Teil davon sein."

Wie schafft man es also, dass jemand an dem, was man tut, teilhaben will? Die allgemeine Kultur, die Offenheit für Meinungsverschiedenheiten, die Offenheit für neue Ideen - die manchmal zu nichts Praktischem führen können. Das sind die Dinge, die man verkaufen muss.

Wir halten uns auch nicht an die Kultur der Organisation, denn alle Organisationen, ob freiwillig oder zufällig, haben vom ersten Tag an eine bestimmte Kultur, die sich langsam entwickelt. Niemand sollte also sagen: "Okay, ich werde diese Kultur formen und sie zu etwas anderem machen." Wenn man diese Kultur drei Jahre nach dem Bestehen der Organisation ändert, kann das die Organisation wahrscheinlich zerstören.

Wir legen also großen Wert darauf, dass alles, was in diese Richtung geht - oder das, was die Leute auf herkömmliche Weise zu tun versuchen -, unterbleibt. Bei unseren Nachbesprechungen von Vorstellungsgesprächen ging es nie um Fragen wie: "Passt dieser Typ zur Unternehmenskultur?" Denn um ehrlich zu sein, ist das Unternehmen gerade mal 15 Monate alt. Ich weiß nicht, was meine Kultur ist. Ich kann sie heute nicht definieren. Es ist noch zu früh für mich. Mein ganzer Fokus liegt auf dem Aufbau des Unternehmens. Aber es gibt eine Art von Kultur, die innerhalb der Organisation existiert und die geschaffen wurde.

Das sind also einige der Dinge, die meiner Meinung nach im Hinblick auf das Employer Branding sehr gut funktionieren. Ich bin mir zu 100 % sicher, dass sie für viele Unternehmen erstaunlich gut funktionieren können. Ich habe das in meiner früheren Organisation gesehen, vor allem, wenn es um die Einstellung von Technikern ging. Offensichtlich können gute Ressourcen teuer sein. Wenn Sie das Spiel mit dem Geld spielen, wird es immer eine andere Person geben, die bereit ist, mehr zu zahlen als das, was Sie zahlen oder sich leisten können.

Und wie jede andere Marketing- oder Branding-Initiative muss auch die Arbeitgebermarke manchmal auf eine bestimmte Zielgruppe oder Bevölkerung zugeschnitten werden. Was mir den Kick gibt, gibt jemand anderem vielleicht nicht den gleichen Kick. Wie verkaufen Sie mir also diese Rolle und das Unternehmen, und wie verkaufen Sie es jemand anderem? Das kann unterschiedlich sein. Je eher Sie das herausfinden, desto besser ist es für das Unternehmen und desto besser und schneller können Sie eine Marke aufbauen.

Der erste Punkt, den ich erwähnte - und den ich wiederholen möchte - ist, wie gut Sie in der Lage sind, die von Ihnen geschaffene Gesamtproduktmarke zu unterstützen. Wenn Ihr Gesamtprodukt nicht funktioniert, ist die von Ihnen geschaffene Arbeitgebermarke gleich Null.

Proaktive Einstellungsstrategien für wachstumsstarke Branchen

Lydia: Sie sprachen auch von einer anderen Art von Motivation, die die jüngere Generation anstrebt, wenn sie einen Job findet, den sie haben möchte. Sie achten vielleicht auf den Umfang und die Kultur. Wie gehen Sie bei der Rekrutierung vor, wenn es um Nischen- oder sehr spezialisierte Positionen geht?

Pranay: Ich glaube nicht, dass sich die Grundprinzipien in dieser Hinsicht sehr verändert haben. Ich meine, wenn Sie zum Beispiel jemanden in seinen 40ern oder Mitte 40ern fragen, der ein Autoliebhaber ist oder sich sehr für Autos und Fahrzeuge interessiert, kann diese Person die Motorhaube öffnen und alles mit dem Fahrzeug machen, wenn es um Dieselmotoren geht. Aber bei Elektrofahrzeugen ändert sich der ganze Mechanismus. Was Sie mit Ihrem Diesel- oder Benzinmotor machen können, können Sie mit einem Elektrofahrzeug nicht machen, weil diese empfindlicher sind.

Aber dieses Talent ist nicht verfügbar. Niemand bildet dieses Talent im Moment aus. Also besinnt man sich auf die Wurzeln, geht zurück ans Reißbrett. Sie suchen nach Partnerschaften, und es gibt bestimmte Positionen, für die Sie immer wieder neue Mitarbeiter einstellen werden - keine Standardpositionen, sondern Nischenpositionen, die immer wieder auftauchen werden. Wie bauen Sie also eine Pipeline für diese Aufgaben auf?

Wir haben uns zum Beispiel an den Logistics Sector Skill Council gewandt und gesagt: "Okay, hey, ihr bildet viele Leute in der Logistik aus, richtig? Warum arbeiten Sie nicht mit uns zusammen? Wir werden euch helfen, denn wir haben Verbindungen zu allen OEMs, Herstellern und all diesen Leuten. Wir besorgen Ihnen Fahrzeuge und übernehmen einen Teil des Aufbaus. Warum fangen Sie nicht an, Leute auszubilden, die Elektrofahrzeuge warten können? Sei es planmäßige Wartung, präventive Wartung oder postfaktische Wartung, was auch immer es ist. Denn niemand weiß das."

Das Gleiche gilt, wenn Sie einen Fahrer anheuern. Im Moment gibt es nur sehr wenige Elektrofahrzeuge im Land, vor allem im Frachtbereich. Wenn Sie Fahrer einstellen wollen, werden Sie keine Fahrer finden, die schon einmal ein Elektrofahrzeug gefahren haben. Man findet also immer einen Fahrer, der ein Fahrzeug mit Verbrennungsmotor oder ein Fahrzeug mit Dieselmotor gefahren hat, und dann macht man aus dieser Person einen Fahrer für ein Elektrofahrzeug. Wie funktioniert dieser Umstellungsprozess bei Ihnen? Haben Sie das schon herausgefunden?

Bilden Sie die Leute immer erst aus, wenn Sie sie eingestellt haben, oder können Sie einen Mechanismus einrichten, mit dem Sie sie voreinstellen und dann weiter einstellen können? Die Instandhaltung ist für uns im Moment eine Art Nischenkompetenz, rein aus betrieblicher Sicht. Aber wie schaffen Sie eine Pipeline, in der Sie, wenn Sie expandieren, die Talente bereit haben?

Im Moment sind wir in 17 Städten tätig. In ein paar Monaten werden wir vielleicht in 100 Städten tätig sein. In jeder Stadt werden ein, zwei oder vielleicht eine bestimmte Anzahl von Wartungspersonal benötigt. Sie haben vielleicht nicht überall eine verlässliche externe Partnerschaft, und Sie müssen Ihre eigenen Ressourcen bereitstellen. Wie kommen Sie in ein paar Monaten auf 200 Wartungsmitarbeiter?

Man kann nicht alle einstellen und dann einen Haufen Geld dafür ausgeben, sie zwei Wochen lang zu schulen. Einige von ihnen werden geschult, andere bekommen den Dreh nicht raus. Was machen Sie dann mit diesen Leuten? Wenn Sie wollen, dass diese Leute in 100 Städten eingesetzt werden, können Sie nicht alle einberufen, sie ausbilden und dann zurückschicken. Das ist ein ganz anderer Prozess, und zwar ein sehr teurer.

Wie kann man also Partnerschaften finden, bei denen diese Schulungen aus der Ferne stattfinden können? Dann kann man das Personal einfach auf verschiedene Städte verteilen. Sie sind bereits geschult und können dort eingesetzt werden, um sofort loslegen zu können.

Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Qualität bei der Einstellung

Lydia: Wenn es darum geht, schnell einzustellen, wie schaffen Sie dann den Spagat zwischen dem Bedürfnis, wirklich schnell einzustellen, und der Qualität der Bewerber?

Pranay: Es gibt also wieder zwei Teile. Der eine ist das klassische Arbeitersegment, in dem man massenhaft Leute einstellt. Sie brauchen jeden Monat etwa 200 Fahrer und so weiter und so fort, weil Sie Ihre Expansion und Ihr Wachstum unterstützen müssen. Das ist ein ganz anderes Problem. Es ist ein Problem, das in großem Umfang von allen Logistik- oder E-Commerce-Unternehmen geknackt worden ist. Und in meiner Vergangenheit habe ich das geknackt.

Sie können sich um externe Unterstützung bemühen, z. B. durch Personalagenturen, Partner, Online-Plattformen usw., die sich auf diese Art der Einstellung spezialisiert haben. Sie können diese Aufgabe an sie auslagern. Anstatt fünf Personalvermittler für diese Zielgruppe zu haben, haben Sie, wenn Sie sich an Anbieter wenden, Zugang zu 200 Personalvermittlern, während Sie als Unternehmen niemals 200 Personalvermittler haben würden. Das ist wirtschaftlich nicht sinnvoll.

Auf der anderen Seite gibt es Positionen, die bestimmte Fähigkeiten erfordern - typischerweise Angestelltenpositionen, wie wir sie in Ermangelung eines besseren Ausdrucks nennen würden. Wir setzen viel auf Leute, die von der Hochschule kommen. Denn in den letzten Jahren war es um die Vermittlung von Hochschulabsolventen leider nicht zum Besten bestellt. Die Leute sind auf der Suche nach Jobs, und einige von ihnen sind sehr intelligent. Die jüngere Generation ist viel klüger als ich es wahrscheinlich war, als ich aus dem College kam.

Einige dieser Jungs sind wirklich hungrig und wollen alles tun, denn sie müssen erstens einen Job finden und zweitens Karriere machen. Und das ist das andere Unterscheidungsmerkmal. Wenn Sie mit einem Bewerber sprechen, können Sie ihm entweder einen Job anbieten, was eine sehr transaktionale Sache ist - er erbringt eine Reihe von Dienstleistungen und wird dafür bezahlt - oder Sie bieten ihm eine Karriere an, was eine längerfristige Verbindung ist, in der die Person ihr Wachstum sieht.

Also setzen wir viel auf diese jungen Leute. Jemand, der vor zwei Monaten sein Studium abgeschlossen hat und immer noch auf der Suche nach einem Job ist, schreibt uns zufällig. Wir sorgen dafür, dass zumindest jemand mit ihm spricht, selbst wenn es nur ein fünfminütiges Gespräch ist. Dann findet man heraus, ob man diese Person irgendwo unterbringen kann oder ob man eine Rolle schaffen muss, und man untersucht das weiter.

Wenn die Leute auf einen zukommen, kann man nicht einfach nein sagen. Das ist etwas, an dem viele Leute arbeiten, und ich hoffe, dass es schneller als erwartet gelöst wird, denn es ist eine riesige Chance. Man verliert gute Leute, weil sie nicht in der Lage sind, Lebensläufe zu schreiben. Sie stellen sie nicht ein, um Lebensläufe zu schreiben, sondern um eine ganz andere Aufgabe zu erfüllen.

Daher meine persönliche, nun ja, Abneigung - auch wenn ich weiß, dass das ein hartes Wort ist - gegen Leute, die aufgrund ihres Lebenslaufs abgelehnt werden. Wenn sich jemand gemeldet hat, sich bemüht hat und sich vielleicht fünfmal im Monat bei Ihnen meldet, sollten Sie wenigstens mit ihm reden. Vielleicht ist diese Person ja etwas wert. Aber stattdessen sehen Sie sich den Lebenslauf an und sagen: "Okay, er passt nicht zu dem JD, den ich habe, denn das ist der JD", richtig?

Diese Stellenbeschreibung habe ich geschrieben. Wie viel von dieser Rolle ich auch verstehe, ist eine andere Frage, die sich der Personalverantwortliche stellen muss. Das ist eine sehr traditionelle Sichtweise. Ich sage nicht, dass sie schlecht oder gut ist - sie hat für viele Unternehmen lange Zeit gut funktioniert -, aber angesichts der demografischen Entwicklung, die in die Belegschaft kommt, glaube ich nicht, dass sie noch lange funktionieren wird.

Lydia: Welche Eigenschaften sollte ein Personalvermittler Ihrer Meinung nach haben, wenn er sich verschiedene Arten von Lebensläufen ansieht, vor allem, wenn es sich um eine Branche handelt, die so neu ist und sich gerade erst auf dem Markt etabliert?

Pranay: Ich denke, wenn man mit jemandem spricht, oder wenn jemand das Stadium erreicht hat, in dem es zu einer physischen Interaktion kommt, wenn man also eine ganze Reihe von Lebensläufen erhält, dann würde man eher ein Tool und vielleicht eine KI-basierte Plattform oder etwas Ähnliches verwenden. Man bittet sie, Antworten auf eine bestimmte Reihe von Fragen zu geben, oder eine zufällige Reihe von zufällig generierten Fragen, so etwas in der Art.

Das KI-Tool analysiert diese Antworten und sagt Ihnen: "Okay, mit dem können Sie reden, mit dem nicht", oder was auch immer das Ergebnis ist, richtig? Das ist der eine Schritt. Aber wenn dieser Schritt getan ist und die Person mit einer echten Person spricht und nicht mit einem System oder einem Algorithmus, müssen Sie verstehen, ob die Person Fragen stellen wird. Als Einstellungsleiter nehme ich es auf mich, oder unsere Teams nehmen es auf sich, eine Person zu finden, die zu 70 % diese Eigenschaften aufweist, und die restlichen 30 % werden sie trainieren.

Sie müssen also prüfen, ob die Person ausbildungsfähig ist. Wenn die Person ausbildungsfähig ist, ist sie gut genug. Sie müssen nur etwas Zeit in diese Person investieren, und Sie werden die gewünschten Ergebnisse erzielen. Das sind einige der Eigenschaften, auf die Sie achten müssen - ob sich der Betreffende in bestimmten Situationen festfährt, ob er sich weiter anstrengen wird und ob er in der Lage ist, sich mitzuteilen, wenn er nicht weiterkommt. Denn wir alle bleiben irgendwann einmal in bestimmten Situationen stecken. Was tun Sie also in einem solchen Fall? Behältst du es für dich oder bleibst du einfach ruhig sitzen? Ich habe es fünfmal versucht und nichts ist passiert, und ich habe 10 Leute erreicht, ich habe eine E-Mail eskaliert. Wenn ich also diese Art von Fragen aus der Vergangenheit stelle und jemand sagt: "Eine typische Frage wäre also: Okay, diese Situation ist passiert, und was haben Sie getan? Oder was würden Sie tun?" "Okay, ich werde eine E-Mail an den nächsthöheren Vorgesetzten weiterleiten." "Okay, Ihr Vorgesetzter hat zwei Tage lang nicht auf diese E-Mail geantwortet. Was können Sie tun?" "Was kann ich tun? Mein Vorgesetzter hat nicht geantwortet," richtig? Das ist für mich ein rotes Tuch.

Wenn die Person sagt: "Nein, ich habe ihn angerufen, ich habe ihm eine SMS geschickt, ich habe ihm wieder geschrieben und habe es so lange versucht, bis das Problem gelöst war oder der Manager zurückkam und sagte: 'Wir können da nichts machen'", dann ist das eine Antwort, die Sie nicht kontrollieren können, richtig? Aber sie zeigt, dass die Person hartnäckig war und die Aufgabe erledigen wollte. Letztendlich brauchen Sie Leute, die die Arbeit für Sie erledigen können. Man braucht keine Leute, die alles wissen, denn tief im Innern wissen wir alle, dass wir nicht alles wissen, besonders in einer Branche wie der unseren, in der im Moment niemand etwas weiß. Das war auch bei Zomato oder Swiggy der Fall, als es vor ein paar Jahren um ihre Lieferungen ging. Das gesamte Startup-Ökosystem wurde um Menschen herum aufgebaut, die trotz aller Widrigkeiten hartnäckig geblieben sind. Und so baut man ein Unternehmen auf, und das sind die Leute, die man braucht, um einzusteigen.

Kompetenzaufbau im Greenfield-EV-Sektor: Ein "Train the Trainer"-Modell

Lydia: Was BluWheelz betrifft, so befinden wir uns noch auf der grünen Wiese. Wo stehen Sie mit L&D, oder wo liegt der Schwerpunkt auf Training und Entwicklung?

Pranay: Für uns ist das sehr wichtig. Für jedes Unternehmen ist das wichtig, aber in unserem Fall noch mehr, weil die Branche noch sehr klein und im Entstehen begriffen ist. Man bekommt also nicht ohne Weiteres eine ausgebildete Person, die für einen arbeiten kann. Zumindest in der jetzigen Phase des Unternehmens können Sie Ihre internen Fähigkeiten zur Ausbildung von Mitarbeitern nicht weiter ausbauen. Vielleicht werden Sie zu einem späteren Zeitpunkt ein Team und eine Struktur und alles andere haben.

Aber was machen Sie dann als Kerngeschäft? Die Fahrzeuge können von Tata Power und allen OEMs kommen. Wir haben Partnerschaften mit ihnen, nicht nur, um ihre Fahrzeuge zu übernehmen, sondern auch, um uns ihre geschulten Fahrer zur Verfügung zu stellen, die meine Fahrer und meine Betriebsmitarbeiter schulen können, die dann weiter ausgebildet werden. Es ist also das klassische "Train the Trainer"-Modell, ohne einen einzigen Ausbilder oder eine strukturierte Ausbilderorganisation bei uns. Aber dann habe ich 15 Ausbilder, die für mich in jeder Stadt, für jeden OEM Leute ausbilden.

Aber wir stellen sicher, dass wir jedes Mal, wenn ein neuer Fahrer oder Fahrerinnen oder Betriebsmitarbeiter oder eine Betriebsmitarbeiterin kommt, eine Verbindung zu dem entsprechenden OEM in dieser Stadt oder dem Händler in dieser Stadt herstellen, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin wird für das jeweilige Fahrzeug geschult. Wenn es fünf verschiedene Fahrzeugtypen gibt, muss er jedes einzelne Fahrzeug durchlaufen, denn mein Vorgesetzter muss jedes einzelne Fahrzeug in- und auswendig kennen. Was passiert, wenn das Fahrzeug plötzlich mitten auf der Straße stehen bleibt? Was muss ich dann tun?

Also die schnellen Antworten: Wen rufen Sie an? Gibt es irgendwelche kleinen Reparaturen, die Sie selbst überprüfen können und dann sagen: "Okay, mein Fahrzeug ist jetzt in Ordnung", weil etwas Kleines passiert ist? Sie sind nicht jemand, der einen Schraubenschlüssel und alles andere nimmt und anfängt, das Fahrzeug aufzubrechen, denn das haben wir früher alle gemacht. Denn es handelt sich um unterschiedliche Arten von Fahrzeugen.

Das ist also der aktuelle Stand der Dinge bei L&D. Das ist natürlich sehr wichtig, denn niemand weiß etwas. Die Erstausrüster wissen, was sie entwickelt haben oder was sie hergestellt haben. Sie haben ihre eigenen Leute, die sich mit den Fahrzeugen auskennen. Wir klonen sie einfach und sagen: "Okay, könnt ihr bitte unsere Leute schulen? Denn unsere Leute werden Ihr Fahrzeug bald benutzen. Wenn Ihr Fahrzeug nicht mehr funktioniert, rufe ich Sie an und mache Ihnen das Leben schwer. Also schulen Sie lieber meine Leute, und dann sind wir beide zufrieden.

Lydia: Und schließlich, Pranay, welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in der Talentbranche anfängt? Ich weiß, dass Sie vorhin viel über die Charaktereigenschaften und verschiedene unkonventionelle Wege, verschiedene Segmente der Talentakquise zu betrachten, gesprochen haben.

Aber was würden Sie denjenigen raten, die in die Personalbeschaffung einsteigen oder sogar eine Karriere in der Talentbeschaffung anstreben?

Pranay: Scheuen Sie sich nicht, etwas zu tun. Gehen Sie die Dinge frontal an und kommunizieren Sie mit Ihren Stakeholdern, den Menschen, für die Sie Einstellungen vornehmen. Versuchen Sie, ein Teil des Unternehmens zu werden, und nicht nur ein Personalvermittler. Denn keiner Ihrer Geschäftspartner will von Ihrer Personalabteilung oder Ihren Mitarbeitern für die Talentakquise etwas hören; sie machen sich Sorgen um ihr Geschäft. Wenn Sie mit ihnen über ihr Geschäft sprechen, wenn Sie in der Lage sind, dem Geschäftsinhaber Ihre Probleme zu schildern, verstehen die Geschäftsinhaber meiner Erfahrung nach oft Ihr Problem, und sie kommen manchmal mit wunderbaren Lösungen, die Sie als Personalvermittler nicht finden können. Es ist also sehr wichtig, diese Kommunikation aufrechtzuerhalten.

Es ist auch sehr wichtig, dass Sie sich mit dem Unternehmen vertraut machen. Warum diese Rolle wichtig ist, hilft Ihnen, diese Rolle den Kandidaten zu verkaufen, die Sie letztendlich einstellen werden. Die Frage, wie diese Rolle einen Mehrwert für das Unternehmen schafft, ist ebenfalls sehr wichtig zu beantworten, denn dies ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen jemandem, der eingestellt wurde, und jemandem, der einen Beitrag leistet.

Wer also in die Personalbeschaffung einsteigen und Karriere machen will, sollte bedenken, dass es kein Sprint ist, sondern ein Marathon. Wenn Sie die Position eines Leiters der Personalabteilung, eines Leiters der Talentakquise oder eines Leiters der Markenbildung anstreben, ist das ein langer Weg von 10, 12 oder 15 Jahren.

Wenn man ein großer Fisch in einem kleinen Teich ist, kann man manchmal sehr viel lernen. Die Kehrseite der Medaille ist, dass viele Dinge unstrukturiert sind und Sie selbst herausfinden müssen. Suchen Sie sich also einen Mentor, der Ihnen helfen und Sie anleiten kann, denn ab und zu kommen wir alle mal wieder nicht weiter. Und dann wird es innerhalb der Organisation wahrscheinlich niemanden geben, der Ihnen helfen kann, weil niemand über dieses Fachwissen verfügt. Das ist keine sehr schwierige Aufgabe. Alle Stellen werden irgendwann einmal besetzt.

Was Personalvermittler von guten Personalvermittlern unterscheidet, ist, wie schnell sie in der Lage sind, diese Stellen mit den richtigen Leuten zu besetzen. Das ist das einzige Unterscheidungsmerkmal. Ich arbeite an einer Rolle und Sie arbeiten an einer Rolle. Wir sind beide gute Personalvermittler mit der gleichen Erfahrung und dem gleichen Engagement. Wir werden es schaffen, die Stelle zu besetzen. Sie können es in zwei Monaten schaffen. Ich werde sechs Monate brauchen. Das macht Sie zu einem besseren Personalvermittler als mich.

Lydia: Vielen Dank, Pranay. Das sind wertvolle Einblicke, wie Sie nicht nur in eine Branche eindringen, sondern auch in einen Talentpool, der in der Tat absolut neu in diesem ganzen EV-Sektor ist.

Diejenigen, die zuhören und sich mit Ihnen unterhalten möchten, um vielleicht ein wenig mehr über Ihre Arbeit bei BlueWheelz zu erfahren, können Sie kontaktieren?

Pranay: Ich habe ein ausreichend gutes LinkedIn-Profil. Ich sage zu keiner meiner LinkedIn-Anfragen nein. Jeder, der mich erreichen möchte, kann mich einfach erreichen. Das ist der beste und einfachste Weg, mich zu erreichen. Schreiben Sie mir einfach eine DM oder senden Sie eine Einladung, und wir werden uns verbinden.

Ich verbringe tatsächlich viel Zeit damit, mit jungen Leuten zu sprechen, denn ich denke, dass alles, was ich gelernt habe, wenn ich es weitergeben kann, von großem Wert ist. Ich bin bereits dabei, alle meine Erfahrungen zusammenzutragen. Vielleicht Mitte nächsten Jahres wird das alles in Form eines strukturierten Buches erscheinen. Das ist es, was ich zu tun versuche.

Ich habe mit dem Schreiben eines Buches begonnen, aber dann hat sich herausgestellt, dass es viel schwieriger ist, als ein Buch zu lesen. Ich glaube nicht, dass ich das noch lange hinauszögern werde. Im Grunde ist es der Kern von allem, was ich in all den Jahren gelernt habe. Wenn ich also etwas Sinnvolles getan habe, werden Sie es dort finden. Wenn ich etwas getan habe, bei dem ich viel Mist gebaut habe, werden Sie es dort finden.

Lydia: Ich freue mich darauf, das zu sehen, Pranay. Danke, dass Sie das mit uns geteilt haben, und nochmals vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben und bei uns waren.

Wir haben uns mit Pranay Prakash, CHRO bei BluWheelz, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie dabei waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment anzumelden.