EP111: Wise - Wie sich TA und Management bei den Fähigkeiten abstimmen können

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und diese Woche haben wir Gabriele Galassi von Wise zu Gast. Schön, dass du bei uns bist, Gabriele.

Gabriele: Vielen Dank für die Einladung, und schön, Sie kennenzulernen, Lydia.

Umzug in den Raum der Menschen

Lydia: Gabriele, erzählen Sie uns ein wenig mehr über Ihren Hintergrund und Ihren Wechsel in den Bereich der Menschen. Was ist der eigentliche Anziehungspunkt für dich in diesem Bereich?

Gabriele: Ich habe meine Karriere in der Fernsehbranche begonnen und war auf der geschäftlichen Seite der Dinge tätig. Aber als ich dann ein Team managen und Führungsverantwortung übernehmen musste, wurde mir klar, dass Talent, Talentförderung und Leistungssteigerung meine Leidenschaft sind.

Ich hatte wirklich viel mehr Spaß daran, mein Team zu verbessern. Also dachte ich mir, dass ich das zu meinem Beruf machen müsste. Wie viele andere fing ich dort an, wo ich viel Kredit hatte, nämlich bei der Ausbildung von Menschen mit den Fähigkeiten, die ich in meinem Job erworben hatte.

Ich hatte eine Menge Kredit auf der Straße, wie ich es gerne nenne, aber ich ging auch zurück an die Universität und begann eine Umschulung in Organisationspsychologie und dann als Coaching-Psychologe. Das war eine sehr lange Reise, die ich nebenbei gemacht habe. Was meine Anfänge betrifft, so war ich bei den BBC Studios als Trainerin tätig, um eine Vertriebsakademie aufzubauen. Nach dieser Erfahrung hatte ich mein Beratungsunternehmen. Nach Abschluss meines Studiums gründete ich mein Beratungsunternehmen und war fünf Jahre lang selbstständig, wobei ich in vielen verschiedenen Organisationen im Bereich der Talententwicklung und -akquise tätig war.

Ich war Coach und Dozentin. Ich habe an der Kingston University und der Birkbeck University im Vereinigten Königreich Vorlesungen über Training und Entwicklung gehalten, ein sehr ernst zu nehmendes Fachgebiet im Rahmen von Grund- und Aufbaustudiengängen in Organisationspsychologie. Es geht also um Theorien des Lernens, der Erwachsenenbildung und solche Dinge. Das hat mich dahin gebracht, wo ich heute bei Wise bin.

Umsetzung von akademischem Wissen in praktische Anwendungen am Arbeitsplatz

Lydia: Wie haben Sie dieses akademische Wissen, oder besser gesagt, das Lehrmodul, das Sie in der Praxis durchführen, auf Ihre Rolle bei Wise übertragen oder angewendet?

Gabriele: Ich glaube, das ist eine große Herausforderung. Es gab eine große Herausforderung zwischen der akademischen Welt und der Welt der Praktiker. In der Organisationspsychologie wird ständig geforscht, vor allem auf dem Gebiet des Lernens und der Entwicklung. Das ist erstaunlich. Wir haben zum Beispiel sehr aussagekräftige Studien zum Lerntransfer, also zu all den Faktoren, die den Lernerfolg vorhersagen, aber wir haben auch viel Input zur Bewertung der Auswirkungen des Lernens, ganz zu schweigen von all den Theorien zur Unterweisung.

Wie stellt man also eine Lernerfahrung zusammen, um erfolgreich zu sein, damit die Menschen wirklich das lernen, was sie lernen sollen? Die akademische Erfahrung auf die Arbeit zu übertragen, ist meiner Meinung nach unglaublich einfach. Man hat das Gefühl, dass man mit dem ganzen Wissensschatz, den man hat, und natürlich auch damit, wie man damit umgeht, fast wie eine zusätzliche Kraft ist. Denn in der Forschung und im akademischen Bereich kann es unglaublich schwierig sein, sich zurechtzufinden, wenn man nicht weiß, woran man erkennt, was solide ist und was nicht.

Umgekehrt war ich als Dozentin vielleicht schon immer recht pragmatisch. Ich glaube, ich wurde bei der Arbeit als Akademikerin bezeichnet; manchmal nennen mich die Leute bei der Arbeit Professor Gab, und in der akademischen Welt, als Dozentin, war ich als Praktikerin bekannt. Ich habe mich also in beiden Welten zurechtgefunden, manchmal mit etwas Frustration, weil wir uns wünschen, dass die Leute auf beiden Seiten mehr wissen. Auf der einen Seite ist es frustrierend, wenn die Studenten zu akademisch sind und man ihnen sagt: "Hey, ihr werdet keinen einzigen Tag in einem Unternehmen überleben, wenn ihr so an die Sache herangeht." Aber auf der anderen Seite wünscht man sich als Praktiker, dass sie die Forschung besser verstehen würden.

Lydia: Es geht immer darum, einen neuen Weg zu ebnen, sei es im akademischen Bereich, sei es, neue Ideen auf beiden Seiten einzubringen. Ich nehme an, das ist der Punkt, an dem der eigentliche Anstoß erfolgt, was Ihre Rolle bei Wise angeht.

In dieser globalen Funktion sind Sie globaler Leiter der Personalabteilung im Bereich Organisationsentwicklung. Welche Bereiche haben Sie bei Wise vorrangig behandelt?

Gabriele: Ja, Wise löst ein reales Problem, richtig? Jeder von uns macht diese Erfahrung, wenn er ins Ausland geht, und aus diesem Grund suchen wir einfach nach Menschen, die zuerst an den Kunden denken oder kundenorientiert sind, und am Ende des Tages tun wir dasselbe für Unternehmen in der ganzen Welt. Genauso wie wir dafür sorgen, dass Geld schneller, bequemer, letztlich kostenlos und transparent reist. Wenn man also darüber nachdenkt, in einem Unternehmen wie diesem zu arbeiten, das so auftragsorientiert und kundenorientiert ist, dann muss man bei der Umsetzung in die Personalstrategie zuallererst bei den Menschen ansetzen.

Wir sind also absolut nicht die Art von Personalabteilung, die aus dem Elfenbeinturm heraus operiert und Rahmenbedingungen vorgibt. Ich denke, dass wir unsere Geschäftsinteressenten sehr dafür verantwortlich machen, dass wir sehr relevant sind und unsere Wirkung immer wieder unter Beweis stellen. Die Erfahrungen, die sie als Talente bei Wise gemacht haben, sind der Ausgangspunkt für unsere Arbeit. Wir sind davon überzeugt, dass wir alle unsere Maßnahmen nicht nur mit Blick auf unsere Kunden, sondern auch im Beisein unserer Kunden entwickeln. Wir machen sogar die Planung gemeinsam.

Lydia: Wenn Sie sagen, dass Ihre Kunden im Raum sind, wie funktioniert das? Ich meine, was ist der Prozess dahinter? Oder ist das eine laufende Sache? Oder handelt es sich dabei um ein Set oder eine einmalige Fokusgruppe, zum Beispiel?

Gabriele: Ja, abgesehen von Denk- und Zuhörsitzungen und der Mitgestaltung von Workshops würde ich sagen, dass das meiste, was mein Team tut, von der Führungskräfteentwicklung über das Onboarding von Unternehmen bis hin zu Pflicht- und Compliance-Schulungen, in einem Raum beginnt, in dem wir uns mit unseren Geschäftsinteressenten zusammensetzen und verstehen können, was sie tatsächlich brauchen und welche Art von Input sie in unsere Arbeit einbringen können, damit das, was wir tun, in erster Linie für sie relevant ist.

Ich denke, letztendlich ist evidenzbasiertes Personalmanagement das, wovon alle reden. Meiner Meinung nach sind 50 % der Beweise, die Sie verwenden müssen, das Feedback Ihrer Geschäftsinteressenten.

Es gibt natürlich Daten, denn manchmal kann man Datenmuster erkennen und Einblicke gewinnen, die den Interessenvertretern des Unternehmens nicht möglich sind. Man muss also auch Daten nutzen, und dann natürlich die Forschung von Führungskräften, Branchentrends, Marktstandards oder bewährte Verfahren. All diese Dinge zusammen ergeben eine evidenzbasierte Praxis, aber für mich kommen 50 % der Erkenntnisse von den Interessenvertretern der Unternehmen.

Erfolgsmessung jenseits traditioneller HR-Metriken

Lydia: Das sind großartige Initiativen, vor allem um die aktuellen Erwartungen und Ziele der Stakeholder im Unternehmen selbst zu verstehen. Woran messen Sie beispielsweise den Erfolg dieser speziellen Initiativen?

Gabriele: Ja, abgesehen von dem, was die Leute mögen oder nicht mögen, was die Standardmethode ist, mit der wir HR-Maßnahmen messen, denke ich, dass der Kern unserer Relevanz die Auswirkungen sind, die wir auf das Geschäft haben können. Ich bin also stolz auf eine Menge Initiativen, die wir messen.

Da fällt mir zum Beispiel die Arbeit ein, die wir in der Talentakquise und im Talentmanagement gemeinsam leisten. Es ist eine gemeinsame Anstrengung, die wir bei Wise im Rahmen des Programms "Wise Start" unternehmen.

WiseStart ist ein Programm, unter dem wir alle Programme zusammenfassen, mit denen wir Berufsanfänger, Hochschulabsolventen, Auszubildende, Praktikanten, aber auch Menschen, die sich beruflich verändern wollen, z. B. mit internen Akademien, finden, einstellen und fördern. Das ist also eines der besten Beispiele für eine echte Partnerschaft und Zusammenarbeit zwischen Talent Acquisition und Talent Management.

Wenn wir darüber sprechen, wie wir Dinge messen, können wir zum Beispiel mit diesem speziellen Programm und mit einer sehr zentralen Kohorte von Hochschulabsolventen, die wir jedes Jahr einstellen, nachweisen, dass wir dank der sorgfältigen Einstellung und der Entwicklung, die wir für diese Leute eingerichtet haben, sowohl aus der Sicht des Lernens als auch aus der Sicht des Leistungsmanagements, viele Stunden Zeit für die Teamleiter eingespart haben.

Wir haben einen Großteil der Anleitung und Betreuung der Neulinge selbst übernommen, aber wir haben auch wesentlich zu ihrer Selbständigkeit beigetragen. Dank unseres Eingreifens waren sie viel schneller in der Lage, bestimmte Aufgaben auszuführen. Dank der Art und Weise, wie wir diese Leute einstellten, aber auch dank der Art und Weise, wie wir sie in den ersten sechs Monaten begleiteten, war ihr Weg zur Autonomie viel schneller, als wenn wir sie einfach in das Team eingeführt hätten, so nach dem Motto: "Hier sind eure Absolventen und viel Glück", in gewisser Weise.

Es ist also eine hervorragende Maßnahme, ihren Weg in die Selbstständigkeit zu beschleunigen. Das ist etwas, was wir zum Beispiel auch für die Art und Weise vorschlagen, wie wir das Onboarding im Unternehmen durchführen. Die Einarbeitung in ein Unternehmen ist aus Sicht der Talentagenda so wichtig, und normalerweise liebt sie jeder, weil es die erste Arbeitswoche ist. Man wird verwöhnt, man bekommt viel Aufmerksamkeit, vielleicht bekommt man ein paar Geschenke, ein kostenloses Mittagessen, und man knüpft Kontakte. Du kennst niemanden, also sind die Leute normalerweise begeistert davon. Aber welche Auswirkungen hat das, was wir tun? Wie erleichtern wir die Einführung dieser Leute in die Organisation? Wie erfolgreich helfen wir ihnen, sich in den ersten Monaten in der Kultur zurechtzufinden?

Das gilt auch für die Entwicklung von Führungskräften. Die Menschen nehmen gerne an Programmen zur Entwicklung von Führungskräften teil, weil sie in der Regel einen Meilenstein in der Karriere einer Person darstellen. Aber was wir dann gerne messen, ist: Wenn wir eine Gruppe von Leuten nehmen, die aus welchen Gründen auch immer nicht an unserer Schulung teilgenommen hat, und sie mit der gleichen Anzahl von Leuten vergleichen, die an der Schulung teilgenommen haben, können wir dann sechs Monate später nachweisen, dass diese Leute in unserer Umfrage zum Engagement ein viel besseres Feedback in Bezug auf die Qualität ihrer Führung erhalten?

Wir messen diese Dinge, und wir sind sehr stolz auf die Ergebnisse, die wir erzielen. Das ist letztlich auch die Art und Weise, wie Sie mit dem Unternehmen kommunizieren wollen, denn es verleiht Ihnen sofort diese Art von Relevanz, Autorität und Seriosität, wenn Sie mit ihnen im Raum stehen. Sie führen nicht nur Verwaltungsarbeit aus, sondern tragen aktiv zum Erfolg des Unternehmens bei.

Lydia: Dies sind Initiativen, die wirklich gut funktionieren, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Menschen auf ihrem Weg zur Autonomie ihr eigenes Tempo finden, wie Sie sagen. Aber gibt es irgendwelche Herausforderungen bei der Umsetzung auf globaler Ebene?

Gabriele: Ich denke, die gibt es natürlich, aber es geht um die Skalierbarkeit dessen, was man tut, und es geht darum, seine Talentagenda immer zwischen einigen grundlegenden Arbeiten und einigen maßgeschneiderten Arbeiten zu diversifizieren. Ich muss sagen, dass das natürlich Herausforderungen sind, aber es gibt auch ein gewisses Maß an Design, das dabei eine Rolle spielt.

Ich denke also, es kommt darauf an. Wenn Sie zum Beispiel eine gut verteilte Führungsgemeinschaft haben und gut mit Ihren Führungskräften zusammenarbeiten, dann haben Sie 50 % des Problems oder der Herausforderung gelöst. Es hängt auch davon ab, wie genau sie verteilt sind. Eine der Herausforderungen, die ich persönlich in meinem Team habe - und wir sind ein großes Team - ist, dass wir nicht unbedingt überall die gleiche Abdeckung haben. Wir müssen also zum Beispiel den Mangel an Moderatoren an bestimmten Orten ausgleichen, an anderen nicht.

Aber ich denke, es geht letztendlich darum, wie man das Team zusammenstellt und wie man seine regionale Präsenz gestaltet. Wenn Sie dabei die Praktiken für Talente im Auge behalten, werden Sie immer sicherstellen, dass es jemanden gibt, der in der Lage ist, alle Initiativen zu verwirklichen.

Aber ich würde gerne sagen, dass wir es von Anfang an zu 100% richtig gemacht haben. Denn ein Programm wie dieses hängt auch stark von den regionalen Gegebenheiten ab. So gibt es beispielsweise im Vereinigten Königreich das Lehrlingsausbildungsprogramm, und in anderen Gegenden ist es nicht unbedingt dasselbe. In einigen Ländern gibt es eine Kultur der frühen Karrieren und der Arbeitsplätze für Hochschulabsolventen. In anderen ist dies nicht der Fall. Das Gleiche gilt für die Absicht. Sie müssen also auch diese Nuancen berücksichtigen.

Talentmanagement und -akquise aufeinander abstimmen, um das Potenzial zu maximieren

Lydia: Um auf die Zusammenarbeit zwischen Talentmanagement und Talent Acquisition zurückzukommen, die Sie angesprochen haben. Was sind die Herausforderungen oder vielleicht auch Hindernisse, denen sich Recruiter oder Talentteams gegenübersehen, wenn es darum geht, Kandidaten zu bewerten, die beispielsweise in eine breitere Personalstrategie passen?

Gabriele: Ich denke, die größten Herausforderungen für die Talentakquise bestehen derzeit darin, die richtigen Fähigkeiten auf dem Markt zu finden. Also buchstäblich, verfügbare Talentpools zu haben und in diesen Talentpools in der Lage zu sein, die Fähigkeiten zu finden, nach denen man sucht, und dann die Prozesseffizienz. Also, wie schnell man den Prozess abwickeln kann.

Eine weitere große Herausforderung ist die technologische Herausforderung. Sie ist auch eine Chance, oder? Aber ich glaube, wir befinden uns in einem Moment der Verwirrung, in dem wir wahrscheinlich in eine ganz andere Dimension übergehen, aber wir wissen noch nicht genau, wie diese aussieht.

Aber für mich sind die Berührungspunkte mit der Art von Arbeit, auf die ich mich konzentriere, eher auf der Reise der Talente, sobald wir die Talente gewonnen haben, der Hauptkontaktpunkt sind die Fähigkeiten. Es geht also darum, eine gemeinsame Sprache zu schaffen, wenn es um Kompetenzen geht. Darüber wurde schon immer gesprochen. Dies ist also ein weiteres erstaunliches Beispiel für das, was ich Ihnen vorhin gesagt habe - dass die akademische Welt von der Welt der Praktiker völlig isoliert ist.

Aber es wird gerade so viel über kompetenzbasierte Organisationen und kompetenzbasierten Erwerb und Entwicklung usw. gesprochen. Organisationspsychologen sprechen schon seit Jahrzehnten darüber, nur nennen sie es Kompetenzen, richtig? Und jetzt nennt sie jeder Fertigkeiten, und plötzlich ist es diese große Revolution, aber das ist es nicht wirklich.

Ich denke, wenn sich die Talente als Dimension auf die richtigen Fähigkeiten für die Stellen im Unternehmen abstimmen können, vor allem aber für die Stellen, die es in zwei Jahren geben wird, dann ist die Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams vorzüglich, weil sie das Potenzial wirklich maximieren kann. Sobald Sie definiert haben, was das Potenzial für Ihr Unternehmen ist.

Aber ich wünschte mir - und ich weiß, dass mein Kollege in der Talentakquise genauso denkt -, dass wir mehr und mehr Zeit damit verbringen könnten, uns an den Fähigkeiten auszurichten und unsere Sichtweise zu vereinheitlichen, denn es gibt so viel Konsistenz auf diesem Weg, wenn wir nur die richtigen Anknüpfungspunkte finden, um die Arbeit gemeinsam zu beginnen.

Lydia: Ja, und was die Ermittlung des Potenzials in zwei oder drei Jahren angeht, und auch die Ermittlung des Potenzials im Hinblick auf die Identifizierung eines potenziellen Leistungsträgers, gibt es da irgendwelche Komponenten, die zusammenkommen, um herauszufinden: "Okay, das könnte die Person sein, die wir möglicherweise in Betracht ziehen sollten."

Angenommen, wir haben es mit vielen Unwägbarkeiten zu tun, wie erkennen Sie einen Leistungsträger in diesem Sinne?

Gabriele: Ich denke, man muss erst einmal festlegen, was ein High Performer ist. Die Wahrheit ist, dass viele Talentteams und Führungskräfte diesen Begriff für bare Münze nehmen. Aber genau wie bei Konstrukten wie zum Beispiel Potenzial gibt es nicht den einen Typus des High Performers. Ich habe auf LinkedIn unzählige Beiträge von Beratern gesehen, die schreien: "Das ist ein High Performer, das macht ein High Performer". Und ich weiß nicht, als Psychologe würde ich die Leute vor jedem warnen, der behauptet, die Wahrheit über die Definition eines Individuums zu kennen. Für mich ist das ein Widerspruch, selbst wenn es sich nur um eine professionelle Persona handelt.

Wenn Sie mich also fragen: "Was sollten Sie tun?" Ich denke, Sie sollten zurück ans Reißbrett gehen und die Talente in Ihrer Organisation beobachten. Wenn Sie intellektuell aufrichtig sind, werden Sie bereits wissen, dass es sich um einen vorläufigen Bereich handelt.

Denn es gibt so viel zu tun, um hohe Leistungen und Talente innerhalb des Unternehmens zu identifizieren. Man muss sich auf so viele Dinge einigen, bevor man mit Sicherheit sagen kann: "Das sind unsere Leistungsträger". Man muss sich zwischen den einzelnen Funktionen abstimmen, sowohl auf organisatorischer als auch auf technischer Ebene innerhalb der verschiedenen Abteilungen.

Aber wenn Ihre Talentagenda klar ist, können Sie damit beginnen, diejenigen zu beobachten, die den größten Einfluss auf das Unternehmen hatten, diejenigen, die in der Lage waren, Herausforderungen zu bewältigen und sich ständig zu verbessern.

Und ich schätze, Sie können auch Ihre Low-Performer beobachten, oder wenn Sie sie nicht beobachten können, dann können Sie vielleicht ihre Leistungsberichte lesen und analysieren, was auf ihrem Weg innerhalb der Organisation schief gelaufen ist. Mit all diesem Wissen können Sie gemeinsame Themen und Erzählungen identifizieren, und mit diesen Beobachtungen können Sie beginnen, eine leistungsstarke Persona zu entwickeln.

Sie isolieren Kompetenzen - also Fähigkeiten -, aber damit meinen wir wirklich Wissen, Verhaltensweisen, Einstellungen und tatsächliche technische Fähigkeiten, die eine erfolgreiche Leistung in Ihrem Unternehmen definieren.

Damit schlagen Sie ein weiteres großes Kapitel auf, nämlich: "Wie erkenne ich diese Erzählungen bei einem Bewerber?" Allzu oft verlassen wir uns auf Vorstellungsgespräche, und Vorstellungsgespräche haben sicherlich ihre Berechtigung und eine gewisse Fähigkeit, die Leistung vorherzusagen. Aber es gibt so viel mehr, was man tun könnte. Selbst innerhalb von Vorstellungsgesprächen scheinen Fragen zur Situationsbeurteilung erfolgreicher zu sein als andere Arten von Fragen. Dennoch sehe ich immer noch viele Unternehmen, die darauf bestehen, Interviews auf der Grundlage ihrer Unternehmenswerte zu führen, was wahrscheinlich keine sehr zukunftssichere Strategie ist.

Es gibt viele Möglichkeiten der Beurteilung, und es gibt eine Menge Forschung zu all diesen verschiedenen Beurteilungsmethoden. Aber die Wahrheit ist, wenn Sie nicht wissen, was gut ist, und wenn Sie nicht beschreiben können, was ein Leistungsträger in Ihrem Unternehmen ist, dann werden Sie auch mit den fortschrittlichsten Bewertungsinstrumenten scheitern.

Bewertung des Potenzials und der Leistung in komplexen Laufbahnen über die Amtszeit hinaus

Lydia: Ich kann mir vorstellen, dass so viele Faktoren eine Rolle spielen können, wenn es darum geht, herauszufinden, was ein Leistungsträger tatsächlich ist und was Potenzial intern wirklich bedeutet, bevor man nach außen schauen kann. Aber es gibt auch die Frage, ob die Betriebszugehörigkeit eine Rolle bei der Beurteilung spielt. Wie lange hat jemand in einer Rolle gearbeitet, oder wie oft hat er die Stelle gewechselt? Es gibt so viele Diskussionen darüber, mit vielen Debatten darüber, ob eine Betriebszugehörigkeit von zum Beispiel weniger als einem Jahr oder zwei Jahren wichtig ist oder nicht. Was ist Ihre Meinung dazu?

Gabriele: Nun, das ist eine komplizierte Antwort. Als jemand, der irgendwann in seinem Leben die Karriere ziemlich drastisch gewechselt hat, und als jemand, der von einer freiberuflichen Beraterin zu einem internen Unternehmen gewechselt ist, habe ich es geliebt, Chancen wie diese zu haben, und ich bin der Beweis dafür, dass nicht-standardisierte Karrieren erfolgreich sein können. Es gibt so viele Menschen da draußen, die das beweisen können.

Ich denke, es ist eine sehr subjektive Entscheidung, denn schließlich gibt es Menschen, die offensichtlich in der Lage sind, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, auch wenn sie nicht genügend Jahre Erfahrung oder Betriebszugehörigkeit in dieser Funktion haben. Genauso gibt es Menschen, die viele Jahre Erfahrung haben und trotzdem nicht in der Lage sind, die nächste Stufe zu erreichen, aus welchen Gründen auch immer.

Was ist hier der entscheidende Faktor? Ich denke, es ist Ihre Fähigkeit, den Prozess für diese Person zu erleichtern. Wenn Sie jemanden einstellen, der schon ein paar Jahre in einer Funktion ist, und Sie glauben, dass es fünf Jahre dauern würde, bis er die nächste Stufe erreicht hat, Sie ihm aber trotzdem eine Chance geben wollen, dann wissen Sie, dass Sie ihn in den ersten sechs Monaten seiner Tätigkeit begleiten müssen. Können Sie sich das also leisten? Haben Sie die Zeit und die Ressourcen, um das zu tun?

Aber genau das macht mein Fachgebiet so faszinierend. Wir arbeiten nicht mit Maschinen, wir arbeiten mit Menschen. Und Menschen - trotz der ganzen Bewegung, die heute versucht zu sagen: "Du bist dieser Typ" - Sie wissen ja, die Typenpsychologie ist so populär, nicht wahr? Sie sind also dieser oder jener Buchstabentyp, Sie sind grün, Sie sind blau, Sie sind diese Art von Mensch - das stimmt nicht. Individuen sind kompliziert, und die Fähigkeiten, die mit einem Individuum verbunden sind, sind ebenfalls kompliziert.

Ich weiß mit Sicherheit, dass ich bestimmte Fähigkeiten viel schneller entwickelt habe als andere Menschen. Ich weiß auch mit Sicherheit, dass es andere Fähigkeiten gibt, die ich nicht so schnell entwickelt habe, wie man es von mir erwartete, weil ich einen ganz bestimmten Gehirntyp und eine bestimmte Art des Denkens habe. In verschiedenen Kontexten reagiere ich auf unterschiedliche Weise. Es ist zu komplex, um zu sagen: "Damit bin ich einverstanden" oder "Ja, ich unterstütze das voll und ganz". Es gibt in jeder Situation Überlegungen, die man anstellen muss.

Die Bedeutung von Lebenserfahrung und Leidenschaft für HR-Karrieren

Lydia: Abschließend, Gabriele, welchen Rat würdest du jemandem geben, der heute in diesem sehr komplizierten, sehr interessanten Bereich der Menschen anfängt?

Gabriele: Zu Beginn muss man herausfinden, wo man etwas zum Gespräch beitragen kann. Für Quereinsteiger ist es wichtig, sich zu überlegen: "Okay, was habe ich bisher an Erfahrungen gesammelt, das für eine Rolle im Personalbereich von Nutzen sein kann?" Das ist meine persönliche Meinung, aber ich schätze die Tatsache, dass ich nicht in der Personalabteilung angefangen habe. Ich glaube, das hat mir viel gebracht, denn ich habe einige Jahre lang als Kunde der Personalabteilung gearbeitet. Ich konnte die Personalabteilung als Dienstleistungsnutzer sehen, und diese Perspektive ist von unschätzbarem Wert, wenn man später für ein Unternehmen tätig wird.

Ich denke, dass die Rolle des Menschen Lebenserfahrung erfordert, bevor man wirklich effektiv sein kann. Ein weiterer Punkt, den ich immer wieder gerne betone, und ich weiß, dass dies die Leute manchmal verärgert, aber ich glaube fest daran: Sie müssen den unbedingten Wunsch haben, das Leben der Menschen positiv zu beeinflussen und eine aktive Rolle beim Erfolg des Unternehmens zu spielen. Dafür muss man sich engagieren. Ich glaube nicht, dass man in diesem Beruf lange überleben kann, wenn man nicht daran glaubt, dass Menschen sich ändern können und dass man durch sein Handeln etwas bewirken kann. Das sollte ein zentraler Wert sein.

Was die praktische Seite betrifft - mehr als die Psychologie an dieser Stelle - würde ich Studenten oder angehenden Studenten auf jeden Fall ein Studium der Neurowissenschaften empfehlen. Ein gründliches Verständnis von Daten und Datenanalyse sowie das Erzählen von Geschichten über Daten scheint immer wichtiger zu werden. Hier haben wir wirklich einen Weg gefunden, Wirkung und Relevanz für das Unternehmen zu demonstrieren.

Ganz zu schweigen davon, dass die Menge an Technologie, die für unsere Arbeit entwickelt wird, unglaublich ist. Ich werde so oft von Start-ups angerufen und um mein Feedback oder meine Meinung zu ihren Entwicklungen gebeten. Ich liebe diese Arbeit, und es passiert so viel da draußen, vor allem dank KI. Die nächste Phase der KI wird sein, dass wir endlich verstehen, wie sie uns wirklich helfen kann, weil sie praktisch angewendet wird. Es wird also immer wichtiger, die Technologie in industriell-organisatorischen (I-O) Rollen zu verstehen.

Lydia: Ja, wie Sie sagten, begleitet das Geschichtenerzählen von Daten die Analyse und die Technologie. Es gibt also verschiedene Phasen, mit denen sich eine Person im Bereich Menschen auseinandersetzen muss, um diese Rolle heute wirklich zu übernehmen, oder?

Gabriele: Ja. Es ist ein organisches Wachstum, und ich glaube nicht, dass man sich alle diese Ziele auf einmal setzen kann. Man muss mit irgendetwas anfangen, und deshalb habe ich gesagt, man muss dort anfangen, wo man etwas zum Gespräch beitragen kann. Gehen Sie von Ihrer Lebenserfahrung aus. Für mich war die Ausbildung ein natürlicher Weg, dies zu tun. Ich liebe es, Schulungen zu geben. Ich liebe es auch, Coaching zu moderieren. Ich glaube, ich wurde erst dann ein solider Coach, als ich genug Lebenserfahrung hatte. Also, ja, viele Dinge. Gehen Sie also einen Schritt nach dem anderen.

Lydia: Vielen Dank, Gabriele, für deine Einblicke und vor allem für deine Zeit heute. Für diejenigen, die zuhören, wie Sie sagten, vielleicht ein paar angehende Studenten oder jemand, der nach einer beruflichen Veränderung sucht oder genau wissen will, wie er sich weiterentwickeln kann, wo können sie Sie kontaktieren, um das Gespräch weiterzuführen?

Gabriele: Ja, sicher. Ich habe eine Website, auf der ich ein wenig über meine Philosophie und meine Herangehensweise an Talente und all die Kunden, die ich als Beraterin hatte, geschrieben habe. Das ist also www.thecoachpsych.com und ich bin auch auf LinkedIn. Fügen Sie mich hinzu, wenn Sie ein Gespräch beginnen möchten. Das war's dann auch schon mit meiner sozialen Präsenz, denn ich bin nirgendwo anders zu finden. Aber ja, ich denke, LinkedIn oder die Website sind eine gute Möglichkeit, mit mir in Kontakt zu treten, und ich freue mich immer, neue Kontakte zu knüpfen und Netzwerke aufzubauen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Gabriele. Und wir haben uns mit Gabriele Galassi von Wise unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment zu abonnieren und auf dem Laufenden zu bleiben.