EP108: Abstraktion - Das Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Qualität

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.
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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und diese Woche ist Christopher Redmond von abstraction bei uns. Herzlich willkommen, Christopher. Es ist toll, dass du diese Woche bei uns bist.

Chris: Ich danke Ihnen vielmals, Lydia. Ich bin sehr froh, hier zu sein und freue mich darauf, heute mit Ihnen zu sprechen.

Es ist eine Achterbahnfahrt

Lydia: Chris, erzählen Sie uns etwas über Ihren Hintergrund. Was hat dich wirklich in diesem Bereich gehalten, und wie waren deine Erfahrungen in all den Jahren?

Chris: Ich bin seit über 12 Jahren in der Personalvermittlung tätig und habe in drei verschiedenen Ländern gearbeitet. Zu diesem Zeitpunkt habe ich in einer Agentur in den USA gearbeitet, die ich von Grund auf aufgebaut habe, und das war super spannend. Dann wechselte ich in mehr interne Funktionen.

Ich bekam die Gelegenheit, bei Facebook zu arbeiten, wo ich die riesige Maschine Facebook von innen sehen konnte, was eine unglaubliche Erfahrung war. Ich habe dort mit einigen phänomenalen Personalverantwortlichen gearbeitet und versucht, so viele Informationen wie möglich aufzusaugen.

Ich wollte mich wirklich der Herausforderung stellen und in ein kleineres Unternehmen wechseln, um zu sehen, ob ich ihm beim Wachstum helfen kann. Ich war sehr dankbar, dass ich die Gelegenheit dazu bekam. Vor viereinhalb Jahren zog ich nach Amsterdam, um Teil von Dott zu werden, einem E-Scooter-Unternehmen mit Sitz hier in Europa. Innerhalb von zweieinhalb Jahren haben wir das Unternehmen von 100 auf 400 Mitarbeiter erweitert. Das war eine verrückte und aufregende Zeit. In dieser Zeit habe ich auch eine Führungsposition übernommen, was mir die Möglichkeit gab, viel mehr über Daten zu lernen und darüber, wie es ist, ein Team zu leiten.

Ich wollte mich weiterentwickeln und bekam eine tolle Chance bei abstraction, wo ich derzeit arbeite. abstraction ist ein Co-Development-Studio, in dem wir im Wesentlichen mit anderen Studios zusammenarbeiten, um ihnen bei der Entwicklung ihrer Spiele zu helfen. Wir sind definitiv im Hintergrund tätig und versuchen, auch an unserem eigenen Spiel zu arbeiten. Hier leite ich alle Rekrutierungsbemühungen, was ganz andere Herausforderungen mit sich bringt als ein operativer Rekrutierer. Das Team ist großartig, und derzeit habe ich zwei Personalvermittler. Es ist immer noch eine große Umstellung im Vergleich zu meiner früheren Tätigkeit, aber ich liebe es wirklich, anderen zu helfen und sie weiterzubringen. Das ist definitiv einer der Hauptgründe dafür, dass ich im Management geblieben bin und mich auf diesem Weg weiterentwickelt habe. So, das war nur ein bisschen über mich.

Lydia: Und für viele Personalvermittler ist es leicht, sich im Alltag zu verzetteln und die wirklichen Auswirkungen zu vergessen, oder wirklich nicht nur zu vergessen, sondern es gibt keine wirkliche Zeit, innezuhalten und über die Auswirkungen nachzudenken, von denen Sie gerade gesprochen haben, richtig? Wie sieht Ihr Tagesablauf normalerweise aus?

Chris: Im Allgemeinen ist es eine ziemliche Achterbahnfahrt. Ich würde sagen, als Manager eines Teams ist es ganz anders als das Tagesgeschäft eines operativen Personalvermittlers. Ich habe vor nicht allzu langer Zeit ein Buch gelesen, in dem es vor allem darum ging, eine Routine zu schaffen, die einen in einen Rhythmus und einen Fluss bringt, indem sie einem die Entscheidungen abnimmt.

Wenn man also ein Umfeld hat, in dem man nicht einmal darüber nachdenken muss, was man als Nächstes tun wird - es ist schon da. Ich glaube, das hat eine große Rolle dabei gespielt, wie ich meinen Tag strukturiere. Ich beginne meinen Tag immer damit, dass ich mir die Aufgaben ansehe, die in dieser Woche erledigt werden müssen, und dann überlege, was ich erreichen möchte. Ich nehme mir immer ein oder zwei Stunden vor dem Mittagessen und ein oder zwei Stunden nach dem Mittagessen Zeit, um mich zu konzentrieren. In dieser Zeit treffe ich mich mit Interessenvertretern und mit meinem Team, sei es unter vier Augen oder bei Projekten, an denen sie arbeiten, um auch von dieser Seite Unterstützung zu erhalten. Es kann also leicht variieren, aber normalerweise habe ich einen ziemlich strukturierten Tagesablauf.

Gleichgewicht zwischen Employer Branding, Candidate Experience und Pipeline Management

Lydia: Aber bei all dem muss man auch das große Ganze im Auge behalten, oder? Du arbeitest also seit etwas mehr als einem Jahr mit Abstraktion. Soweit ich weiß, anderthalb Jahre, richtig?

Chris: Ja, richtig.

Lydia: Es muss also einige Schlüsselbereiche geben, denen Sie seit Ihrem Amtsantritt als Leiter der Personalabteilung bei abstraction Priorität eingeräumt haben. Was sind die wichtigsten Bereiche, die Sie hier priorisiert haben?

Chris: Einer der wichtigsten Aspekte ist sicherlich die Einstellungsstrategie und die Zusammenarbeit mit unserer Führungsebene, um wirklich zu verstehen, was sie als Unternehmen wollen und wie sie den Markt angehen oder unsere Präsenz ausbauen wollen. Dann sind wir in der Lage, Projekte zu entwickeln oder die Art von Talenten zu umreißen, die wir anwerben wollen, und darauf basierend eine Strategie zu entwickeln.

Also Dinge wie die Konzentration auf Employer Branding, Candidate Experience und natürlich Kandidaten-Pipelines für bestimmte Positionen, die wir gerade besetzen müssen. Was auch immer wir als die größte Priorität für das Unternehmen in jedem Quartal ansehen, so würde ich das auch sehen. Unser Geschäft ist sehr unterschiedlich; wir sind ein Co-Development-Studio, daher ändern sich die Dinge drastisch.

Lydia: Das heißt, Sie arbeiten an Projekten für Kunden?

Chris: Richtig. Wir werden mit anderen Kunden zusammenarbeiten, um ihnen bei der Entwicklung ihrer Spiele zu helfen. Wir sind auch langsam aber sicher dabei, unser eigenes Spiel zu entwickeln, aber in der Zwischenzeit haben wir uns auf diese Bereiche spezialisiert. Wir haben hauptsächlich ein technisches Team, aber auch ein Art-Team, ein Produktionsteam, Design und QA.

Viele größere Studios beauftragen uns also, an einem bestimmten Aspekt ihres Spiels zu arbeiten. Nehmen wir an, wir verhandeln gerade mit einem Kunden und das Projekt ist noch nicht unterzeichnet. Wir sind nervös. Wir wissen nicht, ob wir das Projekt tatsächlich unterschreiben werden oder nicht, und das kann ziemlich schwierig zu handhaben sein.

Ich nehme an, diese Situation ist ein ziemlicher Balanceakt. Sobald wir den Vertrag unterschrieben haben, heißt es: alle Mann an Deck. Wir versuchen, so viele Leute einzustellen, wie wir brauchen. Auf der anderen Seite können wir erst dann richtig mit dem Einstellen beginnen, wenn wir das Projekt tatsächlich haben.

Lydia: Das ist interessant. Ich hatte vorhin eine Frage, aber lassen Sie uns das einfach vorziehen. Um auf den Spagat zurückzukommen, von dem Sie sprachen, nämlich schnell die richtigen Talente zu finden, sobald Sie sich für ein Projekt entscheiden, und sicherzustellen, dass Sie zuerst die richtigen Fähigkeiten haben.

Wie bringen Sie also das Bedürfnis oder den Konflikt unter einen Hut, der manchmal auftritt, wenn es darum geht, schnell einzustellen und nicht den richtigen Mitarbeiter zu finden? Was hat Vorrang vor dem anderen?

Chris: Das ist eine großartige Frage, mit der wir regelmäßig konfrontiert werden, um ehrlich zu sein. Wir haben in meinem Team eine Art Strategie und einen gewissen Rhythmus entwickelt. Wir haben Pipelines und Kandidaten, die wir kennen. Wir haben den Markt durchforstet. Wir haben verschiedene Pipelines auf LinkedIn, und wir haben viele dieser Kandidaten nur als Kontaktpunkte kontaktiert, mehr nicht.

Sobald wir grünes Licht bekommen, machen wir uns so schnell wie möglich an die Arbeit und versuchen, sie durch den Prozess zu bringen. Wir versuchen, die Dinge zu beschleunigen, indem wir zunächst ein Gespräch führen. Unser Personalverantwortlicher führt zunächst ein Gespräch mit dem Kandidaten, um festzustellen, ob es sich lohnt, mit diesem Kandidaten weiterzumachen, wenn sich eine Stelle ergibt. In diesem Fall haben wir einen Schritt des Prozesses übersprungen und können den Bewerber direkt in die Phase des eigentlichen Vorstellungsgesprächs mit dem Personalverantwortlichen schicken.

Das ist also eine Möglichkeit, wie wir die Effizienz und den Zeitrahmen für die Gewinnung von Kandidaten in dieser Phase verbessern können.

Verbesserung der Bewerbererfahrung und Metriken in der Glücksspielindustrie

Lydia: Gibt es noch andere besondere Herausforderungen, mit denen die Spieleindustrie Ihrer Meinung nach konfrontiert ist, wenn es um die Talentakquise geht?

Chris: Es wäre arm von mir, wenn ich nicht die Schwierigkeiten erwähnen würde, die es derzeit mit den Entlassungen und dem Markt gibt. Ich denke, die Arbeitsplatzsicherheit ist derzeit eine der größten Sorgen für viele Menschen in der Branche. Im Jahr 2023 wurden über 10.000 Menschen entlassen, und im Jahr 2024 haben wir diese Zahl bereits überschritten. Es sieht nicht so aus, als würden sich die Dinge in den nächsten Monaten grundlegend ändern. Die Branche muss überleben, und ich glaube, das ist eine der schwierigsten Aufgaben, denn wenn es wieder aufwärts geht, wird es einen großen Kampf um die Talente geben, weil dann auch viele Leute weggegangen sein werden. Das ist also definitiv eine der größten Sorgen für die Branche und eine der größten Herausforderungen für uns in der Talentakquise.

Ein weiterer Punkt, über den ich sprechen würde, ist, dass ich aus der Tech-Branche komme und erst vor eineinhalb Jahren in die Spielebranche gewechselt bin. Ich würde sagen, dass die Ausbildung eine weitere, wirklich sichtbare Herausforderung für die Talentakquise ist, speziell. Wenn wir also davon sprechen, dass die Leute die Bedeutung der Bewerbererfahrung verstehen, ist das kein Fehler von irgendjemandem in der Branche. Ich glaube, dass sie bei einigen dieser Dinge einfach ein wenig im Rückstand sind. Ich denke, dass das Verständnis von Metriken und Daten, das Wissen, wie wir uns als Unternehmen verbessern können, auf welche Bereiche wir uns konzentrieren können und welche Engpässe wir beseitigen können - all diese Dinge sind wirklich wichtig. Die Branche selbst ist in diesen Bereichen nicht sehr fortschrittlich, das ist also eine der anderen Herausforderungen.

Und schließlich ist die Wahrnehmung der Branche ein weiteres Problem. In der Spieleindustrie herrscht der Eindruck vor, dass es eine sehr knallharte Kultur gibt. Diese Kultur ist im Wesentlichen eine Denkweise, die besagt: "Man muss das einfach fertig bekommen", und es ist egal, wie lange es dauert oder wie viele Stunden man arbeitet - man muss es einfach fertig bekommen. Die Realität ist, dass jeder in der Branche nicht will, dass dies der Fall ist. Als Studio legen wir sehr streng fest, wie viele Stunden unsere Teams arbeiten, und wir versuchen sicherzustellen, dass das nicht passiert.

Aber wir arbeiten in einer Branche, in der Fristen und Prioritäten wichtig sind, und manchmal muss man vielleicht ein paar Überstunden machen. Aber da ich in der Branche tätig bin, sehe ich das nicht als großes Problem an. Die Wahrnehmung außerhalb der Branche könnte jedoch andere davon abhalten, in diese Branche einzusteigen. Aus Sicht der TA wären das also einige der wichtigsten Punkte, die ich erwähnen würde.

Lydia: Ich nehme an, dass sich das dann darauf auswirkt, wie Sie das Unternehmen in Bezug auf Ihre Arbeitgebermarke positionieren und wie Sie jemandem, der zu Ihnen kommt, in den ersten Gesprächen, die Sie mit den Bewerbern führen, dieses Angebot unterbreiten und wie sie es wahrnehmen.

Wie können Sie das Unternehmen als einen Ort positionieren, an dem sie ihre Fähigkeiten wirklich einsetzen, aber auch wachsen können? Ist das etwas, wofür Sie bereits eine Lösung gefunden haben?

Chris: Ja, ich denke, es ist eine Sache, wenn ich einem Bewerber sage, dass wir keine Knirschkultur in unserem Unternehmen haben. Das ist nicht etwas, das wir forcieren. Eine andere Sache ist es, einen anderen Ingenieur dazu zu bringen, mit dieser Person zu sprechen.

Nehmen wir also an, wir stellen einen Programmierer ein, und sie sind besorgt über eines der Dinge, die wir tun würden. Eines der Dinge, die ganz logisch erscheinen, ist, dass sie mit dem Programmierer telefonieren, der schon seit zwei oder drei Jahren hier arbeitet, und ihm offene Fragen zu diesen Dingen stellen können. Ich kann ihnen nicht sagen, dass sie das auf keinen Fall tun sollen, denn ich weiß es nicht, und das ist das Entscheidende.

Ich denke, dass es für mich wichtig ist, einen Programmierer ans Telefon zu bekommen, der ihnen die realistische Situation, wie es ist, hier zu arbeiten, schildern kann. Wir sind sehr zuversichtlich, dass es eine sehr positive Erfahrung für sie sein wird. Das wäre der beste Weg. Ich würde sagen, wir sollten wirklich versuchen, ihnen die Branche und die Kultur ein wenig näher zu bringen.

Anpassung der Einstellungsstrategie in einer Branche mit hohem Arbeitskräftebedarf

Lydia: Um noch einmal auf die Branche zurückzukommen, die sich ständig im Wandel befindet, und es gibt viele Herausforderungen. Gibt es, wie Sie bereits erwähnt haben, einen bestimmten Ansatz, den Sie bei der Rekrutierungsstrategie für ein Unternehmen wie Abstraction als nützlich erachtet haben? Gibt es so etwas wie eine Rekrutierungsstrategie?

Chris: Einer der größten Unterschiede ist sicherlich, dass ich in die Branche gekommen bin, weil ich vorher nicht in einem Co-Development-Studio gearbeitet habe, und ich hatte am Anfang Schwierigkeiten, mich wirklich darauf einzustellen, wie die Dinge funktionieren, und ich glaube, eine langfristige Strategie ist für ein Studio wie uns einfach nicht der richtige Ansatz. Es geht wirklich nur darum, die nächsten sechs Monate zu betrachten.

Wir haben ein Geschäftsentwicklungsteam, das uns mit Informationen darüber versorgt, wie nah wir an der Unterzeichnung von Projekten sind, und in diesem Fall würde ich einen Rekrutierungsplan haben, bei dem ich mit unserem CTO und unserem CEO daran arbeite, was potenziell auf uns zukommt, welche Rollen wir in der Pipeline haben und worauf wir uns vorbereiten müssen. Sobald wir dann die Unterschrift auf der gepunkteten Linie haben, würden wir alle Hände voll zu tun haben, um die Leute zu erreichen.

Aber es geht wirklich darum, die Pipeline bereit zu haben und effizient zu sein, damit man, sobald man grünes Licht bekommt, so schnell wie möglich loslegen kann. Ich denke, das ist der beste Ansatz für ein Unternehmen wie dieses. Langfristig zu denken, ist einfach nicht realistisch, um ehrlich zu sein.

Lydia: Ja, die Pipeline wird dann zum Schlüssel. Es ist definitiv der Talentpool, mit dem Sie ständig in Kontakt sind. Ich nehme an, dass dies das Rückgrat jeder Art von Strategieänderung sein wird, die Sie sehen werden.

Chris: Ja, ganz sicher. Wir sprechen über die Pipeline, aber letztlich kommt es auf die Beziehungen an, die wir zu diesen Menschen haben.

Wenn man eine Beziehung zu vielen Leuten auf dem Markt aufgebaut hat und sich dann an sie wendet und sagt: "Okay, wir haben da etwas", ist es viel wahrscheinlicher, dass sie erstens auf dich reagieren und zweitens zuhören, was du zu sagen hast. Ob wir nun ein Projekt haben oder nicht, es geht also um den Aufbau von Beziehungen.

Es geht darum, wo wir stehen, welche Art von Leuten wir einstellen wollen, und darum, sicherzustellen, dass wir dort Kontakte und Beziehungen aufgebaut haben, wenn sich eine Gelegenheit ergibt.

Lydia: Wie arbeiten Sie mit Personalverantwortlichen oder Teamleitern zusammen, wenn es darum geht, ihre Bedürfnisse oder Prioritäten zu verstehen? Ich meine, was sind einige Schritte, die Sie unternehmen, oder was sind einige Grundlagen, die Ihrer Meinung nach ein Muss sind, wenn es um ein System geht, in dem Sie versuchen zu verstehen, was bei der Einstellung benötigt wird?

Chris: Ja, wir haben kürzlich eine neue Art von Einstellungsverfahren eingeführt.

Wann immer wir also eine neue Aufgabe bekommen, kommt ein Personalchef zu uns und sagt: "Gut, wir haben da etwas. Wir wollen damit beginnen, es zu eröffnen." Wir haben ein Anpassungsdokument oder ein Kickoff-Dokument, sagen wir, in dem wir sie bitten, es auszufüllen, bevor wir ein tatsächliches Treffen mit ihnen haben. Dieses Dokument enthält Fragen dazu, wonach wir suchen und warum wir es suchen. Es enthält auch die Stellenbeschreibung und den Gesprächsplan. Das ist sozusagen unsere Bibel für diese Stelle.

So können alle Gesprächspartner sehen, was vor sich geht. Es ist auch transparent, so dass jeder verstehen kann, nach welcher Art von Stelle wir suchen. Dann werden wir uns tatsächlich mit ihnen auseinandersetzen.

Natürlich werden alle Manager morgen einstellen wollen, und das ist auch eine der größten Herausforderungen für uns. Aber der nächste Schritt wäre, ein Gespräch mit ihnen zu führen, realistische Erwartungen zu formulieren und sie daran zu erinnern, dass die meisten Leute eine Kündigungsfrist von mindestens einem Monat haben werden. In anderen Ländern, z. B. in Frankreich oder Deutschland, könnten es drei Monate sein, wenn wir dort Mitarbeiter einstellen. Davon ausgehend arbeiten wir dann weiter. Wenn wir also sagen: "Okay, mindestens ein Monat Kündigungsfrist", wie lange brauchen wir dann, um die Leute tatsächlich zu interviewen? Wenn es sich um einen vierstufigen Prozess handelt, werden wir dafür drei bis vier Wochen brauchen. Wie lange werden wir vorher brauchen, um die Kandidaten zu finden? Wahrscheinlich brauchen wir mindestens zwei bis drei Wochen, um die Kandidaten in den Prozess einzubinden, sie zu interviewen und eine ausreichende Anzahl von Bewerbern zu finden. Wenn man das alles zusammenzählt, kommt man auf mindestens zwei bis drei Monate.

Das hängt auch von der Stelle ab. Wenn Sie jemanden suchen, der sehr hochrangig ist, kann das einen viel längeren Zeitrahmen erfordern. Wenn Sie jemanden suchen, der noch nicht so lange dabei ist, können wir das Vorstellungsgespräch auf jeden Fall verkürzen und versuchen, die Leute etwas schneller einzustellen. Aber es geht darum, diese Erwartungen festzulegen, und ich würde immer sagen: "Lassen Sie immer mindestens ein oder zwei Wochen Zeit, damit etwas schief gehen kann." Wenn Sie also kalkuliert haben und denken: "Okay, ich denke, es wird so lange dauern", rechnen Sie ein oder zwei Wochen mehr ein, denn es gibt so viele unkontrollierbare Faktoren, so viele Dinge, die bei der Einstellung passieren und auf die Sie keinen Einfluss haben, die am Ende zu Verzögerungen und Engpässen führen werden. Also ja, Erwartungen setzen.

Maximierung der Effizienz bei der Personalbeschaffung mit KI und datengesteuerten Erkenntnissen

Lydia: Es gibt natürlich den Einsatz von Technologie, um den Prozess zu beschleunigen und sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite stehen und wissen, was sie erwarten können. Natürlich kann diese Erwartungshaltung viel reibungsloser gestaltet werden.

Was denken Sie also über den Einsatz von Technologie oder sogar über die Daten, die sich daraus ergeben? Wie hat das Ihrer Meinung nach dazu beigetragen, die Talentakquise in Ihrer Funktion oder generell zu verändern?

Chris: Ja, um ehrlich zu sein, würde ich sagen, dass es KI in meiner Rolle erst gibt, seit ich bei Abstraction bin. Wenn ich speziell über KI spreche, sind die wichtigsten Dinge, bei denen sie wirklich geholfen hat, die Automatisierung vieler Verwaltungsaufgaben, wie das Erstellen von E-Mail-Vorlagen, das Durchsuchen von Interviewfragen für unsere Interviewer und auch das Durchsuchen von potenziellen Antworten auf Interviewfragen.

Es war auch hilfreich, um den Markt zu erforschen. Ich war völlig neu in der Spieleindustrie, als ich anfing, also habe ich ChatGPT benutzt, um zu verstehen, wer die größten Akteure in Europa auf dem Markt sind. Es hat die Informationen auf die verschiedenen Länder aufgeteilt, und jetzt weiß ich genau, was der größte Markt in Europa ist und wo sich die besten technischen Talente in Europa befinden. All diese Informationen sind in Sekundenschnelle abrufbar, weil das Programm so viele Daten liefern kann. Ich würde immer dazu raten, die Daten noch einmal zu überprüfen, denn sie sind nie zu 100 % korrekt. Das wissen wir. Aber ja, das war definitiv eine der größten Veränderungen auf unserer Seite.

Wir haben auch ein Tool namens Meta View implementiert, ein KI-Interview-Tool. Es zeichnete das Gespräch auf und schickte uns fünf Minuten später eine E-Mail mit einer Zusammenfassung des gesamten Gesprächs und allen wichtigen Punkten, die erwähnt wurden. Für unsere Personalvermittler war das sicherlich ein großer Fortschritt, aber ehrlich gesagt, der größte Fortschritt war bei unseren Personalleitern zu verzeichnen. Sie waren so froh, dass sie nicht mehr alle ihre Notizen organisieren und in unser System eingeben mussten. Das war eine enorme Veränderung, nicht nur in zeitlicher Hinsicht, sondern auch in Bezug auf die Effizienz. So konnten wir alle eingehenden Notizen recht schnell sehen.

Anpassung an die Glücksspielindustrie

Lydia: Sie sagten vorhin, Sie kämen aus dem technischen Bereich, aber nicht speziell aus der Spielebranche, und der Wechsel in diese Branche wäre für Sie eine steile Lernkurve gewesen.

Wie ist es Ihnen also gelungen, den Rückstand aufzuholen und gleichzeitig ein Team zu leiten und eine solide Einstellungsstrategie zu verfolgen? Wie lange hat es gedauert, sich darauf einzustellen?

Chris: Ich würde sagen, ja. Zunächst einmal war es eine große Umstellung und eine große Veränderung gegenüber dem, was ich gewohnt bin. Ich habe wahrscheinlich sechs Monate gebraucht, bis ich wirklich sicher war, worüber ich sprach, denn die Rollen sind sehr unterschiedlich. Man spricht in anderen Begriffen. Ich bin es gewohnt, Ingenieuren zu folgen, aber bei Spielen nennen wir sie Programmierer. Das ist eine kleine Umstellung, aber das liegt daran, dass sie auch andere Dinge tun. Aber die Arbeit in künstlerischen Positionen und die Arbeit an der Produktion - wie ein Projektmanager in der Spieleindustrie - sind Bereiche, in denen ich sehr viel Zeit investieren musste, um zu lernen. Ich habe viel Zeit mit verschiedenen Teams und Managern verbracht, um zu verstehen, was sie tun. Ich habe Aufschlüsselungen und Zusammenfassungen von allem bekommen, was sie gemacht haben.

Außerdem gehe ich auf den Markt, wo ich an mehreren Veranstaltungen teilgenommen habe. Letztes Jahr war ich auf der Gamescom. Wir haben hier in den Niederlanden eine Veranstaltung namens Indigo, die wir seit zwei Jahren sponsern. Dann gibt es noch die Brighton Develop, die letztes Jahr stattgefunden hat und bald wieder stattfinden wird. Bei diesen Veranstaltungen muss man einfach neugierig sein und so viel wie möglich erkunden. Wenn ich meinem jüngeren Ich eines raten würde, dann wäre es, viel neugieriger auf alles zu sein. Das habe ich erst etwas später in meiner Karriere gelernt, aber zum Glück konnte ich es dort, wo ich jetzt bin, ein wenig mehr anwenden.

Lydia: Und diese leichten Verschiebungen, von denen du sprichst, die verschiedenen Titel, von Ingenieur zu Programmierer, das könnte den Unterschied ausmachen, wenn du mit jemandem sprichst und es ansprichst, weil er es anders verarbeiten wird und sagt: "Nein, das bin nicht ich", richtig?

Chris: Ja, und sie erkennen, ob du weißt, wovon du redest oder nicht, vor allem, wenn du sie als Ingenieur bezeichnest, sie aber schon seit 12 Jahren in der Spieleindustrie arbeiten. Sie wissen, dass das nicht der Fall ist. Also ja, man muss wissen, was man sagt und wie man sie richtig anspricht.

Lydia: Um auf das zurückzukommen, was Sie vorhin sagten: Was hat Sie in diesem Bereich gehalten, Chris, und was treibt Sie wirklich an? Ich weiß, dass du den Belohnungsfaktor erwähnt hast, der ins Spiel kommt, wenn du herausfindest, dass du wirklich gute Arbeit geleistet hast und sie das Leben eines Menschen beeinflusst hat. Was ist Ihre liebste oder denkwürdigste Geschichte über Personalbeschaffung, Chris?

Chris: Da gibt es einige, die mir in den Sinn kommen. Ich würde sagen, eines der denkwürdigsten Erlebnisse für mich persönlich war eine Gelegenheit, die sich mir sehr früh in meiner Karriere bot. Ich hatte die Möglichkeit, für 12 Monate nach Amerika zu gehen, und es gelang mir, in eine Personalvermittlungsagentur zu kommen, die lustigerweise Shamrock Recruiting hieß. Die Agentur bestand eigentlich nur aus mir und dem Inhaber. Wir hatten keine Kunden, keine Kandidaten - nichts. Wir arbeiteten in einer Art Hütte über einem hawaiianischen Restaurant, zwei oder drei Blocks vom Strand entfernt, und begannen, ein Unternehmen aufzubauen. Wir bauten eine Personalvermittlungsagentur von Grund auf auf. Ich konzentrierte mich auf den technischen Bereich und er auf Buchhaltung und Finanzen.

All die Kämpfe und Schwierigkeiten bei der Arbeit in einer Agentur - ständig abgelehnt zu werden, zu Meetings zu gehen, die nicht wirklich zu etwas führen - und auch in einem neuen Land zu sein, viele neue Abenteuer und Dinge zu erleben, ich glaube, das hatte einen großen Einfluss auf meine Karriere. Letztendlich bekam ich ein Stipendium für drei Jahre, und in dieser Zeit haben wir das Unternehmen auf die Beine gestellt. Am Ende meines letzten Jahres habe ich über 150.000 Dollar verdient, und es gibt viele Momente, in denen man sich fragt: "Habe ich das wirklich getan?" Aus meiner Sicht war das ein großer Moment, in dem ich wachsen konnte. Ich habe natürlich auch sehr viel über mich selbst und die Personalbeschaffung im Allgemeinen gelernt. Aber das war sicher ein herausragender Moment.

Und dann, wie ich bereits erwähnt habe, ist es auch sehr befriedigend, wenn jemand in der Mittagspause in der Kantine auf einen zukommt und sagt: "Wissen Sie, Sie haben gerade mein Leben verändert", und das von jemandem zu hören. Ich würde also sagen, dass dies die Dinge sind, die mir während meiner gesamten Laufbahn wirklich in Erinnerung geblieben sind.

Lydia: Ja, absolut. Ich denke, die beiden Arten von Belohnungen, von denen du sprichst, sind einfach die Ergebnisse dessen, was du tust. Du erwartest nicht einmal, dass diese Dinge auf dich zukommen, und wenn es dann passiert, ist es einfach eine schöne Überraschung. Und wenn man weiß, dass man trotz der Herausforderungen in seiner Rolle gewachsen ist, und wenn man sieht, wie sehr nicht nur das Unternehmen, sondern auch die eigenen Fähigkeiten und die Fähigkeit, ein Unternehmen aufzubauen, gewachsen sind, dann ist das eine tolle Geschichte, Chris. Vielen Dank für das Gespräch, und vielen Dank für all diese Einblicke und den Blick darauf, wie Sie die verschiedenen Herausforderungen, aber auch die Bedürfnisse und das Potenzial der Abstraktion meistern.

Was wäre der beste Weg für diejenigen, die zuhören und mit Ihnen in Kontakt treten wollen? Ist es LinkedIn?

Chris: Ja, absolut. Die beste Möglichkeit, mit mir in Kontakt zu treten, ist LinkedIn. Da ich in der Spielebranche tätig bin, habe ich einen kleinen Avatar auf meinem Profilbild, Sie sollten mich also erkennen können. Es ist natürlich ein bisschen anders als bei den meisten anderen, aber ich versuche, so viel Wissen wie möglich auf LinkedIn zu teilen.

Hoffentlich bleibt etwas davon bei einigen Leuten hängen, und es kann auch für diejenigen wertvoll sein, die nicht in der Branche tätig sind. Also ja, folgen Sie mir auf jeden Fall und verbinden Sie sich mit mir.

Lydia: Sehr gut. Vielen Dank, Chris. Wir haben ein Gespräch mit Christopher Redmond von abstraction geführt.

Vielen Dank, dass Sie dabei waren, und vergessen Sie nicht, weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment zu abonnieren und auf dem Laufenden zu bleiben.