EP106: Omoda|Jaecoo Brasil - Wie man die kulturelle Passung im Vorstellungsgespräch nutzt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit überarbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden.

Ich bin Ihre Moderatorin Lydia, und diese Woche haben wir Flávio Stanzani Tozetto von OMODA|JAECOO BRASIL zu Gast. Willkommen in der Sendung, Flávio.

Flávio: Danke, dass ich hier sein darf, Lydia. Ich freue mich, hier zu sein.

Erweiterung des Teams und Priorisierung des Lebenszyklus der Mitarbeiter

Lydia: Also, Flávio, erzähl uns von deiner bisherigen Reise in die Welt der Menschen. Wie ist es für dich gelaufen? Was sind einige der wichtigsten Erkenntnisse, die du gewonnen hast? Ich meine, Sie haben eine aufregende Rolle und wir werden darauf eingehen. Aber wie ist es denn bisher?

Flávio: Sicher. Also, für mich als Person war es großartig. Ich habe schon immer gerne mit Menschen und ihren Persönlichkeiten zu tun gehabt. Als ich anfing, mit der Personalabteilung zu arbeiten, ergab alles einen Sinn. Ich habe verstanden, dass die Personalabteilung genauso wichtig ist wie jede andere Geschäftsabteilung, denn Menschen bauen Unternehmen auf und entwickeln sie, und Unternehmen schaffen Produkte und Lösungen.

Personalleiter müssen in der Lage sein, Strategien zu definieren, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter besser unterstützen. Wenn Sie keine klare Personalstrategie haben, können Ihre Produkte noch so gut sein, Sie werden es sehr schwer haben.

Lydia: In Ihrer derzeitigen Funktion als Leiterin der Personal- und Unternehmensabteilung bei OMODA/JAECOO, was sind die wichtigsten Bereiche, denen Sie bisher Priorität eingeräumt haben? Soweit ich weiß, sind Sie irgendwann im letzten Jahr zum Unternehmen gekommen, richtig?

Flávio: Ja, richtig. Im Moment besteht meine Hauptaufgabe als Leiter der Personal- und Unternehmensabteilung der Omoda-Gruppe in Brasilien darin, einen soliden und konsistenten Plan zu entwickeln und umzusetzen, um die Ziele des Unternehmens in diesem Land zu erreichen. Wenn wir über HR sprechen, geht es um Menschen und Kultur. In einem globalen Unternehmen müssen wir neben den täglichen Herausforderungen auch alle Besonderheiten des Standorts des Unternehmens berücksichtigen, dabei aber stets die globalen Pläne im Auge behalten. Deshalb bauen wir derzeit unser brasilianisches Team aus und erweitern es entsprechend den Unternehmenszielen und -bedürfnissen, indem wir den Hauptsitz wählen, der am besten zur Positionierung der Marke passt und auch in der Nähe der strategischen Geschäftspartner liegt. Darüber hinaus entwickeln wir einen Karriereplan, der das Team besser einbindet, und wir vergleichen uns intensiv mit den größten Unternehmen in Brasilien.

Wenn ich mich also von der Makroebene wegbewege und mich mehr mit den Maßnahmen des Unternehmens befasse, steht für mich der Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Vordergrund. Von dem Moment an, in dem wir mit unseren Bewerbern, die schließlich unsere Mitarbeiter werden, ein Vorstellungsgespräch führen, bis zu dem Moment, in dem sie ins Büro gehen müssen, um ihre Arbeit zu erledigen, sollte ihre Erfahrung einwandfrei sein.

Wenn wir wollen, dass unsere Kunden gute Erfahrungen mit unseren Produkten machen, sollten wir auch dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter während ihres gesamten Lebenszyklus in Brasilien gute Erfahrungen machen. Andere Dinge, die mir sehr wichtig sind, sind die Förderung eines guten, vertrauensvollen und positiven Umfelds durch Transparenz bei den Führungskräften und ihren Mitarbeitern sowie die Schaffung eines guten Ortes, an dem verschiedene Kulturen koexistieren können. Sie wissen schon, eine Win-Win-Situation.

Wir haben viele Nationalitäten, die hier zusammenarbeiten, und wenn die richtigen Führungskräfte darauf achten, wie wichtig es ist, Kultur und Arbeitsweisen in Einklang zu bringen, könnte das Endergebnis wirklich gut ausfallen. Wir sind also jetzt in einer Situation, in der wir alles von Grund auf neu aufbauen, die gesamte Strategie zusammenstellen, frühere Erfahrungen, Daten und Benchmarking berücksichtigen, damit wir mit dem richtigen Fuß beginnen können.

Erfahrungen aus der Vergangenheit nutzen, um Politiken von Grund auf neu zu gestalten

Lydia: Es gibt eine chinesische Automarke, die nach Brasilien kommt. Wie Sie bereits erwähnt haben, befindet sie sich in der Aufbauphase. Welche Prinzipien oder Grundlagen verwenden Sie, um die Personalpolitik für eine neue Automarke, die nach Brasilien kommt, von Grund auf neu zu gestalten, und wer könnten die Hauptakteure dabei sein?

Flávio: Das ist eine gute Frage. Nun, ich komme aus der Tech-Branche, und wie wir wissen, ist die Tech-Branche sehr ausgereift, wenn es darum geht, eine strategische Personalabteilung zu haben, vor allem, wenn ich sie mit einigen traditionellen Segmenten wie der Automobilbranche vergleiche.

Als ich also anfing, die Richtlinien von Grund auf neu zu entwerfen, musste ich zunächst meine Erfahrungen aus Unternehmen, mit denen ich in der Vergangenheit zusammengearbeitet hatte, nutzen und versuchen, sie unter Berücksichtigung unserer lokalen Bedürfnisse in der Automobilindustrie miteinander zu kombinieren. Ich musste Aspekte wie Sicherheit, Talentmanagement und Vergütung berücksichtigen, indem ich mit Führungskräften aus der Automobilindustrie sprach und mich auf ihre Eindrücke zu den von mir vorgeschlagenen Dingen verließ.

Das ist etwas, was meiner Meinung nach jeder Personalleiter tun sollte, nämlich die Unternehmen zu unterstützen, um zu verstehen, ob ihre Strategien und Ideen sinnvoll sind. Denn letzten Endes sollte die Personalabteilung die Unternehmen unterstützen. Sie ist dafür verantwortlich, alle Hindernisse zu beseitigen, die entstehen können, und den Mitarbeitern den Weg zu 100 % Leistung zu ebnen.

Lydia: Was sind die wichtigsten Überlegungen oder vielleicht einige Faktoren, die für den brasilianischen Markt typisch sind und die sich möglicherweise auf die Gestaltung dieser neuen Politik auswirken werden?

Flávio: Ich sehe ein paar Dinge, die zu berücksichtigen sind. Erstens, der Verlust von Arbeitskräften. Ich habe in der Vergangenheit für andere Märkte gearbeitet, in anderen Ländern. Das heißt nicht, dass es gut oder schlecht ist, aber das erste, worüber ich nachgedacht habe, als ich die Richtlinien geschrieben habe, war: "Welche Risiken birgt diese Richtlinie für mich, wenn wir sie umsetzen?" Das ist ein Gedanke, den ich hatte, weil ich großartige Ideen wegen der potenziellen Risiken, die wir eingehen würden, verwerfen musste.

Der zweite Punkt ist, dass der brasilianische Markt für die Automobilindustrie wirklich stark ist. Wir können kein Land wie Brasilien finden, das mehr als 3 Millionen Autos pro Jahr verkaufen kann. Das heißt aber nicht, dass die Automobilindustrie in Brasilien aus der Sicht der Personalabteilung ausgereift ist. Eigentlich ist sie weit davon entfernt. Manchmal halte ich die Strategien und Arbeitsweisen für gut, aber der brasilianische Markt ist noch nicht reif dafür, weil wir ein paar Schritte hinterher sind. Es war also sehr wichtig, einen Plan zu erstellen, der die Reife des brasilianischen Marktes berücksichtigt, um Strategien zu entwickeln.

Lydia: Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie aus der Tech-Branche kommen, die in Bezug auf Personalpolitik und -praktiken recht fortschrittlich und fortschrittlich ist, und dann in eine traditionelle Branche wie die Automobilbranche wechseln: Wo liegen die Unterschiede und inwiefern sollte sich eine traditionelle Branche oder die Arbeitsweise der Personalabteilung in diesen Branchen weiterentwickeln?

Flávio: Das ist eine weitere gute Frage. Ich sehe, dass es zwei Möglichkeiten gibt, diese Frage zu beantworten: die geschäftliche und die unternehmerische. Was die Unternehmensseite betrifft, so ist alles in der Automobilindustrie, die zu einem eher traditionellen Umfeld gehört, größer. Die Zahlen sind größer. In der Technik arbeitet man in der Regel an einer bestimmten Sache. Man entwickelt eine ganz spezielle Lösung für eine bestimmte Situation oder ein Spiel. Wenn man Leute einstellt oder rekrutiert, hat man es in der Regel mit Teilen der Gesamtlösung zu tun. Die Lösung in der Technik ist also sehr weit von der Seite des Mitarbeiters entfernt.

Manchmal ist das Engagement eines technischen Mitarbeiters nicht so gut, weil das, was er oder sie tut, was der Entwickler tut, sehr weit vom Endprodukt entfernt ist. In der Automobilindustrie hingegen, im traditionellen Segment, haben wir ein Produkt, von dem man genau weiß, was es ist, und das Engagement der Mitarbeiter ist viel besser. Selbst wenn der Mitarbeiter müde ist, kann er das Produkt sehen und fühlen. Auf der technischen Seite habe ich früher gesehen, dass es uns in bestimmten Bereichen an Engagement mangelte, aber in der Automobilindustrie ist das nicht der Fall - alle sind viel engagierter. Das ist also die geschäftliche Seite.

Eine andere Sache im Geschäftsleben ist, dass unsere Zahlen, wie ich schon sagte, sehr groß sind. Wir haben es immer mit Millionen und Milliarden zu tun. Wir haben es mit Influencern und der Presse zu tun. In der Tech-Branche passiert das zwar auch, aber nicht so oft und auch in einem geringeren Ausmaß. Sagen wir mal, dass die Exposition geringer ist.

Was die Unternehmen betrifft, so ist die Kultur in der Tech-Branche meines Erachtens viel besser als in der Automobilindustrie. Denn auch hier sehe ich, dass die Tech-Branche die Werte der Unternehmen und alle Initiativen fördert, die den Mitarbeitern das Gefühl geben, willkommen zu sein und sich den Werten des Unternehmens zugehörig zu fühlen, was in der Automobilindustrie nicht oft der Fall ist.

Deshalb versuche ich, diese Dinge im Automobilbereich viel häufiger vorzuschlagen. Es gibt also viele Situationen, in denen diese Beispiele zutreffen könnten, denn ich denke, sie entsprechen genau dem, wonach Sie gefragt haben.

Die besten Talente mit den richtigen Fähigkeiten gewinnen

Lydia: Um ein Team von Grund auf aufzubauen, muss man in der Regel die richtigen Talente anwerben.

Wie geht man also in dieser Phase vor, wenn es darum geht, die richtigen Fähigkeiten oder die spezifischen Arten von Fähigkeiten zu ermitteln, die man für den Erfolg braucht?

Flávio: Die Erstellung von Scorecards mit vordefinierten Fragen und erwarteten Antworten ist aus Sicht des Screenings extrem wichtig. Denn so können wir uns auf das konzentrieren, was wir bei den Kandidaten finden wollen. Genauso wichtig wie Scorecards für die Suche ist es aber, in die ersten 20 Minuten des ersten Gesprächs zu investieren, indem man den Kandidaten alles erklärt, damit sie genau wissen, was auf sie zukommt.

Diese Methodik kann ich als Screening-Parameter verwenden, denn wenn wir den Bewerbern die wirkliche Herausforderung vor Augen führen, haben sie auch die Möglichkeit zu beurteilen, ob die Gelegenheit für sie sinnvoll ist oder nicht. Ich sehe viele Interviewer, Personalvermittler und auch Personalverantwortliche, die in den ersten Minuten des Gesprächs nicht alles den Kandidaten erklären, und das ist nicht gut. Das führt zu einer unsicheren Haltung gegenüber dem Kandidaten, vor allem, wenn das Unternehmen so expandiert, wie wir es derzeit tun.

Wenn Sie eine formatierte Scorecard haben und wir uns ein paar Minuten Zeit nehmen, um das Währungsszenario, die Herausforderungen, alle Pläne und die Einbindung des Bewerbers in das Unternehmen zu erläutern, sind die Chancen, die Leute zu finden, die wissen, wie man den Job macht, und die Teil dessen sein wollen, was angeboten wird, extrem hoch.

Lydia: Der zweite Punkt, den Sie angesprochen haben, ist der Wunsch, an diesem Erfolg, diesem Kulturelement, teilzuhaben. Gibt es ein bewährtes Verfahren, auf das Sie zurückgreifen, wenn es darum geht, die richtige Person für die Kultur zu finden?

Flávio: Ja, das bin ich selbst. Ich bin einer der Hauptakteure, der auch Interviews mit neuen Mitarbeitern und in meinen Gesprächen mit Führungskräften führt, insbesondere mit Führungskräften. Denn im Moment stellen wir zuerst das Führungsteam ein und gehen dann jedes Mal, wenn ich mit ihnen spreche, auf die operative Seite über.

Ich habe auch diese Scorecards, von denen ich Ihnen gerade erzählt habe, aber mein Schwerpunkt liegt auf der Kultur. Der Teil der Kultur, auf den ich mich konzentriere, erfordert eine bestimmte Art von Fähigkeiten, die zu unseren Grundwerten passen. In meinen Gesprächen mit den Bewerbern habe ich also bestimmte Fragen mit erwarteten Antworten, die ich von den Bewerbern hören möchte, damit sie versuchen, ihr Bestes zu geben, und ich dann verstehen kann, was sie für mich wirklich sind und was den Werten unseres Unternehmens entspricht. Es ist witzig, denn unsere Ablehnungsquote bei den Bewerbern hat viel mehr mit der Kultur als mit den technischen Fähigkeiten zu tun. Das zeigt also, wie wichtig die kulturellen Grundwerte in unserem Unternehmen sind, wenn wir Kandidaten beurteilen.

"Die Zukunft der TA wird rein auf Befragungen basieren"

Lydia: Ich komme auf die Bewertung eines wichtigen Punktes zurück. Welche Rolle spielen die Rekrutierungstechnologie oder sogar Daten in dieser Phase der Planung und der Schaffung der Grundlagen für den Betrieb?

Flávio: Da wir uns noch in der Skalierungsphase befinden, sind einige Dinge noch nicht ganz fertig, aber die Strategie ist richtig aufgebaut. Wir sind ein datengesteuertes Unternehmen, und ich glaube, dass Unternehmen, die heute nicht an der Spitze der Technologie arbeiten und sie als einen ihrer wichtigsten Verbündeten einsetzen, in naher Zukunft keinen Erfolg haben werden, und das gilt natürlich auch für den HR-Bereich.

Die Technologie sollte also ein großartiger Verbündeter für alles sein, was wir in der Personalabteilung tun, insbesondere mit Systemen wie ATS und HRMS. Wir müssen sie jedoch mit Bedacht einsetzen. Wir müssen diese Zahlen von den Tools erhalten, sie in Erkenntnisse umwandeln und dann Maßnahmen entwickeln und diese Maßnahmen mithilfe von KPIs messen. Ich sehe auch, dass KI uns sehr dabei helfen wird, viele der Aufgaben zu automatisieren.

Aus meiner Sicht wird die Zukunft des Personalwesens also auf dem menschlichen Aspekt beruhen, der nicht von einem Algorithmus erledigt werden kann. Dinge wie das Verfassen von Stellenbeschreibungen und das Ausschreiben von Stellen werden mehr und mehr durch KI gesteuert. Wir könnten also damit beginnen, diese Technologien zu nutzen, um unsere Qualität zu verbessern und uns noch mehr auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, nämlich den Umgang mit Menschen.

Ich sehe, dass sich die Rolle der Standardisierung im Laufe der Jahre stark weiterentwickelt hat. Früher hatten wir ein sehr zersplittertes Team, in dem sich verschiedene Personen mit Teilen des Talentakquisitionszyklus befassten. Sie taten etwas sehr Spezifisches für diesen Teil des Talentakquisitionsprozesses. So war eine Person für das Sourcing, eine andere für das Screening und wieder eine andere für die Vorstellungsgespräche und Angebote zuständig. Mit dem Aufkommen der Technologie habe ich gesehen, dass jeder angefangen hat, mehr Aufgaben zu übernehmen. Das ist äußerst wichtig, denn dadurch, dass mehr Werkzeuge zur Verfügung standen, konnten die Leute verstehen, dass sie mit Hilfe der Technologie mehr erreichen konnten.

So wie sich alles entwickelt, sehe ich, dass der Hauptaspekt der Talentakquise rein auf Vorstellungsgesprächen basieren wird. Man kann eine Stelle ausschreiben, ohne dass ein menschlicher Faktor beteiligt ist. Man kann eine gute Stellenbeschreibung verfassen, ohne alles mit dem einstellenden Manager besprechen zu müssen. Aber Vorstellungsgespräche sind eine ganz andere Sache, denn auch hier ist der menschliche Faktor wichtiger. Ich bin es gewohnt zu sagen, dass ein guter Personalvermittler weiß, wie und wen man einstellt, aber ein guter Personalvermittler ist auch jemand, der weiß, wann eine Person nicht gut passt. Dieser menschliche Aspekt, das menschliche Verhalten - da kann die Technik keine Rolle spielen. Ich sehe also, dass das Aufkommen der Technologie uns eine Menge verschiedener Werkzeuge in die Hand gegeben hat, und die Zukunft der Personalberatung wird ausschließlich auf Vorstellungsgesprächen basieren.

Lydia: Und zum Schluss, Flávio, was ist deine liebste oder denkwürdigste Rekrutierungsgeschichte?

Flávio: Ich habe fast eineinhalb Jahre meines Lebens damit verbracht, ein Talent Acquisition Team in Mexiko zu leiten. Ich bin in Brasilien geboren und aufgewachsen, aber ich weiß Mexiko sehr zu schätzen. Ich vermisse meine mexikanischen Freunde, aber ich erinnere mich, dass wir nach der Arbeit eine Party gefeiert haben. Wir hatten gerade ein ganz besonderes Produkt auf den Markt gebracht. Wir diskutierten also, führten Gespräche und feierten einfach eine Party. Dann kam ich mit einem anderen Mitarbeiter ins Gespräch, den ich auf der Party besser kennen gelernt habe.

Nach einer ganzen Nacht voller Diskussionen und Gespräche über Geschäftstrends, den Markt und alles Mögliche sagt er: "Der Personaler, der mich eingestellt hat, war wirklich gut, denn ich habe mich wohlgefühlt. Ich bin von Peru nach Mexiko gekommen, und jetzt, zwei Jahre später, bin ich hier." Ich fragte: "Wie ist Ihr Name?" Und dann nannte er seinen Namen. Ich habe ein sehr gutes Namensgedächtnis, und ich sagte: "Ich habe Sie eingestellt." Und er sagte: "Wirklich, waren Sie das?" Das war also sehr interessant.

Wir rekrutieren den ganzen Tag, über Monate und Jahre hinweg, und manchmal ist uns vielleicht gar nicht bewusst, wie einflussreich unsere Arbeit ist. Wir verändern jeden Tag das Leben von Menschen, und ich habe das Leben dieses Mannes verändert. Ein paar Jahre nach seiner Einstellung sprachen wir miteinander, und er sagte gute Dinge über mich. Ich wusste nicht einmal, dass ich ihn eingestellt hatte. Ich denke also, dass diese Geschichte etwas ganz Besonderes ist.

Lydia: Ja, das ist lustig und amüsant, und es ist wirklich befriedigend, wenn man darüber spricht. Es ist, als ob man ein direktes oder indirektes Zeugnis erhält, und man denkt, es sei jemand anderes, und dann sieht man die Ergebnisse seiner Arbeit. Ich finde, das ist eine tolle Geschichte. Vielen Dank, Flavio, für Ihre Zeit und diese großartigen Einblicke. Ich wünsche Ihnen alles Gute bei Ihren Bemühungen, die Funktion dort aufzubauen.

Für diejenigen, die zuhören und sich mit Ihnen in Verbindung setzen wollen, um das Gespräch vielleicht später fortzusetzen, wo ist der beste Ort, um mit Ihnen in Kontakt zu treten?

Flávio: Sicher. Danke, dass ich dabei sein durfte, Lydia. Es war mir ein Vergnügen, diese persönlichen und beruflichen Gedanken mit Ihnen zu teilen. Die Zuhörer können mich über meine LinkedIn-Seite erreichen. Sie können meinen Namen, OMODA|JAECOO auf LinkedIn eingeben. Sicherlich wird dort eines der wenigen Profile auftauchen, weil wir noch ein kleines Unternehmen und ein kleines Team sind, aber Sie können mir gerne eine Nachricht schicken und sich dort mit mir in Verbindung setzen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Flávio. Wir haben uns mit Flávio Stanzani Tozetto von OMODA|JAECOO Brasil unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.