EP103: WellTech - Wie man talentierte Führungskräfte zum Aufbau von Pipelines bringt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle; YouTube und Spotify, um über unsere wöchentlichen Folgen auf dem Laufenden zu bleiben.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und diese Woche haben wir Luke Eaton von WellTech zu Gast. Willkommen in der Sendung, Luke.

Lukas: Vielen Dank, dass Sie mich in die Sendung eingeladen haben.

Vergrößern, was funktioniert, und verkleinern, was nicht funktioniert

Lydia: Also Luke, was hat dich in der Talentbranche gehalten? Wir haben uns vor der Show unterhalten, und Sie waren vor WellTech in verschiedenen Funktionen tätig. Wie haben Sie bisher mit den Veränderungen in dieser Branche Schritt gehalten?

Lukas: Das ist eine wirklich gute Einstiegsfrage. Es hat sich in den letzten Jahren so viel verändert. Was meinen Hintergrund betrifft, so war meine Rolle in den letzten acht bis zehn Jahren in stark wachsenden Unternehmen eingebettet, die vor kurzem eine Art von VC-Unterstützung oder Investition erhalten haben, um sie für die Skalierung vorzubereiten. Der Wandel ist also ein zentraler Bestandteil meiner Rolle, denn ich bin dort, um eine Transformation zu bewirken, und ich befinde mich in einer Veränderungsrolle.

Das ist eine interessante Frage, wenn es darum geht, wie wir mithalten können. Eine der wichtigsten Methoden, mit denen ich mit den Talenttrends und den Methoden, die die besten Ergebnisse für diese schnell wachsenden Unternehmen erzielen, Schritt halte, ist die Verwendung fortschrittlicherer Methoden aus anderen Bereichen der Geschäftswelt, die ich in die Personalbeschaffung einbringe, und die Verwendung dieser Methoden und Daten, um die besten Praktiken zu bestimmen, um zu entscheiden, was wir als Nächstes tun - keine Argumente von Autoritäten, sondern Argumente von Daten.

Vieles von dem, was wir brauchen, um uns weiterzuentwickeln oder um als Talentfunktion anspruchsvoller zu werden, ist also bereits vorhanden. Wir müssen nicht alles von Grund auf neu erschaffen. Wenn man sich DevOps-Prozesse und Fertigungsprozesse anschaut, können wir solche Prinzipien bei der Personalbeschaffung, beim Projektmanagement und bei Best Practices anwenden.

Ich kann also sagen, dass ich mit der Entwicklung Schritt gehalten habe, und ich würde sagen, dass sich das Talent zu einer geschäftskritischen Funktion entwickelt hat.

Tatsächlich glaube ich, dass die Unternehmen, denen es am besten geht, vor allem diejenigen, die schnell skalieren, diejenigen sind, die Talentführer in die Führungsetage holen. Die Chief People Officers kommen aus der Personalbeschaffung und nicht aus der Personalabteilung und so weiter.

Ich bin wirklich auf dem Laufenden geblieben, indem ich im Wesentlichen von den anspruchsvolleren Geschäftsbereichen und denjenigen, die schon länger strategische Partner sind, gelernt habe und diese Prinzipien in die Personalbeschaffung eingebracht und Daten genutzt habe, um einen Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung in Gang zu setzen. Auf diese Weise werden wir immer effizienter und erzielen mit dem gleichen Aufwand mehr. Außerdem optimieren wir die Prozesse, die funktionieren, und reduzieren die, die nicht funktionieren.

Abfallvermeidung ist lukrativ

Lydia: Wie Sie schon sagten, gibt es Methoden aus verschiedenen Geschäftsbereichen oder Branchen. Welche neueren Methoden haben Sie bei Projekten zur Talentumwandlung eingesetzt?

Lukas: Meine Erfahrung ist sehr stark auf Unternehmen ausgerichtet, die plötzlich einen anderen Gang einlegen und stark skalieren. Ich würde sagen, dass einer der am wenigsten genutzten, aber wirkungsvollsten Bereiche der Geschäftswelt, der in die Personalbeschaffung einfließen muss, und mit dem ich viel Erfolg hatte, Lean und die Theorie der Beschränkungen ist.

Wenn Sie ein Auto bauen, gibt es eine Reihe von Best Practices, die im Wesentlichen besagen: "Wie schaffen wir es, dass so viele Autoteile wie möglich innerhalb einer bestimmten Zeit zu Autos werden?" Wie sieht die Mathematik aus, die bestimmt, wie wir den Abfall bei jedem Schritt reduzieren und wie wir Kapazitäten und Volumen verwalten?

Vielleicht haben Sie schon einmal von der so genannten "Just-in-Time-Fertigung" gehört - wie Autos hergestellt werden können. Die Grundlagen dieser bewährten Verfahren gibt es schon seit etwa 60 Jahren. Vor etwa 25 Jahren erkannten Softwareingenieure, dass sie durch die Beseitigung von Engpässen im Softwarefreigabeprozess die Kadenz der Softwarefreigabe so weit erhöhen können, dass sie täglich oder wöchentlich freigeben können, anstatt alle sechs Monate ein großes Projekt durchzuführen. Das ist DevOps.

Diese Prozesse der Fertigung, diese schlanken Prozesse, wurden vor etwa 25 Jahren in die Softwareentwicklung eingeführt. Die Personalbeschaffung hat das noch nicht wirklich getan. Wir haben diese Methoden nicht genutzt, um unseren eigenen Prozess zu verbessern und Verschwendung zu reduzieren. Die Personalbeschaffung ist immer noch ein Prozess. Die Bewerber kommen an einem Ende an, durchlaufen eine Reihe von Phasen (die eine bestimmte Menge an Ressourcen erfordern), und am Ende kommen die Mitarbeiter heraus.

Wenn wir das in großem Maßstab tun, ist die Verringerung der Verschwendung sehr lukrativ. Man kann Millionen von Dollar einsparen, wenn man diese Prinzipien auf einen Einstellungsprozess anwendet, Verschwendung reduziert und die Effizienz in jeder Phase erhöht. Ich würde also jedem raten, der sich wirklich weiterentwickeln will oder einem Unternehmen helfen will, mit denselben Ressourcen mehr zu erreichen, aber viel mehr damit zu tun, sich mit den Grundlagen der Theorie der Sachzwänge, der Grenzgewinne und der schlanken Prozesse zu befassen. Sie können Bücher darüber kaufen. Es gibt jahrzehntelange Studien dazu, und Personalverantwortliche können sofort mit dem Lernen und Anwenden beginnen.

Lydia: Wenn Sie nun diese Methoden oder Prinzipien auf eine Branche oder ein Team, ein Rekrutierungsteam oder ein Talent Acquisition Team anwenden, das vielleicht noch nicht auf diese Weise transformiert wurde. Was könnten einige der Herausforderungen sein, mit denen Sie konfrontiert werden, wenn es darum geht, diese Idee umzusetzen und sie in einen Standardprozess oder ein System zu verwandeln?

Lukas: Das ist eine wirklich gute Frage. Viele Leute wollen einfach nur wissen, wie es geht, aber zuerst die Hindernisse zu verstehen, ist eine wirklich anspruchsvolle Frage. Die Hauptwiderstände, die ich sehe, liegen nicht auf der Führungsebene, vor allem weil ich in Technologieunternehmen arbeite. Es ist einfacher, die Zustimmung und Unterstützung des CTO (Chief Technology Officer) zu bekommen, weil sie die gleichen Prozesse verwenden, wenn sie Software entwickeln. Das ist von Vorteil, weil sie in der Regel nicht so gut mit Personalverantwortlichen zusammenarbeiten, die mit Autoritätsargumenten und ihren eigenen Erfahrungen argumentieren. Stattdessen können Sie sagen: "Hey, mit dieser Methodik werden wir die Kadenz und den Durchsatz dieses Systems erhöhen. Das bedeutet, dass Sie mit demselben Budget mehr Mitarbeiter einstellen oder die gleiche Anzahl von Mitarbeitern mit weniger Budget einstellen können. Mit den Ersparnissen können Sie dann ein cooles Tool kaufen oder mit Ihrem Team übers Wochenende nach Mexiko fahren."

Der größte Widerstand kommt in der Regel von den Führungskräften und den Personalvermittlern von unten nach oben. Viele Personalvermittler haben in einer Agentur angefangen, in der Daten oft wie eine Waffe eingesetzt werden, mit willkürlichen KPIs wie der Anzahl der Outreach-Anrufe.

Wenn also jemand kommt und anfängt, alles zu messen und Dinge zu verändern, gibt es viel Widerstand, weil sie denken, ich sei dazu da, Schaden anzurichten oder Entlassungen vorzunehmen. In Wirklichkeit bin ich dazu da, die einzelnen Personalverantwortlichen mit diesen Daten zu unterstützen.

Als Erstes muss ich es wie ein Veränderungsmanagement behandeln und viel mit den Personalvermittlern kommunizieren. Ich spreche mit jedem einzelnen Personalvermittler in dem Unternehmen, dem ich beitrete, um herauszufinden, wo ihre Probleme und Schmerzpunkte liegen. Wir erstellen einen Plan. Ich habe einen Personalverantwortlichen, der in dieser Phase immer Nein sagt. Das bedeutet, dass ich 30 Screenings durchführen muss, um diese Stelle zu besetzen, oder ich kann sie nie besetzen. Wenn wir an diesem Schmerzpunkt ansetzen, können wir das Volumen, die Konversionen und die Kapazitäten in jeder Phase aufzeichnen und dann sagen: "Das ist unsere Konversion. Was können wir tun, um diese Umwandlung um 5 % zu verbessern?" Nach vielleicht vier bis zwölf Wochen sehen sie die Vorteile dieser kleinen, marginalen Verbesserungen und gewinnen Zeit zurück.

Die Zeit, die sie bei dieser einen Einstellung sparen, können sie in die Besetzung einer anderen Stelle, die Verbesserung der Qualität der Kommunikation mit den Stakeholdern oder andere Verbesserungsprojekte investieren. Oder sie können sich einfach Zeit für sich selbst nehmen, um ihre Kinder von der Schule abzuholen, ins Fitnessstudio zu gehen, Zeit mit ihrem Partner zu verbringen und all die anderen Dinge zu tun, die nötig sind, um auf lange Sicht ein geistig gesunder Personalverantwortlicher zu sein.

Der meiste Widerstand kommt von Personalvermittlern, die diese fortgeschrittenen Konzepte nicht verstehen können. Um sie mit ins Boot zu holen, müssen wir die Schmerzpunkte nutzen, die sie bereits kennen, und den Prozess transparent machen, damit jeder im Team sieht, wie wir in Zukunft messen und verfolgen werden. Es passiert etwas Erstaunliches: Sie beginnen, sich gegenseitig zu verbessern. Anstatt dass ich an der Spitze einer Pyramide stehe und mit 20 verschiedenen Personalvermittlern zusammenarbeite, fangen sie an, sich gegenseitig nach oben zu bringen.

Denn man kann sehen, dass die Umwandlung meiner Reichweite in Bildschirmgröße nicht sehr gut ist. Aber Jane da drüben hat eine fantastische Reichweite auf dem Bildschirm. Was tun sie also? Sie reden mit Jane, bevor sie mit mir reden. "Jane, was um alles in der Welt sagst du zu diesen Kandidaten? Das bringt sie zurück zu dir." Nutzen Sie Ihre "Nurture"-Kampagne, und dann ist natürlich der Boden für alle bereitet. Jeder hat seine eigenen kleinen Verbesserungspunkte. Damit fange ich an, und so breche ich den anfänglichen Widerstand. Ich nehme sie vom ersten Tag an mit auf die Reise, beginne mit ihren Problemen und nutze dann meine Methoden, um ihre Probleme direkt vor ihren Augen zu lösen. Wenn man das einmal geschafft hat, verbessert sich nicht nur die Effizienz des Einzelnen, sondern auch die des Managements, weil man anfängt, sich gegenseitig zu verbessern.

Lydia: Und das bringt mich zu dem Punkt, dass Daten den Personalvermittlern helfen können. Ist es das, was Sie meinen, wenn Sie sagen, dass sich der Erfolg innerhalb des Teams mit Hilfe von Daten wiederholt und dass Sie wissen, wohin die Daten Sie führen, meinen Sie das?

Lukas: Ja, das ist genau das Richtige. Das Beste daran ist, dass es skalierbar ist. Ein einzelner Recruiter sollte also in der Lage sein, das Volumen seiner Arbeit jede Woche zu messen, und die Konversionen sind nur eine Funktion seines Volumens und der Kapazität in jeder Phase. Ein Leiter eines Rekrutierungsteams, vielleicht ein kleines Team von Rekrutierern in einem Teil des Unternehmens, sollte in der Lage sein, diese Daten zusammenzufassen und von seinem Team zu lernen und gute Einblicke zu erhalten, wie man sich jedes Quartal verbessern kann, bis hin zum Chief People Officer.

Sie sollten in der Lage sein, diese Daten zu aggregieren und für das Leistungsmanagement zu nutzen. Also, A: diese Umstellung, wenn Sie sie ein wenig erhöhen, dann bekommen Sie die gleiche Menge an Arbeit, zwei oder drei Einstellungen mehr pro Quartal, aber auch für die Prozessverbesserung. Sie können also auch in die andere Richtung gehen und Ihren Stakeholdern sagen: "Sehen Sie, das ist unser Trichter, das sind unsere Daten. Diese spezifische Umwandlung kostet uns so viel Geld. Und ich möchte eigentlich ein ideales Modell für die Skalierung des Unternehmens über einen Zeitraum von sechs Jahren für etwa 1000 technische Einstellungen ausreizen."

Wir prüfen dieses Modell auf der Grundlage der Durchschnittswerte, die in Amerika ermittelt wurden. Also, die amerikanischen Durchschnittswerte, die operativen Kosten der Einstellung, und wenn man jede Phase um 4 % erhöht, nur die Umwandlung um 4 %, wenn man 4 % aus jedem kleinen Teil der operativen Kosten herausquetschen kann, beträgt der Unterschied in den operativen Kosten über einen Skalierungszeitraum 1,3 Millionen Dollar. Das sind nur die Betriebskosten eines jeden Personalvermittlers, wenn man die Konversionsrate in jeder Phase um 4 % steigert.

Behandeln Sie es wie ein Vieh statt wie ein Haustier

Lydia: Das ist sehr interessant. Wenn Sie davon sprechen, Daten zu nutzen und Ihre Leistung oder den Erfolg eines Teams zu prognostizieren, diese Daten zu nutzen und auch zu schauen, wie hoch die tatsächlichen Kosten sein werden und welche Einsparungen dahinter stehen.

Was ist also die Einstellung, die ein Personalverantwortlicher haben muss, wenn er diese Methodik zum ersten Mal anwendet, um offen genug zu sein, um diese unterschiedlichen Denkweisen oder Arbeitsansätze zu akzeptieren?

Lukas: Ich denke, man kann das gut so formulieren, dass viele Anwerber, die einen Beitrag leisten, vor Ort sind. Sie sind sehr operativ. Sie haben eine hohe Vertretungslast und ihr Wert für ein Unternehmen besteht ihrer Meinung nach im Wesentlichen darin, wie viele Einstellungen sie vornehmen können.

Sie neigen also dazu, die Probleme einfach frontal anzugehen. Sie gehen einfach den Prozess durch, den sie gut kennen. Wenn sie mehr Mitarbeiter einstellen wollen, dann tun sie mehr davon. Wir alle waren zu Beginn unserer Karriere schon einmal in dieser Situation. Wir lieben das. Es ist voller Energie. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem ich persönlich in der Vergangenheit ausgebrannt bin. Psychologisch gesehen, bin ich in einer solchen Situation ausgebrannt. Es kommt ein Punkt, an dem das passiert. Ich denke also, dass die Denkweise anders sein muss.

Bei DevOps gibt es eine Denkweise, die "Vieh, nicht Haustiere" genannt wird, was ich als eine Art der Umrahmung mag. Vor DevOps und vor dem Einsatz von Systemadministratoren haben sie den Server geliebt, sie hatten einen Server, den sie in- und auswendig kannten und mit dem sie sich wie mit einem Haustier beschäftigten. Sie kannten ihn in- und auswendig und es war sehr arbeitsintensiv, sich um diesen einen Server zu kümmern. Aber wenn man sie wie Vieh behandelt - viele, viele Server -, dann schaltet man diesen einen aus und bringt die, die funktionieren, wieder in Gang, und die, die nicht funktionieren, werden abgeschaltet.

Wenn man also anfängt, sie wie Vieh zu behandeln, hat man am Ende ein viel effizienteres System, weil man einfach die Ineffizienz aus dem System entfernt. Ich denke, die Personalvermittler müssen sich eine Denkweise aneignen, bei der es sich um eine Pipeline handelt. Es ist nicht wie ein einzelnes Rennen. Sie müssen an Ihre gesamte Arbeit denken, und das könnte sich auf Ihre gesamte Karriere auswirken, ganz zu schweigen von nur einem Job. Sie müssen sich die Personalbeschaffung als eine immerwährende Pipeline vorstellen.

Die Umwandlung von Outreach in Screening ist also etwas, woran Sie während Ihrer gesamten Karriere als Personalverantwortlicher arbeiten sollten, egal ob Sie ein Leiter für bezahlte soziale Medien, ein DevOps-Ingenieur oder ein Produktdesigner sind. Sie denken immer: "Wie schaffe ich es, die Reichweite zu erhöhen?" Sie denken also ständig darüber nach. Und plötzlich tun die psychologischen Schläge weh, die man bekommt, wenn die Leute Gegenangebote annehmen. Natürlich tun sie das. Wir sind alle Personalvermittler, aber es tut weniger weh, weil es in Ihrem Kopf einfach mehr ein industrieller Prozess ist.

Aber ich glaube, das ist das Erste, was Sie gesagt haben. Es gibt so etwas wie Vieh, keine Haustiere, bauen Sie diese Pipelines. Bauen Sie keine wirklich wichtigen kleinen Ein-Personen-Rennen auf, sondern bauen Sie Pipelines, und das hilft Ihnen auch bei der Beschaffung. Sie werden konsistenter beschaffen, und Ihre Arbeit wird konsistenter sein. Und noch einmal, wir Personalvermittler haben diese schlechten Angewohnheiten von den Agenturen, wo wir sehr zielorientiert sind, und daran ist nichts falsch, und sehr hartnäckig, aber uns wird gesagt, wir sollen es zerschlagen, Sie wissen schon, das Ziel zerschlagen.

Ich hätte lieber einen Personalvermittler, der über einen Zeitraum von sechs Monaten jeden Tag ein bestimmtes Arbeitspensum erfüllt, als einen, der sich eine Woche lang voll ins Zeug legt. Denn in den Daten sieht man, dass man eine Woche lang das Sourcing über den Haufen wirft, eine Menge Sourcing betreibt und dann in der darauffolgenden Woche eine Menge Screenings durchführt, weil man offensichtlich so viel Sourcing betrieben hat. Aber dann: "Oh, ich hatte in dieser Woche keine Zeit für Sourcing, weil ich so viele Screens gemacht habe." In der nächsten Woche haben Sie also keine Screens und denken: "Oh mein Gott, woher soll ich denn jetzt meine Screens nehmen? Ich sollte besser viel Sourcing betreiben."

Sie gehen also auf der Straße mal so und mal so, und versuchen es. Was ich lieber sehen würde, und was für Sie als Personalvermittler viel besser ist, um Ihr Spiel zu verbessern, ist, genug Sourcing zu machen, um genug Screens zu bekommen, um genug technische Interviews zu bekommen, um genug Abschlussinterviews zu bekommen, und dann herauszufinden, was genug ist, was mein Ziel ist, und sich zurück zu arbeiten. Ich empfehle Personalvermittlern also definitiv, datenorientierter zu denken.

Vor allem, und das ist das Letzte, was ich dazu sagen möchte, ist es wirklich wichtig, den Personalverantwortlichen mit Daten zu versorgen. Es ist diese gleitende Skala, bei der, sagen wir mal, Sie eine Reihe von Verbesserungen in Ihrer Pipeline vornehmen. Ja, bei gleichem Aufwand stellen Sie mehr Leute ein, und das ist es, was das Unternehmen will, und das ist es, was Sie bis zu einem gewissen Grad auch wollen. Aber Sie können es auch andersherum betrachten. Sie können die gleiche Anzahl von Einstellungen in kürzerer Zeit erreichen. Verbringen Sie Zeit mit Ihrer Familie, gehen Sie ins Fitnessstudio oder tun Sie sonst etwas. Gehen Sie spazieren, was auch immer es ist.

Die ermutigende Komponente ist, dass, sobald Sie wissen, wie Sie die kontinuierliche Verbesserung auf dieser gleitenden Skala zwischen Leistung und Zeit für Sie nutzen können, das nicht meine gleitende Skala ist, die Sie nutzen sollten. Das ist Ihre Gleitskala, nicht meine. Sie können also zu sich selbst sagen: Hey, ich strebe diese große Beförderung an. Bei der Gehaltsüberprüfung in drei Monaten wollen Sie vielleicht eine Leistungssteigerung erreichen. Also, was kann ich verbessern? Und ein anderes Mal können Sie sich sagen: Weißt du, was ich brauche? Zeit für mich selbst. Die Arbeit hat im Moment nicht die höchste Priorität. Ich möchte mich auf mich selbst konzentrieren, auf einen kranken Verwandten oder auf etwas anderes. Wenn Sie wissen, wie viel Sie tun müssen, um Ihr Ziel zu erreichen, ohne etwas zu verschwenden, haben Sie so viel Zeit wie möglich für sich selbst, für den kranken Verwandten oder was auch immer.

Deshalb finde ich es wirklich cool. Es ist nicht nur eine mathematische, unmenschliche Art, mit der Personalbeschaffung umzugehen. Es läuft tatsächlich auf sehr befähigte, persönlich befähigte Personalvermittler hinaus. Ich höre jetzt auf zu reden, denn ich bin begeistert von diesem Thema.

Transparente Daten sind gleichbedeutend mit vernünftigen KPIs

Lydia: Ich mag es, wenn du aufgeregt bist, weil ich so viel davon mitbekomme. Aber weiter im Text. Vieles von dem, was Sie gerade gesagt haben, handelt von Praktiken und täglichen Gewohnheiten eines Personalvermittlers, die er auf etwas umstellt, das für ihn viel produktiver oder bereichernder ist, sowohl in Bezug auf seine Leistung als auch als Fachmann.

Wie stärkt beispielsweise die Betonung von Lean Recruiting oder Daten den Recruiter? Wie wirkt sich dies auf die Kultur innerhalb eines Talent Acquisition Teams aus?

Lukas: Das ist eine wirklich coole Frage. Zunächst einmal schafft es ein viel offeneres Umfeld, wenn es jeder verstanden hat. Jeder hat seine eigenen Metriken und verwendet die gleichen Methoden. Die Daten, die sie messen, sind die gleichen, die auch ihre Kollegen messen, so dass sie eine gemeinsame Sprache und eine Reihe von Grundsätzen haben. Diese Transparenz hilft ihnen, besser zu kommunizieren. Wenn die Daten transparent sind, wirken die KPIs nicht mehr willkürlich. Wenn zum Beispiel jemand nicht die gleiche Menge an Beschaffung durchführen kann wie ein anderer, ist das kein Weltuntergang, solange er die Konversion irgendwo im Trichter erhöht, um das gleiche Ergebnis zu erzielen.

Was die Auswirkungen auf die Kultur angeht, so schafft sie eine offene, transparente Kultur, was in einem Technologieunternehmen sehr vorteilhaft ist. Demokratische Führungsstile funktionieren in solchen Umgebungen in der Regel besser. Es ist sehr wertvoll, als Führungskraft nicht zu befehlen und zu kontrollieren, sondern offener und demokratischer zu sein. Wenn Sie sich darauf verlassen können, dass Ihr Team über die erforderlichen Grundsätze verfügt, um miteinander zu sprechen und fundierte Entscheidungen über seine Arbeit zu treffen, verringert sich die erforderliche Führungsbandbreite. Als Führungskraft haben Sie viel mehr Zeit, denn das Team hebt Sie im Wesentlichen auf, so dass Sie sich auf andere Dinge konzentrieren können.

Zweitens wird dadurch ein Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung in Gang gesetzt. Das ist etwas, was Sie in Ihrem Unternehmen ohnehin tun würden. Jedes Quartal messen wir die Konversionsrate, das Volumen und die Kapazität, suchen nach Bereichen, die wir insgesamt verbessern können, und entscheiden dann als Team, was wir verbessern wollen und warum. Nehmen wir an, der Prozentsatz der technischen Vorstellungsgespräche ist niedrig und die Umsätze sind nicht sehr gut. Wir können im Team besprechen, warum sie nicht gut abschneiden. Es könnte daran liegen, dass wir nicht die richtige Beschaffungsstrategie haben oder dass die Kandidaten nicht gut genug sind. Vielleicht sind die Kandidaten nicht gut genug vorbereitet, die Interviewer müssen geschult werden, oder es gibt einen Engpass, der zu Verzögerungen führt. Wenn ein Bewerber beispielsweise drei Wochen auf ein Vorstellungsgespräch wartet, ist er wahrscheinlich weniger bereit, sich anzustrengen, oder er hat vielleicht schon ein anderes Angebot angenommen.

Gemeinsam mit dem Team können wir bestimmte Bereiche des Prozesses ermitteln, die verbessert werden müssen. Wir könnten entscheiden, dass wir die Umwandlung von 55 % auf 59 % erhöhen wollen. Dann einigen wir uns auf eine bestimmte Maßnahme, die wir im nächsten Quartal ergreifen, um dieses Ziel zu erreichen. Wir könnten uns zum Beispiel dazu verpflichten, für jeden Bewerber zwei Tage vor einem technischen Vorstellungsgespräch eine 30-minütige Vorbereitungssitzung abzuhalten.

Dies ist ein sehr praktischer Ansatz. Wir können die Auswirkungen berechnen: Wenn wir das Konversionsziel erreichen, wie viele neue Mitarbeiter stellen wir dann für den gleichen Aufwand ein? Das hängt von der Größe des Teams ab, denn davon hängt das Volumen ab. Eine Verbesserung von 4 % in dieser Phase könnte jedoch bei einem Team von vier bis sechs Personalvermittlern zu fünf zusätzlichen Einstellungen führen.

Sie könnten fünf weitere Einstellungen pro Quartal vornehmen. Was machen wir dann im nächsten Quartal? Wir machen eine weitere Retrospektive, messen unsere Leistung und entscheiden, was wir im nächsten Quartal tun wollen. So entsteht ein Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung, der die Unternehmenskultur viel positiver und lösungsorientierter macht. In einem Technologieunternehmen ist das auch deshalb so wertvoll, weil es sich mit der Arbeitsweise der übrigen Technologieunternehmen deckt. Sie nutzen Retrospektiven und agiles Projektmanagement, um ihre Software zu verbessern.

Dieser Ansatz verleiht dem Rekrutierungsteam mehr Glaubwürdigkeit, da die Stakeholder sehen, dass wir dieselben Methoden anwenden, die sie auch bei der Softwareentwicklung verwenden. Sie schätzen diese Abstimmung. Um also die Frage zu beantworten: Ja, es ist sehr vorteilhaft.

Bleiben Sie neugierig

Lydia: Das ist ein großartiger Punkt. Ich finde es toll, wie das zusammenkommt, vor allem in der Technologiebranche, wo man dieselbe Sprache spricht. Diese Barriere besteht in der Regel, wenn das Mitarbeiterteam und die Geschäftsbereiche, sogar das Produktteam und die Technik, miteinander reden. In der Regel ist das ein Bereich, in dem man eine Art Barriere überwinden muss. Aber das ist ein großartiger Punkt, den Sie gemacht haben, dass man nicht nur die Geschäftssprache in Bezug auf Dollar und Cent sprechen sollte, sondern auch in Bezug auf die Prozesse und die Art und Weise, wie die Systeme eingeführt werden.

Also, das ist großartig. Vielen Dank für das Gespräch. Die letzte Frage lautet: Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in der Personalbranche neu anfängt, nachdem Sie all dies gesagt haben und die ganze transformative Talentumwandlung, über die wir heute gesprochen haben, durchlaufen haben?

Lukas: Zunächst einmal würde ich sagen: Messen, messen, messen, messen, messen, alles messen.

Messen Sie nicht nur, was Sie messen sollen oder was in den ATS steht. Besorgen Sie sich eine Tabellenkalkulation und messen Sie alles, was Sie interessant finden. Werden Sie neugierig auf Ihre eigene Leistung.

Es ist leicht, sich auf das Verfahren einzulassen, das Ihnen das Unternehmen oder die Agentur vorgibt, und das ist auch gut so - lernen Sie, mit diesem Verfahren umzugehen -, aber es hält Sie nichts davon ab, zu messen. Es ist kostenlos. Tabellenkalkulationen sind kostenlos, oder? Messen Sie also einfach alles und werden Sie neugierig auf Ihre eigene Leistung. Stellen Sie sich Fragen wie: "Warum habe ich so lange gebraucht? Warum war das schwieriger? Warum hat mich diese Aufgabe am meisten gestresst?" Untersuchen Sie diese Arten von Aufgaben und finden Sie heraus, warum sie Ihnen so viel Stress bereitet haben. Werden Sie wirklich neugierig.

Der zweite Punkt ist, dass man neben der besten Person sitzt. Eines der besten Dinge an der Personalbeschaffung ist, dass sie sehr leistungsorientiert ist. Wenn man etwas gut macht, wird man eingestellt. Das ist ganz offensichtlich. Als Projektleiter ist es sehr schwierig, mit einem anderen Projektleiter zu sprechen und zu beurteilen, warum das Projekt gut war. Es gibt zwar Möglichkeiten, dies zu tun, aber es ist viel schwieriger. Bei der Personalbeschaffung ist es ein wenig anders. Hier gibt es viele weiche Komponenten. Die Art und Weise, wie wir unseren Job machen, ist letztendlich hochgradig gefühlsbetont. Gute Personalvermittler stellen viele Leute ein, und sie tun das gut und effizient. Finden Sie also denjenigen, der das am besten kann. Gehen Sie auf das ATS und finden Sie sie. Wenn es sich um eine Agentur handelt, wird es wahrscheinlich irgendwo auf einer Tafel stehen. Wenn es sich um ein internes Unternehmen handelt, wird es im ATS stehen. Setzen Sie sich neben diese Person, laden Sie sie zum Mittagessen ein, beobachten Sie, was sie tut, wie sie es tut und wann sie es tut. Erledigen sie alles per E-Mail? Telefonieren sie die ganze Zeit mit den Bewerbern? Wie oft sprechen sie mit Stakeholdern? Sind sie geschäftsmäßig oder sehr kumpelhaft und freundlich? Was ist ihre Aufgabe? Wie machen sie ein Angebot? Nehmen Sie an einem ihrer Angebotsgespräche teil, setzen Sie sich auf einen ihrer Bildschirme. Seien Sie neugierig und lernen Sie so viel wie möglich, und messen Sie so viel wie möglich.

Wenn Sie das können, wird die Feedbackschleife zwischen Ihnen und allen anderen im Unternehmen sehr schnell, und Ihre Lernkurve ist dann viel weniger steil. Man lernt viel schneller. Ich denke also, das ist wahrscheinlich das Beste. Meiner Erfahrung nach ist Neugier bei einem Personalvermittler wahrscheinlich die wichtigste Eigenschaft. Alles, was Ihre Neugierde weckt, sollte dieses Feuer, diese verrückte Neugierde, am Leben erhalten. Wenn Sie das Feuer am Brennen halten, werden Sie als Personalvermittler ziemlich erfolgreich sein, denke ich.

Lydia: Es gibt eine Retrospektive, eine Introspektive, und es gibt viele Möglichkeiten, diese Prozessverbesserung für die Personalvermittler selbst aufrechtzuerhalten, nicht nur für den Prozess. Man profitiert gegenseitig davon, und das ist großartig.

Vielen Dank, Luke, für diese Einblicke und vor allem für deine Zeit heute. Wie ich höre, sind Sie diese Woche ziemlich beschäftigt. Bitte geben Sie uns Ihre Kontaktdaten, Luke, damit die Zuhörer Sie kontaktieren oder das Gespräch mit Ihnen fortsetzen können.

Lukas: Ich schicke Ihnen meine Kontaktdaten zu. Am einfachsten ist es, mich auf LinkedIn zu erreichen. Ich unterhalte mich gerne mit jedem, also können Sie mich jederzeit auf LinkedIn ansprechen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Luke. Wir haben ein Gespräch mit Luke Eaton von WellTech geführt. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich zu abonnieren. Bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.