EP 101: Recruiter.com - Wie man die interne Mobilität nutzt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um wöchentliche Episoden zu erhalten.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist heute Matt Charney, (früher) Talent Acquisition Practice Leader bei HR.com. Es ist uns eine Freude, Sie bei uns zu haben, Matt.

Matt: Hey, vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

Vom Praktiker zum Beobachter: Der Entwicklung immer einen Schritt voraus

Lydia: Erzählen Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund, Matt. Ich sehe, dass es eine interessante Mischung aus Talent Acquisition, Produkt und Redaktion ist. Und wie ist das so?

Matt: Ich bin so etwas wie ein Universalgelehrter, was die Karriere angeht, oder ein Existentialist, da nichts davon geplant war. Ich habe einen Abschluss als Bachelor of Fine Arts und Drehbuchautor und musste mir einen Job suchen, denn wie sich herausstellte, ist das ein harter Weg, es zu tun.

Meinen ersten Job im Recruiting habe ich fast zufällig bekommen. Ich bewarb mich als Talentscout, weil ich dachte, es ginge um die Unterhaltungsindustrie, und wie sich herausstellte, hieß es: "Ihre Aufgabe ist es, Jobs zu verkaufen", was mir die einfachste Sache der Welt zu sein schien, da jeder, den ich kannte, einen wollte und keinen bekommen konnte. Also begann ich mit der Rekrutierung für RPO, und dann wechselte ich zu drei Fortune-500-Unternehmen: Amgen (ein Biotech-Unternehmen), Warner Brothers und The Walt Disney Company. In diesen Positionen leitete ich die Beschaffungsfunktion für Führungskräfte und entwickelte auch das, was man heute Employer Branding und Social Recruiting nennt, für diese Unternehmen. Ich habe diese Programme also aufgebaut.

Dann kam die Finanzkrise 2009. Es stellte sich heraus, dass Personalvermittler nicht sehr gefragt waren, also schrieb ich einen Aufsatz für ERE mit dem Titel "Wie Personalvermittler Lebensläufe lesen". Als Nächstes saß ich in einem Flugzeug von Los Angeles nach Boston, um mich mit Monster.com zu treffen, um möglicherweise für sie zu arbeiten. Das nächste, was ich wusste, war, dass ich im Marketing tätig war, und seitdem beschäftige ich mich mit der Erstellung von B2B-Inhalten und Branchenanalysen zum Thema Personalbeschaffung.

Ich habe als CMO von Unternehmen wie Cornerstone OnDemand und Chief Content Officer von Allegis Global Solutions (einem globalen RPO). Ich bin immer noch Partner, aber ich war viele Jahre lang Managing Editor und Head of Editorial bei Recruiting Daily. Es ist also eine Mischung aus verschiedenen Erfahrungen, aber letztendlich geht es darum, zu wissen, was neu ist, was als nächstes kommt und was in der Talentakquise nicht funktioniert.

Lydia: Ganz genau. Sie haben sich also von einer Praktikerin zu einer Beobachterin der Branche entwickelt und sind der Entwicklung immer einen Schritt voraus. Wie geben Sie der Branche in dieser Position etwas zurück? Ich meine, welche Aktivitäten könnten das sein?

Matt: Ja, das ist ziemlich einfach. Zunächst einmal sind die Fähigkeiten, die man als Personalvermittler lernt, im Marketing immer relevant. Sourcing, zum Beispiel - ich ertappe mich immer wieder dabei. Oh, ich muss einen Lead in diesem Unternehmen finden. Zum Glück weiß ich, wie man das macht. Ich weiß, wie man sich engagiert und kommuniziert. Aber mir ist aufgefallen, dass Personalvermittler oft einen schlechten Ruf haben.

Die Leute beschweren sich darüber, dass sie über [LinkedIns] InMails unqualifizierte Stellenangebote erhalten, und sagen: "Hör auf, mich zu nerven! In Wirklichkeit sind Personalverantwortliche jedoch eine faszinierende Mischung aus Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen. Diejenigen, die dabei bleiben, sind in der Regel die intelligentesten und intellektuell neugierigsten.

Es ist ein unglaubliches Maß an Lernfähigkeit und Synthese erforderlich - sowohl bei zwischenmenschlichen Interaktionen als auch beim Verständnis der Marktbedingungen. Es handelt sich also um einen sehr multidisziplinären Job, was ihn interessant macht. Lassen Sie uns nun über den Kern der Sache sprechen: Talentakquise.

Wir neigen dazu, die Sache zu kompliziert zu machen, aber letztendlich geht es bei diesem Job darum, jemanden einzustellen, und wenn man das richtig macht, verändert man das Leben auf greifbare und positive Weise. Sie verbessern die soziale Mobilität eines Menschen, steigern sein Selbstwertgefühl und seine Identität und ermöglichen ihm den nächsten Schritt zur Selbstverwirklichung. Aus einer altruistischen Perspektive ist es fast wie eine Droge - das Gefühl, jemandem zu helfen, eine Lebensgrundlage oder eine Chance zu finden. Selbst jetzt habe ich das Glück, ein starkes Netzwerk von Führungskräften im Bereich Talent Acquisition zu haben. Bei so viel Bewegung und zyklischen Aktivitäten in dieser Branche verbringe ich viel Zeit damit, mit Personalvermittlern zu arbeiten, die sich in einer Übergangsphase befinden, und sie mit neuen Möglichkeiten zu verbinden. Es geht nicht nur darum, etwas zurückzugeben, sondern auch sicherzustellen, dass die Branche ihre besten Leute behält.

Lydia: Matt, als Praxisleiter für Talentakquise bei HR.com, was ist das eigentlich für eine Rolle? Ich meine, Sie haben eine Mitgliederbasis, richtig?

Matt: Ja, das tun wir. Wir haben weltweit etwa 2 Millionen Mitglieder und bieten Zertifizierungen und Schulungen für Personalfachleute an. Wir sind also der größte Akkreditierer von Sherman HRCI, vor allem im Bereich Brot und Butter, aber natürlich auch bei Sherman HRCI, und auch die Persönlichkeit, die Interessen und die Weltanschauungen der Personalabteilung unterscheiden sich sehr von denen der Personalabteilung.

HR.com gibt es, seit ich meine Karriere begonnen habe, aber es gab dort nie wirklich Angebote oder Communities, die für Recruiter wirklich lebendig sind, obwohl es 700.000 bis 800.000 Mitglieder weltweit gibt. Für mich geht es also im Grunde nur darum, Programme zu entwickeln, die lehrreich sind, Inhalte zu erstellen, die informativ sind. Für mich ist das Beste daran, dass ich Dinge wie Veranstaltungen oder Beratungs- oder Forschungsgremien aufbauen kann, bei denen die Leute nicht nur ihre Kollegen kennenlernen können, die in der Regel globale Talentmanager großer Unternehmen sind, sondern ihnen auch dabei helfen können, ihre Stimmen und ihre Geschichten zu veröffentlichen. Sei es durch eine Fallstudie oder eine Vortragsmöglichkeit.

Ich denke, dass insbesondere TA-Führungskräfte unglaublich hart arbeiten und unglaublich leidenschaftlich sind und nicht immer die Möglichkeit haben, über ihre Erfolge zu sprechen, und ich liebe es, ihnen eine Plattform dafür zu geben.

Je mehr sich die Dinge ändern, desto mehr bleiben sie gleich

Lydia: Ich habe auch gesehen, dass HR.com vor kurzem eine Studie veröffentlicht hat, die sich mit der Zukunft der Rekrutierungstechnologien befasst. Interessant.

Was ist also das Wichtigste? Was sind einige der wichtigsten Punkte aus der Forschung?

Matt: Es gibt also einige sehr interessante Ergebnisse, würde ich sagen. Ich werde also ein paar davon durchgehen. Das erste ist, dass so viel Geld, wie wir ausgeben, und nur um es in Bezug auf die Rekrutierungstechnologie zu relativieren, die drei größten Unternehmen nach Marktanteil Workday, SAP und Oracle sind. Ihre gemeinsame Marktkapitalisierung ist etwa eine Billion Dollar mehr, als nach Schätzungen der UNO nötig wäre, um die weltweite Armut zu lindern. Wir könnten also entweder die Armut bekämpfen oder uns ERPs zulegen, die niemand mag. Wir haben uns für Letzteres entschieden.

Eine Sache, die mich in dem Bericht sehr überrascht hat, ist, dass die Menschen in Technologien vor allem deshalb investieren, weil sie in der Lage sind, sie auf das Unternehmen abzustimmen. Das ist der Grund, warum die Leute ein Produkt wie Workday kaufen, richtig? Weil es eine integrierte Suite mit Finanz- und Beschaffungswesen und allem anderen ist. Aber wenn es um die tatsächliche Nutzung geht, haben wir einige der grundlegendsten Dinge immer noch nicht im Griff, wie zum Beispiel die Qualität der Einstellungen. Das ist, als würde man das Pferd von hinten aufzäumen. Nur eine sehr kleine Minderheit der Teilnehmer an der Umfrage, überwiegend Personalvermittler in Fortune-500-Unternehmen, gab an, dass sie Vertrauen in ihre Fähigkeit haben, die Quelle der Einstellung, die Kosten pro Einstellung und einige der grundlegendsten Kennzahlen, die man sich vorstellen kann, genau zu verfolgen. Ich denke, die Schlagzeile lautet also, dass wir immer noch nicht wissen, wie gut wir uns schlagen, und dass wir, so gerne wir uns an Daten orientieren würden, nicht wissen, was gültig ist, und dass wir uns zu sehr auf Anbieter verlassen.

Zweitens: So viel wir auch über KI reden, es gibt eine große Zurückhaltung sowohl bei den Personalverantwortlichen als auch bei den Praktikern, sie einzusetzen. Anstelle von Begeisterung gibt es also ein großes Zögern.

Wir haben herausgefunden, dass 37 % der Unternehmen derzeit irgendeine Form von KI für die Personalbeschaffung nutzen. Wenn man das mit dem Hype-Zyklus vergleicht, ist das eine ziemlich große Diskrepanz zwischen dem, worüber wir reden, und dem, was wir in der Praxis umsetzen. Der kontraintuitive Teil davon ist, dass die größte Chance, die Recruiter im zukünftigen Zustand der KI identifiziert haben, tatsächlich darin besteht, die Personalisierung zu erhöhen, was ein merkwürdiges Ergebnis für etwas zu sein scheint, das speziell dafür entwickelt wurde, sie zu beseitigen.

Ich denke, der Bericht hat gezeigt, dass die Menschen die Technologie nicht lieben, insbesondere ihre Kerntechnologie. Es sollte nicht überraschen, dass Applicant Tracking Systems nicht sehr beliebt sind, und einige der Punktlösungen sind es auch nicht. Aber es gibt einen allgemeinen Optimismus, dass die Technologie, insbesondere die Automatisierung und das maschinelle Lernen - ich möchte nicht KI sagen, weil ich glaube, dass wir noch nicht einmal annähernd so weit sind - aber was die Anbieter sagen, ist, dass es eine Menge Optimismus gibt, aber gedämpft.

Letztendlich glauben Personalverantwortliche und Führungskräfte immer noch, dass es auf den Prozess ankommt und auf die Fähigkeiten des einzelnen Personalverantwortlichen. Und das ist für mich eine erfrischende Erkenntnis aus dem Technologiebericht, denn je mehr sich die Dinge ändern, desto mehr bleiben sie gleich. Mir gefiel die Tatsache, dass, so technologisch fortschrittlich TA auch sein kann, es letztendlich eine Ablehnung dieser Kategorie zu geben scheint, zu sagen, wir können ändern, wie Sie arbeiten, und stattdessen zu sagen, wir wollen das nicht, es ist wichtig, dass wir diese Beziehungen aufbauen, nicht eine Stunde, und das gefällt mir.

Lydia: Um auf Ihre Forschungsergebnisse zurückzukommen, die, wie Sie schon sagten, kontraintuitiv sind, weil es eine Richtung gibt, in die es gehen muss, aber auch die Ansicht, dass man sie wahrscheinlich nicht erreichen wird, ohne den Einsatz von Technologie zu optimieren, richtig?

Matt: Die Sache mit der Technologie ist die, insbesondere bei der Personalbeschaffung. Wir befinden uns in einer Branche, in der die besten Praktiken von Anbietern angeführt werden, im Gegensatz zu Organisationen, die etwas unternehmen, richtig? Wir folgen also eher der Theorie, als sie zu validieren, und ich denke, das ist sehr einzigartig. Aber letztendlich haben wir diese Funktion so komplex gestaltet, dass ich nicht glaube, dass dies für irgendjemanden gut ist, außer für Risikokapital- und PE-Firmen, die in all diese Lösungen investieren, weil sich die Aufgabe nicht geändert hat.

Sie sind ein guter Personalvermittler, wenn Sie die Einstellung vornehmen, hoffentlich auf kostengünstige und effiziente Weise, aber das Ergebnis hat sich nicht geändert. Der Zweck ist derselbe. Es sind nur die Mittel, die so übermäßig komplex geworden sind. Ich weiß nicht, ob die Technologie wirklich etwas gebracht hat. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Technologien und Plattformen zur Mitarbeiterbindung. Das ist eine riesige Kategorie, für die jährlich Milliarden von Dollar ausgegeben werden, und das Engagement der Mitarbeiter ist auf dem niedrigsten Stand aller Zeiten. Danach haben wir so viel Geld ausgegeben, weil wir dachten, dass die Technologie dieses Problem lösen würde. Wie sich herausstellte, wird es immer schlimmer, und [sie] hätten das Problem des Mitarbeiterengagements vielleicht dadurch lösen können, dass sie es auf die Gehälter umgelegt hätten. Aber so ist es nun einmal. Ich denke also, dass es sich hier um eine zwischenmenschliche und sehr menschliche Disziplin handelt, die dazu neigt, Technologie eher als Ermöglicher denn als potenzielles Hindernis zu betrachten, wenn man bedenkt, wie komplex viele Prozesse sind.

Kulturelle und ethische Orientierung ist gleichbedeutend mit guten Erfahrungen für die Bewerber

Lydia: Das ist das Engagement der Mitarbeiter, und das ist, wenn sie sich bereits beworben haben. Aber lassen Sie uns über die Erfahrung der Bewerber sprechen, Matt.

Matt: Lassen Sie uns über mein Lieblingsthema sprechen.

Lydia: Wie könnte sich Ihrer Meinung nach die zunehmende Nutzung von KI und Rekrutierungstechnologien auf die Erfahrung der Bewerber auswirken?

Matt: Das ärgert mich schon ein wenig, denn das Konzept der Bewerbererfahrung ist - ich glaube, ich war bei diesem Treffen dabei, und ich übertreibe nicht. Ich habe das als eine Art Entwicklung vom theoretischen Konstrukt zum Imperativ gesehen. Es hört sich wirklich gut an, denn wer würde schon behaupten, dass Bewerber keine guten Erfahrungen machen sollten? Aber letzten Endes ist der Grund, warum Bewerber schlechte Erfahrungen machen, größtenteils auf Technologien zurückzuführen, die von denselben Anbietern entwickelt wurden, die nun versuchen, das von ihnen geschaffene Problem zu monetarisieren.

Ich denke, dass die Erfahrung der Bewerber gelöst wird, wenn es eine kulturelle und ethische Ausrichtung auf alle moralischen Geschäftsfälle gibt. Die Bewerber sind Kunden und sollen das Richtige tun. Ich denke, es ist eine Philosophie, keine Plattform oder ein Prozess. Wir bemühen uns bewusst darum, darüber zu sprechen, wie wichtig die Erfahrung der Bewerber ist, aber letzten Endes ist sie a) nicht verbessert worden, aber ich glaube auch nicht, dass sie wichtig ist. Heutzutage bewerben sich die Leute auf so viele Stellen, dass sie sich nicht mehr daran erinnern werden: "Oh, ich habe von diesem Unternehmen nie einen Rückruf erhalten." Realistisch betrachtet, passiert das nicht.

Aber noch wichtiger ist, dass wir Bewerber mit Kandidaten verwechseln, und ich weiß nicht, dass Kandidaten schlechte Erfahrungen machen. Nach US-amerikanischem Recht sind das Menschen, die für die Stelle qualifiziert und interessiert sind und sich aktiv am Einstellungsprozess beteiligen. Diesen Menschen schulde ich einen Service mit weißen Händen, vor allem je mehr Zeit sie investieren. Wenn sich aber jemand auf eine Stelle bewirbt, für die er keine der Qualifikationen erfüllt und auf die er überhaupt nicht eingeht, ist das einfach nur Dumping.

KI kann jetzt Menschen dabei helfen, sich massenhaft auf Stellen zu bewerben. Wenn Sie sich für eine Stelle bewerben, für die Sie niemals in Frage kommen, schulden die Personalverantwortlichen Ihnen nichts. Soll ich mich für die Zeitverschwendung revanchieren, indem ich meine Zeit verschwende? Das ist idiotisch.

Lydia: Wir sprechen über Technologien und nicht speziell über KI oder etwas anderes. Die Art von Technologie, die Sie vielleicht haben, um Ihre Prozesse zu verbessern und das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu erhöhen.

Matt: Technologie und Erfahrung der Bewerber. Sobald ich nicht mehr ein Konto einrichten und all meine Daten eingeben muss, nur um eine Stelle zu sehen, wenn ich mich auf einem mobilen Gerät für diese Stelle bewerben kann, wenn die Benutzeroberfläche und die Benutzerfreundlichkeit der Anbieter, die auch Produkte für die Bewerbererfahrung verkaufen, so intuitiv sind wie bei einem Verbraucherprodukt, und wenn ich nicht mehr buchstäblich von Hand meinen Lebenslauf in die von Ihnen bereitgestellten Felder eintragen und all diese Zeit aufwenden muss, um erfolgreich auf die Schaltfläche "Bewerben" zu klicken. Das sind die technologischen Veränderungen, die vorgenommen werden müssen, und es ist einfach, aber das ist es, was uns fehlt.

Aus technologischer Sicht ist die Erfahrung der Bewerber die UI/UX-Erfahrung, und es tut mir leid, aber aktualisieren Sie einfach Ihre Schnittstellen. Es gibt keinen Grund, warum es in einigen dieser Applicant Tracking Systems wie Lotus Notes im Jahr 1989 aussehen muss, aber sie haben Marktanteile, und das wird ein Problem sein.

Keiner von ihnen nutzt KI, aber sie sagen, dass sie es tun. Sie nutzen Automatisierung, maschinelles Lernen und die Verarbeitung natürlicher Sprache. Also ja, KI.

Lydia: Wie könnte sich der Einsatz dieser Technologien Ihrer Meinung nach auf die Einstellungspolitik auswirken?

Matt: Ich denke, es ist interessant, denn zumindest in den Vereinigten Staaten wurde in den letzten Jahren so viel über DE&I geredet, und ehrlich gesagt, wurden Budgets und Programme der Beseitigung von Vorurteilen im Einstellungsprozess gewidmet. Wenn wir diese Tools einsetzen, ersetzen wir im Grunde genommen eine unbewusste Voreingenommenheit durch eine andere, nämlich die der Automatisierung.

Wir vertrauen einfach darauf, dass diese Blackbox, die von einem Anbieter entwickelt wurde, der es nicht schafft, eine Instanz zu erstellen, die auf einem mobilen Gerät angezeigt werden kann, plötzlich einen magischen Algorithmus hat, der meine Arbeit für mich erledigt. Das ist eine phantastische Vorstellung, aber ich glaube, es gibt einen gewissen Grad an Verzweiflung. Ich glaube, was passieren wird, ist, dass wir uns zu sehr auf Tools verlassen werden, die unsere Arbeit für uns erledigen. Gewinnen werden diejenigen, die, um es mit Ihren Worten zu sagen, über solide, rationalisierte und effektive Prozesse verfügen, und nicht über den umfassendsten Tech-Stack oder das Neueste, was Gartner oder Forrester als relevant für meine Arbeit einstuft.

Ihr nächstes Top-Talent ist direkt vor Ihrer Nase

Lydia: Was sind Ihrer Erfahrung nach bzw. nach dem, was Sie bisher beobachtet haben, einige der innovativsten Beschaffungsstrategien? Um noch einmal auf die Beschaffung all der verschiedenen Gemeinschaften zurückzukommen, die wir beobachten. Tatsächlich haben sogar Unternehmen damit begonnen, ihre eigenen Communities zu gründen, um diese Pools anzuzapfen, oder?

Matt: Das ist großartig.

Lydia: Welche innovativen Strategien haben Sie bei der Beschaffung gesehen?

Matt: Ich weiß nicht, ob die Suche im Laufe der Jahre einfacher geworden ist. Ich weiß nicht, ob Sie die MTV-Sendung "Catfish" kennen, in der es darum geht, jemanden zu finden, den ich online kennengelernt habe, und herauszufinden, wer er wirklich ist. Ein 17-Jähriger kann das tun. Wenn man ihnen sagen würde, dass die Leute dafür sechsstellige Summen bekommen, würden sie einen auslachen. Es ist sehr einfach, Leute online zu finden. Sie sagen: "Oh, die bauen sich ihre eigene Community auf". Aber was sie aufbauen, sind segmentierte Mailinglisten, damit sie sagen können: "Hey, erinnerst du dich an die Firma, die dich nicht eingestellt hat? Wisst ihr was? Wir haben jetzt mehr freie Stellen, die du nicht bekommen wirst."

Wenn überhaupt, dann weiß ich nicht, ob Talentgemeinschaften besonders effektiv sind. Die Daten zeigen, dass sie es nicht sind. Die einzige Talent-Community, die meiner Meinung nach tatsächlich von Bedeutung ist, ist das so genannte Organigramm. Es ist Ihr Mitarbeiterstamm. Sie macht insgesamt 80 bis 85 % der Einstellungsereignisse aus.

Für mich sind Unternehmen, die intern rekrutieren und sich eher auf Empfehlungen als auf Kaltakquise verlassen, sagen wir mal, warme und sachkundigere Leads, im Gegensatz zu reiner Nachfragegenerierung, was die meisten Sourcing-Projekte sind, oder deren erster Schritt nicht ist: "Ich werde diese Stelle in Jobbörsen ausschreiben und veröffentlichen", sondern: "Ich will sehen, wen ich in meinem Applicant Tracking System habe."

Das hört sich sehr einfach an, aber wenn man sich die Daten der letzten zehn Jahre ansieht, ist das viel seltener der Fall. Auch hier gilt, dass es sich bei interner Mobilität und dergleichen nicht unbedingt um Beförderungen handeln muss, sondern dass es sich auch um die Umwandlung von Verträgen oder Praktika, seitliche Versetzungen oder Rotationen handeln kann. Zusammen mit Empfehlungen machen sie neun von zehn Einstellungsvorgängen weltweit aus. Die Direktansprache macht etwa zwei bis drei Prozent der Einstellungen in Unternehmen aus, und ich nehme an, dass der Anteil bei den Agenturen noch etwas höher ist.

Wir verbringen also umgekehrt viel Zeit damit, uns Gedanken darüber zu machen, wie wir diese Spitzenkräfte für unser Unternehmen gewinnen können. Talente sind rar gesät. Statistisch gesehen arbeitet Ihr nächster Mitarbeiter entweder bereits für Sie oder kennt jemanden, der es werden wird. Die Unternehmen, die gewinnen, nutzen das und machen ihr Unternehmen zu einem Karriereziel, machen es den Mitarbeitern so einfach wie möglich, sich zu bewerben, und sind in der Lage, Lern- und Entwicklungsprogramme anzubieten, wenn sie diese Stellen nicht bekommen. Etwa so: "Tut mir leid, Sie haben die Stelle nicht bekommen. Hier sind einige Kurse oder Dinge, die wir Ihnen anbieten können, um Sie auf den nächsten Schritt zu bringen", und die über sehr definierte Methoden für die Karriereplanung, die Abbildung und die faire Leistungs- und Nachfolgeplanung verfügen. Ich weiß nicht, ob das innovativ ist, aber diese Unternehmen gewinnen. Wenn man bei der Beschaffung zu clever vorgeht, wie z. B. "Ich gehe zu GitHub und schaue mir diese Repositories an, und dann benutze ich das, um mit diesem Front-End-Ingenieur zu kommunizieren", ist das eine riesige Zeitverschwendung, wenn man sich die Wahrscheinlichkeit ansieht, dass es zu einer Umwandlung kommt. Punkt.

Lydia: Und es ist interessant, dass Sie die interne Gemeinschaft angesprochen haben. Ihre Mitarbeiter sind sozusagen Ihr wichtigster Zugangspunkt für die besten Talente, die Sie für Ihr Unternehmen finden können. Was könnte also sein...

Matt: Wenn du deinen Job beim ersten Mal gemacht hast, auf jeden Fall. Ja.

Lydia: Welche Möglichkeiten gibt es, um sicherzustellen, dass diese großartigen Leute, die Sie gerade in das Unternehmen eingeführt haben, in ihrer Rolle bleiben?

Matt: Ich denke, dass die Mitarbeiterbindung interessant ist, weil wir sehen, und ich denke, dass dies wahrscheinlich schon immer ein Trend war, aber jetzt kann man es offensichtlich daran erkennen, dass, wenn man bestimmte Mitarbeiter verliert, und das sind nicht alle, aber man kann sehr leicht erkennen, wer es ist, sogar anhand des E-Mail-Verkehrs, wenn diese Person geht, dann verliert man sechs oder sieben Leute, weil das einfach die Dynamik verändert. Es ist einfach so, dass man in diesen Teams einen Exodus en masse erlebt. Ich denke also, der erste Schritt ist, sich ein nicht-traditionelles Organigramm anzuschauen, das ist wie Business School 101.

Ich zeige Ihnen die Hierarchie und dann das Einflussdiagramm. Die einflussreichste Person in Ihrem Unternehmen ist nicht unbedingt ein Vizepräsident, ein Direktor oder eine Führungskraft. Vielleicht ist es sogar die Frau, die die Anrufe entgegennimmt, aber sie ist mit allen befreundet und hat überall ihre Finger im Spiel.

Es ist also von entscheidender Bedeutung, herauszufinden, wer in Ihrer Organisation das Zentrum der Kommunikation ist. Ich würde sagen, der Anführer in der Kantine, um eine sehr alte Metapher zu verwenden, und mit diesen Leuten anzufangen, denn wir sprechen von Markenbotschaftern nach außen, aber es ist wichtig, die Schlüsselpersonen zu identifizieren, die, wenn sie gehen, ihre Leute mitnehmen. Dies könnte weitgehend durch eine Netzwerkanalyse geschehen.

Der andere einfache Schritt ist, dass wir es internen, bestehenden Mitarbeitern viel schwerer machen, eine Stelle zu finden und sich zu bewerben, als einem externen Bewerber, sowohl prozessmäßig als auch technologisch. Wenn ich also, um ein Unternehmen zu nennen, für das ich gearbeitet habe, als externer Bewerber eine Stelle suche, würde ich die Bewerbung ausfüllen, auf "Bewerben" klicken und sofort berücksichtigt werden. Wenn ich ein Angestellter war, der, sagen wir, seit 15 Jahren dort war, und mich für dieselbe Stelle interessierte, konnte ich mich erst bewerben, nachdem ich mich mit meiner Personalabteilung in Verbindung gesetzt hatte. Die Personalabteilung setzte sich dann mit dem Technischen Dienst in Verbindung, um zu prüfen, ob sie für eine Versetzung oder eine Beförderung in Frage kommen, und ließ sich dann von ihrem Vorgesetzten ein Formular unterschreiben, auf dem stand, dass sie sich für die Stelle bewerben dürfen. Nun, natürlich werde ich zu dem Unternehmen auf der anderen Straßenseite gehen, das mich nicht dazu zwingt, all diese Dinge zu tun.

Ich denke also, dass Ihre Mitarbeiter die Kandidaten von allen anderen sind, und wir behandeln sie nicht so. Ich denke, dass sich einfach die Einstellung ändert, dass man weiß: "Hey, weißt du was? Sie müssen sie nicht nur ersetzen, sondern sie werden auch mit einem Haufen institutionellem Wissen gehen und es Ihrem Konkurrenten geben." Das sollte alles sein, was die Unternehmen brauchen, um das intern ausgerichtete Employer Branding zu intensivieren, das wiederum mit dem Engagement und der Schaffung von Empfehlungsprogrammen einhergeht. Denn je mehr Leute man in einem Unternehmen kennt, desto eher bleibt man dort.

Lydia: Bleiben wir beim Thema Mitarbeiterbindung. Es ist interessant zu sehen, dass Ihr tatsächlicher Talentpool für die interne Mobilität in verschiedene Rollen wechselt und sie flexibler macht, um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, und zu sehen, wie die Erfahrung der Bewerber in diesen Unternehmen tatsächlich beginnt.

Sie drängen diese Stellen in Richtung der Leute, die bereits dort sind, sich eingewöhnt haben, das Unternehmen kennen und etwas anderes machen wollen. Was könnten einige Schritte sein, um diese internen Kandidaten, sozusagen, und vielleicht sogar als passive Kandidaten, zu engagieren?

Matt: Nun, sie sind passive Kandidaten, bis eine Stelle beim Konkurrenten auf der anderen Straßenseite frei wird, und dann werden sie aktiviert. Ich denke also, dass es definitiv ein paar Dinge gibt. Viele fortschrittlichere Unternehmen beginnen damit, Rekrutierungskapazitäten und sogar eigene Teams als eine Art interne Karriere-Concierges aufzubauen. Oftmals fehlt es uns intern an einer sehr transparenten Karriereplanung oder an der Zuordnung von Fähigkeiten und ähnlichen Dingen. Daher sind Personalvermittler in der Regel Experten innerhalb eines Unternehmens oder verfügen zumindest über das nötige Fachwissen, um eine Stelle in diesem Unternehmen zu bekommen. Es ist also sehr wichtig, mit ihnen als Berater und nicht als Personalvermittler zu arbeiten.

Die andere Sache, die ich sagen würde, lehnt sich mehr an das Paradigma eines vertrauenswürdigen Beraters an als an das eines Peer-TAs, was meiner Meinung nach das Modell ist, auf das sich die besten Talentorganisationen zubewegen, ist, dass man Zeit mit seinen Mitarbeitern auf der Linie verbringen muss.

Es ist toll, dort zu sitzen, wo die Personalabteilung angesiedelt ist, aber wenn man nicht irgendwie in das Unternehmen eingebettet ist und weiß, was sie tun, dann ist man nur der Typ oder die Frau von der Personalabteilung. Wir wissen, wie diese Interaktionen ablaufen, und die Leute bekommen wirklich Angst, wenn man versucht, sie zu kontaktieren. Aber wenn man das tut, kann man sich nicht nur besser an den Bedürfnissen des Unternehmens orientieren, sondern auch sehr proaktiv vorgehen, wenn man erfährt, dass Mitarbeiter gehen und neue Stellen geschaffen werden sollen. Sie können dem weit voraus sein: "Oh, ich habe eine freie Stelle. Ich fange besser an zu suchen."

Wenn Sie die jeweiligen Personalverantwortlichen und bis zu einem gewissen Grad auch deren direkte Mitarbeiter kennen, ist es für das Einstellungsteam in der Regel kein Schock, wenn Leistungsträger gehen. Die Personalabteilung könnte sagen: "Oh, aber ihre Leistungsbeurteilungen waren großartig." Nun, ja, weil sie Top-Performer sind, haben sie auch einen höheren Marktwert. Ich denke, der beste Weg, der Kurve einen Schritt voraus zu sein, ist, sich selbst als Ressource anzubieten, Gespräche mit den Leuten zu führen und wirklich dabei zu helfen, die Karriere und das Kompetenzwachstum Ihrer Mitarbeiter zu fördern, anstatt nur dafür zu sorgen, dass sie die Voraussetzungen für die nächste offene Stelle haben oder nicht.

Was Gewinner und Verlierer im Kampf um Talente trennt

Lydia: Matt, die Rolle einer Fachkraft für Talentakquise ist heute offensichtlich sehr viel facettenreicher. Das war sie wahrscheinlich schon vor 10 Jahren. Würden Sie dem zustimmen, wenn Sie sich die verschiedenen Technologien ansehen, die auf den Markt kommen?

Matt: Ehrlich gesagt, nein. Die Technologien haben sich eigentlich gar nicht so sehr verändert. Wir reden gerne über KI, und ich muss sagen, dass ich vor 12 Jahren in meinem Applicant Tracking System die Möglichkeit hatte, eine Stellenbeschreibung zu nehmen, sie in das Feld einzufügen und dann aus einer Reihe von verschiedenen Quellen Kandidaten mit einem Stapel-Ranking zurückzuliefern, je nachdem, wie gut sie auf die Stelle passen. Heute nennt man das KI. Damals ging es nur um den Abgleich, richtig? Die Technik hat sich also nicht wirklich verändert. Die Systeme sind immer noch dieselben.

Wenn Sie Workday ersetzen, war es im Grunde genommen - ich weiß nicht mehr, welches das erste Unternehmen von Dave Duffield war. Es ist spät, aber im Grunde genommen sind es immer dieselben Anbieter von Unternehmenstechnologien, die nichts wirklich verändern. Sehen Sie sich Oracle oder ADP an. Ich weiß nicht, ob sie ihre Code-Basis in den letzten 10 bis 12 Jahren aktualisiert haben, aber es hat sich ein gesundes Ökosystem von Einzellösungen und Integrationen entwickelt, um die Unzulänglichkeiten dieser Kernsysteme zu überkompensieren.

Aber letzten Endes sind ATS immer noch schlecht. Stellenbörsen gelten nach wie vor als die zuverlässigste Quelle für externe Einstellungen, und Posten und Beten funktioniert nicht. Nichts hat sich wirklich geändert, was die Technologie betrifft; unser Vertrauen in sie ist größer geworden als unser Vertrauen in uns selbst. Meiner Meinung nach kann sich der beste Personalvermittler immer noch mit einem Telefonbuch oder einem Rolodex hinsetzen und damit beginnen, Kaltakquise zu betreiben und eine Stelle zu besetzen. Es ist die Mentalität des Jägers gegen den Landwirt, und die Jäger werden immer gewinnen. Sie brauchen dazu keine Technologie. Sie brauchen Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, eine Affinität zu ihrem Gesprächspartner aufzubauen.

Um es noch einmal zu sagen: Jeder kann Menschen online finden; ihre Informationen sind dort draußen. Das ist nicht schwer. Diese Person dazu zu bringen, auf Ihre Nachrichten zu reagieren, nicht einfach nur ein weiterer Personalvermittler zu sein, der einen anderen Job anbietet, sondern eine Person, die an ihrem Wohlergehen interessiert ist - das ist etwas, was selbst die fortschrittlichste KI meiner Meinung nach nie schaffen wird. Aber ich glaube, das ist es, was die Gewinner und die Verlierer im Kampf um Talente voneinander trennt.

Lydia: Es gibt auch Eigenschaften und die richtigen Fähigkeiten, die mit der heutigen Talentakquise einhergehen. Ich meine, es gibt die Technologie, die sich vielleicht nicht verändert hat, aber es gibt auch den Einblick und das menschliche Element, das man in das Unternehmen einbringen muss. Was für Fähigkeiten oder Eigenschaften muss ein Talent Acquisition Professional also mitbringen?

Matt: Ich glaube, es gibt nur eine einzige Fähigkeit, die, wenn man sie hat, gut im Recruiting sein wird, und wenn man sie nicht hat, wahrscheinlich nicht. Das ist die Lernfähigkeit, die schicke Art der Personalabteilung zu sagen, dass man in der Lage ist, verschiedene Informationen spontan zusammenzufassen. Sie sind also quasi ein Generalist, der sein Wissen direkt auf die zwischenmenschliche Interaktion anwenden kann, aber Sie lernen auch. Man lernt ständig dazu, passt sich ständig an und hält nichts für heilig. Man sagt nicht: "So haben wir es immer gemacht", sondern: "So können wir es machen." Das ist in der Regel die eine Sache.

Niemand wurde dafür ausgebildet; es gibt keine wirklich gute Ausbildung für Personalverantwortliche, auch wenn viele Unternehmen das gerne anders sehen würden. Sind Sie intellektuell neugierig, und liegen Ihnen andere Menschen am Herzen? Wenn die Antwort auf diese beiden Fragen "Ja" lautet, sind Sie wahrscheinlich gut geeignet. Wenn Sie den Beruf nur wegen des Gehalts machen oder, Gott bewahre, weil Sie eine coole Technologie benutzen können, dann glaube ich nicht, dass Sie für diesen Beruf geeignet sind.

Denken Sie daran: Sie haben es mit Menschen zu tun, nicht mit Zahlen

Lydia: Letzte Frage, Matt. Was ist Ihre liebste oder denkwürdigste Geschichte über Personalbeschaffung oder Talentakquise, irgendetwas, das Sie teilen möchten?

Matt: Ich gebe dir einen guten und einen schlechten. Funktioniert das?

Lydia: Das ist perfekt. Vielleicht auch eine in der Mitte, um das auszugleichen.

Matt: Also, ich würde sagen, dass meine Lieblingsgeschichte aus dem Bereich der Talentakquise mit einer meiner Lieblingskolleginnen zu tun hat, und letztendlich mit einer der besten Personen, die mir jemals unterstellt waren. Ich habe sie zweimal eingestellt. Beim zweiten Mal erfuhr ich, dass sie auf dem Markt war, als sie mich bei einer Referenzprüfung als Referenz angab. Ich habe ihr ein ehrliches, aber nicht sehr umfassendes Zeugnis ausgestellt, sie dann sofort angerufen und ihr eine Stelle angeboten. Wir nutzen Referenzprüfungen zu wenig als Strategie, aber wenn Sie sie nicht als Signal nutzen, um potenzielle Kandidaten zu identifizieren, verpassen Sie etwas. Auch die Frage "Wen kennen Sie sonst noch, der für eine Stelle wie diese in Frage kommen könnte?" kann zu Empfehlungen und Weiterempfehlungen führen, die sehr leistungsfähig sind.

Eine andere Geschichte, wenn auch traumatisch, ist ein gutes Beispiel dafür, wie man es bei der Personalbeschaffung übertreiben kann. Ich arbeitete in einer Unternehmensstrategiegruppe eines Biotech-Unternehmens, die sehr spezifische Qualifikationen wie einen MD und einen MBA mit Erfahrung in der klinischen Entwicklung verlangte - Kandidaten waren rar gesät. Eines Tages fand ich einen Kandidaten, der perfekt auf das Profil passte. Ich kontaktierte ihn jeden Tag, schrieb ihm jeden zweiten Tag eine E-Mail und rief zwei oder drei Monate lang jeden zweiten Tag an. Ich war hartnäckig, denn er war aus der Gegend und hatte eine erstaunliche Berufserfahrung. Eines Tages erhielt ich einen Rückruf von seiner Nummer, und ich dachte, meine Beharrlichkeit hätte sich ausgezahlt. Es war jedoch seine Frau, die mich anrief, um mir mitzuteilen, dass er vor einigen Monaten verstorben war und dass meine ständigen Versuche, ihn zu kontaktieren, für sie unglaublich traumatisierend waren.

Damals lernte ich, wie wichtig es ist, zu wissen, wann man aufhören muss, und sich daran zu erinnern, dass diese Namen auf einem Lebenslauf oder Profile in einem sozialen Netzwerk tatsächlich Menschen sind.

Lydia: Man kommuniziert und ist sich der Realität einer anderen Person an diesem Tag, heute, immer noch nicht ganz bewusst, und dann bekommt man so einen Schock. Das ist eine gute Lektion. Danke, Matt. Es war toll, Sie bei uns zu haben, und vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Erkenntnisse. Es war großartig.

Besonders gut gefallen haben mir Ihre Ausführungen darüber, dass man die Erfahrung von Bewerbern sowohl intern als auch extern neu überdenken und sich wirklich ansehen muss, wer sich innerhalb des Unternehmens befindet, um wirklich gute Leute zu finden und zu sehen, wer die direkte Verbindung ist.

Matt: Ja, wenn man die Effizienz steigern will, sind die Ergebnisse auf diese Weise viel einfacher. So, da haben Sie es.

Lydia: Danke, Matt. Ich bin mir sicher, dass die Zuhörer auch mit Ihnen in Verbindung treten wollen. Wenn Sie eine direkte Verbindung haben, mit welcher Plattform verbinden Sie sich gerne?

Matt: Also, es hat sich herausgestellt, dass es diese Sache namens LinkedIn gibt. Fügen Sie mich dort einfach hinzu und ich würde mich freuen, zu plaudern.

Lydia: Danke, Matt. Wir haben uns mit Matt Charney, Chefredakteur von Recruiter.com (ehemaliger Talent Acquisition Practice Leader von HR.com) unterhalten. Vielen Dank, dass Sie diese Woche bei uns waren, und denken Sie daran, unsere Kanäle zu abonnieren, um weitere wöchentliche Einblicke von All-In Recruitment zu erhalten.