EP89: ACICO Group - Internes und externes Vertrauen schaffen

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify, um wöchentliche Episoden zu erhalten.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und heute ist Ahmad Rajab von der ACICO Group bei uns. Willkommen in der Sendung, Ahmad. Vielen Dank, dass Sie bei uns sind.

Ahmad: Es ist mir eine große Freude, hier bei Ihnen zu sein. Ich danke Ihnen.

Der Weg zur Personalabteilung - Vom Ingenieurwesen zur Personalabteilung

Lydia: Ahmad, was hat Sie im Bereich der Menschen gehalten? Erzählen Sie uns von Ihrer Reise in diesem Bereich.

Ahmad: Ich werde Ihnen meine Geschichte erzählen und wie sie mit meiner Arbeit zusammenhängt. Ich persönlich bin in einer multikulturellen Familie aufgewachsen. Meine Mutter ist Palästinenserin, mein Vater ist Kuwaiti. Die unterschiedlichen Hintergründe haben mir die Augen für andere Kulturen geöffnet. Das war das erste Mal, dass ich andere Kulturen akzeptiert und willkommen geheißen habe. Damals habe ich das nicht als Privileg gesehen. Ich hatte das Gefühl, dass mir etwas in meinem Leben fehlte. Ich bin kein typischer Kuwaiti. Aber später wurde mir klar, dass es ein Privileg war, andere Kulturen willkommen zu heißen und zu akzeptieren, vor allem jetzt, wo ich arbeite. Das war der Anfang.

Ich wuchs in Kuwait in einer multikulturellen Familie auf und ging dann in die USA. Ich lebte eine Zeit lang in den USA, studierte und heiratete eine Kolumbianerin. Dies war meine zweite Begegnung mit einer anderen Kultur. Ich wurde mit einem kleinen Mädchen gesegnet. Die Ehe war nicht von langer Dauer. Ich kam zurück nach Kuwait. Ich erwähne diesen Teil meines Lebens, um zu zeigen, wie offen ich für andere Kulturen, Sprachen und Hintergründe bin. Ich denke, das ist wichtig, wenn man in der Personalabteilung arbeiten will, aber dazu kommen wir später noch.

Ich selbst bin Vater von drei Kindern. Neben meiner erstgeborenen Tochter habe ich noch zwei reizende Töchter hier in Kuwait. Sie sind sechs und vier Jahre alt, und sie sind der Mittelpunkt meines Lebens. Ich kann es jeden Tag kaum erwarten, zurück zu gehen und mit ihnen zu spielen. Tatsächlich reserviere ich jeden Tag etwas Zeit, um zurückzugehen und mit ihnen zu spielen. Manchmal arbeite ich noch, wenn sie schon im Bett sind, was auch in Ordnung ist. Wir müssen den Rückstand aufholen.

Von Beruf habe ich Ingenieurwesen studiert. Damals wusste ich nicht, was Personalwesen bedeutet.

Lydia: Wollten Sie damals schon Ingenieur werden?

Ahmad: Ja, genau. Aber auch hier gilt, dass diese Inspiration normalerweise von der Familie ausgeht. In jungen Jahren weiß man manchmal nicht, was das Beste für einen ist. Man hört auf seinen Vater, seine Mutter, seine Freunde und seine Kollegen. Ich habe mich für den Beruf des Ingenieurs entschieden, weil ich dachte, dass ich mich später im Ingenieurwesen wiederfinden würde.

Nach meinem Abschluss kehrte ich zurück und arbeitete als Ingenieur in der petrochemischen Industrie. Sie sahen, dass ich gut in der Ausbildung war, also schickten sie mich nach Houston, Texas, um mich zertifizieren zu lassen. Ich kam zurück und schulte alle Anlagen. Darin war ich gut. Ich entdeckte meine Leidenschaft für die Ausbildung. Kurz darauf begann ich, im Namen der Wartungsabteilung Vorstellungsgespräche zu führen. Ich führte Vorstellungsgespräche mit jedem Ingenieur oder Mitarbeiter, der in der Instandhaltung arbeiten wollte. Ich wurde dafür zertifiziert, richtige Vorstellungsgespräche zu führen.

Kurz darauf bat man mich, Stellenbeschreibungen zu erstellen. Moment mal, Leute, wartet einen Moment. Ich meine, ich mache Personalarbeit, Schulungen, Vorstellungsgespräche und Stellenbeschreibungen. An manchen Tagen habe ich sogar mehr Personalarbeit gemacht als in meinem ursprünglichen Job als Ingenieur.

Lydia: Ich nehme an, das hat dir gefallen?

Ahmad: Ich habe darin eine Leidenschaft gefunden. Im Jahr 2006 traf ich die Entscheidung, mich zu 100 % auf das Personalwesen zu konzentrieren. Seit 2006, also bis heute, habe ich viele Branchen und viele Funktionen im Personalwesen durchlaufen. Erst vor sechs oder sieben Jahren habe ich angefangen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Jetzt leite ich die Personalabteilung im Allgemeinen, nicht nur bestimmte Funktionen.

Als ich in der Personalabteilung anfing, war es nicht dasselbe wie heute. In der Theorie der Humanressourcen hieß es Personal, Archiv, Gehaltsabrechnung - es war so ziemlich das Gleiche. Ja, es gab hier und da einige Initiativen zur Einführung des Geschäftspartnerkonzepts und einige Initiativen, um die Personalabteilung auf den strategischen Tisch zu bringen. Aber es wurde nie wirklich richtig umgesetzt. In der damaligen Marktwahrnehmung wurde die Personalabteilung nicht so gesehen, als ob sie einen Platz am Tisch hätte.

Lydia: Es handelt sich nicht um eine strategische Rolle.

Ahmad: Ich betrachte mich als einen der Pioniere hier in Kuwait, denen es mit Hilfe anderer gelungen ist, die Wahrnehmung des Personalwesens von Personal, Gehaltsabrechnung und Archivierung zu dem zu wandeln, was wir heute in Bezug auf strategische Planung, Verbesserung der Führung und Entwicklung eines Unternehmens sind.

Das sind die Begriffe, die wir heute anwenden, nicht nur bei ACICO, sondern in ganz Kuwait. Meine Altersgenossen und ich haben diese Ära, also die letzten 15 bis 20 Jahre, miterlebt und Sie auf den Stand von heute gebracht. Ich bin stolz darauf, zu dieser Generation zu gehören und Teil dieses Wandels zu sein, den ich in Kuwait miterlebt habe.

Außerdem wurde ich ausgewählt, um an einer der Universitäten hier in Kuwait, der Gulf University of Science and Technology, Personalwesen zu unterrichten. Das Besondere daran ist, dass die Universität normalerweise Doktoranden einstellt, und ich habe keinen Doktortitel. Ich war erfreut, als ich einen Anruf erhielt und man mir sagte: "Ahmad, wir sind bereit, die Regeln für dich zu ändern, weil wir von deiner Erfahrung gehört haben. Wir möchten, dass Sie bei uns unterrichten." Ich unterrichtete vier Jahre lang Personalwesen an der Gulf University, und erst letztes Jahr habe ich diese Stelle angenommen.

Auch hier ist es meine Leidenschaft, Menschen zu schulen und ihnen Wissen zu vermitteln. Ich verrate Ihnen sogar ein Geheimnis. Manchmal, wenn ich in meiner täglichen Arbeit aufgrund der Fragen und Probleme, die uns begegnen, nicht zufrieden bin, finde ich Befriedigung, wenn ich abends zur Universität gehe, denn mein Unterricht findet natürlich nachts statt.

Lydia: Sie unterrichten also in Teilzeit?

Ahmad: Ich habe in Teilzeit gearbeitet, dreimal pro Woche: Sonntag, Dienstag und Donnerstag. Um meinem vollen Terminkalender gerecht zu werden, hat die Universität die Kurse für mich maßgeschneidert. Sie haben sie ab 17 Uhr angesetzt, also von fünf bis sechs, von sechs bis sieben. Ich finde es wirklich befriedigend, vor den Studenten zu stehen, ihnen das Wissen zu vermitteln und zu sehen, wie sie den Inhalt verstehen. Das gibt mir Befriedigung und freut mich in gewisser Weise. Ich habe das vier Jahre lang gemacht, und dann war natürlich Schluss, als ich letztes Jahr zu ACICO kam.

Lydia: Und das ist ACICO für das letzte Jahr, d. h. für das Ende des letzten Jahres, und jetzt sind Sie wieder in dieser Rolle in Vollzeit, richtig? Sie sind zurück in der Personalabteilung als Vollzeitkraft.

Ahmad: Ja, genau.

Bewältigung früherer Managementherausforderungen zur Wiederbelebung von Moral und Motivation

Lydia: Es gibt so viele Erfahrungen, von denen Sie gerade gesprochen haben, sowohl persönlich als auch beruflich, die Ihre berufliche Rolle ergänzen und bereichern. Wenn es also darum geht, als Person zu wachsen, nehme ich an, dass die Personalabteilung auch diesen kulturellen Hintergrund haben kann, und diese unterschiedlichen Sichtweisen haben Ihnen auch geholfen, verschiedene Perspektiven im Umgang mit Menschen zu sehen. In Ihrer jetzigen Funktion bei ACICO geht es um Bauwesen und Baumaterialien. Welches sind einige der Schlüsselbereiche, die Sie in dieser Funktion vorrangig behandeln?

Ahmad: Nun, zunächst einmal möchte ich klarstellen, wie ich diese Position eingenommen habe. Es war kein schwieriges Vorstellungsgespräch, Lydia, es war eine Bitte um Hilfe. Ich erhielt einen Anruf von der Geschäftsführung von ASICO. Sie hatten von mir gehört und wollten sich mit mir treffen, also begannen wir mit einer Tasse Kaffee. Das Vorstellungsgespräch war nicht wirklich ein Vorstellungsgespräch; es war, als würde ich meinem besten Freund die Hand reichen. Sie wussten über mich Bescheid, sie hatten viele Probleme und sie wollten meine Hilfe.

So wie ich das sah, hätte ich nicht nein sagen können. Es war, als würden sie mich um Hilfe bitten. Wie hätte ich also Nein sagen können? Und natürlich ergriff ich die Gelegenheit mit Leidenschaft und Hilfsbereitschaft. Als ich die Stelle antrat, stellte ich fest, dass die Moral, die Motivation und die Energie aufgrund des schlechten Managements, vor allem in der Vergangenheit, gesunken waren. Aber es kam wieder hoch, so wie die guten Dinge wieder hochkommen. Aber das ist die Kultur, die letztes Jahr herrschte.

Die Menschen waren nicht wirklich angeregt und motiviert, zu arbeiten und zu produzieren. Es gab kein Anreizsystem. Die Mitarbeiter wurden nach dem Zufallsprinzip anerkannt; es gab keine Richtlinien für Belohnungen und Leistungen. In Ermangelung einer Politik hatte ich also einen Haufen von Anträgen, Zufallsfällen und Beschwerden zu bewältigen, die alle ein gründliches Verständnis und die Einführung einer Politik erforderten. Das war also meine Aufgabe, als ich anfing.

Man muss Einfühlungsvermögen haben, man muss verstehen, man muss aktiv zuhören, um zu verstehen, was um einen herum vorgeht, und die Situation einschätzen.

Und genau das habe ich in den letzten sechs Monaten getan. Heute bemühen wir uns, sie zusammenzubringen. Ich werde einige Entwicklungsmaßnahmen für sie einführen. Nicht nur Entwicklung, sondern auch einige Engagement-Aktivitäten. Wir haben ein Instagram-Konto eröffnet, speziell für die Menschen, und wir veranstalten wöchentlich Wettbewerbe, Verlosungen, Geschenke und Belohnungen. Ich habe eine Tasse Kaffee mit dem CEO getrunken. Jede Woche treffen sich also Leute mit dem CEO, um über andere Dinge als das Geschäftliche zu sprechen. Übrigens spielen wir jetzt von Zeit zu Zeit Poudel. Die Schulungskurse sind wieder im Geschäft; wir haben die Schulungskurse wieder eingeführt, nachdem sie lange Zeit eingestellt worden waren.

Darüber hinaus verbessern wir natürlich auch das Sozialleistungssystem. Unser Sozialleistungssystem ist wirklich veraltet. Es stammt aus dem Jahr 2016. Ob Sie es glauben oder nicht, es wurde von COVID überarbeitet.

Lydia: In der Personalabteilung oder im Personalbereich oder in jedem Unternehmen gibt es ein Leben vor der Pandemie und ein Leben nach der Pandemie.

Ahmad: Es bedurfte also einiger Aktualisierungen, an denen ich gerade arbeite, und ich denke, wir machen große Fortschritte.

Nutzung von Umfrageerkenntnissen zur Erstellung eines Aktionsplans

Lydia: Welche Schritte haben Sie in dieser Anfangsphase unternommen, in der Sie sich einen Plan ansehen, der nicht kohärent ist? Oder einen Plan, den Sie zusammenbringen müssen, damit Sie diese Prozesse in Gang setzen können? Ich meine, wie lange dauert das? Welche Schritte gehören dazu? Wer sind die Beteiligten?

Ahmad: Das ist eine gute Frage. Es gibt einen formellen Weg, oder sagen wir: einen offiziellen Weg, und es gibt einen informellen Weg. Der formelle Weg, den ich ehrlich gesagt bevorzuge, besteht darin, eine Umfrage über das Engagement durchzuführen, und zwar nicht selbst, sondern durch eine dritte Partei. Und warum? Damit die Leute offenes Feedback geben können. Denn in dem Moment, in dem sie erfahren, dass Sie die Umfrage durchführen und die Ergebnisse sehen, sollten Sie nicht viel von ihnen erwarten. Sie werden Angst vor Vergeltung haben, Angst vor Rache.

Außerdem werden sie Ihnen nicht wirklich ihr ehrliches und offenes Feedback geben. Sie müssen ihnen also versichern, dass dies von einer dritten Partei durchgeführt wird und Sie die Ergebnisse nicht sehen. Wenn es Ihnen gelingt, diese Botschaft zu vermitteln, dann erzielen Sie gute Ergebnisse. Das ist also Schritt Nummer eins. Sie führen eine Umfrage zum Engagement durch. Die Ergebnisse der Befragung zur Mitarbeiterbindung sind Ihr Fahrplan. Anhand der Ergebnisse können Sie Ihren Kalender für das kommende Jahr aufstellen. Sie wissen, worauf Sie sich konzentrieren können. Ist es Engagement? Ist es eine Belohnung? Ist es Bindung? Ist es die Nachfolge? Sind es fehlende Talente? Welches sind die Schlüsselbereiche, auf die wir uns konzentrieren müssen?

Die Ergebnisse der Umfrage zum Engagement sind Ihr Fahrplan. Anhand der Ergebnisse können Sie Ihren Kalender für das Jahr aufstellen. Sie wissen, worauf Sie sich konzentrieren können. Ist es Engagement? Ist es eine Belohnung? Ist es Bindung? Ist es die Nachfolge? Sind es fehlende Talente? Welches sind die Schlüsselbereiche, auf die wir uns konzentrieren müssen?

Das ist also der offizielle Weg. Die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu verfehlen, ist hier minimal, weil man weiß, worauf man sich konzentrieren muss. Der inoffizielle Weg besteht darin, sich häufig mit Managern und Mitarbeitern zu treffen. Sie müssen ihr Vertrauen gewinnen. Unabhängig davon, ob Sie für sie neu oder alt sind. Vielleicht hat man ihnen schon so oft etwas versprochen, und nichts ist passiert. Sie haben schon so viele Managementwechsel miterlebt, und nichts ist passiert. Aber wie können Sie ihnen versichern, dass es dieses Mal anders sein wird? Dies ist eine Herausforderung.

Wie würden Sie sich dieses Mal zu ihnen setzen und sagen: "Weißt du was? Dieses Mal wird es anders sein." Das ist nicht einfach, aber es geht nur mit aktivem Zuhören, Einfühlungsvermögen und Handeln. Auch wenn Sie vielleicht nicht das angestrebte oder wünschenswerte Ergebnis erzielen, reicht es manchmal schon aus, wenn Sie etwas unternehmen. Wenn Sie also Maßnahmen ergreifen, um ein paar Gedanken zu sammeln, und auch wenn das gewünschte Ergebnis nicht erreicht wird, wird die Maßnahme an sich gut anerkannt.

Und das ist der informelle Weg. Aber eine Mischung aus beidem funktioniert gut. Sie könnten also die Umfrage zum Engagement durchführen und natürlich Leute treffen und alles tun, was ich gerade erwähnt habe.

Lydia: Das ist der Fahrplan. Ja, das bringt mich zum zweiten Teil der Aussage. Manchmal kann es gleichzeitig oder parallel passieren, diese Grundlagen intern aufzubauen und gleichzeitig Top-Talente von außen zu gewinnen. Wie positionieren Sie also das Unternehmen, wenn Sie vor einer solchen Herausforderung stehen? Oder wie positionieren Sie die Vergütung und die Sozialleistungen für die Talente, die Sie anziehen wollen? Sie wollen diese speziellen Fähigkeiten. Wie gehen Sie dabei vor? Und haben Sie eine dieser Erfahrungen gemacht? Ich bin sicher, das haben Sie.

Ahmad: Das ist ein großes Problem. Aber um dem Ganzen die Krone aufzusetzen, haben wir nicht nur interne Probleme, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, sondern auch externe Probleme, über die ich gerade sprechen wollte. Zum Beispiel Fragen der Regulierung. In Kuwait ist es leider für einige Nationalitäten verboten, ins Land einzureisen und dort zu arbeiten. Das schränkt meine Wahlmöglichkeiten ein. Wenn ich mich also heute ins Internet einlogge, habe ich Zugang zur ganzen Welt. Mit den derzeitigen Vorschriften in Kuwait wird meine Auswahl eingeschränkt. Und manchmal kann ich wegen der Beschränkungen und der Nationalitäten nicht die besten Talente bekommen. Das ist die eine Seite.

Der zweite Punkt ist der Lebensstandard in Kuwait. Er ist sehr angenehm. Es ist sehr ausgewogen. Wenn man eine Familie gründen will, ist es schön. Wenn man dort leben will, ist es auch schön, Single zu sein. Aber es ist nicht immer die bevorzugte Wahl für die Talente. Die Talente ziehen es immer vor, nach Dubai und Doha und jetzt natürlich nach Riad zu gehen. Und wenn man keinen von ihnen bekommt, können sie sich mit Kuwait zufrieden geben. Aus diesem Grund ist es für mich eine große Anstrengung und ein großer Druck, Talente anzuwerben.

Also, zusätzlich zu den internen Problemen, für die ich eine Lösung habe, werde ich Ihnen jetzt sagen, dass wir externe Probleme auf der Regulierungsseite haben, aus der Perspektive des Standards, wie ich erwähnt habe, Ausnahme. Ja, das ist übrigens eine Wahrnehmung. Und oft ist diese Wahrnehmung übrigens falsch, denn in dem Moment, in dem sie nach Kuwait kommen, finden sie hier ein ausgewogenes Leben, nicht wie in Dubai, wo die Entwicklung, die Freiheit, die beste Wirtschaft der Welt, und nicht wie in Doha, natürlich ist es irgendwie ausgewogen, vor allem, wenn Sie eine Familie gründen wollen.

Der dritte externe Grund, mit dem wir ebenfalls konfrontiert sind, ist keine Herausforderung, ich würde sagen, es ist eine gute Herausforderung. Die gute Herausforderung ist natürlich die Verstaatlichung. Wir leben in einem Land, in dem 60 % der Bevölkerung unter 25 Jahre alt ist. Das setzt die Regierung unter Druck, Arbeitsplätze für sie zu finden. In dem Bemühen, Arbeitsplätze für sie zu finden, hat die Regierung uns eine Quote auferlegt, nach der wir Kuwaitis einstellen müssen. Unabhängig von der Branche ändert sich der Prozentsatz, die Quoten ändern sich. In meinem Fall zum Beispiel muss ich eine bestimmte Anzahl von Kuwaitis einstellen.

Nun ist es aber so, dass unter den gegebenen Umständen einige Bereiche automatisiert sind, ich aber keine Experten auf diesem Gebiet habe. Ich stecke also in einem Dilemma, ob ich kaufen oder bauen soll. Das ist die Frage, die wir uns immer stellen: kaufen oder bauen. Kaufen scheint eine praktikable Option zu sein, aber unter den aktuellen Umständen, die ich gerade erwähnt habe, ist es vielleicht nicht die beste und einfachste Option. Bauen, ja, das ist gut. Es ist eine gute Sache für die Gesellschaft, ich tue etwas Gutes für die kuwaitische Gemeinschaft, in der ich lebe. Aber es braucht Zeit. Es geht nicht sofort.

Sie müssen also Bauen und Kaufen kombinieren, vor allem, wenn Sie in Kuwait tätig sind. Sie können sich nicht nur auf den Wert verlassen, denn Sie werden begrenzt sein. Und man kann sich nicht nur auf den Bau verlassen, weil das Zeit kostet. Sie müssen also beides kombinieren.

Vertrauen schaffen durch visuelle Identität, um die Wahrnehmung mit der Realität in Einklang zu bringen

Lydia: Sie sprachen vorhin von "aufbauen oder kaufen". In der gegenwärtigen Situation, in der wir uns befinden, gibt es so viele dieser Dinge, was ein langer Prozess ist, würde ich vermuten, um intern und extern aufzubauen und diese Wahrnehmung und Arbeitgebermarke aufzubauen.

Aber wenn es darum geht, Prioritäten zu setzen, welche würden Sie in einer Situation wählen, in der es um die unmittelbaren Bedürfnisse einer Organisation geht, aber auch darum, sicherzustellen, dass dies gleichzeitig geschieht oder dass es auch einen "trickle-down"-Nutzen gibt?

Ahmad: Nun, zunächst einmal muss ich mit dem Marketing gut befreundet sein. Ich muss dem Marketing die Hand reichen. Und warum? Weil sie mir bei der internen Markenbildung helfen werden. Okay, ich muss den Mitarbeitern versichern, dass wir eine neue Ära, ein neues Management, einen neuen Vorstand und eine neue Richtung haben. Daran müssen sie glauben. Wir haben mit dem Marketing darüber nachgedacht, wie wir das am besten bewerkstelligen können, und wir sind sogar so weit gegangen, dass wir das Logo geändert haben, ob Sie es glauben oder nicht.

Denn wenn ein Unternehmen sein Logo ändert, werden die Menschen und die Mitarbeiter, wenn sie ein neues Logo sehen, den Wandel mit einem neuen Logo in Verbindung bringen. Vielleicht reicht es also nicht aus, nur zu sagen, dass wir ein neues Gesicht, ein neues Management und neue Mitarbeiter haben, sondern wir müssen vielleicht auch das Logo ändern. Es ist uns also ernst mit dem Wandel. Und es ist uns ernst damit, die Botschaft zu vermitteln, dass wir ein neues Management, eine neue Veränderung, eine neue Ära sind. Auf diese Weise können wir hoffentlich mehr und bessere Talente anziehen.

Lydia: Wir haben eine sich verändernde Arbeitslandschaft erlebt, vor allem durch all die verschiedenen Veränderungen und die vielen globalen Ereignisse der letzten Zeit. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie in Bezug auf das Engagement der Mitarbeiter gewonnen haben?

Ahmad: Ich würde sie in zwei Hauptthemen kategorisieren, würde ich sagen. Thema Nummer eins: Wir haben festgestellt, dass die Leute nach dem COVID zurück ins Büro kamen. Als Arbeitgeber stellten wir fest, dass sie sich weniger engagierten und weniger bereit waren, jeden Tag ins Büro zu kommen. Und warum? Weil sie immer noch glauben, dass sie zu Hause produktiver sein können. Sie haben es fast ein Jahr lang getan. Sie haben von zu Hause aus per Fernzugriff gearbeitet. Und die meisten von ihnen waren erfolgreich. Je nach Art des Geschäfts wurden sie belohnt, obwohl nicht alle Geschäfte aus der Ferne erledigt werden können. Aber bei den Geschäften, die aus der Ferne erledigt werden können, waren sie erfolgreich, sie waren produktiver.

Wenn man nun jeden Tag dieselben Leute ins Büro holt und ihnen erzählt, wie wichtig Engagement, Harmonie und die tägliche Begegnung mit ihnen sind, dann kommt das bei ihnen vielleicht nicht so gut an. Denn sie haben es aus der Ferne getan, und sie waren erfolgreich. Für sie ist der Wert, den wir haben, nicht erkennbar, weil wir aus dem Hubschrauber schauen. Wir sehen die Dinge aus unserem Land, ich sehe die Kultur im Allgemeinen, aber aus ihrer Perspektive sehen sie nur ihre tägliche Arbeit. Und aus ihrer Sicht können sie das auch zu Hause tun. Warum müssen Sie mich also jeden Tag ins Büro bringen? Sie sehen keinen Grund, sie sehen den Wert nicht. Und das ist es, was wir als Arbeitgeber oder als Personalabteilung im Moment tun müssen, um sie davon zu überzeugen, dass wir trotz des COVID-Erfolgs, den sie haben, auf den Teil des Engagements, den kulturellen Teil achten müssen.

Thema Nummer zwei: der Umgang mit der Generation Z. Wir sehen sie jetzt in der Arbeitswelt. Natürlich sind sie nicht nur Berufsanfänger, aber überraschenderweise steigen sie in ihrer Karriere auf. Man kann sie jetzt fast auf mittlerer Ebene sehen. Ja, fast auf mittlerer Ebene. Der Umgang mit der Generation Z erfordert also oft mehr Verständnis. Inwiefern? Aus dem Grund, dass sie ungeduldig sind. Sie wollen alles schnell. Aus einer anderen Perspektive betrachtet, glauben sie, dass sie multitaskingfähig sind. Sie wollen Dinge tun, sie wollen ihren Tag mit mehr Dingen füllen. Sie wollen für mehr als einen Arbeitgeber arbeiten, das macht ihnen nichts aus. Um mit dieser Denkweise umzugehen, muss man also auch verstehen, wie sie denken, und vielleicht manchmal die Regeln ändern, um ihren Wünschen entgegenzukommen, damit sie produktiver sein können.

Ich würde also nicht sagen, dass mein Fazit oder das Thema, auf das wir uns konzentrieren sollten, das Thema ist, diese beiden Dinge, die ich gerade erwähnt habe.

Verständnis für den Widerstand der Mitarbeiter bei der Bewältigung des Wandels

Lydia: Was den Wandel betrifft, so ist er für diejenigen, die eine Veränderung innerhalb des Unternehmens anstreben, großartig. Was passiert dann, wenn man eine Gruppe von Mitarbeitern hat, die vielleicht nicht unbedingt von dieser Veränderung überzeugt sind, und nicht jeder sieht Veränderungen sofort als etwas Positives an. Welche Rolle spielt also die Personalabteilung bei denjenigen, die sich gegen Veränderungen oder eine neue Arbeitsweise sträuben?

Ahmad: Das ist normalerweise in jedem Unternehmen der Fall, und es liegt in der Natur der Menschen, dass sie sich gegen Veränderungen sträuben. Denn wir haben hier Leute, die seit 10, 15 oder 20 Jahren im Unternehmen sind, sie sind in ihrer Komfortzone.

Wer ist also Ahmad? Wer kommt jetzt? Er weiß nichts über die Firma und versucht, sich zu verändern. Nein, das wird ihm nicht gelingen. Er wird gehen und ich werde bleiben. Das ist der Eindruck. Das ist also nicht ungewöhnlich.

Wenn Sie konsequent und transparent vorgehen, können Sie ihnen Veränderungen zeigen, wie ich bereits erwähnte, damit sie sie sehen. Gestern habe ich sie zu einer Klausurtagung in eines der Resorts hier in Kuwait mitgenommen, um ihnen zu zeigen, wie wir das Jahr 2023 abschließen und wie wir die Belohnung mit dem Jahr 2023 verbinden können. Einer der Mitarbeiter kam auf mich zu und sagte: "Herr Ahmad, ich möchte Ihnen etwas sagen. Ich bin seit 23 Jahren im Unternehmen, ich habe so etwas noch nie gesehen, und ich habe noch nie gewusst, wie die Arbeit zu Leistung führt."

Dies ist also nur ein Beispiel für die Veränderungen, die wir versuchen, zu veröffentlichen und zu verbreiten.

Seien Sie also transparent, zeigen Sie ihnen einige Veränderungen auf und seien Sie konsequent. Normalerweise ändern sich diese Leute, wenn sie sich nicht ändern, dann ändern sie sich.

Lydia: Es geht auch darum, sich selbst zu präsentieren, gesehen zu werden, sozusagen eine eigene Marke aufzubauen, um sicherzustellen, dass Vertrauen aufgebaut wird. Wie wichtig ist also die persönliche Markenbildung oder die interne Markenbildung in Ihrer Rolle? Wie könnten Sie zu Veränderungen in der Organisation beitragen?

Ahmad: Zum Glück kann ich gut sprechen und es macht mir Spaß. Das bringt der Job mit sich. Das hat wirklich sehr geholfen. Ich bin zum Beispiel auf LinkedIn und Instagram im internen Bereich und auf internen Konten erschienen und habe mit den Mitarbeitern gesprochen. Sie waren sehr glücklich und erfreut, endlich das Gesicht der Personalabteilung zu sehen. Das zeigt ihnen natürlich, dass es für mich in Ordnung ist, mit ihnen in beiden Sprachen zu sprechen, mich auszudrücken und zu informieren. In der Vergangenheit haben sie das noch nie in einem Video gesehen, es ist also neu für sie. Um das zu unterstützen, was du gesagt hast, Lydia, habe ich ein Video gemacht, in dem ich die Leute ermutige, auf mich zuzugehen und mir alles zu sagen, was sie wollen. Dieses Video wird den ganzen Tag über draußen in der Lobby abgespielt.

Lydia: Einmal ist nicht genug, man muss [das Video] wiederholen.

Ahmad: Immer wieder in der Lobby. Aber es ist schön, weil die Leute jetzt immer mit der Personalabteilung assoziiert werden.

KI für mehr Effizienz nutzen

Lydia: Nun zum Einsatz von Technologie. Wie ich höre, befinden Sie sich in der Gründungsphase des Aufbaus und heben ihn auf eine andere Ebene. In Bezug auf den Einsatz von HR-Technologien, oder in diesem Fall vielleicht von Rekrutierungstechnologien, oder den verstärkten Einsatz von KI; wir setzen überall Chatbots ein.

Wie hat sich dies Ihrer Erfahrung nach auf die Personalabteilung ausgewirkt? Sie haben vorhin auch erwähnt, dass die Personalabteilung, als Sie anfingen, ganz anders aussah. Dann gab es das Personalwesen vor der Pandemie, dann das Personalwesen nach der Pandemie und schließlich das Personalwesen mit KI-Einfluss. Wie hat sich Ihrer Erfahrung nach die bewährte Technologie oder der Einsatz von KI auf das Personalwesen ausgewirkt?

Ahmad: Es gab verschiedene Phasen. Aber lassen Sie mich mit Ihnen über KI im Allgemeinen sprechen. KI ist in den letzten, sagen wir, sieben bis acht Jahren ein heißes Thema gewesen. Aus Sicht der Personalabteilung ist sie natürlich eine große Hilfe bei der Personalbeschaffung. Wenn ich von Personalbeschaffung spreche, meine ich nicht die Auswahl, die eigentliche Auswahl, denn die eigentliche Auswahl erfordert manuelle Interaktion.

Um den besten Kandidaten oder die beste Kandidatin auszuwählen, braucht man ein persönliches Gespräch auf Augenhöhe. Aber alles andere, der gesamte Prozess bis zur Auswahl, kann mit KI bequemer gestaltet werden. Rollenspiele, Vorstellungsgespräche, Screenings, Simulationen - all diese Dinge lassen sich durch den Einsatz von KI viel besser und bequemer durchführen. In der Vergangenheit suchten Bewerber nach Mitarbeitern. Bei der Personalbeschaffung wird KI eingesetzt, um auf der Plattform nach einem Lebenslauf zu suchen. Das dauerte eine oder zwei Stunden, aber mit KI dauert es jetzt nur noch ein paar Minuten, und sie erhalten eine bessere Qualität, sogar besser als bei der manuellen Suche.

Also, Screening, Filterung und jetzt auch Rollenspiele. Wenn Sie zum Beispiel Rollenspiele oder Simulationen mit VR-Technologie machen wollen, können Sie das jetzt mit KI tun. Die Ergebnisse sind faszinierend und phantastisch, denn man hat nie gewusst, dass man in der Welt des Screenings so viel aus der KI herausholen kann. Darüber hinaus gibt es noch eine weitere Sache, den psychometrischen Test. Die Verknüpfung des Bewerbers mit dem Stellenprofil wurde früher manuell vorgenommen. Aber jetzt können Sie dank KI genau wissen, ob zum Beispiel ein potenzieller Kandidat für den Posten des Personalleiters in Frage kommt oder nicht, und zwar sofort und mit viel besseren und genaueren Ergebnissen, und zwar aus der Sicht der Personalabteilung.

Lydia: Das ist auch eine Möglichkeit oder ein Weg, um alle Daten und Analysen zu erhalten, die Sie für Ihre Strategien nutzen. Was die Nutzung dieser Daten angeht, ist das eine Fundgrube, die Sie aus all den Technologien erhalten, die Sie in Ihren Prozessen verwendet haben? Ich meine, auf welche Weise profitieren Sie davon? Oder auf welche Weise schärfen sie die Strategien, die Sie eingeführt haben?

Ahmad: Es gibt so viele verschiedene Dinge.

Ich denke, eines der wichtigsten Probleme, die wir in der Personalabteilung haben, ist die Sicherung von Stellen für unsere Talente. Dies ist eine Millionen-Dollar-Frage. Die meisten Unternehmen haben heute Schwierigkeiten, ihre Talente zu halten und ihnen eine Stelle zu verschaffen. Sehen Sie sich zum Beispiel die Pyramide an: Die Basis der Pyramide ist riesig. Aber es ist nicht alles an der Spitze. Wenn also nicht alle Leute nach oben gehen, wird es für sie natürlich schwieriger, weiterzukommen. Es gibt einen CEO für die Organisation, aber es gibt viele Soldaten.

Das größte Problem, mit dem ich derzeit konfrontiert bin, ist die Frage, wie ich dieses Talent, das mittlere Management, an mich binden kann, wo ich sie nach oben befördern kann, denn manchmal gibt es keinen Platz. Mit KI kann ich also genau bestimmen, wer am besten qualifiziert ist, und sie kann genau bestimmen, welche Möglichkeiten ich habe, sie wird mir helfen und mir die Augen für Dinge öffnen, die ich vorher nicht gesehen habe. Vielleicht habe ich durch die horizontale oder diagonale Erweiterung oder durch die Erweiterung drei Möglichkeiten, die vorher nicht möglich waren. Mit der altmodischen Denkweise von früher habe ich immer vertikal gedacht und überlegt, wo es als Nächstes hingehen könnte. Aber mit der künstlichen Intelligenz und der Verknüpfung der Kompetenzen mit dem Stellenprofil gibt es jetzt andere Möglichkeiten, die auf dem Tisch liegen. Und nicht nur das. Also ja, KI hilft dabei.

Lydia: Man muss auch sicherstellen, dass man für bestimmte Talente, die sich melden, entweder baut oder kauft.

Ahmad: Das war einfach, und zwar aus einem einfachen Grund. Wenn die Diskrepanz zwischen dem Stellenprofil und dem Bewerber sehr groß ist, kann man sich auch mit einem Kauf auf dem Markt begnügen, denn der Aufbau wird sehr lange dauern und ist oft gar nicht zu schaffen. In diesem Fall wäre der Kauf die beste Lösung.

Mitarbeiter befähigen, Motivation und Produktivität zu steigern

Lydia: Wenn es um die Förderung einer leistungsorientierten Kultur geht, hängt vieles davon von Ihrem direkten Vorgesetzten ab. Aber welche Rolle kann die Personalabteilung bei der Förderung einer solchen leistungsorientierten Kultur spielen? Sie sprachen vorhin davon, dass Sie dafür sorgen müssen, dass es Pläne für die Entwicklung von Führungskräften und die Weiterentwicklung gibt, damit die Mitarbeiter nach oben blicken können oder sogar auf der gleichen Ebene sehen können, wohin sie als nächstes gehen können. Welche Rolle kann die Personalabteilung bei der Förderung der Leistung innerhalb einer Kultur spielen?

Ahmad: Das ist leichter gesagt als getan. Aber die Lösung scheint sehr einfach zu sein, aber oft ist sie schwierig. Bezahlen Sie nach Leistung. Das ist es, man bezahlt nur nach Leistung, man strukturiert die Belohnungen auf der Grundlage der Leistung, nicht auf der Grundlage der Zeit, nicht auf der Grundlage des Alters, nicht auf der Grundlage von irgendetwas anderem, ob Mann oder Frau, nicht auf der Grundlage von irgendetwas anderem, sondern auf der Grundlage der Leistung. Sie strukturieren Ihr Bonussystem auf der Grundlage von Leistung, Sie strukturieren Ihre Gehaltserhöhungen auf der Grundlage von Leistung, Ihr Anreizprogramm auf der Grundlage von Leistung, und alle Belohnungen verknüpfen Sie mit Leistung und nicht mit anderen variablen Faktoren. Wenn die Mitarbeiter also sehen, dass sie belohnt werden, wenn sie etwas leisten, werden sie natürlich einen Anreiz haben, mehr zu tun, und natürlich werden sie härter arbeiten, um mehr zu leisten. Und wenn es Ihnen gelingt, diese Politik nicht nur zu entwickeln, sondern auch umzusetzen und den Mitarbeitern verständlich zu machen, dann haben Sie den Jackpot geknackt.

Lydia: Wir haben viel über all die Anekdoten gesprochen, die Sie erlebt haben, als Sie Ihre Erfahrungen gesammelt haben, als Sie sich mit dem Aufbau einer völlig neuen Struktur befasst haben oder als Sie intern das Vertrauen in ein Team aufgebaut haben. Aber Sie haben auch jahrelange Erfahrung in der Personalbeschaffung und in der Weitergabe dieses Wissens an eine ganze Gruppe neuer Leute an den Universitäten selbst.

Zum Schluss noch eine letzte Frage: Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute im Bereich der Menschen anfängt? Wie Sie vorhin sagten, ist heute eindeutig ein anderer Tag als vor drei Jahren an diesem Tag. Es gibt also so viele Veränderungen, vielleicht hat sich sogar die Rolle der Personalabteilung verändert. Welchen Rat würden Sie also jemandem geben, der heute neu anfängt?

Ahmad: Habt ein Herz. Das ist der größte und wichtigste Ratschlag, den ich jungen Menschen und solchen, die zum ersten Mal in den Personalbereich kommen, geben kann. Habt ein Herz, fühlt mit, hört zu, und zwar nicht nur zu, sondern hört aktiv zu, mit der Bereitschaft, sich einzubringen, zu helfen und sich zu engagieren. Ich habe also überhaupt nichts Technisches erwähnt. Alles, was ich erwähnt habe, sind lediglich Soft Skills. Okay, also Herz, Einfühlungsvermögen, intellektuell, zwischenmenschlich, zwischenmenschliche Fähigkeiten im Allgemeinen.

Lydia: Es gibt Ansichten, die besagen, dass diese Soft Skills heutzutage eigentlich Hard Skills sind.

Ahmad: Ganz genau. Also, zwischenmenschliche Fähigkeiten, und die Leute kennen sich selbst. Als ich zum Beispiel Ingenieur war, fand ich mich ganz natürlich in der Personalabteilung wieder, denn das liegt in der Natur der Sache. Wenn Sie das haben, werden Sie in der Personalabteilung hervorragende Leistungen erbringen.

Wenn Sie diese Soft Skills haben, oder ich würde sagen, Verhaltensfähigkeiten. Vielleicht sollte ich mein Gesicht von den Soft Skills abwenden, denn es sind keine Soft Skills, wie Sie richtig sagten, es sind Verhaltensfähigkeiten, und diese Fähigkeiten, wenn Sie sie haben, dann werden Sie sich in dem Job auszeichnen, denn der technische Aspekt wird immer darauf folgen, wie Sie mit den Personalfragen umgehen können.

Technisch gesehen wird das immer passieren. Ich meine, ich mache mir keine Sorgen darüber, aber ich mache mir Sorgen über das Verhalten. Die Personalabteilung ist nicht mehr das, was sie vor 25 Jahren war. Die Personalabteilung ist heute ein Berater, ein Geschäftspartner, und wenn man das Zeug dazu hat, dann ist man bereit.

Lydia: Ich danke Ihnen vielmals für Ihre Zeit und Ihre Einsichten. Ich denke, es war ein großzügiges und sehr aufschlussreiches Publikum. Wo können diejenigen, die zuhören und vielleicht später mit Ihnen in Kontakt treten wollen, Sie finden?

Ahmad: Ich antworte gerne auf LinkedIn, aber bitte geben Sie mir etwas Zeit. Manchmal antworte ich nicht am selben Tag. Wegen meines vollen Terminkalenders dauert es etwa ein oder zwei Tage. Aber natürlich sind sie jederzeit herzlich willkommen, sich mit mir in Verbindung zu setzen.

Lydia: Ausgezeichnet. Nochmals vielen Dank. Es war großartig. Es war mir ein großes Vergnügen, Sie hier zu haben.

Ahmad: Gern geschehen, Lydia. Ich bin froh, hier zu sein. Ich danke Ihnen vielmals.

Lydia: Wir haben uns mit Ahmad Rajab von der ACICO Group unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich für weitere wöchentliche Folgen von All-In Recruitment anzumelden.