EP71: Lloyds Banking Group - Wie man in VUCA-Gewässern bei der Talentbewertung navigiert

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

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Diese Abschrift wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All-In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia. Und heute ist Dr. Hamira Riaz von der Lloyds Banking Group bei uns.

Willkommen in der Show, Doktor.

Dr. Hamira: Vielen Dank, Lydia, und ich weiß die Einladung zu schätzen.

Die vier Kapitel von Dr. Hamira's Executive Talent and Assessment Journey

Lydia: Erzählen Sie uns, wie Sie zu Lloyds gekommen sind und was Sie dazu bewogen hat, sich auf Führungskräfte und Assessment zu spezialisieren?

Dr. Hamira: Das ist eigentlich reiner Zufall. Ich habe also eine eher ungewöhnliche Karriere hinter mir, wahrscheinlich vier Kapitel. Ich wurde als klinischer Neuropsychologe ausgebildet. Ich habe meine frühe Karriere im Gesundheitswesen und dann im Verteidigungsministerium verbracht, wo ich mich im Wesentlichen mit Gehirnerkrankungen befasst habe, also mit klinischen Tests, um Diagnosen zu stellen. Mit Mitte 30 wechselte ich dann in die Strategieberatung von YSC, das jetzt zu Accenture gehört. Das ist ein Beratungsunternehmen, das Führungskräfte in multinationalen Unternehmen beurteilt.

Lydia: Wie haben Sie diesen Übergang erlebt?

Dr. Hamira: Ich fand es aufregend und interessant, aber zu dieser Zeit war es nicht miteinander verbunden. Als ich dann beides gemacht hatte, gab es eine viel stärkere Tendenz, dass Kliniker in das Unternehmensumfeld wechselten und dass Leute aus dem Unternehmensumfeld klinische Ausbildung machten. Es wurde also mehr und mehr zu einem Trend.

Ich gründete meine eigene Beratungsfirma, damit ich beide Seiten der Arbeit machen konnte. Dann, im hohen Alter von 50 Jahren, begann das vierte Kapitel, als ich zu Volvo wechselte und dort meine erste Stelle im Personalwesen antrat, die ein recht breites Aufgabengebiet in den Bereichen Talent, Führung und Vielfalt umfasste. Im März dieses Jahres wechselte ich dann zu Lloyds in eine speziellere Rolle als Executive Talent and Assessment Director.

Lydia: Welches sind die wichtigsten Bereiche, auf die Sie sich in dieser Funktion in der Lloyds Banking Group konzentrieren?

Dr. Hamira: Ich denke, nach dem COVID ist eines der Probleme für leitende Angestellte der Umgang mit dem Polycrisis-Planeten, denn bei der Entscheidungsfindung müssen jetzt so viele Makrofaktoren berücksichtigt werden, und das Ausmaß an Volatilität, Mehrdeutigkeit, Komplexität und Ungewissheit ist jetzt so hoch wie nie zuvor, was sich sowohl auf Ihre Entscheidungsfähigkeit als auch auf Ihre Führungsqualitäten auswirkt.

Ich denke, dass alle Paradigmen, die wir in der Vergangenheit im Bereich der Senior Leadership hatten - der Hero Leader, der von vorne führt, der Servant Leader, der von hinten führt, der Agile Leader, der aus der Mitte heraus führt - heute wahrscheinlich nicht mehr so zweckmäßig sind, wie sie es vor COVID waren.

Die Dinge entwickeln sich so schnell, die Führungskräfte müssen sich in einem solchen Tempo anpassen, und ich denke, das ist die größte Herausforderung für jeden, der in meinem Bereich arbeitet.

Navigieren in VUCA-Gewässern

Lydia: Welche Auswirkungen könnte VUCA auf die strategische Planung von Führungskräften haben?

Dr. Hamira: Ich denke, wir müssen offensichtlich viel schneller sein und dem Spiel voraus sein. Wir müssen sicherstellen, dass wir den Führungskräften keine unangemessenen Lasten aufbürden. Alles, was wir tun, sei es in Form von Bewertungen, Erkenntnissen oder Entwicklung, muss in der modernen Welt konsumierbar sein.

Wir hatten schon immer wenig Zeit, aber wir wurden noch nie so sehr von Informationen überwältigt. Und das liegt daran, dass wir in einer Welt, einer Gesellschaft gelandet sind, die hypervernetzt ist, und unsere Gehirne sind für diese Art von Gesellschaft, die wir geschaffen haben, nicht ausgelegt. Wir befinden uns also ständig in einem Zustand der Überforderung, und Führungskräfte sind da keine Ausnahme.

Lydia: Wenn es darum geht, Führungspersönlichkeiten zu rekrutieren oder nach solchen Ausschau zu halten, was sind dann die wichtigsten Eigenschaften, die eine außergewöhnliche Führungskraft in einem solchen Umfeld auszeichnen?

Dr. Hamira: Ich werde diese Frage wahrscheinlich anders beantworten, nämlich so: Es gibt kein Profil, das den Erfolg auf der Führungsebene definiert. Aber es gibt einige Aspekte des Prozesses, die es ermöglichen, die Eigenschaften und Qualitäten des Einzelnen zu erforschen und festzustellen, ob er seine Führungsqualitäten tatsächlich auf diese Ebene ausdehnen kann.

Einige dieser Komponenten gibt es also schon seit langem bei der Beurteilung von Führungskräften, während andere in den letzten Jahren wahrscheinlich an Bedeutung gewonnen haben. Wir haben schon immer Bewertungen der Persönlichkeit und der kognitiven Fähigkeiten vorgenommen und uns mit der Wahrnehmung und dem Ruf befasst. Wenn es sich um einen internen Kandidaten handelt, schauen wir uns 360° an, wenn es sich um einen externen Kandidaten handelt, schauen wir uns den Ruf auf dem Markt an.

Wir haben schon immer auf Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung geachtet, um zu verstehen, wie eine Führungskraft auf ihren Erfahrungen aufgebaut, daraus gelernt und sie dann angewendet hat. Wir haben uns also diese Breite des Hintergrunds angesehen. Das Potenzial ist immer ein Aspekt, über den wir nachdenken müssen, z. B. welchen Spielraum es für vertikales und laterales Wachstum gibt.

Und schließlich - und das ist vielleicht ein Element, das wichtiger geworden ist - haben Führungskräfte es immer als schwierig empfunden, aber es wird in den jüngeren Generationen immer wichtiger, und das ist Ihre Fähigkeit, sich schnell und direkt mit anderen Wesen in großem Umfang zu verbinden und zu beeinflussen.

Früher war es so, dass Politiker, Popstars und Prominente gut darin sein mussten. Aber heutemüssen leitende Angestellte wirklich gut darin sein.

Die Fähigkeit, eine Geschichte sehr schnell zum Leben zu erwecken und mit anderen Menschen in großem Umfang in Kontakt zu treten, ist meiner Meinung nach heute sehr wichtig.

Digitale Identität ab der Pubertät annehmen

Lydia: Es gibt auch ein großes, oder besser gesagt breites Segment von Führungskräften, das wir jetzt sehen können, in Bezug auf die Generation. Es gibt, wie Sie sagten, eine jüngere Gruppe, die immer mehr Führungsaufgaben übernimmt. Gibt es einen Unterschied zwischen diesen Generationen in Bezug auf die Fähigkeit, mit einem breiteren Publikum in Kontakt zu treten oder sogar eine persönliche Marke aufzubauen, oder sogar in Bezug auf die Führungsfähigkeiten?

Dr. Hamira: Ich denke, es ist wirklich interessant, was die Entwicklung von Führungskräften angeht. Bei Führungskräften war es schon immer eine Dienstleistung mit hohem Kontaktwert. Es handelt sich um eine kleine Gruppe, die eine so große Verantwortung für die Leistungen des Unternehmens trägt, dass es schon immer eine Dienstleistung mit hohem Kontaktwert war. Man kann also mit ihnen arbeiten, auch wenn sie nicht von Natur aus gut darin sind, Kontakte zu knüpfen und sich selbst zu vermitteln, denn es gibt ausgeklügelte Maßnahmen, die man einsetzen kann. Und die Ressourcen sind in der Regel vorhanden, um die Führungskräfte in diesem Bereich zu unterstützen.

Auf der anderen Seite gibt es die jüngeren Generationen, die Berufsanfänger, die gerade erst angefangen haben oder nach ganz oben streben. Und ich denke, sie sind von Natur aus so eingestellt, dass sie ihre persönliche Marke von Jugend an aufbauen. Ich denke an meine Tochter mit 14 Jahren, sie weiß genau, was sie mit ihrer digitalen Identität vermitteln will und wie sie Menschen virtuell erreichen kann. Es ist also ganz natürlich, dass die Generation Instagram dazu in der Lage ist.

Ich denke, dass es in der Pipeline ein Problem gibt, sich selbst zu vermitteln und Kontakte zu knüpfen, und zwar in der Mitte, die nicht von Natur aus so verdrahtet sind, dass sie ihre Marke aufbauen können, und wo die Ressourcen und Maßnahmen nicht vorhanden sind, um ihnen eine personalisierte Unterstützung zu geben, wenn sie in diesem Bereich Schwierigkeiten haben. Es gibt also unterschiedliche Herausforderungen an verschiedenen Stellen der Pipeline.

Lydia: Gibt es spezielle Entwicklungsmaßnahmen, um diese Führungskraft zu gewinnen und sie zu der Art von Führungskraft zu entwickeln, die in diesen Zeiten erwartet wird?

Dr. Hamira: Das ist keine Raketenwissenschaft. Ich denke, es gibt immer einen Portfolio-Ansatz. Es gibt Raum für eine Vorzeigemaßnahme für Ihre Führungskräfte. Wenn Sie sich neu orientieren, Ihre Strategie ändern, in eine kritische Phase Ihrer Transformation eintreten, können Sie zum Beispiel alle auf einmal auf den gleichen Stand bringen. Wenn Sie also alle zusammenbringen, ist Ihre wichtigste Intervention eine Intervention auf Abruf, weil alle so beschäftigt sind. Sie müssen konsumierbare Lerninhalte anbieten, Dinge, die sie bei Bedarf abrufen und konsumieren können und bei denen sie das Gefühl haben, dass sie die Antwort auf die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, in Echtzeit erhalten haben.

Dazwischen gibt es wahrscheinlich, und hier kommt die Talentfunktion ins Spiel, spezifische Kohorten, strategische Kohorten Ihrer Bevölkerung, um sie in kritischen Phasen zu unterstützen. Es handelt sich also um maßgeschneiderte, modulare und zeitlich begrenzte Maßnahmen, weil sie vor einer bestimmten Herausforderung stehen, bei der Sie sie unterstützen wollen.

Bewertungen als Einblicke neu definieren

Lydia: Wie hat sich der Beurteilungsprozess von Führungskräften im Laufe der Jahre entwickelt, und welche Trends sehen Sie für die Zukunft?

Dr. Hamira: Nun, ich bin schon so lange dabei, dass ich die Trends miterlebt habe. Ich glaube, als ich mit der Strategieberatung anfing, war es wahrscheinlich typisch, dass man die Beurteilung von Führungskräften an ein Beratungsunternehmen auslagert.

Sie hatten eine Gruppe von Beratern, die Ihr Unternehmen kennenlernten, Ihre Führungsgrundsätze verstanden und dann Ihre Führungskräfte anhand dieser Kriterien extern bewerteten. Das war ganz natürlich.

In der Regel verbringt man drei bis vier Stunden, einschließlich psychometrischer Tests, mit einem Berater, der dann ein 15-seitiges Profil über die eigenen Stärken und Entwicklungsthemen erstellt, das hoffentlich als Grundlage für Entwicklungsmaßnahmen dient. Das war also der typische Ansatz. Ich würde behaupten, dass wir darüber hinausgegangen sind, aber all das geschieht immer noch. Aber der Wert, wenn man das zum ersten Mal macht, ist fantastisch. Aber ich würde behaupten, dass sich die Investition weniger lohnt, wenn man es einmal getan hat. Sobald man einem Berater seine Geschichte erzählt hat und er sie aufgeschrieben hat, lernt man, dieses Spiel zu spielen.

Ich denke, wir sind zu einem Multi-Source-, Multi-Stakeholder- und Multi-Data-Prozess übergegangen, und das ist es, was wir hier tun. Das bedeutet, dass viele verschiedene Personen daran beteiligt sind, eine Person auf viele verschiedene Arten zu betrachten und dabei auf viele verschiedene Daten zurückzugreifen. All das wird in ein zwei- oder dreiseitiges Maximalprofil integriert, das fast so einzigartig ist wie ein Fingerabdruck. Und wenn wir dieses Profil haben, wird es sofort zur Grundlage des Entwicklungsplans. Wenn es sich um eine externe Person handelt, die neu ins Unternehmen kommt, wird dies Teil ihres 90-tägigen Übergangs ins Unternehmen. Ich denke, das ist eine der Möglichkeiten, wie sich die Dinge verändert haben.

Eine weitere Abweichung ist, dass wir es nicht mehr Beurteilung nennen. Wir nennen es Erkenntnisse. Denn das fühlt sich sehr verurteilend an, als ob es einem angetan worden wäre.

Lydia: Wie eine Prüfung.

Dr. Hamira: Ja, wie eine Eltern-Kind-Sichtweise. Was wir als Expertenteam auf diesem Gebiet tun, ist, den Menschen Erkenntnisse zu vermitteln, die sie auf erwachsene Art und Weise nutzen können, um die nächste Stufe ihrer Führungslaufbahn zu erreichen. Wir würden diese Art von Partnerschaft also viel lieber haben als jemanden, der Sie beurteilt, sich ein Bild von Ihnen macht und darüber schreibt. Das war dann als eine Art Urteil in Stein gemeißelt.

Lydia: Ich bin auch sehr neugierig darauf, wie Sie Ihre Fähigkeiten als klinische Praktikerin genutzt haben, um diese Erkenntnisse zu analysieren. Gibt es irgendeine Art von Erkenntnis, die Sie aus Ihrem klinischen Hintergrund mitgenommen haben oder irgendeine Art von angewandter Fähigkeit oder Erkenntnis, die Sie hatten?

Dr. Hamira: Sie suchen nach Mustern sowohl in der klinischen als auch in der Unternehmenspsychologie. Eines der Dinge, die ich als Psychologe sagen würde, aber das ist wahrscheinlich umstritten und kontraintuitiv, ist, dass es keine Möglichkeit gibt, das zukünftige Verhalten oder den Erfolg einer Person vorherzusagen.

Wenn man also über die vielen potenziellen Modelle nachdenkt, die es gibt, und die einem versprechen, dass man, wenn man das potenzielle Modell anwendet und die Menschen anhand dieses potenziellen Modells beurteilt, ihren zukünftigen Erfolg vorhersagen kann, würde ich behaupten. Meiner Erfahrung nach, nach 35-40 Jahren in der Psychologie, ist das nicht möglich. Der Mensch ist viel zu komplex, und das Leben ist viel zu chaotisch, als dass man es jemals auf diese Weise vorhersagen könnte.

Ich denke also, dass man nach Mustern sucht, und zwar nach Mustern, die aus mehreren Datenquellen stammen. Alles wird trianguliert und mit Querverweisen versehen. Und dann wächst das Vertrauen, dass das Bild, das man sich von der Person macht, tatsächlich ein solides Bild ist.

Es ist immer ein Glücksspiel. Potenzial ist ein Glücksspiel. Es ist fast so, als würde man Geld darauf setzen, dass jemand in der Zukunft erfolgreich sein wird. Es ist ein Vertrauensvorschuss, es ist kein absolutes Urteil, man kann sich immer irren.

Das ist die eine Sache, die ich in der klinischen Welt oder im Unternehmenskontext immer als einzigartig empfunden habe: Jeder Mensch ist einzigartig, man muss mit einer neuen Grundlage beginnen, man muss viele verschiedene Datenpunkte heranziehen, man muss sicherstellen, dass die eigenen Vorurteile berücksichtigt werden. Und dann kommt man zu einer Reihe von Ansichten über eine Person, die ihre Geschichte am besten erzählen und die beste Version dessen wiedergeben, was sie im Moment ist.

Bewertung des exponentiellen Einflusses der Technologie auf die C-Suite mit Gen AI

Lydia: Die Technologie ist natürlich ein entscheidender Faktor, und Sie haben auch erwähnt, dass es verschiedene Datenpunkte gibt, die Sie aufgreifen müssen. Wie wirken sich diese rasanten technologischen Veränderungen, die wir derzeit erleben, einschließlich der Digitalisierung in allen Bereichen des Unternehmens, auf die Bewertung der Führungskräfte in der Führungsetage aus?

Dr. Hamira: Ich denke, dass der Trend zur Digitalisierung, mehr Dinge online zu erledigen, und in gewisser Weise bedeutet das, dass man einen Selbstbedienungsansatz haben kann, ich denke, das geschieht schon seit langem. Und der jüngste Schritt in Richtung KI und diese Art von Welt wird keine exponentiellen Auswirkungen auf die Spitze des Hauses haben.

Was will ich damit sagen? Wie ich schon sagte, geht es auf dieser Ebene immer um einen persönlichen Service mit hohem Kontakt. Selbst wenn Sie Online-Psychometrie nutzen, möchten Sie mit jemandem sprechen, der in diesen Instrumenten geschult und akkreditiert ist und Ihnen helfen kann zu verstehen, was das für Sie bedeutet. Ich denke, dass die technologische Befähigung im Bereich der Bewertung und Einsicht im Bereich des Volumens stattfinden wird, wahrscheinlich nicht im genauen Bereich.

Ich denke auch, wenn wir schnell vorankommen, wenn wir wirklich von einem schrittweisen Wandel sprechen, dann wird der nächste Punkt, an dem wir eine wirkliche Veränderung in diesem Bereich erleben werden, der sein, an dem wir richtige Avatare haben, an dem ich einen Avatar von mir selbst in ein wunderbares Büro mit meinem Avatar von meinem Manager projizieren kann. Und wir können dort sitzen, anstatt uns von Angesicht zu Angesicht zu treffen. Wir treffen uns zwar im Cyberspace, aber in einer Umgebung, in der wir uns entspannt und wohl fühlen und die für diese psychologisch sichere Konversation förderlich ist.

Ich glaube, wir sind auf dem besten Weg dahin. Ich denke, wir werden einen Punkt erreichen, an dem wir uns nicht mehr persönlich treffen müssen. Aber dann muss es immer noch ein intimes Gespräch sein, das sich psychologisch sicher anfühlt.

Lydia: Wenn es um die Bewertung des Potenzials geht, verstehe ich, was Sie gerade gesagt haben, dass es nicht in Stein gemeißelt ist, und es ist eines dieser Dinge, die wir neu bewerten und sehr genau betrachten müssen, bevor wir eine klare Schlussfolgerung ziehen können. Wenn es also um die Nachfolgeplanung für die C-Suite-Ebene oder für Führungspositionen geht und Sie sich intern umsehen, welchen Nutzen oder welche Auswirkungen könnte eine Potenzialeinschätzung haben?

Dr. Hamira: Ich glaube, wir neigen dazu, Potenzial als etwas zu betrachten, das man mit einer Reihe von Items messen und kodifizieren kann. Und ich denke, das ist es, was ich vorschlage. Es ist fast wie beim Zauberer von Oz, denn wenn man den Bildschirm zurückzieht, was tut man dann eigentlich, wenn man Potenzial kodifiziert? Es ist eine andere Art, die Führungsqualitäten und den Hintergrund einer Person zu betrachten, aber man verwendet einfach andere Worte, die Worte des Modells.

Ich schlage vor, dass wir uns auf eine grundlegende psychologische Wahrheit besinnen sollten, nämlich dass jeder Mensch ein Potenzial hat.

Es gibt also zwei Ansätze, die nebeneinander bestehen. Der eine ist die Idee eines Talentmarktplatzes, bei dem man eine gemeinsame Sprache für das gesamte Unternehmen hat, die Sprache des Potenzials. Sie geben diese Sprache an alle Mitarbeiter weiter, die dann für sich selbst entscheiden: Was ist meine Superkraft? Was ist die geheime Soße für meinen Erfolg? Sie machen sich diese Sprache zu eigen und nutzen sie als Schlüssel, als Visitenkarte auf dem Talentmarkt, um Ihre Karriere voranzutreiben. Das ist also ein Element. Und das ist meiner Meinung nach ein offenes Ökosystem, ein integrativer Ansatz für das Potenzial.

Wenn es um die Nachfolgeplanung geht, geht es um einen Talentprozess. Ein Prozess, bei dem Sie als Unternehmen entscheiden: Wir suchen Leute mit Potenzial für was, wann und wo. Welche Aufgaben, in welchem Zeitraum, was und wo in diesem oder einem anderen Unternehmen? Das ist für mich eine eigene Reihe von Überlegungen. Zum einen geht es darum, sich selbst zu verstehen und in der Lage zu sein, seine Marke um sein Potenzial herum aufzubauen und diese Marke auf einem Talentmarkt zu verkaufen, und das sollte jedem offen stehen.

Die andere besteht darin, sehr transparent zu machen, was Sie von Ihren Führungskräften erwarten, und das wird durch den Nachfolgeprozess bestimmt. Auch hier ist die Sichtweise mehrerer Interessengruppen gefragt. Es geht nicht darum, dass ein einzelner Experte mit einem Zauberstab die Antwort darauf gibt, ob eine Führungskraft das Potenzial hat, in die C-Suite aufzusteigen oder nicht. Es ist ein kalibrierter, überprüfter Prozess mit mehreren Daten, der in die Nachfolgeplanung einfließt. So können wir das Potenzial für vertikales Wachstum ermitteln. Aber die meisten von uns verbringen die meiste Zeit ihrer Karriere damit, sich seitlich zu strecken. Und diese Idee einer verschlungenen Karriere wird immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Die Menschen sind weniger daran interessiert, eine Karriereleiter zu erklimmen. Sie wollen Karrieren, die mehrere Erfahrungen und Kapitel umfassen. Und das wird von uns verlangen, dass wir in Bezug auf das Quereinsteigerpotenzial viel kreativer sind als bisher.

Berücksichtigung der robusten DE&I-Anforderungen bei der Talentbewertung

Lydia: Vielfalt ist ein großes Thema, und zwar schon seit einigen Jahren. In den letzten Jahren ist es exponentiell gewachsen und hat sich ausgewirkt.

Welche Rolle spielen Vielfalt und Integration bei der Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften bei der Lloyds Banking Group?

Dr. Hamira: Bei dieser ganzen Diskussion ging es immer darum, dass man niemanden aufgrund falscher Merkmale ungerechtfertigt benachteiligen will. Keiner von uns möchte also wegen seines Aussehens, seines Körpers, seiner Hautfarbe, seiner Größe oder sonst etwas beurteilt werden.

Ich denke, das war schon immer der Kern der Dinge. Aber es ist viel mehr zu einem expliziten Gespräch geworden. Wir müssen jetzt den Einsatz jedes Elements unseres Verfahrens rechtfertigen, und es gibt eine ganze Reihe von strengen DE&I-Anforderungen. Wir müssen bei jedem psychometrischen Verfahren, das wir einsetzen, und bei jedem Partner, mit dem wir zusammenarbeiten, die Normen hinterfragen, auf deren Grundlage die Tests durchgeführt werden, die verwendeten Technologien, die Zugänglichkeit der Tests, all diese Dinge. Ich würde auch sagen, dass wir uns in der Vergangenheit auf die traditionellen Vektoren von DEI wie Geschlecht, Alter und ethnische Zugehörigkeit konzentriert haben, nun aber zur neurodiversen Vielfalt übergegangen sind, bei der es viel schwieriger ist, sicherzustellen, dass wir alle einbeziehen, weil es sich manchmal um latente Herausforderungen handelt. Sie sind verborgen, bis wir anfangen, mit jemandem zu arbeiten, und dann werden sie offensichtlich. Neurodiversität ist also wirklich wichtig.

Aber ich würde behaupten, dass wir auch viel von der Bewertung der Persönlichkeit und des IQ lernen können. Denken Sie daran, dass wir seit fast 100 Jahren mit traditionellen Papier- und Bleistifttests arbeiten. Und wir kennen auch die Schattenseiten des Einsatzes dieser Tests, die im globalen Norden für ein westliches Publikum entwickelt und dann auf einen östlichen Kontext übertragen wurden, draußen in anderen Kulturen und anderen Umgebungen.

Wir können viel aus der dunklen Geschichte der Persönlichkeits- und IQ-Tests lernen, wenn wir in dieses neue Zeitalter eintreten, in dem es darum geht, den Menschen Einblicke zu geben und diese zu nutzen, um ihre Karriere voranzutreiben.

Lydia: Was bedeutet das im Hinblick auf die Diversifizierung der Arten von Bewertungen, die wir heute für die Vielfalt benötigen?

Dr. Hamira: Ich bin mir nicht sicher, ob wir schon so weit sind. Ich denke, es ist eine große Herausforderung, die nötigen Mittel aufzubringen. Ich meine, wenn wir nur ein Persönlichkeitsinstrument nehmen, ist die Menge an Geld und Zeit, die es braucht, um ein gut gestaltetes Instrument zu bekommen, so dass man auf eine Art und Weise verglichen wird, die man als fairen Vergleich empfindet, es gibt genug Leute wie mich, mit denen ich verglichen werde, das ist eine riesige Investition für jedes Verlagshaus.

Deshalb denke ich, dass wir von der jahrzehntelangen Entwicklung dieser Tools lernen müssen, wenn wir uns den neuen Anbietern zuwenden. Diese neuen Anbieter, die mit Algorithmen und KI-gestützter Profilerstellung aufwarten. Ich bin da zutiefst misstrauisch und skeptisch, bis ich die Mechanismen ihres Prozesses verstanden habe. Was verwenden sie, um Fähigkeiten abzubilden und abzuleiten? Ich denke also, dass wir uns mitten in einer Reihe von neuen Herausforderungen befinden. Und ich bin mir nicht sicher, ob wir schon so weit sind. Ich glaube, dass die Menschen sich bemühen, mit der Diskussion über DE&I, wie sie sich in den letzten Jahren entwickelt hat, Schritt zu halten.

Lydia: Wie kann ein Unternehmen den Erfolg seiner Programme für Führungskräfte und sogar für Beurteilungen messen? Gibt es interessante Ergebnisse oder Erfolgsgeschichten, die Sie gerne teilen würden?

Dr. Hamira: Ich denke, das beste Ergebnis, der Lackmustest für eine erstaunliche Erkenntnis ist, dass Ihre Führungskraft sich in Bezug auf die Dinge, die Qualitäten bestätigt fühlt, von denen sie glaubt, dass sie ihren bisherigen Erfolg angetrieben haben. Sie wären keine Führungskraft, wenn sie nicht wüssten, wo ihre Stärken liegen. Es geht also bei diesem Prozess zu einem gewissen Grad um Validierung. Darin sind Sie wirklich großartig, das sehe ich auch als völlig Fremder, und alle Daten weisen darauf hin, dass Sie sich durch diese Stärken auszeichnen. Das ist also eine Bestätigung und Bekräftigung der Stärken, was ein wirklich wichtiger Teil des Prozesses ist.

Der andere Teil des Prozesses besteht darin, eine Führungskraft mit den Dingen zu überraschen, von denen sie glaubt, dass sie sie im Griff haben und aus dem Blickfeld halten, die aber in Wirklichkeit durch die Daten aufgedeckt wurden. Was meine ich mit der dunklen Seite der Führung? Wie geht es Ihnen an einem schlechten Tag? Wer sieht es? Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus? Wie denkt Ihr Team darüber? Was zeigt sich in Ihren psychometrischen Daten an einem schlechten Tag? All diese Dinge. Sie wollen sie also mit Erkenntnissen überraschen, bei denen die Führungskraft denkt: Das weiß ich von mir selbst, und meine Familie und Freunde wissen davon. Wie haben Sie das herausgefunden? Das ist das zweite Element.

Und das dritte Element ist, dass Erkenntnisse an sich nicht wichtig sind, sondern dass sie erst dann wichtig sind, wenn sie in praktische Maßnahmen umgesetzt werden. Der Führungskraft zu helfen, all die Dinge zu bewältigen, die sie nicht gut kann, sich selbst besser zu regulieren, all die Dinge zu tun, die ihr nicht in den Schoß fallen. Wie können sie diese Lücken ergänzen und schließen? Und wie können sie das auf praktische, realistische Weise tun, zusätzlich zu einem sehr geschäftigen Leben und einem Leben unter großem Druck? Ich denke, es gibt wahrscheinlich drei Elemente, die zusammen den Lackmustest für eine großartige Erkenntniserfahrung darstellen.

Befreiung vom traditionellen Talentmanagement

Lydia: Welche Trends sehen Sie für die Zukunft in den Bereichen HR und Talent Acquisition voraus, da die Technologie in dieser Branche heute eine so wichtige Rolle spielt?

Dr. Hamira: Ich hatte in den letzten Monaten das Glück, viele Konferenzen zu besuchen, auf denen ich über Zukunftstrends gehört habe und darüber, wohin sich das Personalwesen entwickeln und wie sehr es von der Technologie beeinflusst werden wird. Eine der interessantesten Ideen, von der ich gehört habe und die mich sofort anspricht, ist die Idee, dass wir uns von einer kommandobasierten Sichtweise auf Talente wegbewegen müssen, um sie an uns zu binden und zu entwickeln. Ich schnappe mir also Talente, bringe sie her, behalte sie und behalte sie für immer, bis ich sie nicht mehr brauche, und dann lasse ich sie gehen. Ich würde vorschlagen, dass der Trend, der mich am meisten anspricht, darin besteht, dass wir ein wirklich globales, unternehmensübergreifendes Talent-Ökosystem haben.

Was bedeutet das also? Es bedeutet, dass wir Sie entwickeln, wir finden Ihre Stärken heraus und nutzen sie. Und wir finden Ihre Schattenseiten heraus und helfen Ihnen, damit umzugehen. Sie haben bei uns einen Karrierepfad, aber wir sind offen und transparent gegenüber Ihnen, wenn die Möglichkeiten nicht Ihrem Potenzial und Ihrem Ehrgeiz entsprechen. Wir haben Verbindungen zu anderen Unternehmen und anderen Talent-Ecosystemen, was bedeutet, dass Sie nicht auf sich allein gestellt sind. Wir entwickeln Sie für einen globalen Markt, und wir werden nicht an Ihnen festhalten. Aber wir lassen Sie gehen und woanders hinfliegen und Ihr Potenzial ausleben, in der Hoffnung, dass Sie irgendwann zu uns zurückkommen, wenn Sie diese Lektionen gelernt und diese Dinge getan haben. Ich denke, das ist eine wirklich zukunftsorientierte Art, über Talente nachzudenken.

Es geht nicht darum, dass wir unsere Talente wie einen Stamm bewahren, sondern darum, dass wir sehr offen sind, wenn es darum geht, das Potenzial der Menschen voll auszuschöpfen.

Lydia: Gab es Rückmeldungen zu diesem Ansatz, die Sie erhalten haben und die diese Art von Ansatz bestätigten?

Dr. Hamira: Nun, Lydia, das ist eine ganz neue Idee. Ich kenne keine Organisation, die dies bisher getan hat. Ich weiß aber, dass es externe Anbieter gibt, die eine Gruppe von Talenten mit hohem Potenzial nehmen und sie gegen Bezahlung in hochrangige Arbeitsgruppen in anderen Unternehmen entsenden. Wir wissen, dass externe Anbieter solche Führungsinterventionen anbieten können. Aber dass ein Unternehmen so etwas tut, mit anderen Unternehmen zusammenarbeitet und seinen Mitarbeitern proaktiv ermöglicht, woanders zu arbeiten, das hat es noch nie gegeben.

Lydia: Vielen Dank, Dr. Hamira, für Ihre Zeit und diese großartigen Einblicke. Ich weiß das sehr zu schätzen, und es sind so viele neue Perspektiven hinzugekommen, und mir gefällt besonders die zukunftsorientierte Methode oder der Ansatz, von dem Sie sprechen, denn wir leben heute wirklich in einem grenzenlosen Arbeitsumfeld, in dem die Menschen heute mehr Anforderungen ausgesetzt sind als noch vor zwei Jahren.

Teilen Sie uns Ihre Kontaktdaten mit, damit jemand im Publikum, der zuhört, vielleicht ein Gespräch mit Ihnen aufnehmen möchte.

Dr. Hamira: Sie können auf LinkedIn nach meinem Namen suchen und sich mit mir verbinden. Ich würde mich freuen, mit Ihnen in Kontakt zu treten.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Dr. Hamira. Und wir haben uns mit Dr. Hamira Riaz von der Lloyds Banking Group unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und vergessen Sie nicht, sich anzumelden. Bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All-In Recruitment.