All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Transcription
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia : Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances pour les leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à notre YouTube et à notre Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui d'Amber Schwartz, directrice de l'acquisition de talents et de Salesloft.
Bienvenue, Amber. Bonsoir à vous, et merci de vous joindre à nous.
Amber : C'est un plaisir absolu d'être ici, Lydia.
Le voyage d'Amber dans l'espace d'acquisition des talents
Lydia : Amber, décrivez-nous votre parcours dans le domaine des talents. Je crois savoir que vous avez passé un peu plus d'un an chez Salesloft et que vous avez gravi les échelons assez rapidement.
Amber : Mon parcours dans le domaine de l'acquisition de talents a commencé dès la fin de mes études dans une grande agence de recrutement, puis dans une agence régionale plus petite, où j'ai eu l'occasion de diriger nos équipes sur place pour l'un de nos plus gros clients. Cela m'a finalement conduit à passer au recrutement en interne, et j'ai travaillé spécifiquement dans le domaine du SaaS pendant sept ans. Je travaille chez Salesloft depuis un peu plus de trois ans et demi.
Lydia : Quels sont les enseignements que vous avez tirés de votre travail en agence et que vous avez mis à profit dans vos fonctions en interne ?
Amber : Je pense tout d'abord que le fait de commencer en tant qu'agence constitue une excellente base. La formation que vous pouvez recevoir, en particulier dans une grande agence, est incroyable. Mais il y a aussi les compétences que l'on acquiert et la manière de les communiquer à différents niveaux, avec les candidats, les clients, les vendeurs et les autres recruteurs.
Cette compétence est en quelque sorte inestimable lorsque l'on passe à l'interne. Mais je pense aussi qu'il y a un niveau de vente. Vous vendez des opportunités à des entreprises dont vous ne faites même pas partie. C'est pourquoi il est beaucoup plus facile de faire partie d'une organisation et de comprendre ce qui la rend si spéciale en étant sur place. Il est alors beaucoup plus facile de vendre à un candidat les raisons pour lesquelles il devrait nous rejoindre.
S'adapter à l'évolution du marché des talents
Lydia : Quelles sont les observations que vous avez faites sur la demande et la disponibilité des talents au cours de ces trois années ? Avez-vous des idées intéressantes à partager ?
Amber : J'ai rejoint Salesloft en janvier 2020, et j'ai vraiment vu l'évolution de Salesloft, qui est passé d'une entreprise de 400 personnes à 1000.
Nous avons donc accompagné non seulement l'évolution et le changement de Salesloft, mais aussi, très franchement, l'une des trois années les plus perturbantes pour le marché des talents. Nous avons donc connu une très courte pause en 2020, après COVID. Nous n'avons pas nécessairement beaucoup embauché, nous étions dans cette période d'attente - "Allons-nous rester à la maison pendant deux semaines ? "Allons-nous rester à la maison pendant deux ans ?", nous ne le savons pas. Puis nous avons constaté une hausse assez marquée vers la fin de l'année 2020. Et puis, évidemment, 2021 a été une année de croissance significative, non seulement pour l'entreprise, mais aussi pour l'organisation d'acquisition de talents.
J'ai repris cette équipe en 2021, et le marché des recruteurs, lorsque vous essayez de constituer une équipe capable de répondre aux besoins de l'entreprise, a été extrêmement difficile. Mais je pense qu'une chose reste inchangée : quel que soit le marché, qu'il s'agisse d'un marché d'employeurs ou d'un marché de candidats, il faut toujours être un endroit où il fait bon travailler, un endroit qui attire les talents. Et je pense que c'est quelque chose que j'ai souligné au cours des trois dernières années.
Peu importe qui a le dessus, une entreprise doit toujours s'efforcer de donner le meilleur d'elle-même en ce qui concerne l'expérience du candidat dans le processus.
Lydia : Vous êtes arrivée en janvier 2020, n'est-ce pas ? Donc, dans cette transition, avec cette mentalité de vente, comme vous l'avez mentionné plus tôt au sein de l'organisation, comment était la culture en essayant de maintenir cette sorte de culture pendant cette période de perturbation ?
Amber : Je dirais, en ce qui concerne SalesLoft, que si l'année 2020 a été difficile à certains égards, elle a également été un événement propice pour notre entreprise. En effet, notre logiciel est devenu "peut-être spécifique aux premiers utilisateurs de l'espace technologique", puis "presque indispensable pour toutes les entreprises", alors que celles-ci transféraient leurs équipes à distance et devaient trouver de nouvelles façons de s'engager avec les clients ou les responsables des ventes. Comment gèrent-elles ces équipes de STR qu'elles avaient tellement l'habitude de côtoyer et de coacher ? Ils devaient trouver de nouvelles façons de servir leurs employés et leurs clients. Salesloft s'est avéré être la solution la mieux adaptée pour répondre à tous ces besoins.
Ainsi, même si je pense qu'il y a eu un ajustement, vous prenez une entreprise où les gens considèrent que la culture est celle du bureau et des déjeuners, et il est plus facile de maintenir une culture lorsqu'elle est en face de vous et que vous êtes entouré de vos collègues. C'est pourquoi je pense que la partie la plus difficile, c'est ce qui s'est passé il y a un an et demi. Nous commençons à perdre cela - "nous sommes l'après COVID" dans un certain sens - et nous essayons maintenant de nous concentrer sur l'avenir. Nous essayons maintenant de nous concentrer sur l'avenir et sur la manière de maintenir l'engagement de nos employés.
Je pense qu'une partie du travail à domicile, comme " c'est tellement amusant ", commence à s'estomper. Soyons honnêtes, personne n'a envie de participer à un happy hour virtuel autant que nous le faisions probablement au début des années 2020 et 2021. C'était encore une nouveauté. Je pense donc que c'est l'étape la plus perturbante : notre entreprise s'est considérablement développée et comment nous assurer que nous maintenons les valeurs et la culture qui doivent maintenant évoluer ?
Impliquer les responsables du recrutement plus tôt dans le processus
Lydia : Ces changements intervenus au cours des trois dernières années ont-ils contribué à votre approche de l'acquisition de talents ?
Amber : Dans mon évolution chez Salesloft, j'ai commencé en tant que collaboratrice individuelle travaillant avec nos managers. Lorsque j'ai pris en charge la fonction globale d'assistance technique chez Salesloft, j'ai appliqué ce qui fonctionnait bien pour moi et j'ai aidé les membres de notre équipe à l'adapter à leur manière.
En ce qui me concerne, une grande partie de ma réussite est due à ma relation avec les gestionnaires et à mon désir d'être un véritable partenaire plutôt qu'une simple fonction d'appui. C'est un point sur lequel nous nous concentrons vraiment.
Le recrutement est un sport d'équipe, surtout dans des conditions difficiles ou concurrentielles. Lorsqu'un poste est à pourvoir, le recruteur n'est pas le seul responsable. Nous devons travailler en partenariat avec nos managers.
L'une des choses sur lesquelles nous nous concentrons aujourd'hui est de faire preuve de créativité pour impliquer nos responsables de recrutement plus tôt dans le processus. Chez Salesloft, cela signifie donner à nos responsables du recrutement des sièges LinkedIn Recruiter et leur demander de faire de la prospection et du sourcing à nos côtés. Nous mettons en place des cadences où nous contactons un jour et où ils contactent le jour suivant. Nous avons obtenu des résultats très positifs et les candidats apprécient de se sentir désirés par le responsable du recrutement qui les contacte spécifiquement.
Leur boîte de réception est probablement pleine d'autres recruteurs qui leur tendent la main, c'est pourquoi il est important de faire preuve de créativité dans la manière dont nous nous présentons aux talents. Deuxièmement, il faut s'assurer qu'il y a un message cohérent sur les raisons pour lesquelles quelqu'un pourrait vouloir travailler chez nous.
Lydia : Il est agréable de voir l'approche créative adoptée pour atteindre les candidats et l'expérimentation de la sensibilisation et du sourcing proprement dit. Les responsables du recrutement qui participent à ce travail contribuent-ils à la nouvelle cadence que vous avez établie ?
Amber : C'est une excellente question. Je pense qu'il y a certainement des parties prenantes spécifiques qui sont plus naturellement concernées. Par exemple, notre organisation de vente était prête à se lancer et à créer son propre message. Ils étaient très enthousiastes à ce sujet. Mais nous avons également constaté beaucoup de succès du côté du recrutement technique. Il faut un peu plus d'habilitation, d'éducation et d'aide à la rédaction pour s'assurer qu'ils sont à l'aise.
C'est un élément important pour les aider à comprendre les avantages et les données, comme "Hé, quand nous nous adressons nous-mêmes aux candidats, voici notre taux de réponse". Lorsque nous intégrons un responsable du recrutement dans le processus, le taux de réponse augmente de façon exponentielle. On commence à penser au temps nécessaire pour pourvoir un poste. Si nous pouvons être plus intentionnels avant même qu'un poste ne soit ouvert et utiliser nos responsables du recrutement pour commencer à construire des réseaux de candidats potentiels et de talents, la réduction du délai de recrutement permet généralement de rallier un responsable, même s'il ne se sent pas très à l'aise. Si nous parvenons à pourvoir le poste 15 jours plus rapidement, nous n'avons pas eu à faire face à beaucoup de réticences lorsque nous nous sommes appuyés sur des données et des exemples clairs expliquant pourquoi cela fonctionne.
Je pense qu'il est important en général de se concentrer sur ce qui fonctionne plutôt que sur ce qui ne fonctionne pas. J'essaie de mettre sur un piédestal ce qui fonctionne et de m'assurer que ces dirigeants s'engagent avec d'autres dirigeants de l'entreprise et partagent leurs succès. C'est une chose d'entendre moi ou l'un de nos recruteurs parler de toutes les bonnes choses que nous avons faites, mais le fait qu'un partenaire ou une partie prenante parle à l'un de ses pairs et dise : "Cela a fonctionné dans mon rôle" nous a aidés à surmonter les réticences que nous pouvions recevoir de la part d'un responsable.
Le recrutement à l'épreuve du temps grâce à la planification des capacités en 3D
Lydia : C'est très bien. Cela contribuerait également à une autre forme de processus, n'est-ce pas ? Si vous avez fixé ce délai, vous verrez les résultats dans un délai précis.
Au moins, en tant que responsable de l'acquisition des talents dans votre organisation, vous devrez également vous pencher sur l'élaboration de stratégies. Non seulement des stratégies qui répondent aux besoins actuels de l'entreprise, mais aussi des stratégies qui répondront aux besoins de l'entreprise dans un avenir prévisible.
Quels sont donc les moyens qui vous permettraient d'assurer la pérennité du recrutement ?
Amber : Je pense que c'est un très bon appel. C'est une priorité pour moi et je sais que c'est le cas pour beaucoup d'autres responsables de l'AT à qui je parle. Nous pensons tous aux montagnes russes qu'a connues l'AT au cours des trois dernières années. C'était la profession la plus recherchée et chaque entreprise avait besoin d'un grand nombre de recruteurs différents. À un moment donné, en 2021, il était plus difficile d'embaucher un recruteur qu'un ingénieur logiciel, ce qui est époustouflant.
Je pense que nous avons renforcé notre équipe d'assistance technique pendant cette période pour répondre à la demande. Avec le recul, nous sommes en 2020. Nous sommes maintenant sur un marché différent qui commence peut-être à se stabiliser. Il s'agit plutôt de savoir ce que sera le marché et comment les entreprises vont se développer à l'avenir.
Je pense que la planification des capacités est l'un des points les plus importants que nous examinons. Savoir ce que notre équipe est capable de fournir, quels que soient les facteurs externes, par exemple quels sont les indicateurs clés ? Et que devrions-nous être en mesure de fournir ? Si nous ajoutions un recruteur supplémentaire, il serait en mesure de fournir ceci.
Mais je vais plus loin et j'envisage la capacité sous trois angles : les personnes, les processus et la technologie. Avons-nous les bons rôles au sein de notre équipe ? Sommes-nous suffisamment spécialisés ou généralisés pour servir l'entreprise ? Nos processus nous permettent-ils d'accroître notre capacité ? Agissent-ils comme prévu ? Car des processus peuvent être mis en place pour ralentir certains domaines ou les accélérer.
Le dernier élément est la technologie. Comment utiliser la technologie pour augmenter notre capacité ? Il existe aujourd'hui sur le marché de nombreux outils qui permettent aux équipes de réfléchir à une mise à l'échelle plus responsable ou à la possibilité de s'étendre ou de se contracter à tout moment en fonction des besoins de l'entreprise.
Lydia : Cela m'amène à ma question suivante : l'expérience du candidat. C'est l'un des aspects les plus importants, car il contribue à l'impression générale de la marque en tant qu'employeur. Avez-vous un processus de recrutement idéal en termes de rapidité et de taux de réussite ? Comment définiriez-vous un processus idéal ?
Amber : Je pense que le mot "idéal" est difficile à prononcer lorsque nous parlons du processus d'embauche, car il peut être radicalement différent pour Salesloft et pour une autre entreprise de taille différente. Pour nous, l'accent est mis sur l'expérience du candidat, quelle que soit la forme que prend le processus.
Cependant, chez Salesloft, nous n'avons pas le processus d'entretien le plus court. Je serai totalement transparent. Notre processus d'entretien comporte plusieurs étapes. Cependant, nous essayons d'être extrêmement attentifs à ces étapes. Nous pensons que le processus d'entretien est une évaluation pour les deux parties. Nous voulons nous assurer que les candidats nous conviennent, tout comme nous voulons nous assurer que nous leur convenons.
Cela étant dit, nous avons mis en place des mesures concernant la rapidité et le taux de réussite. Nous examinons l'acceptation de l'offre et le délai d'embauche, c'est-à-dire le temps qu'un candidat passe réellement dans le processus. Nous examinons également le temps nécessaire pour pourvoir un poste et notre performance par rapport aux besoins de l'entreprise, tels que les taux d'inoccupation. Si quelqu'un part, combien de temps nous faudra-t-il pour pourvoir ce poste ? Parce que dans des périodes comme celle que nous vivons aujourd'hui, toutes les équipes ressentent un peu plus de pression.
Mais je pense qu'avec tout cela, nous sommes en mesure d'avoir un processus intentionnel plus long parce que nous sommes vraiment transparents à ce sujet. Lors du premier appel avec un recruteur, nous décrivons l'ensemble du processus et envoyons un courriel de suivi avec les grandes lignes du processus. Les candidats savent à combien de temps ils peuvent s'attendre et que cela peut prendre deux ou trois semaines en fonction de leur disponibilité. Nous sommes très ouverts et flexibles, et très clairs sur ce que nous cherchons à identifier à chaque étape.
Données et transparence : Les clés du succès de l'AT
Lydia : Vous avez mentionné que les processus peuvent être une arme à double tranchant. Certains peuvent ralentir le processus, d'autres l'accélérer. Comment procédez-vous pour revoir ces processus ? À quelle fréquence le faites-vous ? Quelle est la source d'information que vous utilisez ? Quel est le rôle des données ?
Amber : Je pense que les données sont très importantes dans le domaine de l'AT. La nécessité de ralentir ou d'accélérer évolue avec le marché.
Lorsqu'il s'agit de processus d'AT, on n'en a jamais vraiment fini. Ce qui fonctionne aujourd'hui peut ne pas fonctionner dans deux semaines. Il faut faire preuve de souplesse et être prêt à s'adapter si nécessaire. L'équipe de recrutement doit faire preuve de souplesse pour répondre aux besoins de l'entreprise et du marché des candidats.
Je peux vous donner quelques exemples de moments dans le processus où vous pourriez avoir besoin de ralentir. Ce n'est pas grave tant que c'est intentionnel et que vous êtes transparent à ce sujet.
L'expérience du candidat consiste à s'assurer que vous êtes transparent avec lui et qu'il sait où il en est à tout moment. Ce n'est pas grave si vous n'avez pas de retour d'information immédiatement après un entretien. Les recruteurs doivent tout de même assurer un suivi lorsqu'ils le peuvent et remercier le candidat pour le temps qu'il a consacré à l'entretien.
Nous comprenons que l'entretien est un engagement de longue durée et qu'il est épuisant. Cela demande beaucoup d'énergie. C'est pourquoi, même si nous n'avons pas de retour d'information pour l'instant, je tenais à vous remercier d'avoir participé à notre processus.
Je pense qu'il est important de prendre des nouvelles quand on dit qu'on va le faire. Il s'agit en grande partie d'être transparent. C'est ce qui donne aux candidats le sentiment d'être vus et entendus, et que leur temps est apprécié autant que celui de nos intervieweurs.
Lydia : En ce qui concerne l'évaluation de ces processus en interne, existe-t-il un mécanisme d'évaluation de ces processus ?
Amber : L'une des choses que nous avons commencé à faire est d'introduire des enquêtes trimestrielles auprès des responsables du recrutement. Tous les responsables qui ont procédé à une embauche ou qui ont travaillé directement avec le service de recrutement peuvent fournir un retour d'information qualitatif. Nous combinons cela avec un outil qui crée des tableaux de bord autour de toutes ces différentes mesures au sein de l'AT. Nous sommes en mesure de voir rapidement les tendances des six derniers mois ou d'une année sur l'autre et d'expliquer pourquoi.
Je pense que c'est une combinaison de plusieurs choses. Parfois, nous recevons un retour d'information dans le cadre d'une enquête auprès des candidats, et c'est là que l'ampoule s'allume. Il faut s'asseoir et se dire : "Si une personne dit cela, parle-t-elle au nom d'un groupe plus large ? Comment s'adapter à cela ou quand n'avons-nous pas besoin de nous adapter ?"
En fin de compte, il s'agit d'une combinaison de données quantitatives et qualitatives qui nous aideront à déterminer quand il est judicieux d'intervenir et de modifier un processus.
Utiliser les données et la culture pour conduire les initiatives de DE&I dans l'AT
Lydia : Parlons de la diversité. Comment la DE&I s'intègre-t-elle dans les stratégies d'acquisition de talents dans votre secteur ? Quelles pourraient être les modalités de mise en œuvre de ces initiatives ou processus ?
Amber : Je pense que la DE&I est extrêmement importante, non seulement pour l'AT mais aussi pour l'ensemble de l'entreprise. Elle nécessite l'adhésion et des actions de la part de la direction générale pour être réellement mise en œuvre dans toute l'organisation. Pour nous, cela commence par l'examen des données. En ce qui concerne spécifiquement l'AT, nous examinons notre entonnoir de recrutement et le taux de passage. Nous examinons la diversité au sommet de l'entonnoir et la manière dont cette population évolue dans l'entonnoir à travers les différentes étapes de l'entretien, pour finalement aboutir à la personne que nous embauchons. Nous examinons ensuite les tendances afin de proposer des initiatives basées sur les données.
Pour Salesloft, ce n'est pas grave si nous ne réussissons pas du premier coup, car il s'agit aussi d'un processus d'apprentissage. En tant qu'équipe d'assistance technique, nous nous sommes concentrés sur la manière d'accroître la diversité au sommet de l'entonnoir l'année dernière. Pour ce faire, nous avons établi de nouveaux partenariats et travaillé directement avec certains de nos chefs de file de l'ERG sur l'élargissement des réseaux. Nous avons mis en place un nouveau programme d'orientation spécifiquement destiné aux talents sous-représentés. Si l'on examine les données de l'année dernière, on constate que nous avons réussi à faire bouger l'aiguille de manière significative au sommet de l'entonnoir. Cependant, nous n'avons pas fait autant de progrès dans la partie inférieure de l'entonnoir.
C'est pourquoi, lorsque nous avons constaté cela au début de cette année, nos initiatives ont changé. Nous comprenons qu'il est important de considérer l'ensemble de l'entonnoir. Nous voulons rester concentrés sur l'attraction de talents diversifiés en haut de l'entonnoir, mais aussi nous assurer que ces talents progressent dans le processus au même rythme que les autres. Cela nous a amenés à nous demander si certaines parties de notre processus n'étaient pas aussi inclusives que nous le pensions.
Nous mettons l'accent sur la formation aux entretiens concernant les préjugés implicites et inconscients et sur le fait que nos recruteurs défendent ces talents. Ils se sentent parfois à l'aise pour avoir des conversations inconfortables avec les dirigeants. Cela nous convient chez SalesLoft en raison de notre culture. Notre culture et notre philosophie d'équipe nous permettent d'avoir des conversations pas trop faciles.
Mais là encore, il s'agit d'un processus d'apprentissage. Cela vaut également la peine de prendre le temps d'écouter ces talents en interne pour s'assurer que nous sommes en mesure de les retenir.
Lydia : Attirer le haut de l'entonnoir nécessiterait plus d'efforts sur la marque de l'employeur et, en fin de compte, sur votre PVE. Quelle est donc votre approche pour élaborer une PVE solide qui corresponde à vos besoins culturels et à vos exigences en matière de compétences ?
Amber : Je pense que dans le cadre d'une PVE, nous avons une marque d'employeur très forte chez SalesLoft. Mais en ce qui concerne la PVE, c'est quelque chose qui doit être réévalué régulièrement, surtout si l'on considère toutes les perturbations de ces trois dernières années.
Ce qu'un candidat ou un employé apprécie aujourd'hui est radicalement différent de ce que les gens recherchaient avant 2020. Il est donc important de faire évoluer votre PVE en même temps que votre entreprise. L'autre aspect de la PVE est que votre entreprise peut être un endroit où il fait bon travailler, mais cela ne signifie pas qu'elle soit l'endroit idéal pour tout le monde. Il est important d'être très clair sur ce qui vous distingue de vos concurrents et sur ce que veulent les talents d'aujourd'hui et de demain. Il est très important de tenir compte de tous ces éléments pour influencer la proposition de valeur de l'employé.
Chez SalesLoft, nous nous livrons à cet exercice au cours du prochain trimestre. Nous nous demandons si tout ce que nous proposons est encore vrai et si c'est ce qui est le plus important pour les gens. Je pense que c'est en grande partie le cas, et nous n'allons donc pas changer radicalement les choses. Mais nous avons la possibilité d'affiner notre PVE, qui doit être non seulement actuelle, mais aussi tournée vers l'avenir.
Lydia : En haut de l'entonnoir, il est important d'attirer un vivier de talents divers à SalesLoft et d'identifier les personnes qui correspondent réellement à l'entreprise et à ce que vous pouvez leur apporter. Quels sont donc les traits de caractère que vous recherchez lorsque vous êtes à la recherche des meilleurs talents ?
Amber : En ce qui concerne Salesloft, cela revient à nos valeurs et à s'assurer qu'il y a un alignement. Nous voulons nous assurer que la personne apporte quelque chose de nouveau et de spécial à notre équipe. La façon dont nous faisons les choses est tout aussi importante que ce que nous faisons chez Salesloft. Nous avons en fait une étape dans notre processus qui est un entretien sur les valeurs fondamentales. C'est l'occasion pour un candidat de rencontrer deux personnes extérieures au département dans lequel il travaillera. Les 20 à 25 minutes sont consacrées à parler de nos valeurs, de leur importance et de la manière dont elles se manifestent au travail.
Nous avons plusieurs options pour les employés. Ils peuvent choisir d'être au bureau à notre siège d'Atlanta, à notre siège de Londres ou à notre bureau de Guadalajara, au Mexique. Nous avons également une option hybride qui permet d'être au bureau deux jours ou moins par semaine. Enfin, nous avons l'option à distance.
Je pense qu'il est important de connaître les motivations d'une personne et de savoir comment elle travaille le mieux. Ce qui fonctionne le mieux pour eux et leur équipe est pris en considération. C'est un point qui est également au cœur des préoccupations de notre équipe élargie de direction des ressources humaines. Comment faire en sorte que les employés se sentent toujours liés à leur équipe immédiate et à l'ensemble des fonctions ?
Tirer parti de la technologie pour dynamiser l'AT
Lydia : En ce qui concerne la connectivité, la technologie joue un rôle important dans la connexion des personnes à distance dans les différentes modalités de travail que nous connaissons aujourd'hui. L'IA a également été largement adoptée dans de nombreux aspects de l'entreprise aujourd'hui. En tant que professionnels de l'AT, comment pensez-vous que l'IA peut aider ?
Amber : Je pense qu'en tant que professionnels de l'AT et en tant que personnes actives aujourd'hui, nous devons être à l'aise et accepter que l'IA est là. Ceux qui ne sont pas capables de s'adapter et de s'ajuster seront probablement laissés pour compte à un moment ou à un autre. En ce qui nous concerne, nous essayons d'expérimenter l'IA de plusieurs façons aujourd'hui.
Lorsque vous envisagez d'élaborer un nouveau processus ou un projet, le plus difficile est de commencer. Il peut être utile d'utiliser des messages-guides pour donner un aperçu de ce à quoi ressemblerait l'élaboration d'une nouvelle formation à l'entretien, puis d'être en mesure de s'en inspirer et de la faire sienne.
Dans le même ordre d'idées, il peut être utile de rédiger des documents d'information à l'intention des candidats et de faire preuve de créativité. Les descriptions de poste prennent beaucoup de temps, mais sont très importantes. Si l'IA peut intervenir et aider nos responsables à formuler ce qu'ils recherchent, c'est utile.
L'IA peut être utilisée pour aider les recruteurs à mieux connaître les postes pour lesquels ils recrutent. La plupart d'entre nous n'ont jamais travaillé dans ces fonctions spécifiques. Par conséquent, poser des questions et en apprendre davantage sur ces domaines spécifiques ou sur l'expertise afin de pouvoir avoir une conversation pertinente avec un expert ou un candidat est une autre façon pour les recruteurs de commencer à utiliser l'IA.
Lydia : La technologie de recrutement, lorsqu'elle est associée à la technologie de l'IA, a la capacité de réduire la quantité de travail que vous effectuez. Alors, Amber, quel a été l'impact de la technologie de recrutement sur l'embauche, d'après votre expérience ?
Amber : Je pense que l'impact de la technologie du recrutement a été énorme. C'était formidable à l'époque où nous étions très occupés et où nous avions une équipe plus importante. Mais elle est tout aussi importante, sinon plus, maintenant que nous essayons de faire plus avec moins.
Il est important d'identifier les domaines dans lesquels la technologie peut améliorer l'expérience des candidats et des responsables du recrutement, tout en nous permettant, en tant que recruteurs, de concentrer notre temps sur les aspects les plus importants.
Je suis un fervent partisan de l'utilisation de la technologie de différentes manières. Il y a tellement d'outils nouveaux et intéressants qui sortent sur le marché aujourd'hui. Je pense qu'ils donnent un véritable élan à l'équipe. Si vous êtes à l'aise pour vous lancer et adopter la technologie, cela vous permettra également de devancer les autres.
Lydia : De quelle manière utilisez-vous les données issues des technologies de recrutement, telles que les ATS ?
Amber : Je pense que cela nous ramène à notre discussion précédente sur la nécessité d'évaluer nos processus et nos entretiens. L'une des façons d'utiliser les données d'un système de gestion des candidatures est d'examiner des éléments tels que les taux d'abandon des candidats. Par exemple, il est courant pour nous d'avoir un candidat hors ligne pour certains de nos postes techniques. Nous avons souvent été en mesure d'utiliser les données pour influencer les décisions relatives à la pertinence de l'évaluation ou pour déterminer si nous demandons à une personne de prendre trop ou pas assez de temps.
En général, l'utilisation des données d'un STA nous donne plus de points de données pour nous assurer que les décisions que nous prenons sont les bonnes.
Être curieux et apprendre des autres dans l'AT
Lydia : Ces points de données arrivent dans un délai plus court. Vous pouvez donc expérimenter plus rapidement et devenir plus agile avec la technologie. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans l'acquisition de talents ?
Amber : Je pense que la chose la plus importante est d'être curieux. Posez des questions, que ce soit lors des entretiens avec les candidats ou pour apprendre à connaître les gens. Les gens aiment parler d'eux-mêmes et des choses qui les passionnent. Veillez donc à poser ces questions. En outre, intégrez-vous dans l'entreprise au sens large et posez des questions aux différents services pour comprendre réellement ce qu'ils font et ce qui est le plus important pour eux. Je pense que si vous avez ce sens des affaires et cette curiosité, vous réussirez, non seulement dans l'AT, mais aussi dans tout ce que vous choisirez de faire si vous ne décidez pas de rester dans l'AT pendant toute votre carrière.
Lydia : Merci beaucoup Amber pour votre temps et vos idées sur la façon de structurer une fonction d'acquisition de talents au milieu de toutes ces perturbations que nous voyons aujourd'hui. Vous avez également mis l'accent sur les processus et sur la manière de les rationaliser en utilisant la technologie, les données, les observations et l'engagement en interne et en externe. Je suis sûr que le public qui nous écoute voudrait en savoir plus. Alors, quelle est votre plateforme préférée ?
Amber : Merci beaucoup de m'avoir invitée, Lydia. Ce fut un réel plaisir de partager toutes ces idées. Le meilleur endroit pour me trouver est sur LinkedIn. C'est très simple. Il suffit de rechercher mon prénom et mon nom, et vous verrez que je suis directrice des talents chez Salesloft. Il est donc très facile de me trouver sur ce site.
Lydia : Excellent. Nous avons discuté avec Amber Schwartz, directrice de l'acquisition des talents chez SalesLoft. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner à YouTube et à Spotify pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.
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