EP41 : Glovo - Priorité au genre et à la diversité culturelle (avec Fabio C. Sottile)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec les leaders du secteur. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, veuillez vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.

Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée cette semaine de Fabio Sottile, responsable de l'acquisition des talents internationaux chez Glovo.

Bonjour, Fabio. Bonjour et merci de nous rejoindre depuis l'Espagne.

Fabio : Bonjour Lydia, comment allez-vous ? Merci de m'avoir invité aujourd'hui. C'est très agréable d'être ici.

L'ascension rapide de Fabio chez Glovo

Lydia : Merveilleux. C'est aussi un plaisir de vous recevoir. Fabio, parlez-nous de votre rôle chez Glovo. Je crois savoir que vous avez occupé plusieurs postes dans le domaine de l'acquisition de talents au cours de l'année et demie écoulée.

Fabio : C'est exact. J'ai quitté l'Argentine pour rejoindre Glovo en Espagne. À l'origine, j'étais recruteur de cadres supérieurs et je travaillais pour un centre appelé Executive Search Team au siège de l'entreprise à Barcelone. Puis, au bout de six mois, j'ai été promu responsable de l'acquisition des talents pour la région Europe de l'Ouest chez Glovo.

J'ai également pris en charge, à titre intérimaire, la gestion de l'équipe ACE (Europe du Sud-Est). Puis, après six mois, j'ai pris en charge l'ensemble des régions, qui comprennent 24 pays. Je suis maintenant responsable de l'acquisition de talents au niveau international pour la partie commerciale de Glovo. J'ai une équipe de huit recruteurs répartis dans toute l'Europe, qui soutiennent les activités de recrutement pour la partie commerciale de Glovo dans ces 24 pays.

Lydia : C'est une progression très impressionnante et je vous félicite d'avoir progressé si rapidement. Quels ont été les facteurs à l'origine de vos changements de rôle et de votre expansion ?

Fabio : C'est probablement l'une des choses que j'aime le plus chez Glovo. Vous ne savez jamais où votre chemin vous mènera. Tout est très flexible. Il existe de nombreuses possibilités de changer de poste et de pays. Je pense donc que j'étais au bon endroit et que je faisais le bon travail au bon moment. Et lorsque vous combinez cela avec une entreprise qui encourage le développement de carrière et les talents internes, c'est la meilleure chose qui puisse vous arriver.

Défis et récompenses du recrutement dans 24 pays

Lydia : Quels sont les défis auxquels vous avez été confrontée depuis que vous occupez cette fonction ? Comment le marché international des talents a-t-il évolué récemment ? Et quels sont les domaines sur lesquels vous vous êtes concentrée en termes d'acquisition de talents ?

Fabio : Nous sommes confrontés à différents défis, et je pourrais en citer beaucoup, mais l'un de nos principaux défis est d'avoir un si large éventail de pays et de cultures, et d'avoir différents niveaux d'exposition à la marque dans chacun de ces pays. Ce n'est pas la même chose d'attirer des gens en Espagne ou en Italie, par exemple, où nous avons une marque solide. Tout le monde sait que Glovo ne se limite pas à la livraison de produits alimentaires ou de marchandises, mais qu'il s'agit aussi d'une grande entreprise qui occupe de nombreux postes différents dans les domaines de la technologie et des affaires.

L'un de nos principaux défis consiste à faire passer le message. Comment faire savoir aux gens que Glovo peut offrir de grandes opportunités, que nous avons une forte densité de talents et que nous sommes présents dans de nombreux pays ? La crise macroéconomique nous pose également un autre défi.

Les recruteurs comprendront que lorsque vous essayez d'attirer des gens, vous devez les convaincre non seulement avec votre proposition de valeur, mais aussi avec votre offre de salaire. Nous sommes confrontés à un défi : certains pays connaissent une inflation galopante. Et cela a eu un impact sur les gens. Il est très difficile de faire face à la vitesse de cette inflation du côté de l'entreprise et d'ajuster ses offres pour qu'elles soient attrayantes pour les candidats.

Il ne s'agit donc pas seulement de les attirer avec votre proposition de valeur, mais aussi d'un point de vue économique. Glovo s'en sort plutôt bien de ce point de vue. Nous n'avons pas de gros problèmes à ce niveau, car nous considérons Glovo sous tous les angles. Mais cela devient parfois un défi lorsque vous combinez cela avec le manque de visibilité de votre produit dans certains pays. Cela devient un grand défi. Nous prenons des mesures pour améliorer la situation.

Nous examinons chaque pays séparément. Mais une chose est très claire : nous ne voulons pas attirer les gens pour la rémunération. Notre approche est tout à fait unique et c'est quelque chose que je n'ai jamais vu auparavant dans mon expérience.

En ce qui concerne Glovo, notre entreprise s'attache à recruter des personnes qui adhèrent aux valeurs et à la culture de l'entreprise, quoi qu'il arrive. Ainsi, si nous voulons constituer un vivier de talents à haute densité, comme la maison des talents de Glovo, nous recherchons des personnes très intelligentes, très talentueuses, qui veulent continuer à se développer, à apprendre et à devenir de meilleurs professionnels.

Nous ne pouvons pas attirer ce type de profil avec de l'argent. Ils doivent comprendre, ou nous devons leur faire comprendre, que nous sommes une entreprise de premier plan qui recherche les meilleurs collaborateurs, qui partagent la même culture de l'exigence et de la performance. Et peu de gens s'identifient à cela.

Par exemple, lorsqu'ils viennent à Glovo, ils comprennent comment cela fonctionne ou ils se sentent fiers, et ils apprécient d'être entourés de personnes très talentueuses qui sont en même temps très humbles et qui ont toujours de bonnes vibrations. Ils se disent : "C'est parti. À toute vitesse." Nous plaçons la barre plus haut, mais on ne peut pas dire que nous n'avons pas de bonnes vibrations ou que nous ne nous occupons pas les uns des autres. Nous nous approprions des choses qui ne sont même pas de notre ressort. Tout le monde essaie de collaborer et de s'entraider.

Et je pense que c'est là le principal attrait de Glovo : travailler dans un endroit où l'on peut devenir un meilleur professionnel tout en bénéficiant d'un excellent environnement de travail. Chez Glovo, il ne s'agit pas de rivaliser. Il s'agit plutôt d'être meilleur, d'améliorer Glovo et de s'améliorer soi-même. Non seulement sur le plan professionnel, mais aussi en tant qu'être humain.

Lydia : J'ai remarqué que les termes que vous venez d'utiliser, tels que "full gas" et "move fast", existent tous sur votre page carrière. Que signifie gaz ici ?

Fabio : Le gaz est l'une de nos valeurs et nous l'avons récemment redéfinie ou exprimée en termes simples. Nos valeurs sont le gaz, la barre haute, l'attention, l'éclat, la propriété et l'humilité.

Gas signifie exécuter avec rapidité et concentration. Nous privilégions la rapidité à la perfection. Nous préférons exécuter, analyser, revoir, puis itérer plutôt que d'attendre le scénario parfait pour agir.

Nous apprécions les personnes qui n'ont pas peur de faire des erreurs. Bien entendu, nous procédons à une analyse appropriée. C'est pourquoi nous faisons appel à des personnes très talentueuses, capables d'analyser les problèmes et les situations et d'exécuter rapidement.

Voilà qui résume l'importance du gaz pour nous.

Promouvoir la diversité et l'inclusion dans l'AT et au-delà

Lydia : Je comprends que vous ayez parlé tout à l'heure d'adapter la PVE et l'offre à un futur employé en fonction de son lieu de résidence et de ses besoins culturels et économiques. Je comprends également que les avantages et les bénéfices changent en fonction de la localisation des employés.

Quelle est donc l'idée sous-jacente ? Et quel a été le retour d'information lorsque cela a été communiqué aux candidats ?

Fabio : Oui, tout à fait. Permettez-moi de diviser la réponse.

Ce que nous essayons de faire en premier lieu, c'est que quel que soit l'endroit où vous travaillez, qu'il s'agisse du bureau de Glovo à Bucarest, de l'Espagne, de la Géorgie ou même du Nigéria, nous essayons d'organiser le même type d'événements. Par exemple, nous accordons de l'importance à nos journées culturelles et à nos manifestations. Nous les honorons et nous essayons de faire en sorte qu'elles soient cohérentes pour tout le monde. Ainsi, s'il y a une bière après le standup lors d'une journée culturelle en Espagne, il y en aura aussi au Nigeria. Cela fait partie de notre culture, de notre ADN.

Nous sommes également à l'écoute de nos employés et de ce qu'ils apprécient le plus dans les différentes cultures.

Les différentes cultures ont des idéologies différentes et je pense qu'elles vous obligent également à être flexible.

Nous écoutons donc nos employés et le marché. C'est comme pour le recrutement. Ce que disent les candidats ? Ce que le marché offre habituellement ? Et nous essayons de l'adapter à certains pays.

Dans une entreprise de cette taille, qui emploie 5 000 personnes réparties dans 24 pays, il est impossible d'entrer dans les moindres détails et de s'adapter à une situation donnée. Mais nous sommes attentifs à ce que les employés et les candidats disent ou apprécient, et nous essayons de faire en sorte que cela se produise. Nous avons donc des avantages qui peuvent différer entre l'Espagne, le Nigeria, l'Espagne, l'Italie, le Portugal et la Géorgie.

Lydia : A ce propos, étant une entreprise aussi diversifiée avec des personnes d'origines diverses, quelle est l'approche de la diversité et de l'inclusion au niveau mondial et quelles sont les initiatives que vous avez mises en œuvre et que vous aimeriez partager ?

Fabio : Nous mettons l'accent sur la diversité. Cela fait partie de nos valeurs. Se préoccuper des gens, c'est aussi prendre en compte la diversité, n'est-ce pas ? À l'échelle de l'entreprise, nous avons beaucoup d'initiatives en matière de diversité et d'inclusion. Comme les cours à Glovo, où nous célébrons la diversité culturelle et où de nombreuses mesures ont été prises à cet effet. Il y a même un comité pour les cultures parce que nous avons un département pour la diversité et l'inclusion. Il existe également des sous-comités qui travaillent dans différents domaines tels que le genre, la diversité culturelle, la religion, etc. Nous apprécions et évaluons donc cela.

Lorsque vous embauchez un leader ou un manager dans le domaine de la technologie, ou lorsque vous embauchez un manager, un directeur ou un vice-président dans le domaine des affaires, le recruteur obtient un accélérateur sur la structure des primes, notamment pour l'embauche de femmes, n'est-ce pas ? Car nous pensons qu'il est très important de maintenir cet équilibre. Et aujourd'hui, nous sommes sur le point de combler l'écart. En ce qui concerne l'équipe dirigeante, nous devons travailler un peu plus dur au niveau des vice-présidents, n'est-ce pas ? Il y a encore du travail à faire à ce niveau.

Du point de vue de l'AT, nous accordons une attention toute particulière à la question du genre. Nous avons une prime spéciale pour les recruteurs, chaque fois que nous embauchons des femmes pour des postes de cadres supérieurs et plus.

Chaque fois que vous embauchez un dirigeant, un manager, un directeur ou un vice-président dans une entreprise technologique, le recruteur devrait obtenir un accélérateur sur la structure des primes pour l'embauche de femmes. Nous pensons en effet qu'il est très important de maintenir cet équilibre.

Et aujourd'hui, nous sommes sur le point de combler le fossé. Si l'on considère l'équipe de direction. Toutefois, nous devons travailler un peu plus dur au niveau des vice-présidents. Il y a encore du travail à faire à ce niveau. Mais nous en sommes très proches.

Il est également important de constituer un groupe diversifié d'intervieweurs. Car nous voulons éliminer les préjugés. Par conséquent, si vous vous efforcez d'amener des candidates dans le pipeline et aux étapes finales, vous devez également disposer d'un vivier diversifié d'intervieweurs. Du point de vue de l'AT, nous avons travaillé avec l'équipe chargée de la diversité et de l'inclusion et avec le département pour établir ou obtenir une liste d'employés qui sont bien connus pour faire l'éloge de la diversité et la respecter, afin qu'ils fassent partie de ce groupe d'intervieweurs qui entrent en jeu à un certain stade du processus de recrutement. Nous veillons à ce que le responsable du recrutement ne soit pas partial. Nous apportons un autre point de vue au cours du processus de recrutement. C'est une autre chose que nous faisons.

Par ailleurs, et cela sort un peu du cadre de l'AT, nous procédons à une révision des salaires deux fois par an afin de mesurer les écarts de rémunération. S'il existe des écarts de rémunération, nous les examinons et procédons à des ajustements. Une autre initiative très intéressante que nous avons mise en œuvre est le programme de leadership. Il s'agit d'une sorte de programme de mentorat pour les femmes afin qu'elles deviennent des leaders. Car si nous voulons combler l'écart aux échelons supérieurs de l'entreprise, nous devons partir du bas de l'échelle.

Nous avons donc créé un programme de mentorat de six mois auquel toutes les femmes occupant un poste de collaboratrice individuelle peuvent participer. Elles sont ensuite sélectionnées sur la base de certains critères. Bien sûr, nous tenons compte des performances et de nombreux autres facteurs. Celles qui sont sélectionnées suivent ce type de programme de mentorat et de formation. Cela les aide à obtenir ces postes de direction chez Glovo.

Nous avions l'habitude d'avoir une équipe de trois personnes qui se concentraient uniquement sur la diversité des recrutements. Nous avions l'habitude d'assigner certains rôles à cette équipe de recruteurs qui se concentraient uniquement sur l'intégration des femmes dans ces filières. Aujourd'hui, nous avons étendu cette fonction. Il ne s'agit plus d'une équipe spécifique, mais plutôt d'un, deux ou trois de nos recruteurs les plus expérimentés au sein de l'équipe. Et ils ont des objectifs spécifiques en termes de femmes à des postes de direction.

Lydia : Puis-je vous poser une question ? Avez-vous un objectif spécifique à atteindre en termes d'équilibre entre les hommes et les femmes dans les postes de direction ?

Fabio : Sans aucun doute, le premier objectif serait d'atteindre 50-50. Aujourd'hui, en fonction du niveau de direction, nous sommes plus de 40-60, bien que dans certains départements et à certains niveaux d'ancienneté, vous puissiez trouver l'image inverse, c'est-à-dire avoir plus de femmes que d'hommes, mais ce n'est qu'une proportion minime. Dans un premier temps, nous visons donc le 50-50. Ensuite, nous verrons.

Lydia : Donc, vous avez ce 50-50. Et vous avez dit tout à l'heure que vous étiez presque proche de ce 50-50. Cela fait plaisir à entendre. Il y a tellement d'initiatives pour rééquilibrer la répartition des sexes dans la technologie, en particulier. Et c'est vraiment formidable de voir que même dans le processus d'embauche, vous êtes sensibles aux préjugés culturels, au genre et à tout le reste.

Fabio : La diversité et l'inclusion font définitivement partie de nos OKR pour l'AT. Pour vous donner un exemple précis, au dernier trimestre, nous avons recruté 15 personnes à des postes de direction et 11 d'entre elles étaient des femmes. C'est ainsi que nous essayons d'augmenter le pourcentage que nous devons équilibrer.

Les données au service de l'acquisition de talents

Lydia : Depuis combien de temps avez-vous cet OKR en particulier ? Ou est-il nouveau cette année ? Depuis combien de temps travaillez-vous dessus pour atteindre ce niveau ?

Fabio : D'une certaine manière, c'est toujours présent. Je veux dire que ce n'est pas quelque chose que nous avons au hasard en AT, mais c'est généralement présent dans nos OKR.

Lydia : C'est très bien, parce que vous regardez aussi les données dans ce cas pour voir exactement où vous en êtes en termes d'embauche de personnes diverses et de plus de femmes à des postes de direction dans le domaine de la technologie.

En outre, ce mentorat permet la croissance interne et davantage de mentorat de la part de ceux qui occupent déjà des postes à responsabilité au sein de l'entreprise, afin de faire progresser davantage de personnes en interne. C'est un véritable exemple de l'utilisation des données pour déterminer l'orientation de l'acquisition des talents.

Y a-t-il d'autres exemples que vous aimeriez partager sur la façon dont Glovo utilise les données pour éclairer vos décisions d'embauche et améliorer le processus de recrutement dans son ensemble ?

Fabio : Nous dirigeons par les données. Et nous ne pourrions pas travailler de cette manière si nous n'avions pas le SEA. Je pense que le SEA est un élément clé de notre travail. Car, comme vous l'avez dit, nous prenons de nombreuses décisions sur la base de données.

Par exemple, nous avons différents indicateurs de performance clés, mais nous examinons de nombreuses mesures dans l'ensemble du processus de recrutement qui nous aident à prendre des décisions en tant que gestionnaires, et qui aident également les recruteurs à prendre des décisions. Ainsi, par exemple, nous prêtons attention au taux de conversion à travers les différentes étapes, au nombre de candidats que vous aviez dans les RH.

C'est pourquoi, chez Glovo, nous prêtons attention aux principales mesures qui nous aident à prendre des décisions. Par exemple, lorsque nous parlons du processus de recrutement, nous prêtons attention aux taux de conversion que nous avons à travers les différentes étapes.

Nous sommes attentifs au nombre de candidats que vous avez interviewés et qui ont passé l'étape de la première technique ou l'entretien de première technique, la deuxième technique ou l'analyse de rentabilité. Nous prêtons attention à ces taux de conversion en premier lieu pour repérer si vous avez des questions ou des problèmes.

Par exemple, si vous avez un taux de conversion élevé des RH vers la technique, mais que le taux de conversion entre l'entretien technique et l'étape suivante est faible, cela signifie que vous avez un problème avec les candidats que vous envoyez à l'entretien technique. Il ne s'agit donc pas seulement pour le manager, mais aussi pour les recruteurs de prêter attention à cela, car c'est ainsi qu'ils peuvent repérer qu'ils doivent agir sur l'une ou l'autre des étapes de l'entonnoir.

Ensuite, à partir de l'ATS, nous prenons également en compte, par exemple, l'activité d'entretien, l'achèvement de la carte de score, le temps de remplissage, qui sont des éléments très importants. Nous donnons également de la visibilité à l'entreprise.

Nous utilisons des mesures clés et des indicateurs de performance clés pour informer l'entreprise de l'état des pipelines, de nos taux de conversion, de nos délais de recrutement, de l'activité de prospection et de la réussite de la conversion de ces prospects en candidats actifs.

En outre, en tant que managers, nous prenons des décisions à ce sujet et donnons des conseils lorsque nous devons ouvrir un nouveau poste au sein de l'entreprise. Par exemple, disons que nous allons créer un poste de directeur ou de directeur général dans le pays XYZ. Nous examinons alors les données historiques, les taux de conversion des délais de recrutement, etc. Et nous disons au responsable du recrutement : "En général, il faut X jours pour pourvoir ce poste. Nous devrons, ou nous devrons avoir un nombre X de candidats au début de la phase de RH pour être sûrs d'obtenir une embauche". Et ainsi de suite. Les données sont donc essentielles pour nous.

Lydia : En ce qui concerne l'utilisation des données pour contrôler vos processus d'embauche et vous assurer que vos décisions sont pertinentes pour les besoins de l'entreprise, à quelle fréquence examinez-vous ces données ? Quel est l'intervalle de temps pour examiner vos performances et les différents taux de conversion ?

Fabio : Nous avons une réunion hebdomadaire avec l'équipe d'assistance technique, au cours de laquelle nous discutons de nos progrès et de nos défis. Nous avons également une réunion mensuelle avec notre directeur des ressources humaines, au cours de laquelle nous présentons nos performances et le statut des postes clés, ainsi que nos principales préoccupations et questions. Enfin, il y a un examen trimestriel pour l'ensemble de l'entreprise, au cours duquel nous apportons également nos connaissances de l'AT à cette réunion ou à ce document. Nous examinons donc nos données chaque semaine, chaque mois et chaque trimestre.

Lydia : C'est suffisant pour que tout le monde puisse se faire une idée précise de la situation, d'autant plus qu'il s'agit de pays très différents.

Fabio : Ou si vous progressez ou non.

Les compétences essentielles d'un spécialiste de l'acquisition de talents à l'ère numérique

Lydia : Exactement. Et que devez-vous faire pour ajuster ces processus, n'est-ce pas ? Les défis deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure que vous vous rendez dans différents pays, et vous avez probablement besoin d'encore plus de données pour alimenter vos décisions à partir de là.

Cela signifie aussi, dans une certaine mesure, que le travail des professionnels de l'acquisition de talents n'est plus seulement bidimensionnel. Vous devez en quelque sorte être plusieurs choses, n'est-ce pas ?

Comment décririez-vous le rôle des professionnels de l'acquisition des talents dans le contexte actuel ? Que doivent-ils avoir ou quelles sont les compétences dont ils ont besoin pour réussir ?

Fabio : D'accord, permettez-moi de dire d'abord ce que je recherche chez un spécialiste de l'acquisition de talents lorsque je veux recruter pour mon équipe. Je pense qu'un recruteur ou un spécialiste de l'acquisition de talents doit absolument avoir un état d'esprit orienté vers les objectifs. Si ce n'est pas le cas, il sera probablement plus difficile pour un recruteur de réussir dans ce contexte. Parce que nous faisons partie de l'entreprise. Ainsi, chaque fois que l'entreprise a besoin de pourvoir un poste, c'est parce que ce poste lui rapportera de l'argent. Cela signifie donc que nous devons agir rapidement. Il est donc important que notre travail soit orienté vers un objectif.

Ensuite, lorsque nous parlons des compétences difficiles, je veux dire celles que vous pouvez réellement apprendre, parce que l'orientation vers un objectif est en quelque sorte intrinsèque, n'est-ce pas ? On l'a ou on ne l'a pas. Mais il est très important de nos jours que les gens soient très familiers avec la technologie. Cela fait partie d'eux. Il faut aussi comprendre que les données sont notre meilleur ami. Nous prenons de plus en plus de décisions sur la base de données.

Si quelqu'un me disait : "Hé, je veux commencer dans le monde de l'acquisition de talents, etc. Tout d'abord, vous devez maîtriser tous les outils en ligne comme la G Suite, vous devez comprendre comment fonctionne un ATS, LinkedIn bien sûr, et vous devez apprendre à faire des recherches booléennes. Beaucoup de choses qui ne sont probablement pas spécifiquement liées aux entretiens d'embauche.

Il est également très important que vous commenciez à avoir cette approche mathématique. Dans le passé, nous n'étions pas embauchés ou sélectionnés en tant que recruteurs en manipulant des données. Mais aujourd'hui, c'est crucial. Cela peut paraître très élémentaire, mais il ne s'agit pas seulement d'extraire les données, mais aussi de les interpréter. Et lorsque vous devez interpréter des données, il est très important que vous soyez bon en mathématiques. Si vous êtes bon en statistiques, c'est encore mieux. Quoi qu'il en soit, il est très important que vous compreniez les données, que vous puissiez apporter des données et des commentaires perspicaces et que vous puissiez prendre des décisions perspicaces en matière de recrutement qui soient étayées par des données.

Et puis, bien sûr, il faut savoir gérer les parties prenantes. Parfois, il ne s'agit pas seulement de présenter le candidat parfait, mais aussi d'être capable d'influencer votre responsable du recrutement avec un bon candidat et d'influencer vos responsables du recrutement pour qu'ils prennent des décisions. Dans l'ensemble, je pense qu'il s'agit d'une combinaison de toutes ces compétences.

Comment l'IA peut aider les recruteurs à trouver plus de candidats plus rapidement

Lydia : Vous avez parlé de technologie et de données. J'aime l'approche mathématique et l'importance accordée à la capacité d'interpréter les chiffres issus de la technologie que nous utilisons. Cela m'amène à ma question suivante, qui porte sur l'adoption généralisée de l'IA dans de nombreux secteurs de l'entreprise que nous observons aujourd'hui.

Nous avons le ChatGPT et tous les outils disponibles gérés par l'IA, et maintenant elle s'empare de tout ce que nous faisons dans la sphère professionnelle. Alors, comment pensez-vous que les professionnels de l'AT peuvent bénéficier de l'IA ?

Fabio : Certainement, nous devrions en profiter. Parce qu'en général, ce qui nous pose le plus de problèmes, c'est d'amener un bon nombre de candidats en haut de l'entonnoir ou de nos pipelines. Et je pense que l'IA devrait nous aider à y parvenir. Nous passerions moins de temps à chercher des candidats.

L'IA peut être très utile pour résoudre l'un de nos problèmes actuels. En général, pour les recruteurs, le problème est d'avoir des pipelines plus solides et plus robustes au début de l'entonnoir. Je veux dire, avoir un plus grand nombre de candidats au début de l'entonnoir. Et nous passons beaucoup de temps à effectuer des recherches booléennes, à parcourir LinkedIn, à essayer de trouver des candidats. Je pense que c'est là que l'IA devrait nous aider. Par exemple, en exécutant des scripts automatisés dans lesquels nous pouvons simplement saisir les descriptions de poste, les compétences requises, l'expérience, etc. Et c'est tout. L'IA suggérerait les candidats les plus qualifiés pour ce poste.

Je pense qu'il y a encore beaucoup à faire à cet égard. Je n'ai pas vu d'outils précis jusqu'à présent et je n'ai pas beaucoup exploré. Mais comme exemple récent, nous avons essayé quelques recherches avec ChatGPT, et ce n'était pas très précis. Les données qu'il apportait ou les candidats qu'il suggérait n'étaient probablement pas mis à jour ou exacts. Il y a donc encore beaucoup de travail et de recherche à faire avec l'IA pour l'améliorer.

Mais il ne remplacera certainement pas un recruteur. Croyez-moi, ce n'est pas le cas. Il facilitera plutôt la vie des recruteurs, beaucoup plus facilement. Ils s'occuperont simplement des entretiens et s'assureront que la personne correspond bien à la culture de l'entreprise. L'IA ne peut pas remplacer cela, mais elle accélérera notre travail, c'est certain.

Rédiger un message authentique et pertinent sur la marque employeur

Lydia : C'est un excellent point. Passer des tâches manuelles et de tous ces travaux fastidieux que vous effectuez au jour le jour à l'IA pour s'en charger. Et puis il y a des choses comme l'adéquation culturelle, qui peut parfois être un succès ou un échec, surtout lorsque vous recrutez rapidement et à grande échelle. Vous voudrez peut-être passer beaucoup plus de temps à essayer d'affiner ce type d'évaluation, n'est-ce pas ?

Il est donc formidable de voir comment l'acquisition de talents en tant qu'industrie et en tant que fonction est améliorée ou enrichie par la technologie de tant de façons. Et nous voyons aussi que les données sont l'épine dorsale de tout, de beaucoup de pratiques et de beaucoup d'améliorations dans le processus. Les choses évoluent à un rythme que nous n'avons jamais vu auparavant, à une vitesse exponentielle.

Cela renvoie également au marché de l'emploi compétitif que nous connaissons. Les entreprises prennent de nombreuses décisions différentes sur la base des données dont elles disposent. Mais en termes de marque employeur, sur le marché du travail compétitif d'aujourd'hui, comment les entreprises peuvent-elles se différencier en tant qu'employeurs afin d'attirer un vivier de talents beaucoup plus large ?

Fabio : Je pense que la marque employeur est ce que vos employés disent à leurs amis lorsqu'ils sortent, lorsqu'ils déjeunent ou dînent ensemble, lorsqu'ils passent du temps en dehors du bureau. Ils en parlent autour d'eux. Je pense donc que la première chose à faire, en tant qu'entreprise, est de travailler à l'intérieur. S'assurer que si l'on dit que l'on est une entreprise diversifiée, on l'est réellement. En effet, ce sont vos employés qui passeront le mot et c'est ce qui fera votre image de marque en tant qu'employeur.

Et bien sûr, vous devez écouter votre PVE. Quel est votre PVE dans chacun de vos pays ? Il ne sera pas le même dans tous les pays. Vous devez baser votre message sur cette PVE. Vous devez vous assurer que cela est vrai et que cela se passe réellement dans ce pays.

Essayez également de combiner cela avec les valeurs du marché. Par exemple, si vous allez dans un pays où la diversité n'est pas très avancée sur le plan culturel et que vous dites que vous vous concentrez sur la diversité, cela peut ne pas être attrayant ou pertinent pour les candidats ciblés dans ce pays. Vous devez donc combiner votre PVE avec les exigences du marché local et pertinent.

Lydia : C'est très complexe. Et cela peut sembler assez complexe lorsque vous examinez de nombreux marchés différents. Alors, comment faire pour examiner tous ces points de données différents et les faire correspondre ? Et comment s'assurer que l'on dispose d'une machine bien huilée pour comprendre tous ces différents marchés de manière cohérente, en particulier dans un contexte international ?

Fabio : Nous l'avons parce que nous en faisons partie. Il s'agit de notre enquête sur le climat, qui nous permet d'obtenir des informations très pertinentes de chaque pays. Et nous construisons cette PVE. En outre, nous menons également des enquêtes spécifiques pour déterminer quels sont les moteurs de l'engagement de nos employés dans les différents pays. Et puis, bien sûr, nous avons une autre contribution qui vient de l'AT. Par exemple, quelle est la perception ? Et qu'est-ce que les candidats apprécient dans les différents pays ?

Et bien sûr, vous devez vous assurer que vous combinez les deux, comme vous l'avez dit. Par exemple, si vous regardez votre PVE, quels sont les cinq avantages ou attributs les plus appréciés dans chaque pays ? Quels sont les cinq avantages ou attributs les plus appréciés dans chacun des pays ? Et vous combinez cela avec ce que vous obtenez de l'industrie et du marché. C'est ainsi que vous devez construire votre message de marque d'employeur.

Organiser, suivre et optimiser l'AT avec l'ATS

Lydia : Quel est l'impact des technologies de recrutement sur l'embauche ? Je sais que nous en avons parlé un peu plus tôt, mais quels sont les avantages que vous avez constatés jusqu'à présent d'après votre expérience ?

Fabio : Absolument. Imaginez que vous puissiez gérer 230 rôles ouverts uniquement à l'aide d'une feuille de calcul. Ce serait complètement fou. En fait, l'ATS nous a beaucoup aidés à organiser nos processus, à avoir un retour d'information, à avoir des statuts, à avoir toutes ces informations.

Bien entendu, outre les candidats, vous stockez les candidats dans votre ATS. Sinon, vous auriez leurs CV éparpillés dans des tonnes et des tonnes de dossiers sur votre disque partagé. Il y a donc une fonction de gestion du contenu que vous ne pouvez remplacer par rien d'autre. Mais le plus important, ce sont les données que nous extrayons de l'ATS.

Chez Glovo, nous travaillons avec un ATS que nous combinons avec un logiciel de visualisation, où nous voyons nos KPI et nos différentes mesures et tout ce que nous utilisons pour surveiller les performances. L'ATS est donc en quelque sorte le cœur du système. Sans lui, nous ne serions pas en mesure de suivre les données. Et nous utilisons les données pour prendre des décisions, comme je l'ai expliqué précédemment. Nous suivons nos taux de conversion, nos activités de prospection, nos entretiens, la qualité de nos cartes de pointage, l'achèvement de nos cartes de pointage, le temps nécessaire pour les remplir et bien d'autres paramètres. Toutes ces données proviennent de l'ATS.

Il est certain que la technologie pour le recrutement est plus qu'irremplaçable de nos jours. Je ne peux pas imaginer mon travail uniquement avec des feuilles de calcul. Et il est certain qu'à l'avenir, elle deviendra de plus en plus sophistiquée, surtout si nous pouvons y intégrer l'intelligence artificielle.

Conseils de Fabio aux nouveaux joueurs de la scène TA

Lydia : Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans l'acquisition de talents ?

Fabio : Il faut absolument utiliser toute son énergie pour apprendre. Parce que nous apprenons tous les jours. Faites des données votre meilleur ami. Comprenez bien que le recrutement ne consiste pas seulement à parler aux candidats. Pour nous, c'est le point final ou le point intermédiaire. Et concentrez-vous sur vos compétences en matière de technologie.

Essayez de comprendre un ATS, essayez de comprendre la logique derrière LinkedIn, essayez de comprendre ce que sont les recherches booléennes, ce que signifie l'écriture d'un script. Parlez à des développeurs, à des personnes du secteur technologique pour en comprendre la logique. Cela vous aidera beaucoup à rechercher des candidats sur l'internet. Jusqu'à ce que la fameuse IA vous aide, elle sera votre meilleur outil.

Et ensuite, retournez à vos livres du lycée. Et vérifiez la partie mathématique, vérifiez les statistiques. Car cela vous aidera à comprendre les données issues de votre travail et de vos processus de recrutement. Cela vous aidera à comprendre ce qui se passe et à prendre des décisions précises. Et cela vous rendra plus efficace.

Mais n'oubliez jamais la partie humaine. Parce que vous avez affaire à des êtres humains, que vous interrogez des personnes et que vos interlocuteurs seront des managers, des directeurs ou autres. Ce sont des êtres humains. Et c'est bien sûr l'autre partie de votre travail : essayer de travailler avec ces personnes et de les influencer.

Lydia : Merci beaucoup pour le temps que vous m'avez accordé et pour la richesse de vos réflexions aujourd'hui. Je pense qu'il a été très utile d'entendre combien d'initiatives différentes ont été mises en œuvre, en particulier en ce qui concerne la manière dont les données sont utilisées. Et les différentes initiatives pour s'assurer qu'il y a plus de femmes dans le leadership technologique, et plus d'initiatives pour la diversité et l'inclusion aussi.

Il est particulièrement intéressant de voir qu'il y a différents types d'intervieweurs qui sont mis à contribution, qui viennent de l'intérieur de l'entreprise. Je pense donc qu'il est très intéressant de comprendre cela. Je vous souhaite bonne chance pour atteindre vos objectifs en matière de diversité et d'intégration des femmes. Je suis sûre que vous êtes déjà sur la bonne voie.

Alors, où le public peut-il entrer en contact avec vous ? Sur LinkedIn ? Quelle est votre plateforme préférée ?

Fabio : LinkedIn est ma plateforme préférée. Vous pouvez m'y envoyer un message. Vous pouvez également trouver mon adresse électronique et mon numéro de téléphone sur mon profil. Ils sont publics, vous pouvez donc les obtenir à partir de là.

Lydia : Excellent. Merci beaucoup.

Nous nous sommes entretenus avec Fabio C. Sottile, responsable de l'acquisition des talents internationaux chez Glovo. Merci de nous avoir rejoints cette semaine.

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