All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, veuillez vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.
Je m'appelle Lydia et nous avons avec nous aujourd'hui Tim Ackermann, senior HR leader, qui était dernièrement senior HR leader et ancien directeur de Global Talent Acquisition and Rewards chez Oda. Merci de nous rejoindre aujourd'hui, Tim, depuis l'Allemagne.
Tim : C'est un plaisir et un honneur d'être virtuellement en Asie.
De généraliste à spécialiste : Le parcours non conventionnel de Tim dans l'acquisition de talents
Lydia: Parlez-nous un peu de votre parcours dans le domaine de l'acquisition de talents, Tim. Quel est votre point d'ancrage ?
Tim : Eh bien, je pense que, tout d'abord, je dois mentionner ce qui s'est produit maintenant. J'ai beaucoup d'ancienneté. J'ai donc commencé au milieu des années 90 dans le domaine de l'acquisition de talents, à une époque où, dans la plupart des domaines et des régions, ce terme n'existait même pas. Mon parcours est un peu inhabituel, du moins d'après mon expérience. J'ai commencé en tant que généraliste lorsque le recrutement et le recrutement de diplômés étaient plutôt des postes de débutants. Les gens ont ensuite évolué pour devenir de véritables partenaires commerciaux en matière de RH ou de véritables personnes-ressources. J'ai fait le contraire. J'ai commencé en tant que généraliste et j'ai vu qu'il y avait beaucoup d'opportunités et de plaisir dans l'acquisition de talents et j'ai évolué dans ce domaine. C'est ce que j'ai fait pendant 20 ans, en faisant quelques détours.
Au fil de mon parcours, je pense que j'ai amélioré ma vision de l'acquisition des talents au fil du temps. C'est un sujet sur lequel je suis presque sûr que nous allons nous étendre un peu plus aujourd'hui. Il ne s'agit pas seulement de l'image de marque de l'employeur, du sourcing et du recrutement, mais aussi de la rétention, de la proposition de valeur de l'employé et d'autres sujets de ce genre.
Pour moi, l'accroche n'est pas tant que j'aime travailler avec les gens - c'est vrai - mais ce n'est pas mon élément déclencheur, pour être honnête. Mon déclic, c'est qu'en matière d'acquisition de talents, c'est vous qui avez le plus d'impact sur une organisation et sur la vie des gens. Vous pouvez changer la vie des gens pour le meilleur, même si parfois vous leur donnez un coup de frein dans leur carrière et leur dites "Désolé, vous n'êtes pas le talent qu'il nous faut". Mais si vous le faites de la bonne manière, cela peut les conduire à d'autres domaines de développement.
Oui, c'est un élément déclencheur pour moi. Comme vous l'avez dit, je suis l'ancien directeur mondial de l'acquisition des talents et des récompenses chez Oda. J'envisage actuellement de me lancer dans le conseil. Pas tant dans la chasse aux têtes que dans la mise en place d'organisations et de stratégies d'acquisition de talents, dans le mentorat et l'accompagnement des responsables de l'acquisition de talents, et dans les discussions avec plusieurs partenaires au sujet de partenariats potentiels. Mais j'envisage également d'occuper à nouveau des fonctions au sein d'une entreprise.
Ce que j'aime vraiment dans le domaine de l'acquisition de talents, c'est qu'on peut y voir beaucoup de choses - c'est à la fois du marketing, de la psychologie et de l'économie. C'est ce qui m'a poussé à travailler dans le domaine de l'acquisition de talents.
Gagner le jeu de l'acquisition de talents dans les startups : Stratégies de réussite
Lydia: Tim, votre expérience à la tête de fonctions d'acquisition de talents dans différents types d'entreprises - des startups aux grandes sociétés - a dû vous donner un bon aperçu de cet espace. Selon vous, en quoi la fonction d'acquisition de talents dans les startups diffère-t-elle de celle des grandes entreprises ?
Tim : Si je me concentre uniquement sur ces deux aspects - les entreprises - et supposons qu'elles soient toutes deux mondiales, je dirais qu'il y a une similitude. Vous voulez remplir un rôle, c'est certain. Mais dans les start-ups, l'acquisition de talents commence généralement par un rôle de généraliste parce qu'on n'a pas les ressources nécessaires pour diviser des rôles comme le sourcing et l'image de marque de l'employeur. Dans les toutes premières phases d'une startup, ce sont parfois les collaborateurs qui s'occupent directement du recrutement, voire l'entreprise elle-même. Par exemple, je conseille actuellement une très petite entreprise en phase de démarrage et le recrutement est effectué par les deux fondateurs et moi-même. Mais au fur et à mesure que l'organisation grandit, il faut séparer les rôles.
On entre donc dans le domaine de la spécialisation et, une fois encore, on parle de généraliste par rapport à spécialiste. L'autre partie est le défi pour la fonction d'acquisition de talents, en particulier pour les sources et les recruteurs. Lorsque vous êtes dans une startup, il est très difficile d'atteindre les talents que vous recherchez parce que vous n'avez pas de marque d'employeur. Il y a une certaine poche de talents qui est très attirée par les startups, mais si vous cherchez des personnes plus expérimentées dans certains domaines de talents - des personnes qui sont un peu plus âgées - il est très difficile de faire un argumentaire de vente et de les convertir en candidats actifs ou même d'attirer leur attention. Je pense que c'est le plus grand défi à relever en tant que recruteur ou responsable de la marque employeur dans les startups. Et c'est en fait quelque chose qui est également difficile à résoudre du côté de l'entreprise. D'habitude, je n'aime pas dire "l'aspect commercial", mais allez-y.
Lydia: Quelle pourrait être une façon de réfléchir à la proposition de valeur d'une petite entreprise ? Comment présenteriez-vous cela à un candidat lorsque vous cherchez à recruter des talents ?
Tim : Je pense que si vous recherchez des candidats passifs - des candidats qui ne vous connaissent pas - c'est la même chose même si vous êtes dans une multinationale et que vous recherchez des talents en dehors de votre cœur de métier. Par exemple, si vous êtes leader sur le marché de la climatisation et que vous cherchez quelqu'un pour le département financier, les candidats ne vous connaîtront pas. C'est donc presque la même chose. J'essaie d'impliquer l'entreprise pour la contacter et personnaliser le message. Il s'agit de s'assurer que la personne comprend que vous vous adressez à elle de manière spécifique et que vous ne vous contentez pas de spammer sa boîte de réception.
Mais ce n'est pas moi qui le fais, c'est le chef d'entreprise qui recrute ce type de personnes. Encore une fois, je pense qu'il s'agit d'une approche individuelle. Essayez de le faire dans les premières phrases, car même lorsque je reçois une demande ou un message sur LinkedIn, je ne regarde que le premier paragraphe. Si ce n'est pas intéressant et que je ne connais pas la personne, il y a des tonnes d'autres messages que je peux lire. Je pense donc qu'il s'agit là de quelques moyens de contourner l'image de marque de l'employeur, qui est vraiment difficile et spécifique aux startups. Ici, à Berlin, lorsque je suis en mode recherche - comme je l'étais avant de rejoindre Oda - et que je suis approché par des entreprises ou de petites startups, elles racontent toutes la même histoire.
Ils disent tous : "Nous avons cette grande vision, cette grande technologie et cette équipe agile - ou nous aurons cette équipe agile. Et vous avez des possibilités de travail flexibles et vous pouvez amener votre chien au travail. Mais vous ne payez pas beaucoup. C'est toujours le même message. Essayez de vous différencier de cela parce que vous êtes convaincu d'avoir cette grande culture, mais concentrez-vous davantage sur le reste parce que tout le monde a cette grande culture, au moins du bout des lèvres. Et c'est vraiment difficile à trouver et à faire reconnaître par les fondateurs ou la coopération. Ils sont tellement convaincus par leur produit qu'ils ne voient pas que les autres fondateurs pensent la même chose. C'est donc une situation un peu délicate.
Aligner l'acquisition des talents sur le développement des talents et la planification des successions
Lydia : Tim, en tant que consultant, je crois savoir que vous avez eu de nombreuses conversations avec des CHRO sur l'état de l'acquisition des talents aujourd'hui. Quels sont les défis liés à l'acquisition de talents que vous avez entendus et quels sont les moyens d'y remédier ?
Tim : Nous pourrions parler pendant une heure, mais en me référant à ces conversations - parce que je pourrais vivre les choses différemment - je pense que peu de choses ont changé de mon point de vue au cours des dernières années.
Les directeurs des ressources humaines sont toujours préoccupés par le fait que leur organisation d'acquisition de talents n'est pas alignée et qu'elle ne trouve pas les bons talents au bon moment.
Je dois dire qu'ils ne se préoccupent pas tellement de l'argent. Ce qui compte, c'est la rapidité et la qualité du processus. Et aussi la virtualité - certains CHRO, en particulier dans les grandes entreprises, comprennent maintenant qu'ils doivent pousser les chefs d'entreprise à proposer ou à envisager davantage d'équipes et de travail virtuels. Non seulement avec la pandémie en termes de localisation physique, mais aussi en termes d'économie de l'emploi. Les équipes deviennent plus liquides - des personnes viennent de l'extérieur, rejoignent une équipe pour une période spécifique, partent et reviennent tandis que d'autres évoluent au sein de l'organisation.
Un autre point qui retient de plus en plus l'attention des CHRO - et que j'essaie également de promouvoir - est que l'acquisition de talents n'est pas seulement une fonction axée sur l'extérieur. L'acquisition de talents au sein de l'entreprise doit inclure le paysage des talents internes et la carte des compétences. Je pense qu'avec le temps, elle se confondra avec le développement des talents - non pas en termes de formation, mais en termes de visibilité des talents et de planification des successions. Dans beaucoup d'entreprises, cela n'est pas du tout inclus.
Lydia : Et je suppose que vous faites référence au talent, à la mobilité et à l'endroit où le talent va au sein de l'entreprise, n'est-ce pas ?
Tim : Lorsque j'utilise le terme de mobilité, je fais référence à la mobilité des talents au sein d'une entreprise. Cela inclut les fonctions internes, mais je ne pousserais pas les gens à être mobiles. Du point de vue de l'acquisition de talents, nous recevons généralement une demande à pourvoir. Au lieu de trouver quelqu'un à l'extérieur, il y a généralement un lien avec le service de développement des talents et la fonction au sein de l'entreprise qui s'occupe de la planification de la succession et du développement des personnes.
Cependant, ce lien est souvent inexistant. Il existe parfois une carte thermique ou un plan de succession au niveau de la direction, mais les responsables du recrutement veulent souvent voir des candidats externes comme point de repère. C'est à cela que je faisais référence. Je ne parle pas de la mobilité physique à l'intérieur des pays, c'est autre chose.
Lydia : La mobilité des talents et la planification des successions sont étroitement liées. Il est intéressant d'examiner le lien entre le développement des talents et la planification des successions. Pensez-vous qu'il devrait y avoir un lien plus fort entre les deux ?
Tim : Oui, l'acquisition de talents doit être intégrée au développement des talents et à la planification de la succession. Cependant, mes collègues peuvent avoir un point de vue différent. La rétention est également importante et devrait être considérée comme un indicateur de performance clé dans l'acquisition de talents. L'attrition précoce est généralement mesurée pendant les périodes d'essai et les fluctuations.
Il est important d'aligner la proposition de valeur de l'employé sur la proposition de valeur du candidat.
C'est particulièrement vrai pour les start-ups, qui font souvent des promesses exagérées en ce qui concerne la proposition de valeur de l'employé. Les impulsions externes doivent être intégrées dans la rémunération et les avantages sociaux.
Avec la grande résignation et la rareté des talents, il est important de prendre en compte l'ensemble du vivier de talents et de s'assurer d'une bonne adéquation culturelle. Investir dans le capital humain permet de réaliser des économies en termes d'intégration et de recrutement. Il arrive que des personnes partent parce qu'elles ne bénéficient pas d'une bonne rémunération et que le nouvel embauché reçoive une rémunération plus élevée que la personne qui est partie. Il serait plus rentable d'investir dans les employés actuels et de les conserver.
Évolution du rôle de la recherche de cadres : IA, réseaux sociaux et expérience des candidats
Lydia : Tim, parlons du secteur de la recherche de cadres dans lequel vous êtes également impliqué. Quelles sont les tendances auxquelles les recruteurs de ce secteur devraient se préparer dans un avenir proche ?
Tim : Avec l'essor de l'IA et des réseaux sociaux, le rôle des sociétés de recherche de cadres a changé. Dans le passé, leur principal avantage était le réseau du consultant ou du partenaire. Cependant, avec la possibilité de rechercher activement et d'atteindre des personnes sur des plateformes comme LinkedIn, l'aspect réseau reste important mais a évolué.
Dans certains viviers de talents, on s'attend toujours à être approché par une agence plutôt que par une entreprise. Sur de nombreux marchés, il est légalement interdit de s'adresser directement à un concurrent, d'où la nécessité de passer par une agence. Une bonne agence comprend les besoins de l'entreprise et des candidats et considère les candidats comme une ressource précieuse.
En termes de tendances, il est important que les sociétés de recrutement de cadres se rapprochent des entreprises et améliorent l'expérience des candidats.
Lydia : Dans le domaine de la recherche de cadres, quels sont les moyens de capter et de retenir l'attention des candidats ? Il est certainement important de s'attaquer au problème du "ghosting".
Tim : Nous parlons souvent des candidats fantômes, mais les coopérations fantômes existent aussi, même au niveau du CHRO.
Pour capter et retenir l'attention des talents de haut niveau, la rapidité et la personnalisation de l'expérience candidat sont importantes. C'est vrai pour tous les candidats, mais les priorités changent au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie.
Pour les recrutements de débutants ou de diplômés, les processus sont plus formels et peuvent prendre plus de temps. Ces candidats peuvent être plus flexibles et accepter des temps d'attente plus longs. Ce n'est toutefois pas le cas pour les recrutements de cadres. La rapidité est cruciale pour tous les recrutements, mais elle devient de plus en plus importante au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie.
Même si vous êtes rapide, il est important de communiquer avec les candidats et de leur faire savoir où ils en sont dans le processus. Il est essentiel d'être personnalisé et d'offrir une bonne expérience aux candidats.
Lydia : Il est important d'identifier les qualités d'un candidat de haut niveau qui apporterait une valeur ajoutée à une organisation, en particulier en termes de culture et d'activité. Outre les compétences, quels sont les traits de caractère d'une personne de haut niveau, compte tenu des changements économiques et technologiques que nous connaissons aujourd'hui ?
Tim : L'environnement rapide et agile met davantage l'accent sur les compétences que doivent posséder les personnes recrutées au niveau senior. Les compétences perdent de leur importance au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. Il s'agit davantage d'engager les gens, d'avoir une vision claire et d'être capable de communiquer et d'exécuter cette vision.
Il est important d'avoir une image claire à l'esprit et d'être capable de la communiquer. Pour les personnes recrutées à l'extérieur, cela peut être difficile à identifier. Au cours du processus de recrutement, les compétences sont souvent au centre des préoccupations, car c'est ce qui est visible.
La personnalité est importante pour le recrutement des seniors. Sont-ils authentiques ? Les employés et les membres de l'équipe sont plus exigeants lorsqu'il s'agit de comprendre leurs besoins et d'être traités comme une personne à part entière. Les dirigeants doivent être capables d'adapter leurs compétences à différentes personnes et situations.
La connaissance du secteur et du marché peut être importante, mais cela dépend de la fonction et du secteur. Parfois, il peut être bénéfique d'avoir un cadre supérieur issu d'un autre secteur d'activité. D'une manière générale, les traits culturels et de personnalité deviennent de plus en plus importants.
Conserver la culture dans les startups à forte croissance : Priorité à la sélection culturelle lors de l'embauche
Lydia : Quels sont les conseils pour identifier un candidat passif et même entamer une conversation avec lui ?
Tim : Lorsqu'on s'adresse à des candidats cadres, il est important de rendre les choses personnelles. Prenez le temps de suivre la personne et de voir ce qui l'intéresse et ce à quoi elle est connectée. Essayez de trouver une accroche qui leur plaira.
Pour les recrutements de cadres supérieurs, il peut être efficace que ce soit le PDG ou un représentant des ressources humaines qui envoie le message plutôt qu'un recruteur. Cela fait appel à la vanité du candidat et montre qu'il travaillera à un niveau élevé au sein de l'organisation.
Lydia : Et vous avez également mentionné tout à l'heure qu'il faut le faire dans les premières lignes. Je pense que c'est également très important pour capter immédiatement l'attention.
Tim : Avec LinkedIn, cela peut être délicat car vous devez vérifier si le profil est actif. Lorsque vous prenez contact avec lui, assurez-vous qu'il n'est pas géré par une équipe de médias sociaux ou un assistant personnel, ce qui est courant dans les entreprises B2C. L'envoi d'un message à ce type de profil peut ne pas atteindre le destinataire prévu. Soyez donc prudent.
Lydia : Parlons de la culture dans les startups. Comment la conserver pendant les phases d'hypercroissance, lorsque de nouveaux dirigeants rejoignent l'entreprise pour la faire progresser ?
Tim : Le problème ne concerne pas seulement les dirigeants, mais aussi tous les responsables du recrutement. En période d'hypercroissance, vous embauchez des gens et les personnes qui prennent les décisions d'embauche peuvent n'être là que depuis trois mois environ. Comment devraient-ils déjà vivre et respirer organiquement la culture d'entreprise ? Il n'y a pas de solution miracle, mais je pense que la meilleure pratique et la plus facile à appliquer du point de vue de l'acquisition des talents est de faire passer la sélection culturelle en premier.
Veillez à ce que l'étape de sélection pour la culture soit bien conçue. C'est ce que nous avons fait dans notre entreprise avec l'entretien culturel. Dans la deuxième étape, présentez ces personnes à l'entreprise ou au responsable du recrutement et vérifiez leurs compétences.
Supposons que vous recrutiez un directeur des ventes qui apporte avec lui sa propre entreprise - son réseau - de sorte qu'il soit en mesure de générer immédiatement des revenus. Imaginons maintenant que vous présentiez cette personne au responsable du recrutement et qu'il dise : "Oh, cette personne peut déjà être performante immédiatement ; elle apporte ce chiffre d'affaires". Puis la personne chargée de l'acquisition des talents au sein des ressources humaines vient dire : "Eh bien, sur le plan culturel, c'est nul". Je peux vous garantir que dans 95 % de ces conversations, cette personne sera quand même embauchée parce que c'est toujours l'argent qui compte. Il faut donc faire passer la culture en premier dans le processus, puis examiner tous les autres aspects.
Lydia : D'après votre expérience en matière d'évaluation culturelle, comment avez-vous structuré le processus d'entretien culturel ?
Tim : Tout d'abord, dans mon exemple spécifique des entretiens Oda, il existe des outils techniques qui peuvent aider à rendre le processus opérationnel. Mais pour faire simple, en termes de structure, je suppose que vous avez des comportements ou des valeurs d'entreprise. Trouvez des moyens de les rendre opérationnels par le biais de certains scénarios ou questions, puis menez un entretien personnel basé sur le comportement. Demandez au candidat comment il réagirait dans une situation donnée ou ce qu'il a fait par le passé dans des situations similaires et ce qu'il ferait différemment. Cet entretien doit être basé spécifiquement sur l'environnement de l'hypercroissance. J'espère que même si vous êtes une jeune entreprise, vous avez des valeurs ou des comportements de leadership que vous aimeriez vérifier. C'est aussi quelque chose qu'il faut vérifier. Ce n'est pas seulement le cas dans l'environnement des start-ups. Ce que je fais habituellement avec les personnes recrutées à un niveau très élevé ou à un niveau C, même dans les très grandes entreprises, du moins lorsque je suis physiquement au siège, c'est de descendre voir la réceptionniste et de lui demander comment cette personne s'est comportée pendant qu'elle attendait.
S'ils traitent mal la réceptionniste ou quelqu'un qu'ils pensent être d'un niveau inférieur, c'est un signal d'alarme. Une chose que j'ai faite, et vous pouvez également l'essayer dans une startup si vous avez déjà une réceptionniste ou si vous travaillez dans un espace de co-working, c'est que pour nos embauches de niveau C, lorsque je suis physiquement au même endroit, je vais généralement voir la réceptionniste après les entretiens et je lui demande comment cette personne s'est comportée pendant qu'elle attendait et lorsqu'elle s'est présentée. Vous pouvez constater que certaines personnes sont vraiment douées pour faire semblant, même si vous êtes un psychologue ou un intervieweur qualifié. Les gens peuvent toujours vous tromper. Mais il est intéressant de voir comment les gens se comportent lorsqu'ils ne se sentent pas observés. Et cela aide. Ou si vous avez quelqu'un comme un liftier ou un assistant personnel, demandez-lui s'il a eu une petite conversation avec le candidat et s'il l'a traité avec respect. C'est quelque chose qui fait partie des valeurs de votre organisation.
Tendances technologiques RH : L'IA comme catalyseur, l'intégration du STA et un paysage fragmenté
Lydia: En termes de technologie, nous voyons aujourd'hui de nombreux nouveaux cas d'utilisation pour ChatGPT et d'autres technologies d'IA générative qui émergent rapidement. Selon vous, quelles sont les trois principales tendances technologiques en matière de ressources humaines pour l'avenir proche ?
Tim : L'une des tendances les plus évidentes est celle qui a été mentionnée : la montée de l'IA. L'année dernière, lorsque j'intervenais dans des conférences, je disais toujours que l'IA n'existait pas parce qu'il s'agissait généralement d'un algorithme et non d'une véritable intelligence. Mais je dois dire que je suis impressionné. Il y a encore quelques défauts, mais c'est un progrès. Et je dois admettre que j'étais moi-même paresseux. J'ai fourni quelques points approximatifs et j'ai demandé à l'IA de générer une description de poste pour un directeur technique. Et je l'ai obtenue. Je ne l'ai pas utilisée à 100 %, mais c'est bien. Cela permet de gagner du temps et de disposer d'un peu de créativité pour travailler. Cela me permettra-t-il de savoir où trouver le meilleur directeur technique ? Pas encore, peut-être dans 10 ans. Et cela pourrait être l'une des tendances à long terme. Mais les prédictions sur l'avenir sont toujours incertaines. Je considère donc l'IA comme un outil de facilitation, et non comme une menace.
D'un point de vue technologique, je pense qu'il y aura davantage d'intégration entre les systèmes ATS et RH, en gardant à l'esprit ce que j'ai dit à propos de la gestion et de l'acquisition des talents. Les grands fournisseurs d'ATS et de RH, s'ils restent têtus et peu orientés vers le client, deviendront de plus en plus redondants. Le paysage devient de plus en plus fragmenté avec des entreprises plus agiles et plus petites. Je me souviens encore, il y a quelques années, de l'époque où Greenhouse était tout nouveau. Nous l'avons essayé et nous avons travaillé avec. Aujourd'hui, c'est l'une des normes dans certains domaines. Je pense donc qu'il y aura de nouveaux acteurs comme vous, par exemple.
Et je pense que ce qui est également important, c'est qu'il n'y a pas beaucoup de marketing parce que vous avez des cas d'affaires prouvés et des clients satisfaits, ce qui parle de lui-même. Nous discutons de plus en plus avec d'autres membres de ces communautés, ainsi qu'avec LinkedIn et d'autres réseaux axés sur les entreprises. Nous partageons davantage. C'est pourquoi le paysage est de plus en plus fragmenté, car les nouveaux fournisseurs ont plus de facilité à entrer sur le marché.
Et c'est un point sur lequel les entreprises clientes doivent également devenir plus agiles de votre point de vue. J'ai eu de nombreuses discussions sur les relances des systèmes de gestion des candidatures avec les services informatiques des entreprises et ils ont une vision totalement différente de la nôtre. Lorsque nous pensons à l'expérience du candidat ou à des indicateurs de performance et d'utilisation faciles pour les responsables de l'embauche et les recruteurs, les services informatiques ne pensent généralement qu'à l'intégration dans leur environnement fixe existant. Donc, plus de tendances. Je pense toujours à l'image de l'IA du futur, où mon robot parlera au vôtre, mais je ne vois pas encore cela se produire.
Mais là encore, il est difficile de prédire l'avenir. Avec l'essor de la technologie, nous aurons une sorte de profil professionnel. On le voit déjà aujourd'hui avec des interfaces utilisateur très détaillées et des processus de sélection de plus en plus en un seul clic. Avec LinkedIn, il suffit d'appuyer sur un bouton pour que votre profil soit partagé et intégré à d'autres ATS. Mais vous devez encore passer par un processus d'une demi-heure avec 20 pages où vous devez corriger tout ce que l'ATS n'a pas pu lire dans votre profil. Et vous perdez généralement des candidats comme des fous à cause de cela. Pour en revenir à la rapidité, je pense qu'il s'agit d'une autre tendance. Je n'arrive pas à en trouver une courte pour l'instant, mais j'en trouverai peut-être une plus tard.
Lydia : Vous avez mentionné que l'intégration des ATS dans des systèmes plus vastes est une tendance à surveiller. Quel impact les outils de recrutement comme Manatal ont-ils eu sur l'industrie en termes de temps, de coûts et de qualité d'embauche ?
Tim : Quand je parle d'intégration, je ne parle pas d'API. De nos jours, tous les systèmes de gestion de la technologie peuvent être reliés d'une manière ou d'une autre, mais il s'agit plutôt d'obtenir d'autres fonctions. Ce que je vois de bien dans les SSH, et je dirais que c'est spécifiquement la transparence du processus. Un bon ATS me permet de voir et d'identifier les goulots d'étranglement dans l'entonnoir et les problèmes de performance dans certains domaines, qu'il s'agisse des recruteurs ou de certains postes difficiles à pourvoir. Ces données permettent d'améliorer les conversations avec les recruteurs et les gestionnaires d'embauche et nous permettent d'identifier les problèmes de manière proactive et parfois même productive. Elles facilitent également le traitement d'un grand nombre de candidats tout en personnalisant les messages qui leur sont adressés grâce aux connexions avec LinkedIn et les réseaux de médias sociaux.
Conseils pour réussir l'acquisition de talents : Sagesse d'un haut responsable des ressources humaines
Lydia : Tim, vous avez vu l'évolution des RH, de l'acquisition de talents et du recrutement au cours des vingt dernières années. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine de l'acquisition de talents ?
Tim : Les étudiants de l'école de commerce où je donne des cours me posent souvent la même question. Je leur conseille de commencer ailleurs, non pas parce que j'ai commencé en tant que généraliste, mais parce que les meilleures personnes dans le domaine de l'acquisition de talents ont une bonne compréhension de l'entreprise ou des statistiques, des mathématiques, de la psychologie, etc. Il existe des diplômes pour le recrutement et l'image de marque de l'employeur, mais je pense que c'est plutôt un conseil de vie que d'aller d'abord ailleurs et d'apprendre cela. Il existe des diplômes pour le recrutement et l'image de marque de l'employeur, mais je pense que c'est plutôt un conseil de vie que d'aller d'abord ailleurs pour apprendre. Pour être tout à fait honnête, nous sommes très professionnels, mais une grande partie de ce que nous faisons est basée sur la compréhension logique et le bon sens. Même le bon sens peut s'avérer difficile, c'est pourquoi il est préférable d'avoir une large expérience".
Lydia : Merci beaucoup, Tim, pour le temps que vous m'avez consacré et pour les idées intéressantes que vous nous avez données aujourd'hui. Je suis sûre que les auditeurs aimeraient savoir où vous trouver. Où peuvent-ils vous trouver ?
Tim : J'étais sur tous les réseaux sociaux qui existaient jusqu'à TikTok. Vous ne me trouverez donc plus sur TikTok. Vous pouvez me trouver partout ailleurs, mais principalement sur LinkedIn.
Lydia : Merci beaucoup, Tim. Ce fut un réel plaisir de vous parler aujourd'hui. Nous avons discuté avec Tim Ackerman, qui est un haut responsable des ressources humaines et qui a récemment travaillé chez Oder en tant que directeur de l'acquisition des talents et des récompenses au niveau mondial. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes et restez à l'écoute pour les épisodes hebdomadaires de All in Recruitment.
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