All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Transcription
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.
Je m'appelle Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Brajesh Singh, qui est le directeur de l'acquisition des talents pour l'APAC et le Moyen-Orient chez Capgemini.
Bonjour, Brajesh. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous aujourd'hui, depuis Singapour.
Brajesh : Bonjour, Lydia. C'est un plaisir d'être ici. Merci de m'avoir invité.
Le parcours de Brajesh dans le domaine de l'acquisition des talents
Lydia : Vous avez passé une grande partie de votre carrière dans le recrutement technique pour de grandes entreprises technologiques multinationales. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ces fonctions et sur la manière dont vous avez développé vos compétences en matière d'AT dans le secteur technologique ?
Brajesh: Excellente question, Lydia. Je pense que j'ai environ 19 ans d'expérience dans l'acquisition de talents. J'ai commencé en tant que collaborateur individuel et j'ai appris les bases auprès d'une agence, qui m'a recruté sur mon campus, avant de passer en interne.
J'ai exercé des fonctions dans des groupes offshore dans le cadre du modèle des pays à faibles coûts - approvisionnement et livraison - et des modèles des pays à coûts élevés. Ainsi, je me suis installé en Inde et j'ai obtenu des résultats aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe ou en Asie.
J'ai ensuite évolué vers des modèles plus frontaux, sur le marché spécifique de l'Inde, puis sur le marché spécifique de Singapour, etc. De là, j'ai accédé à des postes de direction, ce qui représente environ 14 à 15 ans où j'ai géré l'Asie-Pacifique et le Moyen-Orient. Voilà mon parcours dans l'acquisition de talents.
J'ai également exercé une fonction de partenariat et d'intégration des ressources humaines pendant une brève période de plus de deux ans au sein de mon organisation précédente, mais c'est là mon point fort.
Ainsi, l'acquisition de talents et les partenariats commerciaux dans le domaine des ressources humaines sont les activités que j'ai menées jusqu'à présent.
Meilleures pratiques pour la gestion des talents dans un environnement difficile
Lydia: Quelles sont les observations que vous avez faites sur la demande et la disponibilité des talents dans ce domaine, en particulier dans les régions que vous avez supervisées au cours de la dernière décennie ou des cinq dernières années ?
Brajesh: C'est une question très intéressante car les talents de l'Asie-Pacifique et du Moyen-Orient ne sont pas les mêmes que ceux de n'importe quel pays mature. Il s'agit d'une région très diversifiée avec des nuances uniques, que ce soit au niveau culturel ou au niveau des attentes. Il ne s'agit donc pas d'un grand marché indien ou d'un grand marché américain. Le mouvement des talents est très différent.
Par exemple, dans un pays comme le Japon, la culture de l'emploi à vie est très répandue. Il est donc rare que les gens passent d'un emploi à l'autre ou d'une entreprise à l'autre. Au Viêt Nam, en revanche, les gens changent d'emploi en fonction de la croissance que connaît le pays. Singapour, Hong Kong, l'Australie et la Nouvelle-Zélande sont des marchés plus occidentalisés, qui se comportent donc comme des marchés matures et où les talents se déplacent.
Mais en ce qui concerne la disponibilité des talents, cette région est très dispersée. Certaines compétences sont donc largement disponibles, mais d'autres, telles que les compétences en ERP, sont difficiles à trouver. Du point de vue de l'acquisition de talents, c'est donc un marché difficile, car l'échelle sera toujours un problème. Ce n'est pas un marché de volume.
Lydia : Quels sont les défis auxquels vous avez été confrontés pour attirer et retenir les talents, et comment les avez-vous relevés ?
Brajesh : Récemment, nous avons été confrontés à davantage de défis liés à la rémunération. Nous adoptons une approche mature à cet égard, en tant que fonction et en tant qu'individu. La rémunération est devenue un gros problème ces derniers temps parce que les gens reçoivent des augmentations surprenantes, qui sont difficiles à maintenir à long terme. En outre, les attentes en matière de travail hybride à distance et de flexibilité du travail sont devenues plus importantes et plus difficiles à satisfaire.
Dans des pays comme les Philippines, certaines personnes travaillent dans différentes provinces et ne veulent pas se rendre au bureau, même quatre jours par semaine. Ils veulent travailler à distance à 100 % si c'est possible.
Ces éléments sont devenus un défi ces dernières années. La rémunération a toujours été un défi parce qu'il y aura toujours des employeurs qui auront les poches plus profondes et de meilleures offres. Dans l'ensemble, lorsque vous prenez une décision, elle devrait être fondée sur votre trajectoire de carrière, l'amélioration globale de votre rémunération et les récompenses financières. Mais aujourd'hui, l'accent est mis sur la rémunération.
Lydia : Quelles sont les meilleures pratiques ou façons de gérer cet environnement ?
Brajesh: Selon moi, il s'agit d'une combinaison de récompenses, d'avantages, de croissance, de culture et de flexibilité. Tous ces éléments doivent être réunis aujourd'hui pour être un employeur attractif. Votre proposition de valeur de l'employeur (PVE) doit être définie de manière à intégrer tous les éléments et à en faire la publicité tout au long du cycle. De cette manière, vous pouvez attirer et retenir les talents en même temps.
Rôles des spécialistes de l'assistance technique et aspects du recrutement à l'épreuve du temps
Lydia: Approfondissons un peu le point de vue du PVE. En revenant sur le rôle d'un professionnel de l'acquisition des talents, vous avez décrit les complexités liées à l'attraction des talents.
Alors, comment décririez-vous le rôle d'un professionnel de l'AT dans le contexte actuel ? Que doivent être les spécialistes de l'AT ? Quelles compétences doivent-ils posséder ?
Brajesh: Pour répondre à cette question, je pense que la base ne change pas. Votre compétence de base en matière d'acquisition de talents reste la même, y compris votre capacité à trouver des candidats, le recrutement de bout en bout, la gestion des parties prenantes, l'établissement de rapports, etc.
Mais je pense que l'élément le plus important pour tout spécialiste de l'acquisition de talents aujourd'hui est d'être un conseiller stratégique. Vous avez un siège à la table et vous devez l'utiliser efficacement. Il faut donc être un conseiller stratégique, apporter des informations fondées sur des données pour que l'entreprise puisse prendre des décisions éclairées, et être un facilitateur.
Ce sont les trois compétences essentielles dont tout professionnel ou spécialiste de l'acquisition de talents a besoin aujourd'hui pour réussir.
Lydia: Votre approche de l'acquisition de talents a-t-elle changé au cours des cinq dernières années très perturbatrices ?
Brajesh: Oui, c'est vrai. J'ai hérité d'une fonction d'acquisition de talents fonctionnelle désintégrée, et à partir de là, nous sommes passés à un modèle standardisé et structuré. Avec la rupture, nous sommes passés à un modèle numérisé et personnalisé, qui a plus à voir avec la numérisation, l'utilisation de la technologie au sein de la fonction, l'expérience globale, l'accent mis sur les données et les informations que vous fournissez. Le type de stratégies que vous mettez sur la table pour l'entrée sur de nouveaux marchés, l'expansion, les nouveaux produits, les nouvelles méthodes de travail, etc.
C'est ainsi que mon acquisition de talents a évolué. Le prochain objectif est d'évoluer vers un modèle d'acquisition de talents créatif et personnalisé ou centré sur l'humain. Vous êtes dans un mode proactif d'alignement sur les impératifs stratégiques, de construction du pipeline, de recrutement des talents au bon moment et de croissance tout en fonctionnant comme une fonction d'habilitation.
Lydia: Les responsables de l'AT doivent également se pencher sur des stratégies qui répondent évidemment aux besoins actuels de l'entreprise, mais qui prévoient également l'avenir en termes de besoins des villes, etc.
Quels sont donc les moyens d'envisager le recrutement dans une perspective d'avenir ?
Brajesh: Si vous regardez le modèle de maturité de l'acquisition de talents, la plupart des entreprises opèrent dans un mode structuré et standardisé, n'est-ce pas ? Les niveaux 2, 3 et 4 représentent l'avenir. Le niveau trois est plus numérisé et personnalisé, intégrant la technologie, l'expérience, etc. Le quatrième niveau, selon une enquête menée par un analyste du secteur, ne compte que 26 % d'employés présents, ce qui indique qu'il y a beaucoup de chemin à parcourir. C'est donc vers des approches créatives et centrées sur l'humain que le cadre d'acquisition des talents doit évoluer. Il doit inclure tous les éléments, de la gouvernance au reporting, en passant par le recrutement de base, la PVE, la marque de l'employeur, les idées, la culture et les expériences. Tous ces éléments doivent être intégrés.
Aujourd'hui et à l'avenir, l'acquisition de talents sera abordée différemment. Les entreprises s'engageront auprès des communautés de talents, y compris les candidats passifs, et trouveront des moyens de les convertir en candidats actifs, en embauches réussies et, enfin, en employés de valeur. Bien que les paramètres restent les mêmes, les méthodes pour les atteindre évoluent rapidement.
Les éléments de la durabilité future de l'acquisition de talents comprennent la gouvernance et le fonctionnement, le recrutement en tant qu'activité principale, des expériences irrésistibles, une marque employeur de confiance en tant que message, la mobilité interne et des modèles d'emploi flexibles. Il s'agit là des éléments essentiels que tout cadre d'acquisition de talents devrait posséder pour rester compétitif au-delà de 2023.
L'IA : l'avenir de l'acquisition de talents
Lydia: Et il ne s'agit pas seulement des parties prenantes internes, mais aussi des parties prenantes externes. En parlant de technologie, d'automatisation et de l'accent mis sur les approches centrées sur l'humain, on constate également une adoption généralisée de l'IA dans de nombreux secteurs d'activité aujourd'hui.
Alors, en ce qui concerne les professionnels de l'acquisition de talents, quelles sont les façons dont ils peuvent envisager l'IA afin d'en tirer profit ?
Brajesh: Excellente question, Lydia. Je suis très passionné par l'IA, la technologie et les outils, en particulier dans le domaine de l'acquisition de talents. Je pense que l'IA peut être mise en œuvre à chaque étape de l'acquisition de talents, de la classification des CV à l'automatisation des réponses, en passant par la sensibilisation sociale, qui joue un rôle énorme dans l'image de marque de l'employeur et l'engagement des communautés de talents. L'élaboration de tableaux de bord avec des informations pour la résolution de problèmes, qu'il s'agisse de la gestion de l'accès ou de tout autre élément du cycle, l'IA a sa place à chaque étape.
L'efficacité de la technologie dépend des impératifs stratégiques et des résultats que nous voulons obtenir. Si elle s'aligne sur les impératifs stratégiques de notre organisation, nous pouvons tout utiliser. Dans le cas contraire, nous pouvons choisir où la mettre en place et optimiser son utilisation pour obtenir les résultats souhaités grâce à l'IA.
L'IA va certainement devenir une partie intégrée et essentielle de tout système, non seulement dans l'acquisition de talents, mais dans tous les domaines. Cependant, les possibilités d'utilisation dans le domaine de l'acquisition de talents sont énormes et, à mon avis, il s'agit de l'avenir.
Lydia: Certainement, il y a tellement de cas d'utilisation différents dans l'acquisition de talents, tels que l'engagement, la recherche d'un réservoir de talents différent, et la garantie que vous obtenez le bon type d'embauches, etc. Sur ce point, je suis également curieuse de connaître votre opinion sur certains sentiments à l'égard de l'IA. Pensez-vous qu'elle va éroder le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents ou l'enrichir ?
Brajesh: Excellente question. Cela dépend vraiment des impératifs stratégiques de l'organisation. Tout doit être aligné sur les impératifs stratégiques et la direction que nous voulons prendre en tant qu'organisation. L'IA est vraiment optimisée et peut donner un coup de pouce de 30 %, 33 %, voire plus, à la productivité si elle est utilisée intelligemment. Elle peut également accroître l'efficacité et l'efficience, ce qui permet à l'acquisition de talents de jouer son rôle mieux et plus rapidement. Une utilisation judicieuse de l'IA peut avoir un impact positif sur les délais d'exécution et les coûts du cycle.
Je ne vois pas pourquoi quelqu'un devrait être nerveux à ce sujet. Il s'agit de savoir comment l'utiliser intelligemment pour se donner les moyens de réussir, plutôt que de le considérer comme un substitut au recrutement humain. Le recrutement est toujours lié à l'élément humain, car nous avons affaire à des êtres humains. Il doit y avoir une connexion ou un rapport, et une expérience globale, que nous ne pouvons pas construire sans une touche humaine.
Je ne pense pas que les professionnels de l'acquisition de talents doivent s'inquiéter de l'IA. Nous devons l'utiliser au profit de notre fonction afin d'être bien plus performants que nous ne le sommes aujourd'hui. Nous devrions nous concentrer sur l'utilisation de la technologie plutôt que d'y être opposés. C'est ce à quoi tout le monde devrait penser.
Les tendances actuelles en matière d'AT
Lydia: Nous observons de nombreuses tendances dans le domaine de l'acquisition de talents. Nous constatons une augmentation du travail contractuel et une main-d'œuvre plus distribuée ou fragmentée. Il est également nécessaire de renforcer la connectivité au sein de la main-d'œuvre et de l'équipe, parallèlement à l'amélioration de la productivité. Alors, que recherchez-vous lorsque vous êtes à la recherche des meilleurs talents ?
Brajesh: Permettez-moi d'évoquer l'évolution de la dynamique des viviers de talents dans le monde. Il est évident que les réserves de talents changent, et cette tendance est également observée dans les régions de l'Asie-Pacifique et du Moyen-Orient. Alors que le travail contractuel et le gig work sont de plus en plus répandus dans certains pays, d'autres commencent à peine à envisager ces options. Toutefois, dans l'ensemble, le changement est lent. Il est essentiel de constituer et d'engager des communautés de talents issus de milieux et d'expériences divers. Cette approche est fondamentale pour tout processus d'acquisition, d'attraction, d'engagement et de conversion des talents axé sur l'avenir.
Maintenant, pour répondre à votre question concernant ce que nous recherchons lorsque nous recrutons les meilleurs talents. Je pense que les deux attributs les plus importants pour réussir sont un état d'esprit de croissance et une attitude positive. Un état d'esprit de croissance implique d'être à l'aise avec l'échec rapide, de se relever et d'essayer à nouveau. En cette ère de perturbations, où la fréquence et le rythme des changements augmentent rapidement, la capacité d'adaptation est cruciale. Ce qui fonctionne aujourd'hui ne fonctionnera peut-être plus demain, d'où l'importance de l'état d'esprit de croissance. En outre, une attitude positive est tout aussi importante pour réussir.
En résumé, l'évolution de la dynamique des viviers de talents exige de constituer et d'engager des communautés de talents d'origines diverses. Lorsqu'il s'agit d'embaucher les meilleurs talents, la possession d'un état d'esprit de croissance et une attitude positive sont des attributs essentiels à la réussite.
Lydia: Cela va de pair avec un état d'esprit de croissance. Tout à l'heure, vous avez parlé de l'excellence dans l'exécution. Alors, en termes d'état d'esprit de croissance pour une personne en AT ou un recruteur, quelles sont les composantes de cet état d'esprit ?
Brajesh: Bien que nous nous soyons considérablement transformés au cours de notre parcours, les fondements restent les mêmes. Les compétences de base d'un recruteur resteront toujours les mêmes, mais je pense que les attributs les plus importants d'un recruteur aujourd'hui incluent le fait d'être un conseiller stratégique qui apporte des informations basées sur des données pour aider l'entreprise ou la direction à prendre des décisions éclairées. En outre, il doit favoriser la croissance et faciliter les résultats de l'entreprise dans le cadre de son rôle. Il est essentiel de reconnaître la valeur d'un siège à la table et de l'utiliser stratégiquement pour contribuer à ces aspects pour tout spécialiste de l'acquisition de talents aujourd'hui.
Lydia: Selon vous, quel est le rôle d'un employeur dans la promotion d'une culture de haute performance aujourd'hui ?
Brajesh: À mon avis, les entreprises dotées d'une culture performante motivent les employés à prendre des décisions et à agir en fonction de leurs choix.
L'état d'esprit de croissance doit être instantané et la peur de l'échec doit être éradiquée. C'est à ce moment-là que l'on cultive la haute performance.
Lorsque vous éliminez la peur que l'échec vous affecte sous quelque forme que ce soit, la créativité et d'autres qualités importantes sont encouragées, ce qui conduit à des performances élevées. C'est pourquoi je pense que les entreprises dotées d'une culture de la haute performance devraient cultiver cet état d'esprit pour réussir.
Évaluer le PVE
Lydia: Pour revenir au sujet de la PVE, dont nous avons parlé plus tôt, il y a certaines étapes à prendre en compte pour élaborer une PVE solide. Ce faisant, vous pouvez vous assurer que vos stratégies en matière de talents sont alignées à la fois sur la culture et sur les compétences.
Quelles sont les étapes à suivre pour développer une PVE solide, afin de s'assurer que vos stratégies en matière de talents, tant pour la culture que pour les compétences, sont alignées ?
Brajesh: Merci pour cette brillante question. La conception d'une PVE peut sembler simple, mais elle demande en réalité beaucoup de travail. La première étape consiste à établir une base de référence ou à évaluer ce que vous offrez actuellement. Ensuite, vous devez mener des entretiens avec des groupes de discussion et des enquêtes auprès de vos employés actuels et passés pour comprendre ce qui motive vos employés les plus performants.
Il est essentiel de se concentrer sur le groupe que vous choisissez pour définir les éléments constitutifs de votre PVE. Cela vous aidera à définir les éléments clés de votre PVE, tels que les récompenses financières, les avantages, les possibilités d'évolution de carrière, l'environnement de travail et les dispositions flexibles.
Une fois que vous avez identifié ces éléments constitutifs, vous pouvez rédiger un énoncé de la proposition de valeur de l'employé qui soit à la fois clair, court et inspirant. Ensuite, il est essentiel de promouvoir votre PVE par le biais des canaux appropriés tout au long du cycle de vie des employés, de l'engagement à l'intégration. Enfin, il est essentiel d'évaluer les résultats et l'efficacité de ce que vous avez mis en œuvre.
C'est ainsi qu'une PVE est conçue et mise en œuvre. Le processus n'est peut-être pas facile, mais il en vaut la peine pour attirer et retenir les meilleurs talents.
Lydia : Vous avez parlé de l'évaluation des paramètres de réussite d'une PVE. À votre avis, à quelle fréquence devriez-vous réévaluer ou réexaminer votre PVE ?
Brajesh: La PVE est principalement conçue pour améliorer l'attraction et la rétention de la main-d'œuvre. Par conséquent, lorsque ces deux indicateurs affichent des tendances à la hausse ou à la baisse, vous devez revoir votre PVE. Si l'un de ces indicateurs ne fonctionne pas, il faut le restructurer ou le remanier pour répondre à des besoins plus récents. À mon avis, vous devriez réévaluer votre PVE chaque fois que ces deux indicateurs en indiquent la nécessité.
Lydia: Et il n'y a pas de calendrier précis, n'est-ce pas ?
Brajesh: Cela dépend vraiment de l'évolution de votre organisation et de la phase de maturité dans laquelle vous vous trouvez. Par exemple, en tant qu'organisation mature, vous serez beaucoup plus stable, et vous verrez les tendances culminer ou diminuer au mieux sur un cycle annuel, ou peut-être sur six mois. En revanche, si vous êtes une organisation en croissance ou une startup, vous pouvez voir ces tendances en quelques semaines. Par conséquent, la fréquence de réévaluation du cycle de votre PVE dépendra de la maturité de votre organisation et de votre position actuelle. Le cycle d'actualisation de votre PVE doit être adapté à vos besoins.
Lydia: Quel rôle peut jouer un professionnel de l'acquisition pour s'assurer que l'expérience positive du candidat - née de cette PVE - se traduise par une expérience satisfaisante pour l'employé ?
Brajesh: Je pense que de nombreuses organisations sont en train d'essayer cela, mais je crois fermement que l'acquisition de talents a aujourd'hui un rôle élargi. Lorsque je parle d'un cadre d'acquisition de talents tourné vers l'avenir, il doit offrir une expérience irrésistible. C'est ce dont nous parlons.
Il ne s'agit pas seulement de l'expérience du candidat, ni de l'expérience de l'intégration, mais de tout ce qui va au-delà. Au cours des 30, 60 ou 90 premiers jours, quels sont les points de contact ? Comment l'acquisition de talents peut-elle intervenir et rendre le parcours plus fluide et l'expérience plus agréable ? Les avantages sont multiples, mais du point de vue de l'acquisition des talents, cela permettrait d'améliorer les relations avec les employés.
Imaginez qu'un employé arrive et qu'il vive une expérience formidable au cours du cycle de sélection, depuis l'engagement à l'entrée jusqu'à l'intégration, puis l'établissement, c'est-à-dire les 30, 60 ou 90 jours. Cet engagement a donné à ce salarié une telle expérience qu'il est plus enclin à en intégrer d'autres dans l'organisation.
Volontairement, vous n'avez pas besoin de mener des campagnes. De leur plein gré, ils viendront et commenceront à vous recommander, ce qui aura un impact positif sur votre vivier de talents. Au bout du compte, c'est toujours payant.
L'impact des technologies de recrutement
Lydia : Nous avons parlé un peu de la technologie tout à l'heure, et principalement de l'IA dans les différents types de technologies que nous voyons aujourd'hui. Mais parlons de l'impact des technologies de recrutement, comme le système de suivi des candidats de Manatal, par exemple, en particulier sur l'embauche, etc.
Quels sont les principaux avantages que vous avez constatés ?
Brajesh : Excellente question.
À mon avis, la technologie du recrutement est aujourd'hui une nécessité absolue pour la fonction, qu'il s'agisse de l'acquisition de talents ou de la technologie des ressources humaines. Ignorer cette technologie peut avoir un impact négatif sur l'efficacité, la productivité et les résultats. Elle a un impact sur les tableaux de bord, les informations fondées sur les données pour la prise de décision et l'élément stratégique du conseil. L'utilisation de ces technologies permet d'atteindre tous ces objectifs en toute transparence.
Ainsi, que vous l'utilisiez de manière isolée, par petits bouts, ou que vous l'utilisiez comme une solution unique, c'est une nécessité absolue. Je pense que ce n'est qu'une question de temps avant que les organisations ne passent d'une utilisation fragmentaire à une solution unique, car tout est logique. Tout est intégré, et vous obtenez les résultats dont vous avez besoin. Et surtout, c'est facile à utiliser, cela prend moins de temps et c'est moins cher.
Je pense donc que oui, c'est une nécessité absolue aujourd'hui, et qu'à l'avenir, tout le monde devra se former à l'utilisation de la technologie RH.
Conseils de Brajesh aux nouveaux joueurs de l'AT
Lydia : Nous nous sommes donc largement concentrés sur l'acquisition de talents, avec pour objectif principal d'être centrés sur l'avenir, de nous adapter aux diverses perturbations qui se rapprochent de plus en plus de nous, et d'explorer l'utilisation de la technologie.
Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine de l'acquisition de talents ?
Brajesh: Lydia, mon conseil sera très différent. Je pense que quiconque débute ou fait carrière dans l'acquisition de talents devrait savoir que l'acquisition de talents n'est pas une question de ressources humaines. Selon moi, c'est de la vente, et je l'ai appelée la vente noble, et finalement, la vente raisonnable. Je vais vous expliquer pourquoi j'ai inventé ce terme.
La marchandise que nous traitons, ou l'instrument de vente pour nous, est le coût de l'être humain. Vous avez un impact sur la carrière, les moyens de subsistance, etc. de quelqu'un. C'est pourquoi j'ai inventé le terme de "vente globale" pour désigner cette profession. Mais il ne s'agit pas vraiment d'un travail de base dans le domaine des ressources humaines ; c'est de la vente pure et simple. Il y aura toujours des lumières, des caméras et de l'action sur vous, en particulier si vous êtes dans une organisation de services ou une organisation basée sur la technologie qui s'occupe de l'amélioration des revenus et de la croissance par le biais de l'amélioration des effectifs.
Toute organisation qui en dépend est confrontée à la même situation. À bien des égards, il peut s'agir d'un travail ingrat. C'est pourquoi vous devrez développer ces compétences en vous-même, y compris le tact de la gestion des parties prenantes, la persévérance, ou l'épiderme, et la compétence de l'habilitation technique, qu'il s'agisse de la technologie, de la recherche de fournisseurs ou du recrutement.
Tout cela doit être possible à l'intérieur de soi. Mais surtout, il faut comprendre dès le départ qu'il s'agit d'une fonction qui sera toujours soumise à une forte pression. Il y aura toujours des lumières, des caméras et de l'action, et il est important que tout le monde comprenne qu'il y aura ce genre d'attention. Et ce n'est pas pour les timorés. Par conséquent, réfléchissez bien avant de vous lancer, car une fois que vous aurez franchi le pas, vous adorerez le voyage. Mais ce ne sera pas facile.
Lydia : Merci beaucoup, j'apprécie que vous soyez très généreux avec vos idées et vos conclusions, ainsi qu'avec les façons dont les professionnels de l'acquisition de talents, ou même les recruteurs, devraient considérer un rôle. Je pense que cela a été très utile. Je suis sûr que des auditeurs et des téléspectateurs aimeraient entrer en contact avec vous. Où peuvent-ils vous trouver ?
Brajesh: Avant qu'ils ne me trouvent, Lydia, je voulais également faire une mise au point : toutes les opinions que j'exprime n'ont rien à voir avec les organisations pour lesquelles j'ai travaillé ou pour lesquelles je travaille actuellement. Il s'agit d'opinions totalement personnelles basées sur mon expérience au fil des ans et en tant que fonction.
Deuxièmement, si vous voulez me trouver, cherchez-moi en vous inscrivant sur LinkedIn ; c'est là que je suis actif la plupart du temps. Si vous voulez trouver l'entreprise pour laquelle je travaille, vous pouvez aller sur www.capgemini.com. Il s'agit d'un site web très complet, qui vous permet d'explorer différents pays et des documents pertinents. C'est ainsi que vous pouvez nous trouver.
Lydia : Merci, Brajesh. Nous nous sommes entretenus avec le directeur de l'acquisition des talents pour l'APEC et le Moyen-Orient chez Capgemini. Merci beaucoup de vous être joints à nous, et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All in Recruitment.
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