EP98 : Fike + Co - Comment passer à l'échelle avec des solutions de leadership fractionné

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui d'Anessa Fike, PDG et cofondatrice de Fike + Co. Bienvenue dans l'émission, Anessa, et merci de vous joindre à nous.

Anessa: Merci beaucoup de m'avoir invitée.

Faire du travail fractionné avant que ce soit cool

Lydia: Parlez-nous de votre entreprise, Anessa. Peut-être, comment vous l'avez créée, qu'est-ce qui l'a fait durer jusqu'à présent ? Je crois savoir que cela fait dix ans maintenant.

Anessa: Oui, 10 ans et demi. Fike + Co se concentre sur le personnel fractionné et intérimaire et sur le leadership en matière de talents. Lorsque nous entrons dans des organisations, c'est au moment d'une transition ou d'une transformation, ou lorsqu'elles cherchent vraiment à faire pivoter l'ensemble de leurs activités, et elles nous font venir pour les aider à être ce leader, ce leadership, cette présence d'experts dans leur organisation.

Nous nous sommes lancés dans le travail fractionné avant même que cela ne s'appelle du travail fractionné. Je me suis lancé et j'ai pensé : "Vous savez quoi ? Je ne veux pas d'un modèle d'agence." J'ai regardé autour de moi et je me suis dit : "Je ne veux pas faire ça." J'ai commencé à travailler seule (nous avons maintenant une équipe), mais à ce moment-là, je me suis dit : "Je ne veux pas me tuer à la tâche. Comment faire pour intégrer ce que j'aime et ce qui me passionne dans ma vie, plutôt que de le laisser dominer ma vie ?

J'ai donc regardé autour de moi et je me suis dit : "Je pense que je vais faire ce que beaucoup d'avocats font, c'est-à-dire proposer des honoraires, et vous expliquer comment je peux vous fournir un service à un prix forfaitaire chaque mois pendant un certain temps". Et cela a vraiment fonctionné. Il a été intéressant d'expliquer et d'éduquer les premiers clients à ce sujet, car il s'agissait d'un modèle d'entreprise très différent de ce à quoi ils étaient habitués, en particulier en ce qui concerne le recrutement. Il s'agissait en grande partie de recrutement intégré et de recrutement retenu, mais c'était un peu différent des RPO.

De nombreuses agences de recrutement, en particulier aux États-Unis, ont adopté ce modèle intégré, mais ce n'était pas le cas à l'époque. C'est donc ainsi que j'ai commencé. Au cours des dix dernières années, nous avons eu une équipe pendant les six ou sept dernières années et nous avons développé l'organisation depuis que je l'ai fondée en 2013.

Ce fut une expérience fascinante, car nous avons pu travailler avec plus de 120 organisations et entreprises dans le monde entier, et nous avons pu travailler avec des milliers de dirigeants dans plus de 30 pays, et c'est extraordinaire.

Lydia: Avec le recul, vous avez maintenant ce portefeuille, mais lorsque vous avez commencé, vous ne l'aviez probablement pas et lorsque vous voulez constituer une équipe, je suis assez curieuse de savoir comment vous constituez cette équipe lorsque vous vous lancez dans la création de ce portefeuille, et que vous n'avez pas ces noms et ces références dont vous pouvez parler ?

Anessa: Quand j'ai commencé, il n'y avait que moi. Au cours des dix dernières années et demie, nous avons vraiment travaillé sur la base de recommandations et du bouche-à-oreille, et je dirais que cela représente au moins 95 % de notre activité. Je me suis dit : "Y a-t-il quelqu'un avec qui je voudrais travailler, avec qui j'ai déjà travaillé et qui pourrait être en bonne position pour venir travailler avec moi aujourd'hui ? En y réfléchissant, j'ai pensé à une personne avec qui j'avais travaillé auparavant, quelques années auparavant, et qui était en fait stagiaire pour moi dans une organisation, et grâce à son stage avec moi, elle avait décidé : "Je pense que je vais poursuivre dans les RH pour mon programme d'études." Je l'ai contactée et je lui ai demandé si elle aimait son travail actuel. Elle m'a répondu : "C'est bien." Et j'ai dit : "D'accord, voulez-vous venir travailler pour moi ?" Elle m'a répondu : "Oui, ce serait super."

Je me suis donc dit : "Tu dois connaître quelqu'un avec qui tu as déjà travaillé et avec qui tu aimerais retravailler".

Nous avons évolué vers une petite équipe et nous sommes maintenant en mesure de planifier et d'utiliser les points forts de chacun pour les projets et les équipes avec lesquels ils travaillent. Par exemple, mon mari m'a rejoint dans l'entreprise juste avant COVID, et il est donc l'un des autres cadres fractionnés qui travaillent sous Viking CO. et il est très doué pour les relations avec les employés et la mise en place de programmes HRBP complets au sein des organisations. Il adore les feuilles de calcul et les données. Moi, en revanche, je sais faire une feuille de calcul, mais je n'aime pas ça. Pour moi, il s'agit donc de trouver ces éléments extraordinaires pour lesquels les personnes avec lesquelles vous travaillez sont vraiment douées et qu'elles aiment vraiment faire, et de les laisser faire. C'est vraiment la clé de notre succès : se concentrer sur ce que les gens aiment faire et s'assurer qu'ils le font davantage.

Lydia: En ce qui concerne le développement de l'entreprise, y a-t-il eu des défis ou des obstacles auxquels vous avez dû faire face ou que vous avez surmontés ? Je suis sûre qu'il y en a, n'est-ce pas ?

Anessa: COVID était intéressant. Parce que c'était aussi une époque où personne ne savait ce qui allait se passer. C'était donc beaucoup de "Oh, mon Dieu, à quoi cela va-t-il ressembler ?". Surtout en ce qui concerne le recrutement. Au cours des quatre dernières années, il y a eu des hauts et des bas. Il y a eu des hauts et des bas, des extrêmes aux deux extrémités pour le recrutement et le talent, comme nous n'en avons probablement jamais vu de notre vie.

En fait, grâce à COVID, nous n'avions que deux employés à temps plein. Au cours des quatre dernières années, nous avons donc beaucoup travaillé avec des ressources flexibles. Pour moi, et je pense que c'est le cas pour beaucoup d'organisations, la flexibilité des ressources est l'élément qui permet d'obtenir un avantage concurrentiel. Lorsque nous avons d'autres projets et que nous devons faire appel à des personnes, nous disposons d'un système de référence extraordinaire. Nous disposons d'un formidable réseau d'entrepreneurs et d'indépendants avec lesquels nous pouvons travailler, et nous les faisons intervenir en fonction des besoins, et ils nous font également participer à d'autres projets. Cela fonctionne donc très bien.

Qu'est-ce que le fractionnement ?

Lydia: Passons maintenant au fractionné. Vous avez mentionné tout à l'heure que vous étiez déjà dans cet espace avant même qu'il ne soit appelé fractionnel. Aujourd'hui, on le voit un peu partout : on parle de fractionnement de ceci, de fractionnement de cela.

Comment définissez-vous cela, comment avez-vous présenté cette idée à vos débuts et dans quels cas les entreprises peuvent-elles bénéficier d'un exécutif fractionné, pour ainsi dire ?

Anessa: J'aime décrire le travail fractionné en termes de conseil, de consultation et de travail indépendant parce que beaucoup de gens pensent que le travail fractionné est l'une de ces choses, alors qu'il est légèrement différent de toutes ces choses. Un cadre fractionné est quelqu'un qui entre en fonction et qui n'est généralement pas là 40 heures par semaine. Il ne s'agit normalement pas d'un engagement à temps plein. Il peut l'être, mais ce n'est pas normalement à temps plein, 40 heures par semaine. En général, il s'agit de quelques heures par semaine, et vous êtes payé pour une fraction de ce temps.

Ce que vous faites, c'est que vous apportez votre expertise, probablement à travers plusieurs entreprises que vous avez vues et votre expérience de dirigeant, à une organisation qui n'a peut-être pas encore les moyens de se payer un Chief People Officer à plein temps, mais qui a besoin de cette expertise, et qui veut avoir quelqu'un qui est passé par là et qui peut l'aider à éviter les écueils. Elle fait donc appel à un cadre fractionné.

Et un cadre fractionné fait également deux choses. Ils s'occupent tous deux de l'aspect stratégique de l'entreprise. Ainsi, si vous cherchez quelqu'un pour vous aider à élaborer une stratégie sur la manière de mettre en place les fonctions liées au personnel et aux talents, il s'occupe également de l'aspect opérationnel de l'exécution. Ils s'occupent donc à la fois de la stratégie, des opérations et de l'exécution.

Les consultants interviennent généralement pour mettre en œuvre une stratégie qui existe déjà. Un consultant arrive donc et dit : "Voici l'objectif global de votre entreprise. Ce sont vos OKR ou vos KPI. Voici le résultat que vous recherchez ou le problème que vous essayez de résoudre. D'accord, c'est parfait. Nous allons vous aider à résoudre ce problème", et ils enlèvent un élément ; ils peuvent vous donner une stratégie souple sur cet élément, et ensuite ils vont l'exécuter.

Le fait de pouvoir faire appel à une personne à temps partiel constitue donc un avantage concurrentiel pour l'entreprise, et permet également d'éviter que l'entreprise ne perde du terrain et ne s'engage dans la mauvaise voie, sans pouvoir parfois s'en remettre.

Lydia: C'est un excellent point. Pour ce qui est de l'étude des tendances et de l'adéquation entre les modèles et les besoins, je suis sûre que vous auriez vu presque toutes les façons dont vos clients en ont profité.

Y a-t-il des exemples de réussite que vous aimeriez partager avec l'auditoire en ce qui concerne le franchissement de la porte par les cadres fractionnaires ?

Anessa: Il y a beaucoup d'études de cas étonnantes que nous avons eues. En ce qui nous concerne, nous avons travaillé dans différents secteurs d'activité. Par exemple, nous avons été l'un des premiers sous-traitants - je dirais chez Uber - lorsqu'ils ont décidé de développer Uber Eats. Lorsqu'ils ont lancé Uber Eats, nous avons travaillé avec eux du côté de l'entreprise pour les aider à développer toutes les fonctions de l'entreprise qu'ils souhaitaient avoir pour Uber Eats sur la côte Est, à travers le Midwest.

Nous les avons donc aidés à comprendre : "Qu'est-ce qu'un peu de planification de la main-d'œuvre ? De quoi avons-nous besoin ? De qui avons-nous besoin dans ce rôle ? Que recherchons-nous ? Nous les avons aidés non seulement à mettre en place le processus, mais aussi à trouver les personnes capables de remplir ces fonctions. Il s'agissait donc d'une toute nouvelle fonction commerciale pour Uber, car Uber Eats n'existait pas. À l'époque, Uber n'était qu'une entreprise de covoiturage et la livraison de repas n'était pas une activité pour laquelle Uber était connue auparavant. Il s'agissait donc d'une toute nouvelle entreprise que nous devions aider à réussir.

Une autre, plus récente, est la NPR (National Public Radio), une organisation à but non lucratif qui jouit d'une grande notoriété dans le monde entier. C'est l'une des rares, voire la seule, organisation médiatique à but non lucratif qui subsiste aux États-Unis. Il s'agit donc d'une dynamique commerciale intéressante, car vous avez une organisation médiatique qui est en concurrence avec des médias comme le New York Times et le Washington Post, voire USA Today et d'autres, et qui reste une organisation à but non lucratif, alors que tous les autres sont des entreprises à but lucratif. C'est une dynamique très intéressante pour une entreprise. Mais nous avons été recrutés parce qu'on nous a demandé de réimaginer complètement l'équipe des talents.

Lydia: L'équipe de talents seule ?

Anessa: Oui, l'équipe des talents seule. On nous a donc demandé de réimaginer complètement l'équipe de talents, de la reconstruire, de réimaginer les processus et la façon dont l'équipe était perçue en interne. L'équipe des talents n'était pas bien perçue auparavant à la NPR. Alors, comment faire évoluer les mentalités au sein de l'organisation ? C'était aussi très amusant. Ce sont probablement deux des histoires qui me viennent à l'esprit concernant ce que nous avons pu faire de ce côté, en particulier en ce qui concerne les talents et le recrutement.

Ne pas utiliser la technologie dans le recrutement comme un élément global pour tout le monde

Lydia: Vous avez également parlé de la technologie et de la mise en œuvre de ces outils. Selon vous, quel est l'impact de la technologie du recrutement au cours des dix dernières années que vous avez observées, ou même avant, dans vos fonctions antérieures de directeur du recrutement et autres ?

Selon vous, quel a été l'impact des technologies de recrutement, de l'IA et même de l'IA générative, que nous observons actuellement en termes d'efficacité, de rationalisation du processus et d'obtention de résultats ?

Anessa: C'est phénoménal à observer. Je fais cependant partie de ces personnes qui restent très attentives, et en particulier dans le domaine du recrutement, je veux toujours m'assurer que l'expérience du candidat est la meilleure possible. Parfois, ces fonctions d'IA peuvent vous aider à y parvenir ; parfois, elles vont à l'encontre de cet objectif. Je pense donc qu'en particulier avec certains outils, vous devez vérifier pourquoi vous en avez besoin, et vous devez vous assurer que vous faites des démonstrations et que vous êtes en mesure de vraiment plonger dans ce qui se passe.

Il s'agit donc d'utiliser la technologie de manière intelligente et non pas de la généraliser, car cela ne fonctionnera pas. Il y a toujours cette dynamique d'humanité qui doit se manifester dans le recrutement parce que ce sont toujours des humains qui embauchent des humains. Oui, si nous pouvons combattre les préjugés autant que possible, nous devons absolument mettre cela en place. Mais il y a toujours une relation humaine. Il s'agit toujours de comprendre ce que l'humain peut apporter à la table. Les robots et l'IA ne peuvent pas encore le voir, il faut donc absolument maintenir cette dynamique entre humains.

Je dirais qu'un dernier élément sur le plan technologique est qu'une grande partie de la technologie RH, en particulier dans le domaine du recrutement, est mise en place par des personnes qui ne sont pas des RH ou des recruteurs. Comprendre cela vous permet de comprendre pourquoi certaines technologies ont été conçues de telle ou telle manière, car si quelqu'un s'intéresse à notre domaine et essaie de créer des technologies, il ne comprend pas toujours les dynamiques en place dont nous avons tous fait l'expérience.

Lydia: En ce qui concerne l'utilisation des données et des chiffres générés par toutes ces technologies, je veux dire que la technologie est le moteur de l'efficacité, mais il y a aussi le trésor que représentent les données.

Alors, comment tirer le meilleur parti des données obtenues grâce à ces technologies ? La convivialité est une chose, mais s'assurer que l'on sait comment maximiser ou optimiser cet outil en est une autre.

Anessa: Les données sont l'élément clé de tout ce que vous faites, mais j'aime toujours mettre en garde les gens en leur disant que les données ne sont qu'un point. C'est un élément de tout, tout comme du côté des personnes et des RH, je préviens souvent les gens de ne pas se contenter d'utiliser des enquêtes sur l'engagement des employés. Ce n'est qu'un élément. Il faut avoir d'autres conversations, s'intéresser à la dynamique humaine, avoir ces entretiens individuels, ces discussions avec les gens, pour comprendre à la fois les aspects quantitatifs et qualitatifs de la question.

Je pense donc que pour les données, il s'agit de comprendre et d'être capable de discerner quand les données sont utiles, quand quelque chose ne va pas avec les données, quelle est la source clé - vous savez pourquoi il peut y avoir un écart. Mais il faut aussi les utiliser pour montrer les tendances, les utiliser pour montrer comment aller de l'avant dans les six prochains mois sur la base de ce qu'ont été les six derniers mois.

Mais je pense vraiment qu'à bien des égards, nous avons presque trop évolué dans le camp des données, et que nous devons revenir au milieu. Je pense qu'il y a un pendule qui oscille beaucoup dans beaucoup de ces choses. Pour moi, il s'agit vraiment de s'assurer que les données ne représentent qu'une partie - c'est-à-dire la partie quantitative. Vous avez également besoin de l'aspect qualitatif. Il faut des anecdotes. Vous avez besoin du contexte. En effet, si vous vous contentez d'avancer sur la base des données, celles-ci vous révèlent parfois quelque chose que vous ne comprenez peut-être que très partiellement. Il faut donc vraiment comprendre le plus de choses possible avant d'aller de l'avant.

Les défis d'un Chief People Officer

Lydia: Anessa, passons à l'espace humain. Nous avons parlé des Chief People Officers et des cadres fractionnés. Mais d'après votre expérience, étant donné que vous êtes dans le domaine des talents depuis tout ce temps, le rôle du Chief People Officer a-t-il changé au cours de ces années ? En particulier au cours des trois dernières années critiques que nous avons connues ?

Anessa: Oui, absolument. Je pense que le Chief People Officer a actuellement le rôle le plus difficile dans la suite C. La raison en est que, premièrement, nous avons affaire à des personnes très nuancées et très compliquées. La raison en est que, premièrement, nous avons affaire à des personnes très nuancées et très compliquées. Nous avons la partie la plus nuancée et la plus compliquée de l'entreprise. C'est aussi, dans beaucoup d'organisations, ce qui fait que l'entreprise est l'entreprise. Ce sont les personnes qui font de l'entreprise une entreprise. Ils sont un atout majeur pour une organisation.

Il y a quelque temps, j'ai vu une statistique qui disait qu'il y a 50 ans, à Wall Street, les entreprises du S&P étaient composées à 80 % de stocks et à 20 % d'actifs incorporels, et que c'est de là qu'elles tiraient leur valeur. La situation s'est inversée. Aujourd'hui, les entreprises du S&P tirent 80 % de leur valeur de leurs actifs incorporels, qui comprennent les personnes. Seuls 20 % proviennent des stocks et des actifs très tangibles.

Si l'on y réfléchit bien, le Chief People Officer est responsable de 80 %, ou presque, de la valeur d'une entreprise. C'est nuancé et compliqué. Nous sommes également responsables d'une grande partie de la valeur de l'organisation.

Nous ne cessons d'ajouter des choses à notre assiette. À ma connaissance, aucun autre cadre de la suite C n'a 150, 160 ou 170 choses dont il est responsable et qu'il doit surveiller tous les jours. Mais un Chief People Officer, c'est le cas si l'on passe en revue et vérifie tout ce qui a trait aux personnes, aux talents et à l'organisation. C'est beaucoup.

En particulier au cours des trois ou quatre dernières années avec le COVID-19, nous avons dû gérer une pandémie entière et des années de pandémie, ainsi que le stress et la santé mentale qui en découlent, alors que ce n'est pas notre domaine d'expertise. Nous ne sommes pas d'anciens membres du CDC, nous ne sommes pas d'anciens experts en pandémie, mais nous avons dû l'être au cours des trois ou quatre dernières années. Nous avons dû le faire parce que nous étions en première ligne.

Nous devions déterminer ce qu'il fallait faire avec les organisations et les personnes avant qu'une autre agence ne nous dise ce qu'il fallait faire. Nous ne pouvions pas attendre le CDC, nous ne pouvions pas attendre la SHRM. Nous devions prendre des décisions avant que d'autres ne le fassent, car nous devions nous assurer que les membres de l'organisation étaient en sécurité.

Je me souviens qu'en 2020, dans les premiers jours de COVID-19, c'était fin février, début mars, et je me souviens qu'en tant que CPO fractionné à l'époque, je disais à nos clients : "Il faut que les gens rentrent chez eux. Il faut qu'ils soient à distance s'ils peuvent l'être." Et ils me disaient : "Eh bien, devrions-nous planifier cela pour le mois à venir ?". J'ai répondu : "Oh non, vous devriez planifier cela pour les prochaines années." Et ils ont dit : "Des années ?" À ce moment-là, ils m'ont dit : "Pas possible. Des années ?" Et j'ai dit : "Des années. Vous devriez prévoir de travailler de cette façon pendant plusieurs années."

Et tous les dirigeants avec lesquels j'ai travaillé pendant cette période sont revenus vers moi et m'ont dit : "Oh mon Dieu ! Merci beaucoup. Merci beaucoup de nous avoir poussés. Merci beaucoup de nous avoir dit de faire cela."

Lydia: Quelle était la perspective initiale ? Est-ce que c'était juste "Oh, c'est juste une affaire de deux mois ?"

Anessa: Oui, c'était juste pour deux mois. "Nous serons de retour au bureau d'ici l'été". C'est ce que tout le monde pensait. Comme nous savons comment les gens réagissent et que c'est ce que nous faisons tous les jours, j'ai dit : "Oh non, il va falloir des années avant que nous ne revenions à cela." Beaucoup de ces gens sont revenus et m'ont dit : "Merci. Nous étions si heureux de vous avoir comme guide parce que tout le monde disait que nous allions retourner au bureau, et vous saviez mieux que moi, et vous n'arrêtiez pas de dire : "Non, non, ne faites pas ça. Nous devons planifier. Nous devons mettre les choses en place pour que les gens se sentent soutenus lorsqu'ils sont à la maison, car il s'agit d'un projet à long terme".

Beaucoup des choses que nous avons mises en place à l'époque sont encore utilisées aujourd'hui, et beaucoup d'entre elles réussissent là où leurs homologues n'ont pas réussi ; leurs homologues ont fait faillite pendant cette période. C'est pourquoi il convient de revenir sur ce qu'est le fractionnement, car lorsque vous avez besoin d'un expert, celui-ci sait exactement ce qu'il faut faire et peut littéralement sauver votre entreprise.

Un CPO à temps plein n'a peut-être pas l'expérience nécessaire pour le faire dans plusieurs organisations différentes. Il a donc été essentiel, à l'époque, pour plusieurs clients pour lesquels j'étais CPO fractionnaire, de dire : "Non, c'est ce que nous devons faire".

Oui, pour en revenir aux CPO, la situation a radicalement changé. Ceux qui ont eu l'expérience des RH et de la direction d'équipes de RH avant COVID-19 et ceux qui l'ont eue après sont deux rôles très différents. J'aime toujours dire aux gens : "Je ne veux pas entendre l'expertise de quelqu'un qui n'a pas été dans les tranchées au cours des trois ou quatre dernières années parce qu'il n'a aucune idée de ce qu'est ce rôle aujourd'hui. Ils n'ont aucune idée de ce que vivent les équipes de RH au quotidien."

Cela a changé le paysage. Nous ne reviendrons pas en arrière. Tout le monde veut revenir à la normale en 2020, en tant que société. Nous ne reviendrons pas en arrière. Nous ne pouvons pas. Le COVID-19 nous a tous profondément transformés. Il n'est pas question de revenir en arrière pour rentrer dans la boîte. Nous devons maintenant faire face à une nouvelle réalité, celle du monde post-COVID-19.

Un processus de recrutement plus fluide et une meilleure expérience pour les candidats

Lydia: Nous avons examiné COVID-19 et post-COVID-19, comment les choses ont changé, et le nouveau CPO que nous examinons. Envisageons donc l'avenir du recrutement. Comment voyez-vous l'avenir du recrutement, ou le travail des professionnels du recrutement dans les années à venir ?

Anessa: Absolument. Je pense que c'est un peu comme si on revenait à la technologie. Pour moi, il s'agit de savoir comment utiliser intelligemment la technologie pour donner plus de pouvoir et d'impact à votre travail, sans pour autant vous remplacer. Il s'agit de trouver, je pense, dans les cinq prochaines années, quels sont les éléments technologiques que nous pouvons mettre en œuvre pour faciliter les processus, mais pas au détriment de l'expérience du candidat. Ce sera vraiment la clé.

Je pense aussi qu'au cours des deux dernières années, je dirais que l'expérience des candidats a été détestable. Il y a tellement d'histoires d'horreur où je pense que beaucoup de gens étaient tellement débordés parce que leurs homologues ont été licenciés, ou parce qu'ils ont tellement de rôles à remplir, qu'ils sont tellement débordés qu'ils ne peuvent pas prendre le temps nécessaire pour l'expérience du candidat. Je pense vraiment que nous devons y revenir. Nous devons revenir à la création d'expériences que les gens aiment vivre.

Je ne sais pas ce qui s'est passé ces deux derniers mois, mais plusieurs de mes amis dans ce domaine m'ont dit qu'ils avaient eu sept ou huit entretiens, et qu'ils continuaient à en avoir d'autres.

Pour moi, à moins qu'il ne s'agisse d'un poste de cadre supérieur, il n'y a aucune raison d'organiser plus de quatre entretiens. Si c'est le cas, il faut tout recommencer. Vous devez faire participer d'autres personnes au processus parce que vous ne savez pas ce que vous faites et que c'est très évident.

Lydia: Pourquoi les entreprises font-elles passer six ou sept entretiens, voire dix ? Nous avons entendu parler de 10. Pourquoi ont-elles besoin d'autant d'entretiens ?

Anessa: Je pense qu'il y a plusieurs raisons à cela. À mon avis, la première est qu'elles ne savent pas vraiment ce qu'elles veulent, alors elles essaient de trouver ce qu'elles veulent. C'est comme lorsque vous allez faire du shopping : "J'ai besoin de quelque chose de nouveau à porter, mais je ne sais pas ce que c'est. Oh, je le saurai quand je le verrai." C'est ainsi que les entreprises recrutent. C'est comme ça : "Je le saurai quand je le verrai." Parce qu'alors, on continue ce truc pendant je ne sais combien de temps parce qu'ils ne savent pas ce qu'ils veulent.

Deuxièmement, je pense que les recruteurs sont encore bombardés et surchargés - les recruteurs qui sont dans les organisations - à cause des licenciements, des coupes budgétaires, des réductions de ressources. Ils sont surchargés et ne peuvent donc pas accorder à chaque processus le temps et l'attention dont il a besoin.

Je pense que la troisième raison est que les gens ne sont pas toujours formés pour être de bons intervieweurs. Ce que j'ai constaté au fil des ans, c'est que les gens veulent un entretien de plus, une chose de plus, qu'une personne de plus parle à cette personne, parce qu'ils n'ont pas confiance en leur capacité à mener un entretien efficace. Ils n'ont pas confiance en leur capacité à trouver les questions à poser à cette personne, à interagir avec elle, à comprendre si elle est capable d'assumer le rôle.

Je pense donc qu'il faut un mécanisme de formation, un mécanisme qui permette de comprendre et d'enseigner aux gens comment bien recruter. J'ai également constaté que lorsqu'on prend le temps de former et d'enseigner aux gens comment bien recruter, il y a moins de préjugés dans le programme en général. Parce qu'on peut dire, j'ai entendu tellement de fois - et je suis sûr que c'est le cas de tout le monde dans le recrutement - "Je les aimais bien ou je ne les aimais pas". Et on se dit : "Mais pourquoi ?" Et si vous ne pouvez pas me dire pourquoi - s'il n'y a pas de vraie raison, c'est juste "Je le sens dans mes tripes" ou "Je l'aime bien, j'ai un instinct". D'accord, si vous ne pouvez pas me donner une raison précise pour laquelle vous ressentez cela et qui est basée sur leurs compétences pour le rôle, alors je ne veux pas l'entendre.

C'est l'ensemble de ces trois éléments qui crée ces processus très longs. Et, au passage, rendent l'expérience du candidat bien moins brillante qu'elle ne pourrait l'être.

Lydia: Oui, et c'est certainement une leçon à apprendre une fois que vous êtes dedans. Ensuite, vous pouvez faire l'entretien numéro cinq, et vous avez quelqu'un qui s'est détaché, et vous vous dites : "Oh, pourquoi ça ?". Vous vous rendez compte que vous devez revenir à la première étape et essayer de trouver le candidat suivant.

C'est un autre processus qui prend du temps. C'est l'une des raisons pour lesquelles ces processus s'allongent et sont abandonnés, ce qui peut donner lieu à l'évaluation de Glassdoor.

Anessa: Oui, exactement.

Sauter des étapes pour obtenir des résultats

Lydia: Anessa, vous avez partagé tant d'histoires de recrutement et d'affectations fractionnées qui vous ont été proposées. En termes de recrutement, d'après votre expérience, quelle a été votre histoire de recrutement la plus mémorable jusqu'à présent ?

Anessa: J'en ai eu beaucoup d'amusantes au fil des ans. Cela remonte probablement à mes débuts, car je pense que c'était à The Motley Fool. La longue histoire, c'est que nous avions une relation avec AOL depuis les débuts de The Motley Fool ; c'est là que tout a commencé - sur AOL. Si l'on fait un bond en avant de 15 à 20 ans, nous avions toujours cette relation avec AOL. À un moment donné, nous avons commencé à héberger un grand nombre de leurs serveurs. Nous allions disposer de mécanismes d'hébergement et prendre en charge une part beaucoup plus importante de l'aspect technique d'AOL que ce n'était le cas auparavant.

Je me souviens que le directeur financier de l'époque est venu me voir et m'a dit : "Nous allons avoir besoin de beaucoup d'ingénieurs très rapidement". J'ai répondu : "D'accord, c'est quoi "beaucoup" et c'est quoi "très rapidement" ?" Alors dites-moi, avec quoi je travaille ici ? Il m'a répondu : "Si tout se passe bien, que tout fonctionne et que nous signons l'accord, nous aurons probablement besoin de dix ingénieurs dans les deux ou trois semaines à venir."

J'ai donc trouvé un moyen d'attirer suffisamment de personnes pour que nous puissions proposer dix offres à des ingénieurs. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons complètement mis de côté tout ce que nous avions fait auparavant. J'ai réuni un groupe d'ingénieurs, un groupe d'experts, et j'ai dit : "Très bien, qui est prêt à passer un entretien avec moi ?" Dix ou douze personnes ont levé la main et m'ont dit : "Je vous aiderai pour l'entretien." J'ai dit : "D'accord, nous allons bloquer deux jours. Au cours des trois prochaines semaines, je comprends que vous ayez tous beaucoup de choses à faire. Vous avez des échéances, je comprends. Pouvez-vous bloquer deux jours pour moi ? Un jour et demi, ce que vous pouvez me donner, bloquez-le".

Nous nous sommes donc mis d'accord sur un ou deux jours - je crois que c'était un jour et demi, peut-être deux. Nous nous sommes mis d'accord sur les dates et nous avons dit : "Bloquez-les. Ce sont nos jours d'entretien." Ensuite, nous avons publié une description de poste différente de ce que nous avions fait auparavant à The Motley Fool - et de ce que j'avais vu ailleurs - et qui disait en substance : "Voici ce que nous allons faire. Voici notre processus dans son intégralité. Voici ce que nous cherchons à trouver : Nous avons besoin de 10 ingénieurs dans les deux semaines à venir pour chaque description de poste." Nous nous sommes dit : "Voilà ce dont nous avons besoin, et voici comment nous allons procéder." Nous avons mis en place l'ensemble de notre processus : "Voici à quoi vous pouvez vous attendre. Voici les dates des entretiens. Soyez donc prêts si vous voulez postuler. Voici les dates auxquelles vous devrez vous présenter." Nous mettons tout sur la table.

Lydia: Il suffit de contourner trois ou quatre étapes.

Anessa: Exactement, et c'était en 2011. Cela fait 13 ans que nous avons fait cela. Nous nous sommes dit : "Nous allons gérer les attentes de tout le monde. Nous allons dire, voici ce que nous voulons, voici ce que nous recherchons. Voici comment nous allons procéder. Voici les dates - vous savez déjà quand vous devez venir". Ce que nous avons fait, c'est que nous avons trouvé des salles d'entretien ; nous avions littéralement 8, 10 ou 12 salles d'entretien, et elles étaient également bloquées. Notre personne restait dans la salle d'entretien et les candidats changeaient de salle. En gros, c'était : "Ok, toutes les 30 minutes, tout le monde change." Il s'agissait d'une logistique bien orchestrée : "Bon, allez-y." Et nous avions des gens qui guidaient les candidats vers leurs chambres quand ils en avaient besoin. C'était tout un événement.

Une fois tous les entretiens terminés, nous avons dit : "Très bien, tout le monde va parler des personnes qu'il a interviewées. Lorsque nous quitterons cette salle dans les deux ou trois heures à venir, nous déciderons à qui nous enverrons une offre." C'était le plus grand débriefing que vous ayez jamais vu. On s'est dit : "D'accord, réunissons tout le monde dans une pièce et faisons un débriefing." On a fait le tour et on a trouvé les 10 personnes à qui on allait faire une offre. D'ailleurs, nous avons deux ou trois remplaçants.

J'ai donc envoyé les offres. Tout le monde a accepté. Nous avons été créatifs. Nous avons trouvé une solution. Nous avons travaillé en équipe et nous avons réussi. C'était une chose phénoménale pour moi. C'est pour cela que j'aime cette histoire, parce que je pense toujours à ce qu'il faut faire pour que les choses se fassent, à la dynamique de notre temps, et que je jette tout le reste par la fenêtre. Ensuite, il faut trouver le moyen de bien faire les choses, afin d'être créatif dans ces moments-là.

Lydia: Il s'agit aussi de dépasser le désespoir du genre : " Je dois faire ça rapidement, je dois leur dire ce à quoi ils sont censés s'attendre. Je dois leur dire ce qu'ils sont censés attendre." Plutôt que de faire des allers-retours, vous réduisez le temps consacré à toutes ces communications et à l'obtention de ces résultats. Je pense que c'est formidable et je vous en félicite.

C'est formidable de voir que tout ce processus est reproduit ou plutôt répliqué dans différents cas. Je pense que c'est une excellente anecdote à partager. Merci beaucoup.

Anessa: Absolument, oui. C'était amusant - de le faire sur le moment et d'y repenser.

Lydia: C'est formidable. J'aimerais que nous puissions parler davantage de ce processus, mais nous manquons de temps. Alors, merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Anessa.

Pour ceux qui nous écoutent, ceux qui veulent en savoir un peu plus sur le processus génial que vous avez mis au point, ou ceux qui veulent engager une conversation avec vous, où peuvent-ils vous trouver ?

Anessa: Absolument, oui. Vous pouvez donc me trouver sur LinkedIn - Anessa Fike - et vous y connecter. Vous pouvez également consulter mon site web, fikeandco.com.

J'ai également écrit un livre qui sort le 20 février et qui s'intitule "La révolution du travail". Si vous souhaitez faire preuve de créativité dans votre façon de penser le travail et réimaginer la façon dont nous travaillons tous un peu mieux, ce livre est fait pour vous.

Lydia: Excellent. Merci encore, Anessa. C'est un plaisir de vous avoir dans l'émission.

Anessa: Merci de m'avoir invitée.

Lydia: Nous avons discuté avec Anessa Fike, PDG et cofondatrice de Fike + Co. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.