All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.
Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine, nous recevons Liz Ryan, fondatrice et directrice générale de Human Workplace. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, Liz.
Liz: Heureuse d'être ici.
Donner aux organisations et aux individus les moyens d'améliorer leur lieu de travail
Lydia: Quelle est l'histoire de Human Workplace ? Quelle est votre mission ? Je sais que nous avons parlé de ce qui vous a poussé à le mettre en place. Parlez-nous-en un peu plus.
Liz: Lydia, j'ai été responsable des ressources humaines dans de petites entreprises qui sont devenues très grandes, ainsi que dans de grandes entreprises. La chose la plus importante que j'ai apprise au cours de ces décennies en tant que responsable des ressources humaines est que plus un lieu de travail est humain, mieux c'est pour tout le monde: les clients, les employés, les actionnaires et la communauté.
Le fait qu'un lieu de travail soit humain dans ses pratiques et sa communication crée une énergie. Cette énergie positive est ce dont nous avons vraiment besoin pour alimenter la croissance de nos entreprises, organisations à but non lucratif et institutions. J'ai eu envie de lancer un processus pour enseigner cela aux professionnels des ressources humaines et du recrutement, ainsi qu'aux dirigeants.
Comment y parvenir ? Comment rendre une organisation plus humaine, plus chaleureuse, plus vivante, plus énergique ? Comment y parvenir en termes de pratiques et de communication ? C'est ce que nous faisons à Human Workplace. Nous le faisons depuis 2007. Notre mission est de réinventer le travail pour les gens.
Lydia: Et vous avez décrit cela comme un mouvement. Cela va donc dans ce sens.
Liz: J'ai été consultante pendant longtemps après avoir quitté le monde de l'entreprise. J'adore le conseil, et c'est très bien. Vous pouvez être consultant, venir et travailler avec une équipe de direction et une équipe de RH, mettre les choses en place, puis partir et souhaiter bonne chance à tout le monde.
Mais vous savez quoi ? Cette idée de rendre le travail humain n'est pas quelque chose qu'il faut laisser couler par petites gouttes aux entreprises qui le financent, puis s'en aller en espérant qu'une fleur pousse et devienne une force entière. Tout le monde en fait partie.
Nous invitons donc chaque travailleur et chaque non-travailleur à participer à ce mouvement visant à humaniser le travail. Nous donnons aux organisations et aux dirigeants les moyens d'agir et aux travailleurs les moyens de choisir des organisations plus humaines. Selon mes observations et mon expérience, le fait qu'ils le reconnaissent et qu'ils sachent ce qu'ils apportent permet d'améliorer le lieu de travail pour tout le monde.
Il s'agit donc d'un mouvement. Jusqu'à présent, nous avons 3 millions de membres sur LinkedIn et d'autres plateformes sociales qui communiquent et parlent tous de ces sujets. À quoi devrait ressembler le travail au 21e siècle ? Il a déjà changé.
Équilibrer la mise en œuvre de l'IA sur le lieu de travail
Lydia: Nous sommes à une époque où l'IA générative joue un rôle énorme. Nous voyons les chatbots, l'IA générative ou simplement l'intelligence artificielle prendre le pas sur les humains, sur le rôle d'une personne, en fait, en termes de communication. Au moins dans cette première couche de communication.
Alors, face à la multiplication des technologies, quelle est l'importance du contact humain ?
Liz: La bonne réponse, c'est ce qui fonctionne le mieux. Il y a des chatbots, des agents de service client automatisés et des agents d'accueil de toutes sortes dans diverses interactions auparavant humaines, ce qui est une bonne chose pour tout le monde parce qu'ils font gagner du temps et rendent l'interaction plus rapide et plus efficace. Si je parle à un chatbot qui peut m'obtenir une étiquette de retour, c'est très bien. Cela ne pose aucun problème.
C'est lorsque nous avons des interactions humaines vraiment délicates avec un contenu émotionnel, un problème de performance, ou que j'ai besoin d'aide pour résoudre un problème humain. Le travail comporte des milliers de problèmes humains. Des choses dont les gens ont besoin pour prendre soin d'eux-mêmes et de leur famille, ou de la flexibilité, ou des conversations interpersonnelles qui tournent mal et qui blessent des sentiments. C'est là qu'un chatbot ne doit pas être impliqué dans ce contenu émotionnel. Ce n'est pas une bonne chose de déléguer ce type de communication à des algorithmes.
C'est pourquoi nous devons faire preuve d'une grande sensibilité lors de la mise en œuvre de l'IA. La technologie peut être très utile en général, et l'IA en est un aspect. Elle peut être très utile ou très négative. Je soutiens, par exemple, que l'infusion massive de la technologie dans le processus de recrutement a surtout été une mauvaise chose, mauvaise pour les employeurs, mauvaise pour les candidats, mauvaise pour les managers et mauvaise pour les recruteurs.
Nous pouvons dire que je peux avoir un aperçu de vous à partir de votre CV, mais ce n'est pas vous. Vos mots-clés ne sont pas vous et je peux faire une recherche par mots-clés sur votre CV, et cela ne vous ressemble pas du tout. Cela ne me dira pas, sans parler avec vous, ce que vous apporterez à mon organisation ou ce que j'apporterai à la vôtre.
C'est là que je critique cette dépendance excessive à l'égard de la technologie dans un domaine aussi humain, chaleureux, vibrant et personnel que le recrutement, car je ne pense pas que la recherche par mots clés soit un bon moyen d'embaucher des talents. Ce n'est tout simplement pas le cas. Il s'agit d'une liste de points, et cela ne permet pas de comprendre comment quelqu'un pourrait réellement aider votre organisation.
Lydia: En d'autres termes, il s'agit d'essayer de maintenir cet équilibre critique entre l'interaction entre une personne et une autre et l'utilisation de la technologie pour accélérer la vitesse et l'efficacité.
Liz: C'est tout à fait exact. Par exemple, dans le processus de recrutement, je pense qu'une fois que vous avez reçu, disons, la technologie ATS (Applicant Tracking System), une fois qu'un candidat est passé par ce processus et a soumis ses documents, il y a une grande marge d'amélioration dans ce processus dont nous pourrions parler séparément.
Mais une fois que la personne a cliqué sur "envoyer" ou "soumettre", et wow, cela m'a pris 45 minutes, mais maintenant mes documents sont là, ils ont besoin d'une confirmation, bien sûr, "Merci beaucoup d'avoir postulé pour travailler chez ABC Industries, c'est un plaisir de vous rencontrer". Nous sommes impatients de discuter avec vous."
La communication suivante doit être rapide, et il doit s'agir d'une personne. S'il faut attendre une semaine, puis le silence, puis un autre chatbot qui dit "Voici un test à passer", tout candidat qui se respecte peut disparaître. Parce qu'il s'agit d'une personne et qu'elle a consacré son temps, son temps humain, qui est limité, les mêmes 24 heures par jour que nous avons tous, son énergie et ses doigts, et son processus de réflexion pour remplir tous ces documents.
Ainsi, si un robot revient et dit : "Voici encore du travail pour vous", nous ne pouvons pas leur reprocher de s'enfuir aussi vite que leurs jambes le leur permettent. Ce n'est pas ainsi que les humains communiquent.
Si nous voulons que les gens viennent investir dans nos entreprises et nous apportent leur talent plutôt qu'à d'autres qui recrutent, nous ne pouvons pas répondre aux CV et aux lettres de motivation par des messages automatiques, en particulier en donnant des missions supplémentaires. C'est la pire chose que nous puissions faire.
Lydia: Vous avez récemment parlé d'un processus d'embauche défaillant. Est-ce que c'est ce que vous voulez dire ?
Liz: C'est exactement ce que je veux dire. C'est un aspect. Donc, si moi, en tant que personne, ou vous, en tant que personne, vous dites "Wow, je pense que je pourrais vouloir travailler pour ABC Industries, une entreprise fictive, laissez-moi me renseigner sur eux. Laissez-moi remplir un formulaire de candidature et télécharger mon CV". Vous recevez un petit répondeur automatique qui vous dit que nous avons reçu vos documents. Ce n'est pas grave. Il est 11 heures du soir. Je ne m'attends pas à ce qu'ils travaillent.
Mais une semaine plus tard, je reçois un autre message automatique : "Veuillez passer un test d'écriture, un test de mathématiques, etc. Je ne suis plus intéressé. Parce que j'ai apporté tout ce temps humain, cette énergie et ces efforts, mais vous ne vous intéressez pas suffisamment à moi pour que je passe à l'étape suivante. Une décision a donc été prise.
C'est le moment idéal pour recevoir un courriel ou une discussion en ligne qui vous dira : "Sarah, de l'ABC, merci beaucoup pour votre candidature. Nous voyons de belles choses. Nous avons quelques postes à pourvoir dont nous pourrions vouloir vous parler. Est-ce que cela vous intéresse ?" Il est possible d'automatiser cela. Mais il faut toujours que ce soit Sarah et qu'elle soit une personne vivante. Car s'ils répondent, elle doit être en mesure de les recontacter.
Il s'agit donc simplement d'une conception intelligente, où nous utilisons la technologie et où nous ne l'utilisons pas.
Redéfinir le recrutement pour dépasser l'approche transactionnelle
Lydia: Je reviens à la communication interpersonnelle et aux points de contact étroits. Pour réussir en tant que recruteur, il faut être capable de comprendre le parcours professionnel actuel d'un candidat, mais aussi son parcours futur.
Comme vous l'avez mentionné, vous avez travaillé dans deux endroits où ils se sont développés. Il est donc clair qu'il y a un potentiel énorme dans ce genre d'endroits. Dans quelle mesure le coaching de carrière ou les compétences en matière de coaching de carrière profitent-ils aux recruteurs, en particulier à ceux qui recrutent activement dans les environnements perturbateurs que nous connaissons ?
Liz: Il y a un chevauchement énorme entre le recrutement et le coaching professionnel. C'est vraiment le cas. Les meilleurs recruteurs sont des coachs de carrière, sauf qu'ils sont des coachs de carrière avec des limites. Ils indiquent clairement aux candidats : "Je travaille pour un employeur ou pour une agence, qui peut être moi-même ou une grande agence multinationale mondiale qui travaille pour des employeurs". Je peux donc vous donner des idées qui pourraient vous être utiles. Mais notre relation est basée sur le fait que je recrute pour mon employeur ou pour un autre employeur pour lequel je recrute.
Je suis donc limité dans la mesure où je ne peux pas remonter jusqu'à "Qu'est-ce que tu veux faire quand tu seras grand ? Comment y parvenir ? Comment vous donner une image de marque pour cela ?" Pour cela, il faut faire appel à un coach professionnel spécialisé, si ce type de service vous est utile. Mais le coaching, en termes d'écoute et de réponse appropriée, est tellement essentiel pour les recruteurs. C'est tout simplement essentiel et c'est ce qui distingue les meilleurs recruteurs des autres.
Par exemple, l'une des principales plaintes des candidats au sujet du recrutement est qu'ils disent qu'un recruteur m'a contacté et m'a dit : " Parlons-en ", et nous avons organisé un appel Zoom, et nous avons parlé ou un appel téléphonique, et nous avons eu un entretien téléphonique, et ils m'ont contacté. J'étais en train de vivre ma vie et ils m'ont dit : "Alors, avez-vous cette formation ? Avez-vous cette certification ?" J'ai répondu : "Tout est sur mon profil LinkedIn, vous avez dû consulter mon profil LinkedIn pour me contacter sur LinkedIn. Vous l'avez donc vu. Mais maintenant, vous me posez des questions auxquelles un simple coup d'œil à mon profil LinkedIn aurait répondu".
Et aussi, je comprends, encore une fois, que je vous donne mon temps, c'est mon temps de dîner, ou mon temps de lire aux enfants, ou mon temps de promener le chien. Je ne veux donc pas être interrogée par téléphone : "Est-ce que j'ai ceci, cela, cela, cela ?" J'ai besoin que vous me convainquiez que cela vaut la peine d'être au téléphone avec vous maintenant. Recruter, c'est vendre, et je pourrais le répéter un million de fois. Je suis très reconnaissante à l'un de mes premiers managers de m'avoir dit que le recrutement, c'est de la vente. Vous allez vendre nos opportunités aux candidats, non pas en leur présentant un argumentaire de vente, "Vous devriez venir travailler", mais en les écoutant, ce qui est une bonne méthode de vente.
Écoutez-vous ce qui est important pour vous ? Qu'avez-vous besoin de savoir pour rester dans cette conversation en ce moment ? Car je sais que vous avez beaucoup d'autres priorités et de choses à faire. Si vous savez écouter, vous pouvez répondre de manière appropriée. Un candidat vous dit : "Je veux travailler entièrement à distance" et vous lui répondez : "Très bien, je ne sais pas si nous pouvons y arriver avec cette opportunité particulière, je me renseignerai. Mais je ne sais pas et je ne veux pas vous induire en erreur. Mais laissez-moi me renseigner et je vous recontacterai dans les 48 heures". Si vous faites cela, vous avez déjà une longueur d'avance.
Si vous n'écrivez pas au candidat pour lui dire : "Cela va me prendre un peu plus de temps, mon contact chez ABC Industries est en vacances", il risque de ne pas répondre à votre appel et nous ne pouvons pas le lui reprocher. Nous envisageons désormais le recrutement sous un angle différent. Ce n'est pas mécanique, ce n'est pas transactionnel, ça ne peut pas l'être.
Les meilleurs recruteurs sont beaucoup plus impliqués, et beaucoup plus orientés vers le long terme. Il peut placer ce candidat 5 à 10 fois au cours de sa carrière, et c'est ainsi que les choses doivent se passer. N'importe qui peut se contenter d'appeler 30 candidats par jour. Mais ce n'est pas vraiment ce qu'est le recrutement.
Lydia: Donc, en termes de chercheur d'emploi ou de candidat, de candidat potentiel en l'occurrence, comment définiriez-vous un chercheur d'emploi habilité qu'un recruteur pourrait approcher ? Qu'est-ce que ce chercheur d'emploi responsabilisé rechercherait chez un recruteur ? Je sais que vous avez répondu à de nombreuses questions à ce sujet.
Liz: De plus en plus d'employés, de candidats et de demandeurs d'emploi sont mieux formés et mieux informés que par le passé. C'est une bonne chose. C'est une bonne chose pour les employeurs. C'est une bonne chose pour nous tous qu'un plus grand nombre de personnes en sachent plus sur la façon dont les pièces s'assemblent. Comme, pour utiliser une analogie théâtrale, aller dans les coulisses, regarder en haut et voir le gréement, voir comment les décors sont mis en place et voir comment l'ensemble de l'opération se tient.
En général, mieux comprendre nos systèmes économiques et le fonctionnement des entreprises est une très bonne chose pour l'individu qui possède ces connaissances et pour tout le monde. C'est donc une bonne chose. Plus un candidat est instruit et responsabilisé, plus il sera exigeant. Il sera plus confiant et aura plus d'attentes.
Ce qu'ils attendent, en premier lieu, des recruteurs, c'est de l'attention, c'est-à-dire de la concentration. Je sais que vous avez 25 appels à passer aujourd'hui, mais je suis une personne à part, et vous m'avez contacté. Je ne faisais de mal à personne, je vivais ma vie et vous m'avez contacté. Je ne suis pas un candidat passif. J'ai beaucoup de choses à faire et à régler. Il se peut donc que je ne représente qu'une infime partie de votre journée. Mais si cette conversation ne se passe pas bien, c'est-à-dire si vous me coupez la parole, si vous me harcelez de questions ou si je n'ai pas l'impression que vous m'écoutez, je disparaîtrai et nous ne nous reparlerons plus.
Cela signifie que vous ne me placerez pas et que toutes les personnes que je connais et que vous auriez l'occasion de placer ne le feront pas non plus. Ainsi, la première chose que les candidats attendent des recruteurs, c'est qu'ils fassent attention à ce que je dis. Prêtez attention à ce que je vous dis. Donnez-moi la possibilité de répondre à vos questions. C'est un classique. Je suis recruteur, j'appelle un candidat, je lui parle et il me demande : "Avez-vous un poste particulier en tête pour moi ?" Je ne peux pas répondre à cette question. Si vous ne pouvez pas répondre à cette question, pourquoi suis-je au téléphone avec vous ?
Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les candidats se contentent de vous donner toutes les informations pour votre base de données, ils veulent que vous sachiez que leur temps est précieux. C'est le changement, je dirais que 25 à 35 % des recruteurs le comprennent parfaitement. Ils le comprennent, ils le vivent et c'est un avantage concurrentiel pour eux. L'ensemble de l'organisation l'a compris, elle le fait de manière organique et c'est un énorme avantage pour elle en matière de recrutement.
Les personnes qui sont à la traîne vont vraiment souffrir. Ils auront du mal à embaucher les personnes dont ils ont besoin car il n'y a pas, comme vous l'avez dit plus tôt, pour certains postes, beaucoup de postes difficiles à pourvoir. Les candidats sont aux commandes et c'est une bonne chose. Ce n'est pas une mauvaise chose. Les personnes qui doivent être vendues sont les meilleures pour aider votre organisation à prospérer et à se développer.
Positionner une fonction de manière attrayante pour les candidats les plus demandés
Lydia: Pour en revenir à l'élément humain, comment le recruteur peut-il susciter l'enthousiasme d'une personne pour un poste ou un candidat très demandé ? Je veux dire que l'attention est certainement la clé ici et l'écoute [aussi]. Que peuvent-ils faire d'autre pour positionner un poste de manière attrayante pour un candidat [très] demandé ?
Liz: Avant d'appeler le candidat ou de lui parler, vous allez vous demander : " Si j'étais à sa place, si j'étais ce candidat avec lequel je m'apprête à téléphoner, qu'est-ce qui serait important pour moi ? Qu'est-ce qui m'intéresse ?" Ce candidat possède des compétences dont beaucoup d'employeurs ont besoin. Il parle probablement tout le temps aux recruteurs. Comment vais-je faire la différence et avoir un impact sur cette personne de telle sorte qu'elle veuille continuer à explorer cette opportunité ?
Je ne vais donc pas présumer que je sais ce qu'ils veulent. Je ne vais pas y aller avec un argumentaire de vente. Je vais dire : "Jane, merci beaucoup d'avoir pris le temps de me téléphoner. Je sais que vous êtes très occupée. Est-ce encore le bon moment ? Si ce n'est pas le cas, je raccroche". C'est elle qui commande. C'est sa vie. "C'est toujours le bon moment ?" "Oui. Je vous remercie. C'est toujours le bon moment. J'ai environ 20 minutes." "D'accord, très bien. Je vous remercie. Je veux faire le meilleur usage possible du temps que nous allons passer ensemble. Je viens du service de recrutement XYZ. Je travaille avec ABC Industries. C'est mon client. Nous avons une opportunité qui pourrait vous intéresser. Dites-moi ce que vous avez besoin d'entendre à propos de cette opportunité pour vous décider".
Je ne vais pas commencer à vous poser des questions parce qu'elle est responsable de l'appel. "Vous me posez des questions hors sujet. Mon profil LinkedIn en fait déjà état." "Bien. Très bien, je vous remercie de m'avoir posé ces questions. Merci de poser des questions. J'ai besoin de savoir où il se trouve. Parce que je dois m'y rendre. Quel est le titre et sur quoi travaillent-ils ? C'est passionnant. Et puis, bien sûr, j'ai besoin de connaître la rémunération".
Puis vous avez dit "super". Le titre est le suivant. C'est l'endroit où il est situé. Voici l'unité, l'unité commerciale. Voici ce sur quoi ils travaillent. C'est plutôt cool, et voici la rémunération approximative, et voici ce dont ils ont besoin." Et elle répond : "D'accord, super. C'est parfait. J'apprécie. Alors maintenant, allez-y et demandez-moi tout ce que vous voulez me demander."
Ce n'est pas seulement de la politesse, c'est de la vente. Si vous entrez chez un concessionnaire automobile pour voir des voitures, il ne va pas commencer par vous dire ce que vous devez savoir. Il vous demandera : "Que recherchez-vous ? Qu'est-ce qui vous intéresse ? Qu'est-ce qui vous a incité à venir ? Quels sont les types de véhicules qui vous intéressent ? Quelles sont les caractéristiques qui vous importent ?" Nous allons faire la même chose parce que recruter, c'est vendre.
Lydia: Et la vente consultative, en fait, peut vendre.
Liz: Exactement. Je ne vous apprends rien de nouveau pour une grande partie des recruteurs, tant internes qu'externes, mais ce n'est pas universel. Il y a encore beaucoup de choses malheureuses de la vieille école, où les gens prennent contact avec le candidat et commencent immédiatement à l'interviewer, comme s'ils étaient les seuls à avoir une décision à prendre.
Recruter face aux bouleversements du monde du travail
Lydia: Compte tenu de l'évolution du lieu de travail, nous assistons à une énorme perturbation de la manière dont le travail est effectué, et à l'avenir, nous verrons encore plus de choses de ce genre. Alors, comment les recruteurs doivent-ils envisager le processus d'embauche, compte tenu de tous ces changements dans les différentes variations de situations dans lesquelles un candidat peut se trouver ? Comment envisagent-ils le processus d'embauche à cet égard ?
Liz: Nous devons envisager le processus de recrutement du point de vue du candidat. Il y a 20 à 30 ans, un exercice très populaire s'intitulait "Agrafez-vous à une commande". Il s'agissait d'examiner le système de traitement des commandes du point de vue du client. L'idée était la suivante : si je suis un bon de commande qui arrive d'un client, que m'arrive-t-il en tant que bon de commande ? D'abord, je vais à tel bureau, puis à tel autre, puis Mike le traite, les produits sont attribués et une date de livraison est fixée. Nous avons constaté des lacunes dans le processus et des endroits où il pourrait être resserré, raccourci et rendu plus convivial.
Aujourd'hui, nous disons la même chose : "agrafez-vous à un CV". Envisagez le processus d'embauche du point de vue du candidat. S'il postule à un emploi, qu'il soumet un CV et que deux ou trois semaines s'écoulent sans qu'il ne parle à personne, il n'est plus là. Nous devons supposer qu'il a été embauché ailleurs. Mais même si ce n'est pas le cas, ils ne sont pas enthousiastes à notre sujet. Ils nous disent : "Qu'est-ce qui ne va pas dans votre entreprise pour qu'elle prenne autant de temps ?"
Il s'agit donc de porter un regard neuf sur le processus de recrutement. Pourquoi faisons-nous des entretiens où nous avons un script et où nous posons toutes les questions ? Il n'y a rien de divin là-dedans. Ce n'est pas la meilleure façon d'embaucher. Pourquoi ces questions, en particulier celles de 1965 qui sont vraiment nulles ? "Quelle est votre plus grande faiblesse ?" Qui s'en soucie ? Pourquoi supposer que j'ai des faiblesses ? Et qu'est-ce que cela a à voir avec mon travail de programmeur ou d'analyste marketing ou autre ? Rien. Ce sont des questions bizarres, anciennes, croustillantes. Pourquoi demander ce que mon dernier patron pense de moi ? Qui s'en soucie ? Pourquoi me demanderiez-vous quel est mon plan à cinq ans ? Cela n'a aucun rapport avec quoi que ce soit.
Nous allons donc nous débarrasser de ce vieux script et parler aux candidats. Voici en quoi consiste le poste. Voici moi, je suis responsable de l'embauche. Je vais être transparent avec vous. Beaucoup de choses se passent très bien. Il y a des choses dans le département qui pourraient être améliorées en 2024 et j'aurais besoin de votre aide. Voici ce qu'il y a de bien dans ce travail et c'est la raison pour laquelle je suis enthousiaste à l'idée de vous faire découvrir ce qui est possible dans ce travail, et pas seulement l'avancement professionnel. C'est très bien. Mais qu'en est-il tout de suite ? Voici ce dans quoi vous allez pouvoir plonger, et c'est génial. Vous aimez ce genre de codage ou ce genre de développement de produits ? Je pense que vous allez aimer ça. Dites-le-moi, posez-moi des questions et je vous répondrai parce que cet entretien est à double sens, pas à sens unique.
Lydia: Tous ces éléments me ramènent à l'impact des 3 millions de personnes qui sont maintenant membres du Human Workplace. Avez-vous des histoires à fort impact, par exemple, que vous aimeriez partager ?
Liz: Nous avons publié des pratiques, des idées, des modes d'emploi, des outils, des cours, des livres et, bien sûr, un article sur la façon de faire ce genre de choses et de modifier la communication et le leadership. Les histoires sont celles de personnes qui se réunissent au sein d'organisations pour surmonter de très gros problèmes, parfois parce qu'elles ont une vision commune de leur soutien mutuel, de leurs clients, de leur organisation et de leur communauté.
Une histoire particulière : J'ai travaillé avec une organisation qui était sur le point d'être vendue. Lorsqu'une organisation est rachetée, il est courant que l'acquéreur prenne toutes les décisions. C'est dans l'ordre des choses. L'entreprise acquéreuse prend toutes les décisions : qui reste, qui part, qui obtient tel ou tel poste, comment les processus sont mis en place et quels processus sont conservés. C'est généralement l'entreprise acquéreuse qui est en quelque sorte la gagnante, et c'est elle qui dirige. L'entreprise rachetée doit simplement faire ce qu'on lui dit et n'a pas vraiment voix au chapitre.
Je travaillais donc avec l'acquéreur qui s'apprêtait à racheter l'entreprise et qui souhaitait mon soutien. La question est de savoir comment nous pouvons nous intégrer dans cette organisation sans perdre toutes les bonnes choses que nous faisions dans notre organisation. Nous ne l'avons pas fait, nous avons perdu cette bataille. On nous achetait et nous n'avions ni voix ni influence. La chose la plus probable est que tous nos meilleurs employés partiront et iront ailleurs. C'est tout simplement regrettable.
J'ai donc dit : "Écoutez, je travaille avec vous, je ne travaille pas avec l'entreprise acquéreuse, elle ne m'a pas demandé mon aide. Mais ce que vous pouvez faire, c'est faire savoir à ces personnes, dans chaque interaction au niveau microéconomique, dans votre département et au niveau de la direction, ce que vous considérez comme précieux, et comment vous aimeriez interagir avec eux, et comment cela manifestera la grande vision qu'ils ont pour l'organisation combinée. Vous allez être vraiment sérieux et transparent, et vous allez leur dire ce que vous avez fait et qui fonctionne. Vous allez leur donner l'occasion de s'élever et de voir où se trouve la valeur de votre côté de l'accord. S'ils ne peuvent pas le faire, ils ne peuvent pas le faire et vous abandonnerez tous. S'ils y parviennent, ce sera merveilleux. L'organisation en sortira renforcée.
Ils ont trouvé leur voix, ce qui n'est pas courant lorsque vous êtes acquis. Ils ont dit : "Écoutez, j'aimerais rester. Mais si je reste, ce sera parce que j'ai encore une contribution à apporter. Voici la contribution que j'apporte, qui me passionne, que j'ai faite ici, et voici les résultats."
Ils ont pu créer un nouvel hybride des deux organisations, des deux cultures, des deux ensembles de pratiques, depuis l'intégration jusqu'à la formation des dirigeants, en passant par la succession, chaque compensation, et cela s'est avéré plus important que la somme de ses parties. Parce que les personnes du côté de l'acquisition ont dit : "Voilà ce dont nous avons besoin et voilà ce dont j'ai besoin personnellement pour continuer à m'engager ici."
L'entreprise acquéreuse a été suffisamment intelligente pour comprendre qu'elle avait besoin de ces personnes. Si nous n'avions pas besoin de ces personnes, elles seraient toutes parties dès le premier jour. Mais nous en avons besoin."
Lydia: Revenons à la vente de valeur et à la présentation d'une valeur de positionnement, n'est-ce pas ?
Liz: C'est exact. Prendre le point de vue de l'autre, c'est un élément de tout ce que nous enseignons, prendre de l'altitude, s'élever au-dessus du sol, regarder la situation dans son ensemble, puis prendre le point de vue de l'acheteur.
Dans ce cas, l'acheteur littéral, l'acquéreur, dit : "Vous savez ce qui leur sera le plus profitable ? Quelles sont les trois choses que nous voulons qu'ils sachent sur nous ? Et nous le demandons gentiment et poliment, mais nous allons aussi partir." Il y a donc aussi cela.
Lydia: Il y a donc un aspect de facilitation, n'est-ce pas ? L'aspect facilitation. Je suppose que cela relève des ressources humaines, n'est-ce pas ?
Liz: Le fait est que toutes les catégories sont en train de disparaître. Ce n'est pas qu'il s'agisse ou non de RH. Les catégories elles-mêmes perdent de leur sens. Nous arrivons vraiment à un point où nous avons des problèmes dans nos institutions. Toutes les institutions sont en difficulté. L'enseignement supérieur est en difficulté. Les [agences] gouvernementales sont secouées et choquées. Le système éducatif fait l'objet de nombreuses discussions. Faisons-nous les choses comme nous les faisions littéralement dans les années 1850, non seulement aux États-Unis, mais dans le monde entier ?
Nous regardons nos institutions et nous disons : "Pourquoi ? Pourquoi est-ce la bonne façon de faire ? Est-ce la meilleure façon ?" Les soins de santé font l'objet de nombreuses discussions et investigations. Faisons-nous les choses de la bonne manière ? Ainsi, dans les organisations, je pense que beaucoup de questions se posent : "Est-ce que ce sont les RH ? Est-ce l'informatique ? Est-ce que c'est le DO ?" Il y a vraiment un grand "On s'en fout".
Pourquoi ces silos et ces divisions font-ils même partie de la conversation ? Trouvons le meilleur moyen d'obtenir le résultat que nous voulons sans tenir compte du département auquel il appartient.
L'amorce d'une conversation est au cœur du recrutement
Lydia: C'est un point essentiel si l'on considère à quel point une organisation s'est allégée, à quel point ces rôles se chevauchent en eux-mêmes.
Alors, Liz, pour clore cette belle conversation, et pour revenir au recrutement lui-même, quelle est votre histoire préférée ou la plus mémorable en matière de recrutement ou de RH, si vous le voulez bien, que vous aimeriez partager ?
Liz: J'ai moi-même fait beaucoup de recrutement et cela m'a passionnée parce que c'était ma façon de contribuer à la croissance de notre entreprise. Les responsables des ressources humaines ont souvent du mal à avoir un impact visible, tangible et concret sur la réussite de leur entreprise. Alors, quand on fait du recrutement, c'est tout de suite. Cela ne fait aucun doute. Si vous pouvez faire en sorte que des personnes rejoignent l'entreprise et que la croissance se poursuive, vous vous en sentez vraiment bien, et les autres se sentent également bien par rapport à votre contribution.
J'ai donc pris le recrutement très au sérieux. J'ai souvent pris l'avion depuis le Midwest où je vivais à l'époque, Chicago, jusqu'à San Francisco ou New York, pour rencontrer des candidats à l'aéroport. Dans leur propre aéroport, je ne quittais pas l'aéroport. Je les rencontrais dans le salon de l'aéroport et leur parlais de notre entreprise. Comme je l'ai dit, il faut écouter ce qui est important pour eux, par exemple : "J'ai un enfant qui participe à un camp de football qu'il adore, et je ne veux pas le retirer de ce camp. Y a-t-il un moyen de faire ce que nous devons faire ?" C'est ce que nous ferons. Si vous pouviez vous joindre à nous, nous trouverions un moyen de le faire.
J'ai interviewé des candidats à minuit et dans un café parce que c'était ce qu'ils pouvaient faire. Une fois, il y avait une mère qui allaitait des jumeaux. Elle pouvait me rencontrer à minuit dans un café. Allons-y, je serai là. C'est dans le recrutement des RH que nous pouvons avoir l'impact le plus tangible. Je ne pense pas qu'il y ait de doute à ce sujet. Beaucoup de choses sont vraiment bonnes. Mais ils n'ont pas d'avantage concurrentiel important. Le recrutement, lui, en a un.
Donc, si vous êtes impliqué dans le recrutement ou l'acquisition de talents, l'idée d'aller chercher des candidats, et pas seulement de les laisser venir à vous par le biais du portail de carrière. C'est de la passivité. Ce n'est pas vraiment ce que le travail consiste à évaluer et à éliminer les candidats. Il s'agit d'aller chercher, de créer des relations avec des écoles, des organisations et des individus. J'ai participé à tous les salons professionnels. Je vais vous donner un petit aperçu. J'avais l'habitude d'aller à de grands salons, avec plusieurs centaines de milliers de personnes.
Vous vous promenez dans cet endroit, et il y a tout le monde. On est à l'étroit. Et j'ai apporté des livres. J'avais toujours un livre préféré, un petit livre de poche, et j'ai agrafé ma carte de visite à l'arrière. Je m'intéresse à la physique. Ce livre s'intitule The Elegant Universe (L'univers élégant), écrit par un physicien nommé Brian Greene, et traite de la théorie des cordes et de ce genre de choses.
J'entamais une conversation avec quelqu'un, un technicien, lors d'une conférence technique. Je lui disais : "Écoute, tu aimes la physique ? Êtes-vous intéressé par la physique ? Avez-vous entendu parler de ce livre, The Elegant Universe ? En avez-vous entendu parler ? Voici un exemplaire. Il y a ma carte de visite et lisez-le dans l'avion ou quand vous rentrerez chez vous. Si c'est intéressant, si vous voulez en parler, appelez-moi ou envoyez-moi un courriel". Recruter, c'est aller au-devant des gens et entamer des conversations, et nous avons embauché beaucoup de gens de cette manière.
Lydia: Oui, et aussi comprendre qu'en allant chercher ces candidats, vous ne représentez pas seulement vous-même, mais aussi la marque. C'est une excellente occasion d'être en première ligne, et vous êtes sur le terrain. Vous êtes le premier point de contact, la première impression à faire sur un candidat.
Liz: 100%.
Lydia: Merci beaucoup, Liz, j'ai vraiment apprécié cette conversation. Je pense qu'il y a tellement de choses à réévaluer en termes de processus de recrutement, de processus d'embauche, de type de compétences que vous apportez en complément des technologies qui existent déjà, et de la manière dont vous différenciez l'élément humain de tous les autres.
Je pense que c'est une excellente chose. Merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Liz. Si quelqu'un dans l'auditoire souhaite engager une conversation avec vous, où peut-il vous trouver ?
Liz: On peut me joindre à l'adresse suivante : support, humanworkplace.com.
Lydia: Merci beaucoup, Liz. Ce fut un plaisir de vous entendre partager ces idées.
Nous avons discuté avec Liz Ryan, fondatrice et directrice générale de Human Workplace. Merci de nous avoir rejoints cette semaine. N'oubliez pas de vous abonner à notre chaîne. Restez à l'écoute pour plus d'informations hebdomadaires de la part de All-In Recruitment.
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