EP96 : Pauly Grant - Comment trouver l'équilibre entre l'AT externe et l'AT interne ?

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je m'appelle Lydia et nous avons avec nous aujourd'hui Pauly Grant de Publicis Groupe. Bienvenue dans l'émission, Pauly.

Pauly: Merci de m'avoir invité.

Créer des environnements propices à l'excellence créative

Lydia: Pauly, cela fait quelques années que vous occupez des fonctions de direction, que vous supervisez des personnes dans le cadre de stratégies de talents dans l'espace créatif. Comment décririez-vous votre parcours jusqu'à présent ?

Pauly: Ma carrière dans ce domaine a été très intéressante, inspirante et enrichissante. Cette question tombe à point nommé. Cette semaine, j'ai réuni tous mes collègues d'une agence appelée "Naked Communications", il y a 20 ans. C'était vraiment mon premier rôle dans le secteur créatif en 2005. J'ai eu beaucoup de chance de rejoindre une entreprise comme Naked Communications à l'époque. C'était une agence indépendante. C'étaient des perturbateurs au Royaume-Uni, à New York et en Australie. Elle croyait fermement que la culture et la marque devaient être au centre du travail et du lieu de travail. J'ai donc eu l'impression de m'être vraiment fait les dents sur la signification de la culture et sur la manière de créer un environnement propice à ce que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes. C'est là que j'ai pu tester et expérimenter, en découvrant l'importance d'une culture de base et d'une marque et d'une proposition claires pour nos collaborateurs. En outre, nous étions convaincus que tout ce que nous faisions communiquait quelque chose, qu'il s'agisse de la manière dont nous parlions à quelqu'un, de la façon dont nous recrutions ou du langage que nous utilisions dans nos politiques. Tous ces éléments renforçaient la culture que nous avions créée et que nous voulions maintenir.

Nous avons également consacré beaucoup d'efforts à l'aménagement de l'environnement physique dans lequel nous travaillions. Comment le rendre intriguant ? Comment permettre aux gens d'exprimer leurs valeurs sur le lieu de travail ? Il ne s'agissait pas seulement de mots sur du papier, mais de créer un environnement qui permette aux gens d'innover - un aspect crucial dans l'industrie créative.

J'ai ensuite utilisé ces connaissances et cet apprentissage pour occuper mon premier poste chez Publicis il y a 11 ans, chez Zenith Media. Bien qu'il s'agisse du même secteur, il s'agissait d'une sphère légèrement différente, celle des médias créatifs. Ce qui a rendu cette expérience intéressante, c'est qu'il s'agissait de ma première expérience au sein d'une grande société holding. Le groupe Publicis, qui emploie 100 000 personnes dans le monde entier, m'a offert un scénario différent. En tant que leader dans ce domaine, je me suis mis au défi d'appliquer ce que j'avais appris d'une nouvelle manière, avec des mesures différentes. Au lieu d'adopter une approche unique, j'ai travaillé en étroite collaboration avec l'organisation et son personnel pour créer ce qu'ils recherchaient.

Il y a quelques années, lorsque j'ai pris mes fonctions actuelles au sein du groupe, j'ai pu tirer les enseignements de cette expérience et prendre du recul. Publicis croit fermement que l'humanité est au centre de tout ce que nous faisons. Nous considérons nos collaborateurs comme faisant partie intégrante de leur expérience de vie, en reconnaissant ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur du travail. L'utilisation de ce critère comme mesure pour nos décisions commerciales a conduit au succès. En fin de compte, la motivation, l'attention et l'inspiration des personnes pour qu'elles donnent le meilleur d'elles-mêmes a été le fil conducteur de toute ma carrière.

Lydia: Il est intéressant de constater qu'il y a 20 ans, un tel état d'esprit ou une telle perspective était considéré comme un perturbateur. Si vous regardez votre parcours jusqu'à présent, dans quelle mesure l'accent mis sur la culture et la communication a-t-il changé au cours de cette période ?

Pauly: Les gens dans les organisations ont définitivement compris cela et je pense qu'ils le font très bien. Je pense qu'il est très intéressant de constater que les organisations, probablement jusqu'à COVID, maîtrisaient très bien l'idée de l'expérience de l'employé, et comment créer un lieu de travail qui soit meilleur ? Je pense donc que les organisations le faisaient très bien.

Je pense qu'il y a eu un changement, et nous ne pouvons pas seulement considérer l'expérience des employés, nous devons considérer l'expérience de la vie parce que les gens ont commencé à ajuster leurs priorités. Ils reconnaissent, après COVID, que leur vie est quelque chose qu'ils veulent contrôler dans certains cas. Tout se mélange, que l'on travaille de manière hybride ou à distance. Les organisations doivent donc prendre du recul et se demander, au lieu d'améliorer la vie professionnelle, comment faire en sorte que le travail s'intègre dans la vie globale d'une personne. Et comment le reconnaître ?"

Cela va de pair avec la nécessité de créer un point de vue humain, de personnaliser. Auparavant, nous pouvions mettre en place une politique ou une initiative pour tout le monde, et tout le monde était content. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Il est donc devenu plus difficile pour les professionnels des ressources humaines et pour les entreprises de se concentrer sur les différentes étapes de la vie des gens, sur leurs besoins particuliers et sur la manière dont l'entreprise répond à ces besoins.

Je pense donc que les choses ont quelque peu évolué et que les gens doivent passer à l'étape suivante. Je pense aussi que les jours où nous pouvons simplement prendre des initiatives [comme] un cours de yoga et quelque chose d'autre, pour moi, encore une fois, nous devons vraiment nous arrêter et regarder. Je pense qu'une grande partie de notre travail consiste à reconnaître les périodes et les moments où nous devons procéder à des changements organisationnels profonds.

Cela nous ramène à la question de la culture, car vous devez reconnaître ce qui se passe dans votre organisation. Si vous devez aller de A à B, il ne s'agit pas simplement de mettre en place un programme. Très souvent, des comportements doivent être modifiés au sein de l'organisation. Il y a des processus et des approches qui nécessitent une refonte totale.

Ainsi, en reconnaissant ces moments et en travaillant dur, il ne sera peut-être pas possible de les mettre en œuvre en trois mois ; il vous faudra peut-être même un an si vous voulez procéder à un changement organisationnel adéquat. Mais je pense qu'il est très important de garder cela à l'esprit au fur et à mesure que vous progressez en tant qu'organisation.

Lydia: Vous supervisez les régions APAC et ANZ, n'est-ce pas ? Quels sont donc les domaines clés auxquels vous avez donné la priorité pour Publicis dans ces régions ?

Pauly: Si je pense à l'année dernière [ou] plus récemment, je commencerai peut-être par ANZ. Nous avons vraiment eu l'impression, au cours des deux dernières années, que nos dirigeants étaient de plus en plus sollicités.

Je pense que cela devient beaucoup plus complexe. Je veux dire que le fait d'être un dirigeant a toujours été un privilège, mais il y a une pénalité qui vient avec et il y a beaucoup de responsabilités, et cela s'est encore élargi.

Je pense qu'il y a beaucoup de nouveaux aspects et de nouvelles perspectives que nous demandons à nos dirigeants d'avoir. Nous avons donc lancé un programme appelé Threads in ANZ Publicis Groupe, qui porte sur les capacités de leadership afin d'aider nos cadres supérieurs à disposer des bons outils pour aller de l'avant, non seulement dans le leadership des autres, mais aussi en eux-mêmes.

Dans le cadre de ce programme, nous avons donc défini ce à quoi ressemble le succès de Publicis Groupe et les leaders qui en font partie. Nous sommes très adaptables et en constante transformation, et nous devons être constamment à la pointe des nouvelles technologies pour nos clients et ce que cela signifie pour eux dans leur propre énergie. Ainsi, nous avons mis en place un excellent module sur leur propre énergie durable, sur la manière dont ils la trouvent, la maintiennent et sont capables de la transmettre à d'autres. Il s'agit d'un élément très important, qui nous a semblé important pour nos dirigeants.

Nous avons également abordé la manière dont ils collaborent avec d'autres PDG de l'agence et d'autres dirigeants du groupe pour contribuer à la croissance de l'organisation. Ensuite, nous organisons toute une session sur le leadership durable, la compréhension de la durabilité, ce qu'elle signifie pour nous en tant que dirigeants et en tant qu'entreprise, ainsi que le changement et l'impact que nous pouvons avoir sur notre entreprise. Mais nous sommes aussi dans une position très privilégiée pour pouvoir changer et avoir un impact sur la façon dont nous envisageons la production, les médias et la façon dont nous les dépensons pour nos clients, ce qui a aussi un impact sur l'environnement. Cela a donc été très stimulant. Voilà pour l'ANZ.

Je pense également qu'au sein d'ANZ, nous avons beaucoup travaillé sur le handicap. Nous avons un groupe ERG appelé "Enable", et nous avons récemment lancé notre plan de handicap et d'inclusion. Ce plan est très important pour toutes les personnes souffrant de handicaps visibles ou invisibles. J'ai un fils qui souffre de dyslexie, de dysgraphie et d'hyperactivité avec déficit de l'attention.

Une personne sur dix est atteinte de dyslexie, au minimum, et peut-être même plus. Pourtant, personne n'en parle sur le lieu de travail. Comment soutenir les personnes atteintes de dyslexie grâce à la technologie et à la compréhension ? Comment aider les managers à gérer au mieux le travail de leurs collaborateurs ? Parce que chacun est brillant à sa manière, mais comment s'engager réellement dans cette voie ?

Et si je regarde l'APAC, nous doublons vraiment l'idée d'un marché interne. Alors, comment commencer à utiliser les compétences que nous avons dans notre organisation, à nous déplacer, à conserver ces compétences, à conserver ces connaissances dans toute la région ? Nous en sommes actuellement à l'étape des données et de la réflexion, en discutant avec nos collaborateurs par le biais d'enquêtes, de groupes de discussion individuels, afin de comprendre ce qui se passe actuellement et ce qu'ils attendent de ce système. Nous pourrons donc commencer à déployer ce système en juillet, afin d'aider à mettre les gens en contact avec les opportunités qui se présentent au sein du groupe.

Conserver les connaissances, réduire les perturbations

Lydia: Il est intéressant de constater que, si je veux résumer, pour ANZ, le développement durable sera au cœur de l'action, et qu'en regardant l'APAC, une région très diverse et très vaste, il y a le marché des talents internes, qui est en mouvement. Je suppose que les deux se complètent. Les concepts de durabilité et de marché interne.

En ce qui concerne les places de marché internes, est-ce que c'est le genre d'approche que vous voyez pour cultiver les talents à haut potentiel au sein d'une grande organisation comme Publicis ? Serait-ce la voie à suivre pour cultiver ces talents internes ?

Pauly: Absolument, je pense que c'est un excellent moyen d'exploiter la croissance. Je pense que nos talents à haut potentiel veulent bouger et se développer, et ils veulent le faire très rapidement. Publicis est particulièrement bien placé pour le faire grâce à sa plateforme d'agences connectées. Ainsi, lorsque vous entrez dans notre organisation, vous entrez dans une agence. Cependant, vous avez la possibilité d'aller dans une autre agence, vous avez la possibilité d'aller dans un rôle totalement différent avec des compétences différentes, et vous avez la possibilité d'aller dans un marché différent. Tous ces éléments sont donc des accélérateurs de croissance, absolument.

Je pense qu'il est très intéressant, depuis que j'ai pris mes fonctions dans la région APAC, de voir qu'il existe des centres d'excellence dans différentes parties de l'Asie-Pacifique. Nous avons un grand centre de production en Malaisie. Comment pouvons-nous en tirer parti ? Comment tirer parti de ces compétences ? Pouvons-nous transférer quelqu'un de ce centre vers l'un des autres marchés pour l'aider à enseigner et à accélérer ce produit ou cette capacité sur un autre marché ?

Nous considérons donc qu'il s'agit d'une approche vraiment stratégique pour commencer à exploiter les compétences dont nous disposons, et aussi les connaissances que vous possédez dans une organisation, qui sont si précieuses. Il est très important, et je dirais même qu'il est essentiel pour l'entreprise de conserver ces connaissances et de réduire les perturbations lorsque quelqu'un quitte l'entreprise. C'est donc très intéressant. Je veux dire que les entreprises qui le font bien ont environ 24% de leurs postes ouverts qui sont pourvus en interne. Pour l'instant, en ANZ, nous en sommes à environ 12 %, ce qui n'est pas mal, mais nous pouvons faire mieux. Je pense que si vous commencez à utiliser cela, cela devient un outil commercial très puissant face à d'autres concurrents.

Lydia: Comment mettre en place une telle approche au sein d'une grande organisation comme Publicis ? Je suppose qu'il y a une sorte d'étape par étape, ou qu'il y a beaucoup de travail de base à faire - la gestion des parties prenantes et l'adhésion des gens à ce programme.

Pauly: C'est intéressant ce que vous dites. Nous parlions tout à l'heure du changement et de l'importance d'un changement organisationnel profond lorsque vous essayez d'apporter un changement majeur à quelque chose. Nos marchés y parviennent relativement bien pour l'instant, mais si nous voulons vraiment accélérer les choses, il faut changer les comportements au sein de l'organisation.

Il est très intéressant de voir les données qui ressortent de la conversation que j'ai avec mon directeur, au point que je ne sais même pas ce que cela me ferait de vivre dans un autre pays. Est-ce que cela va me plaire ou non ? Il y a donc tant d'autres éléments.

Il y a aussi les aspects pratiques, comme le fait qu'il est très difficile d'obtenir des visas dans certains pays, en fonction du niveau auquel on se trouve, par exemple. Ce que nous faisons, c'est un travail approfondi d'analyse et de compréhension et, à partir de là, nous utilisons un déploiement similaire à celui que nous avons fait lorsque nous avons introduit un programme de flexibilité en 2019, avant le programme COVID.

Il s'agissait avant tout de recueillir ces informations : quels sont les obstacles à la réussite ? C'est là que nous voulons aller, quels sont les obstacles ? Ensuite, nous créons des ateliers, des ateliers de changement de comportement autour de ces questions, nous créons des manuels pour les managers et les employés, et des formations pour nous permettre d'atteindre nos objectifs. Mais lorsque nous faisons cela, nous commençons par le sommet.

Nous avons donc déjà un alignement sur ce point au sein de notre comité exécutif APAC. Tout le monde est très enthousiaste, ils peuvent voir la valeur de l'entreprise, et ils peuvent voir la valeur de notre personnel. Nous avons donc obtenu la permission, ce qui est important pour obtenir cet alignement. Mais ensuite, les idées permettront d'identifier les obstacles, et nous pourrons alors les démêler avec nos dirigeants et nos managers. Ensuite, nous leur donnons les outils nécessaires pour faciliter l'accès à l'information. Comment faire ? Comment trouver un emploi ? Et nous mesurons le succès sur cette base.

Je pense donc qu'il s'agit là d'un aspect très important. Si vous voulez passer au niveau suivant, et c'est là que certaines organisations le font très bien, vous devez comprendre vos compétences dans votre organisation, puis vous liez vos compétences à l'apprentissage. C'est ce que nous avons commencé à faire en nous disant : "Une fois que nous connaissons nos compétences, une fois que nous comprenons les compétences dont nous aurons besoin à l'avenir, comment pouvons-nous aider les gens à se recycler ? Si vous regardez la génération Z, par exemple, ils veulent 18 emplois et six carrières, et ils ne vont pas vous attendre, leur durée de vie est d'environ 1,4 an. Si vous n'avez rien à leur proposer dans ce laps de temps, ils ne seront plus là.

Alors, comment pouvons-nous jouer ce rôle ? Si vous regardez maintenant, la main-d'œuvre de 2030 sera composée d'un tiers de la génération Z, déjà dans notre organisation, la génération Z correspond à la génération X. Donc, au lieu de lutter contre cela, nous devons aller de l'avant. Alors, comment trouver des personnes dotées de certaines compétences, puis créer des opportunités d'apprentissage pour qu'elles soient en mesure de pivoter dans l'entreprise de différentes manières ? Je pense que c'est à ce moment-là que l'on libère vraiment le potentiel, lorsque l'on dispose d'un programme d'apprentissage qui aide à soutenir ce mouvement et ce marché interne des talents.

Lydia: Cela nous ramène au concept de talent durable dont nous parlions tout à l'heure, n'est-ce pas ? Il se maintient, il se développe de lui-même. Comment le recrutement externe [ou] l'intégration de nouvelles personnes dans l'organisation ? Comment cela s'intègre-t-il dans ce tableau ? Existe-t-il un équilibre optimal entre les personnes que vous devez embaucher ou le pourcentage de talents que vous devez recruter à l'extérieur ? Dans quelle mesure pouvez-vous chercher ? Je sais que vous avez parlé de 24 % tout à l'heure, mais qu'avez-vous trouvé jusqu'à présent ?

Pauly: Une certaine attrition est une bonne chose. Ne nous voilons pas la face. Je pense qu'il est important d'apporter des idées neuves et des expériences différentes dans l'organisation, c'est certain. Est-ce que je connais le niveau parfait ? Non. Lorsque j'ai fait quelques recherches, des organisations comme Nestlé, par exemple, ont ce niveau d'environ 24% de leurs postes ouverts.

Les organisations continuent donc de recruter à l'extérieur, ce qui se produira toujours et devrait toujours se produire, mais je pense que les organisations n'exploitent peut-être pas ce qu'elles ont déjà.

Je pense que certaines organisations l'ont très bien fait pendant COVID. Elles se sont un peu repliées sur elles-mêmes et ont commencé à se demander : "Comment pouvons-nous être un peu plus innovants dans la manière dont nous utilisons notre personnel dans les différentes parties de l'organisation ?" Et n'est-il pas intéressant de constater que c'est dans les moments de pression ou de stress, ou lorsque quelque chose se produit sans qu'on s'y attende, que l'on trouve les meilleures innovations et les meilleures idées de changement ? Mais je pense que nous devons conserver les avantages qui en découlent.

Donc, pour répondre à votre question, je ne suis pas sûr du mélange parfait. Mais en ce qui me concerne, j'ai toujours pensé qu'il était important d'avoir un équilibre entre les deux.

Lydia: En écoutant ce que vous dites, il s'agit peut-être aussi d'une stratégie visant à assurer l'avenir [de la stratégie de recrutement].

Pauly: Absolument. Si vous pensez à certaines statistiques concernant l'IA, elle existe depuis longtemps, mais il y aura quelque chose comme, dans les cinq prochaines années, 97 millions de nouveaux types de rôles. Il y aura environ 85 millions de rôles totalement déplacés, qui disparaîtront.

Nous devons donc transformer radicalement les rôles que nous avons et c'est là que, auparavant, il s'agissait de décomposer les compétences que vous avez, quelles sont les compétences futures, et il y aura certaines compétences au milieu qui deviendront redondantes. Alors, comment aider nos collaborateurs ? Comment les aider à se déplacer, à pivoter et à passer à ces nouvelles compétences futures ou aux compétences qui sont là maintenant, en fait, et que certains d'entre nous n'ont pas encore rattrapées ?

Je pense qu'il s'agit là d'un moyen très important de soutenir notre personnel et d'accompagner la transformation que nous connaissons dans nos entreprises.

Soutenir les objectifs de mobilité des talents grâce à l'apprentissage et au développement

Lydia: Pour tout responsable des ressources humaines qui envisage de mettre en place un tel programme ou une telle structure à long terme. Cela présente de nombreux avantages pour l'entreprise. Cela permet de conserver les talents, les personnes et les connaissances dont on a besoin pour faire avancer l'entreprise.

Donc, pour quiconque cherche à structurer un tel programme pour son organisation, quel type de délai, par exemple, devrait-il envisager pour la planification et pour passer à l'exécution réelle plus tard ?

Pauly: Tout dépend de la situation actuelle de votre entreprise. Tout d'abord, vous devez faire un audit ou une analyse de votre situation actuelle. Est-ce que vous déplacez votre personnel ? Est-ce même acceptable ? Savent-ils comment y accéder ? Je pense que cette étape est vraiment importante. Sinon, vous partez et vous risquez de partir au mauvais endroit. Il faut donc tout d'abord procéder à l'analyse des données.

Je pense qu'il est également important qu'ils sachent : "D'accord, qu'est-ce que j'attends de ma carrière ? Où est-ce que je veux aller pour aider les gens et leur donner des outils pour cela ?" Nous disposons donc d'une boîte à outils sur les carrières du 21e siècle et d'un coach interne en orientation professionnelle qui les aide à comprendre cela. Ainsi, vous aidez les gens en même temps que vous faites évoluer l'entreprise. Ensuite, il s'agit de voir où, comme je l'ai dit précédemment, une fois que vous avez obtenu cette analyse, pour que cela réussisse, nous devons aller ici. Quels sont nos obstacles ? Et cela sera différent pour chaque organisation.

En ce qui nous concerne, nous avons d'excellentes relations au sein de notre groupe. Ce n'est pas un problème culturel pour nous. Mais il se peut qu'une autre organisation ait des départements ou des entreprises très territoriaux au sein de son organisation. C'est peut-être un point sur lequel ils doivent travailler. Je pense que la deuxième question est de savoir si les gens sont conscients que cela peut arriver ou qu'ils peuvent le faire. S'ils n'en sont pas conscients, comment les sensibiliser ? Ensuite, il faut créer un processus clair sur lequel tout le monde s'est mis d'accord, afin qu'il n'y ait pas d'obstacles en cours de route.

Une fois que vous avez lancé ce marché interne des talents, c'est en fait un processus fluide et gratifiant pour tout le monde. En effet, si vous le lancez et que les gens ont de mauvaises expériences, ils ne voudront plus s'y rendre, et cela se répercutera rapidement dans votre organisation comme une mauvaise expérience.

Il est donc impératif de commencer par les données, les analyses et les réflexions. Où en êtes-vous ? Où voulez-vous être ? Cela vous permettra de déterminer si un changement culturel est nécessaire. S'agit-il d'un changement de processus ? Ne comprenez-vous pas réellement les compétences ou les rôles que vous avez dans votre organisation ?

Si c'est le cas, il faudra aller beaucoup plus loin, car il faudra envisager une taxonomie des compétences, en déterminant quelles seront ces compétences à l'avenir. L'autre élément vraiment important est l'apprentissage et le développement. Actuellement, est-ce que cela correspond à ce que vous voulez faire ? Avez-vous le bon accès à la formation polyvalente ? À la formation aux compétences de base qui devra être mise en place pour soutenir cette évolution ? Encore une fois, tout cela sera révélé lorsque vous ferez ce genre de carte de votre situation actuelle. Mais il y a des étapes très claires à franchir en cours de route.

Pour répondre à votre question sur le calendrier, selon votre situation, cela peut prendre six mois ou deux ans. Mais il y a des gains rapides que vous pouvez obtenir en cours de route.

Développer des expériences personnalisées grâce à l'IA dans le développement des talents

Lydia: Donc, cela implique également un élément important de gestion du changement, n'est-ce pas ? Est-ce que c'est quelque chose qui relève de l'espace personnel ? Ou s'agit-il d'un effort de collaboration avec un autre département, d'autres responsables ou des dirigeants de haut niveau ?

Pauly: Je crois que nous apportons beaucoup de changements dans le domaine des ressources humaines. Il y a beaucoup de gestion du changement ; c'est un processus continu. Je pense qu'il s'agit d'une gestion continue du changement, en particulier dans le secteur dans lequel nous travaillons. Je travaille en étroite collaboration avec les services de communication internes et un gestionnaire du changement. J'ai beaucoup de chance qu'elle possède ces deux compétences, car la communication, la communication interne et la manière dont vous vous adressez à votre entreprise et à vos collaborateurs sont extrêmement importantes, et j'ai la chance de pouvoir compter sur elle au sein de l'équipe.

Je pense qu'il existe une synergie très étroite entre les personnes et les RH et la manière dont nous communiquons avec nos collaborateurs, et j'ai donc beaucoup de chance à cet égard. Nous avons mis en place des programmes de changement majeurs au fur et à mesure. Je pense que si vous n'avez pas cela dans votre équipe, il est vraiment utile d'y avoir accès. Même si vous devez faire appel à un consultant en changement, si vous le souhaitez. Ou si vous avez quelqu'un dans l'entreprise qui peut vous aider, ne serait-ce qu'à déterminer où vous allez, ce que vous devez faire et certains des principes clés du changement.

Lydia: C'est un processus qui implique beaucoup de données et d'analyses sur ce qui se passe. En ce qui concerne l'utilisation de la technologie pour contribuer à ces efforts, quels types de technologies utilisez-vous, ou plutôt, comment cela entre-t-il en jeu lorsque vous déployez ou lorsque vous conceptualisez quelque chose ?

Pauly: C'est une question intéressante. Si nous parlons d'IA, Publicis, en 2017, a conclu un partenariat avec Microsoft sur un projet et une technologie que nous appelons " Marcel ". Il s'agit d'une technologie alimentée par l'IA qui connecte l'ensemble de notre personnel à travers le monde. Cela fait maintenant près de six ans que ce projet est en cours, ce qui nous a vraiment aidés. C'est une technologie formidable à utiliser comme plateforme, mais aussi pour nous donner des informations et nous permettre de savoir ce que nos employés veulent et quelles sont leurs compétences.

Cela nous aide vraiment à personnaliser notre approche. Vous vous souvenez que j'ai dit tout à l'heure que les gens ne veulent plus d'une solution unique ? Ils veulent quelque chose qui leur corresponde. Nous disposons donc d'une technologie incroyable qui permet à tous nos employés d'avoir un profil avec leurs compétences, leurs passions, ce qu'ils aiment faire en dehors du travail et leurs ambitions de carrière. Nous pouvons leur fournir des connaissances et des parcours d'apprentissage. Ils peuvent se connecter à des emplois et à des opportunités au sein du groupe, ils peuvent soumettre leurs idées et participer à un concert ou à un briefing ouvert, où nous pouvons mettre un briefing en ligne depuis n'importe où dans le monde et recevoir des réponses de n'importe où dans le monde. Nous avons un système de mentorat par Marcel, qui fait partie intégrante de la manière dont nous comprenons mieux nos collaborateurs et dont nous commençons à créer une expérience personnalisée pour eux en fonction de leur propre croissance, de leur compréhension et de leurs connaissances dans leurs fonctions.

Lydia: Toutes ces idées ont été très intéressantes à voir, surtout quand on sait qu'il faut beaucoup d'efforts pour rassembler tous ces éléments et les déployer avec l'aide de la technologie, et bien sûr, dans une grande organisation comme Publicis, c'est à la fois un défi et un avantage d'avoir autant de perspectives en un seul endroit et d'être capable d'en tirer parti.

Merci beaucoup, Pauly, pour vos commentaires. Ce sont des idées généreuses, et elles sont précieuses pour moi comme pour l'auditoire. Pour ceux qui nous écoutent et qui souhaitent engager une conversation avec vous, où peuvent-ils vous trouver ?

Pauly: Le meilleur endroit est sur LinkedIn. C'est Pauly Grant. Vous pouvez me contacter sur cette plateforme. Je ne manquerai pas de vous répondre.

Lydia: Merci beaucoup de nous avoir rejoints, Pauly. Nous avons discuté avec Pauly Grant de Publicis Groupe. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.