All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine, nous recevons Arkesh Mishra de Walmart. Bienvenue dans l'émission, Arkesh.
Arkesh: Bonjour, Lydia, je suis heureux de participer à l'émission.
Passer de l'ingénierie à l'espace humain
Lydia: Arkesh, qu'est-ce qui t'a poussé à rester dans l'espace humain ? Racontez-nous votre parcours jusqu'à présent. Vous avez passé cinq ans chez Walmart, si j'ai bien compris.
Arkesh: Oui. J'ai donc obtenu mon diplôme d'ingénieur. Cependant, après quelques années en tant qu'ingénieur, j'ai voulu devenir un expert dans d'autres domaines. J'ai donc fini par obtenir une maîtrise en gestion des ressources humaines. J'ai acquis une expérience très diversifiée en matière de ressources humaines.
J'ai commencé ma carrière chez Gallup en comprenant les données et en me plongeant dans un grand nombre de tendances, en élaborant des hypothèses et en les validant. J'ai ensuite rejoint Aon, où j'ai passé beaucoup de temps à aider les organisations à construire leur organisation, à concevoir et à construire les bons modèles de compétences et d'aptitudes, etc. J'ai ensuite rejoint Walmart.
Pour ce qui est de ce qui m'a fait rester dans les RH et de ce qui m'a attiré dans ce domaine, j'ai commencé par la théorie, et j'ai joué un rôle dans la stratégie et les programmes dans ce rôle de mentor chez Walmart, à la tête des ressources humaines. Donc, si je regarde les RH, j'ai l'impression qu'il s'agit d'une de ces fonctions qui réunit le meilleur de plusieurs mondes. Il y a la capacité de concevoir des programmes et de résoudre des problèmes à grande échelle, et j'adore la partie résolution de problèmes, où nous sommes capables de créer des solutions qui ont un impact sur les gens. Ils apprennent alors comment améliorer la vie des gens. Pouvoir contribuer à améliorer la vie de quelqu'un, résoudre des problèmes et créer des solutions. C'est un aspect de la chose.
Deuxièmement, vous avez la possibilité d'interagir avec un grand nombre de personnes dans le cadre de diverses interactions, de parler à des talents dans le cadre de nombreuses fonctions différentes et de connaître un grand nombre de personnes. Je pense que c'est ce qui m'a le plus attiré.
Troisièmement, il y a beaucoup d'informations sur ce à quoi devrait ressembler un leader idéal, un manager idéal, comment les gens devraient se comporter, etc. Le fait de travailler dans les ressources humaines nous permet non seulement d'observer, mais aussi d'influencer tout cela, et c'est une partie très intéressante de mon travail. Nous nous intéressons de plus en plus à la psychologie humaine et nous sommes capables de comprendre comment nous pouvons influencer les résultats. Comment amener les gens à adopter certains comportements ? Je pense donc que ce sont les trois choses qui m'ont fait rester dans les RH.
Lydia: Il est intéressant de constater que vous êtes passée de l'ingénierie à l'espace humain, d'un domaine très technique à un domaine très humain. Quelles sont les compétences transférables ou les modes de pensée que vous avez empruntés de l'ingénierie à l'espace humain ?
Arkesh: En ce qui concerne la résolution de problèmes, je pense que le fait d'être ingénieur m'aide beaucoup à exploiter ce muscle de la résolution de problèmes. Dans la plupart des cas, la résolution des problèmes techniques commence par l'identification des symptômes, puis l'analyse des causes profondes.
J'ai donc une approche très similaire de la résolution de problèmes et de la réflexion sur la conception. J'emprunte beaucoup de concepts à mon expérience d'ingénieur, ainsi qu'à ce que font les ingénieurs aujourd'hui. Par exemple, comment parvenir à l'analyse des causes profondes d'une situation ? Ou comment utiliser la pensée conceptuelle pour élaborer une solution lorsque vous êtes en train de construire une solution ?
Et pouvons-nous utiliser des concepts tels que les tests d'acceptation par l'utilisateur, pour réaliser un meilleur pilote, voir si la solution fonctionne, apporter des modifications à quelques itérations ou sprints, puis la mettre en œuvre ? Je pense donc que ma formation d'ingénieur m'a aidé à résoudre les problèmes, à concevoir des solutions et à les rendre opérationnelles. Ce sont donc des compétences transférables que j'ai pu mettre à profit.
Lydia: Dans le cadre de vos fonctions, vous êtes désormais responsable des ressources humaines chez Walmart U.S. Tech. Quels sont les domaines clés auxquels vous donnez la priorité dans cette salle ?
Arkesh: Je dirais que les trois principales priorités sont les suivantes : premièrement, nous essayons constamment d'améliorer notre capacité à comprendre à quoi ressemble le paysage des talents et des compétences. Comment nous assurer que nous avons les bons talents pour les bons postes ? Nous sommes constamment impliqués dans la formation continue, la recherche et le développement, etc. C'est donc une grande priorité pour nous aujourd'hui, avec la présence croissante de l'IA et notre compréhension. Comment l'intégrer dans nos méthodes de travail avec les compétences ? Il faut les mettre à jour, etc., de la même manière que nos collaborateurs doivent être mis à niveau.
La deuxième priorité est de s'assurer que lorsque vous regardez le rythme de la technologie et du commerce de détail, ces deux espaces évoluent assez rapidement, et ce sont aussi des espaces où le changement est constant, c'est un adage, mais je l'ai vécu pendant de nombreuses années maintenant. Je dirais donc qu'il faut être capable de mettre en place la bonne conception organisationnelle, d'avoir la bonne équipe de direction et de bien construire les pipelines de succession.
La troisième concerne l'appartenance et l'intégrité, le fait de s'assurer que nos associés sentent qu'ils peuvent apporter leur propre personnalité au travail, que nous créons un environnement psychologiquement et physiquement sûr, que tous les groupes se sentent les bienvenus sur le lieu de travail, et que nous sommes en mesure de créer le type d'environnement nécessaire et de nous assurer que nos associés se sentent pris en charge.
La structure technologique de Walmart aux États-Unis
Lydia: Nous aborderons plus tard la question de la planification de la succession. Comme vous l'avez dit, le secteur évolue rapidement, il change constamment, en particulier dans le parallèle que vous avez établi entre le commerce de détail et la technologie. Comment Walmart U.S. Tech est-il structuré ?
Arkesh: La façon dont nous sommes structurés est la suivante : toute notre technologie fait partie de ce que nous appelons l'organisation technologique de Walmart. Au sein de l'organisation technologique mondiale de Walmart, nous avons des équipes qui soutiennent chacun des différents secteurs d'activité.
Par exemple, l'équipe que je soutiens est une organisation Walmart U.S. Tech. Elle fait partie de notre technologie globale, mais cette organisation soutient l'activité de vente au détail de Walmart aux États-Unis. De même, nous rendons compte à un État qui soutient l'entreprise, et nous avons une équipe technique internationale qui soutient l'entreprise internationale.
Cependant, nous disposons également d'un ensemble horizontal qui recoupe les segments, ce qui nous aide à créer un effet de levier et nous permet de réaliser des économies d'échelle. Ainsi, par exemple, nous avons des équipes qui nous aident à construire des plates-formes en termes d'exploitation du cloud et du big data. Nous avons également des équipes qui nous aident à gérer notre système de sécurité de l'information. Il s'agit donc d'outils avancés.
Lydia: Au cours des trois ou quatre dernières années, nous avons assisté à d'énormes changements, non seulement au niveau de la technologie, mais aussi de la nature du travail. Cela inclut le temps que vous avez probablement passé chez Walmart à étudier les différents besoins.
En ce qui concerne les perturbations qui ont affecté l'espace humain ces dernières années, quelles sont les principales leçons que vous avez tirées de cette période sur le plan professionnel ?
Arkesh: L'espace humain a évolué, et j'ai été témoin d'une bonne partie de cette évolution au cours des cinq dernières années. Mon expérience se limite à Walmart, car j'étais consultant avant de rejoindre Walmart. J'ai donc pu vivre de nombreux changements en proposant des solutions à mes clients.
Si je devais examiner les trois tendances que j'ai observées au cours des cinq à dix dernières années, l'une d'entre elles est l'importance continue des compétences dans le monde d'aujourd'hui.
Les compétences sont devenues la monnaie d'échange qui nous permet d'évaluer les talents, ainsi que les capacités, et de les relier à la stratégie de l'entreprise. Quelle est la stratégie ? Comment évolue-t-elle ? Et qu'est-ce que cela signifie du point de vue des talents ? Je dirais que les compétences ont continué à gagner en pertinence et en importance au fil du temps. Notre capacité à définir les bonnes compétences pour les différents postes et les différentes exigences en matière de talents a eu un impact considérable.
Deuxièmement, je dirais que l'accent mis sur l'appartenance et le bien-être est devenu une priorité très importante. Le COVID a été une grande remise à zéro pour tout le monde. Il nous a aidés à nous interroger sur nos priorités en tant qu'êtres humains. Je pense que cela nous a permis d'examiner réellement les priorités en tant que personnes et, par conséquent, le bien-être est apparu comme une priorité clé et l'"appartenance" comme un ordre. C'est l'une des choses où notre capacité à faire en sorte que tout le monde se sente le bienvenu et à permettre à chacun d'apporter son entièreté est importante. Je dirais que le sentiment d'appartenance et le bien-être ont pris beaucoup d'importance.
Troisièmement, c'est un sujet qui reste d'actualité pour moi, et c'est mon sujet préféré : notre capacité à concevoir des organisations et à les structurer d'une manière qui continue d'évoluer, tant du point de vue de la structure de l'organisation que de la manière dont nous construisons notre organisation, des plans de main-d'œuvre, etc. C'est un pilier très important de la stratégie. J'ai constaté que cela restait une priorité essentielle, non seulement chez Walmart, mais aussi dans toutes les expériences que j'ai eues jusqu'à présent. Voilà donc les trois tendances que j'ai observées au cours de la dernière décennie.
Créer des liens durables pour retenir les talents
Lydia: Pour ce qui est d'attirer les bons talents, vous avez peut-être le bon champ d'action, et vous trouvez les bonnes compétences que vous pouvez faire correspondre. Mais pour ce qui est de retenir les meilleurs talents technologiques, comme vous l'avez dit, en termes de planification de leur croissance au sein de l'organisation, quelles sont les meilleures pratiques que vous pourriez partager ?
Arkesh: Il y a quelques années, nous nous sommes posé la question suivante : si vous vous souvenez, en 2001, il y a eu un énorme boom. Toutes sortes de talents dans diverses fonctions étaient confrontés à une forte attrition. L'une des questions que nous nous sommes posées était donc la suivante : quelle est la proposition de valeur associée qui fait que les associés veulent rester chez Walmart ? Qu'offrons-nous d'unique et de différent ?
Nous avons réduit le nombre d'éléments à prendre en compte. L'un d'entre eux était que nous sommes fiers d'être une organisation très motivée chez Walmart. Ainsi, même si un collaborateur rejoint l'entreprise, qu'il travaille dans le secteur de la vente au détail, de la finance ou de la technologie, l'une des choses que nous voulons faire est de créer un lien personnel avec le collaborateur. Nous voulons qu'il comprenne ce que l'entreprise essaie de faire.
Les interactions ciblées étaient un aspect important pour nous dans le cadre de notre proposition de valeur pour les associés.
Lydia: Je suis désolée, Arkesh. Des interactions ciblées ? À quoi cela ressemble-t-il ?
Arkesh: Il est essentiel d'avoir une interaction et une connexion utiles et de pouvoir relier ce que l'on fait en tant que collaborateur à la mission globale de l'organisation. Par exemple, nous croyons fermement que nous aidons nos clients à économiser de l'argent et à vivre mieux. Alors, que fait un collaborateur aujourd'hui, comment cela permet-il au client final de gagner du temps ou de l'argent, ou les deux ?
Par conséquent, dans de nombreuses initiatives sur lesquelles travaillent les associés, nous essayons de faire le lien entre ce qu'ils font et nos objectifs. C'est un aspect de la question.
Deuxièmement, un grand nombre d'initiatives ou de programmes que nous menons visent à aider nos clients à économiser de l'argent et à vivre mieux. Le fait de savoir que le travail que vous faites aide une autre personne ou un autre client à atteindre ces deux objectifs ajoute beaucoup de valeur et de sens à la vie de quelqu'un. Nous l'avons constaté.
C'est donc quelque chose que nous avons vu d'autres associés apprécier. Les candidats externes l'apprécient également beaucoup.
Rationaliser l'acquisition de talents grâce à l'IA générative
Lydia: En ce qui concerne la technologie de recrutement, l'ensemble des éléments que vous examinez devrait probablement permettre de mettre en place ces processus afin d'accélérer et de rationaliser le processus d'embauche.
D'après votre expérience, quel a été l'impact des technologies de recrutement, ou plutôt, comme vous l'avez mentionné plus tôt, de l'utilisation accrue de l'IA, sur les ressources humaines au cours de ces dernières années ?
Arkesh: C'est une très bonne question, car Walmart a été à l'avant-garde de la croissance de l'IA. Nous avons vu des opportunités dans toute l'entreprise pour éliminer les frictions, offrir une interface plus personnalisée et fournir les outils dont nos associés ont besoin. C'est ainsi que nous avons lancé l'application me@campus. Il s'agit d'une ressource personnalisée qui permet aux associés de gérer le bien-être financier de leur carrière pendant leur parcours d'apprentissage, etc.
Pour répondre à votre question sur les avantages de ce système pour le recrutement, nous avons essentiellement rationalisé le processus. Si l'on considère le processus de recrutement dans son ensemble, le simple fait d'ouvrir une demande d'emploi prend un certain temps. Ce n'était pas un processus facile, même si nous utilisions Workday.
Ce que nous avons fait, c'est que, grâce à cette application, l'ouverture d'une demande d'emploi se fait en une seule étape. Il suffit d'aller sur l'application, de cliquer sur le rôle que l'on veut ouvrir, puis d'appuyer sur soumettre, et cela s'ouvre. Tout ce qui doit se passer en amont, l'IA, la Gen AI, s'occupe de toutes ces exigences pour nous. Ainsi, je n'ai pas besoin d'ouvrir 20 équipes différentes pour publier une offre d'emploi. Nous gagnons beaucoup de temps sur l'ensemble du processus.
Aujourd'hui encore, une grande partie de la programmation et de la coordination est automatisée. Ainsi, je n'ai pas besoin de consulter mon calendrier pour trouver du temps pour organiser des entretiens. L'IA consulte les calendriers et fixe automatiquement les horaires, de sorte que vous n'avez pas besoin de passer du temps à planifier et ainsi de suite.
Nous apportons donc beaucoup de travail de pointe basé sur l'IA pour nous assurer que le temps que nous passons, qui est probablement du temps sans valeur ajoutée, diminue.
Identifier les talents, former les leaders
Lydia: Vous avez mentionné tout à l'heure que l'une des priorités que vous étudiez est la planification de la relève, et j'imagine que l'évaluation des talents en fait partie. Quelle a été l'approche de la planification des successions et de la gestion des talents qui sont arrivés ?
Arkesh: La question de la planification de la succession comporte deux volets.
D'une part, il s'agit d'identifier les rôles pour lesquels vous souhaitez planifier. Deuxièmement, comment identifier les talents qui pourraient faire partie du pipeline de succession ? Nous nous concentrons sur les rôles, en particulier les rôles critiques pour l'entreprise, et les rôles de responsables et de directeurs de groupe et de niveau supérieur.
En ce qui concerne la manière dont nous identifions les successeurs, nous disposons d'un cadre très rigoureux qui nous permet d'examiner les aspirations d'une personne, sa capacité à passer d'une fonction à l'autre, son ambition en termes d'évolution et ses capacités en tant que collaborateur. Nous examinons tous ces facteurs. Ensuite, sur la base de ces éléments, nous essayons de comprendre si nous considérons quelqu'un aujourd'hui, disons, en tant que directeur, quel est son parcours pour devenir, disons, vice-président ? Si quelqu'un est directeur principal, peut-il devenir un jour vice-président ou vice-président principal ?
Les associés qui montrent des signes avant-coureurs de leur capacité à suivre la piste et à faire partie des associés qui peuvent être accélérés tout au long de ce parcours sont les associés que nous prenons en charge. Le processus est assez simple. Les managers prennent ces paramètres et génèrent les membres respectifs de l'équipe. Ensuite, un étalonnage est effectué au sein du groupe de direction afin de déterminer si les évaluations des managers sont alignées ou non.
Cela nous a donc aidés à construire un pipeline de succession. Cependant, nous devons également prendre en compte le fait que nous avons passé du temps à comprendre qu'une fois que nous avons identifié nos hauts potentiels ou "HiPos", comment nous assurer qu'ils sont prêts à réussir ? Il y a certaines interventions où ils doivent participer à certains programmes de leadership ou quelqu'un pourrait bénéficier d'un coach exécutif ou quelqu'un pourrait bénéficier d'un certain programme. Telles sont les approches que nous adoptons pour nous assurer que nos hauts potentiels sont prêts à réussir et que nous leur permettons d'aller de l'avant et d'accélérer leur parcours de croissance.
Lydia: En ce qui concerne la planification de la succession et l'examen du vivier de talents dont vous disposez, y a-t-il une fréquence idéale à laquelle vous devez revoir cela et l'examiner pour que les personnes que vous avez choisies ou que vous avez considérées comme des personnes à fort potentiel restent dans l'organisation ?
Arkesh: Personnellement, j'adopte deux approches en matière de planification de la relève. D'une part, au début de chaque exercice financier, c'est-à-dire en mars de chaque année, nous nous assurons que nous avons examiné notre haut potentiel au niveau des vice-présidents, des directeurs de groupe et des directeurs principaux. Nous nous assurons que nous comprenons comment se présentent notre pipeline de succession et notre banc des hauts potentiels. Si nous devions commencer à construire un pipeline de succession à partir de ces niveaux, à quoi cela ressemblerait-il ? Au début de l'année, nous effectuons tous ces calculs.
Cependant, l'autre chose à laquelle je crois fermement est un état d'esprit de talent toujours en éveil. C'est là que le plan de succession commence à prendre effet. Au lieu de cantonner les gens dans des rôles spécifiques, nous créons une conscience partagée autour d'une réserve commune à partir de laquelle nous pourrions envisager de confier à quelqu'un un rôle qui n'est peut-être pas dans son domaine fonctionnel. Par exemple, mon potentiel pourrait se situer dans le domaine de la recherche et du développement, dans le secteur des technologies, mais on pourrait ensuite envisager de me confier un rôle dans le secteur de la vente au détail. Cela nous permet d'être plus dynamiques et de maintenir un état d'esprit constant en matière de talents.
Lorsqu'un poste s'ouvre, nous ne considérons pas seulement les personnes dans ce domaine étroit, mais nous consultons des personnes dans tous les domaines. Cela nous permet d'examiner en permanence, par exemple, les 10 personnes les plus qualifiées que j'ai aujourd'hui au niveau des cadres, ou les 20 personnes les plus qualifiées que j'ai au niveau des directeurs de groupe. Ces deux approches ont très bien fonctionné pour nous.
Le fait de procéder à l'évaluation au début de l'année nous permet de disposer de toute l'année pour observer les gens. Lorsqu'un poste s'ouvre, nous sommes en mesure de prendre en considération un nombre beaucoup plus important de candidats plutôt que de nous limiter à quelques personnes d'une fonction particulière.
Lydia: Et pour maintenir cette dynamique derrière ce type de plan, vous devez probablement, comme vous l'avez dit, mettre en place ces interventions. Cela relèverait donc du L&D ?
Arkesh: L'équipe d'apprentissage et de leadership nous aide donc pour le programme et la gestion au sens large. L'équipe de leadership et d'apprentissage nous aide avec les cadres et la manière dont nous procédons aux étalonnages, puis nous faisons avancer les choses.
L'importance de la perspective dans la prise de décision
Lydia: Arkesh, vous avez manifestement passé un temps très intéressant à étudier les besoins des personnes et les besoins des grandes organisations en matière de talents. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine des ressources humaines ?
Arkesh: Je dirais qu'il y a trois choses. L'une des compétences les plus importantes, qui, selon moi, s'applique à toutes les fonctions, consiste à développer de solides compétences en matière de résolution de problèmes. Il est facile de se perdre dans les tâches quotidiennes et de ne pas se concentrer sur le développement de ces compétences. Le développement de ces compétences est l'une des premières choses qu'une personne entrant dans un emploi ou une carrière professionnelle devrait envisager.
Deuxièmement, il est facile de confondre l'espace personnel avec une fonction de gouvernance, au lieu d'une fonction de conseil et de gouvernance. Nous ne devrions pas être perçus comme le policier qui essaie d'appliquer certaines politiques ou réglementations. Nous devons donc trouver un juste équilibre entre une fonction consultative et une fonction dominante. C'est important pour pouvoir être agile dans cet espace. C'est très important.
La troisième est la capacité d'avoir une perspective diversifiée, de prendre en compte de multiples points de vue, plutôt que de considérer uniquement le point de vue de l'entreprise, le point de vue de l'associé ou le point de vue de la politique. Il est plus important d'être capable de prendre en compte toutes ces perspectives et d'arriver à une décision. Parfois, il faut un peu plus de temps pour parvenir à la décision, mais celle-ci est plus réfléchie et les personnes concernées s'y sentent plus à l'aise. Je dirais que ce sont les trois compétences que je recommande à quelqu'un qui s'aventure dans cet espace.
Lydia: Les RH elles-mêmes, en termes de terminologie, sont en train de passer des "ressources humaines" à un champ d'application différent, qui est une sorte d'image de marque différente pour le rôle, qui est maintenant "les personnes". Avez-vous déjà constaté des changements en termes d'état d'esprit qui accompagnent le changement de titre ?
Arkesh: Je pense que la fonction des personnes fait une grande différence. Chez Walmart, d'ailleurs, nous nous appelons nous-mêmes une fonction. J'ai l'impression que c'est plus humain. Des ressources humaines à notre manière. Elle s'appelle Ressources humaines, mais je dirais qu'en l'appelant fonction humaine, nous nous sommes rendus plus sensibles au fait que nous ne gérons pas simplement des ressources comme vous le feriez pour vos ressources numériques ou votre matériel, vos logiciels et autres choses de ce genre. Les gens viennent avec leur propre personnalité. Les gens doivent être à l'aise avec eux-mêmes. Lorsque nous prenons des décisions, nous devons tenir compte de plusieurs points de vue. Je pense qu'il s'agit là de choses dont on prend de plus en plus conscience. Je dirais que c'est quelque chose qui a évolué des RH vers les personnes.
Lydia: Merci beaucoup, Arkesh, pour votre temps et toutes ces idées généreuses. Pour tous ceux qui nous écoutent et qui souhaitent engager une conversation avec vous pour en savoir plus sur l'un ou l'autre des sujets que nous avons abordés aujourd'hui, où peuvent-ils se connecter ?
Arkesh: Ils peuvent me contacter sur LinkedIn.
Lydia: D'accord, très bien, et cherchez juste pour vous, " Arkesh Mishra ".
Arkesh: Oui.
Lydia: Excellent. Nous avons discuté avec Arkesh Mishra de Walmart U.S. Tech. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
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