All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Justin Fronberg de MGM Resorts International. Bienvenue dans l'émission, Justin.
Justin: Merci, Lydia. C'est un véritable plaisir d'être ici. Merci de m'avoir invité.
Transformer l'expérience des visiteurs en succès pour les candidats
Lydia: Parlez-nous un peu de votre parcours, Justin. Je sais que vous êtes dans l'industrie depuis des années, mais qu'est-ce qui vous a poussé à rester dans ce secteur, en particulier au cours des sept dernières années avec MGM Resorts ?
Justin: Avant d'aborder ce sujet, je dois revenir sur la façon dont je suis entré dans le secteur, car cela a été déterminant pour le temps que j'ai passé chez MGM. J'ai commencé dans le secteur en tant qu'agent de réception, croyez-le ou non, puis je me suis aligné sur les opérations hôtelières et j'y ai passé environ trois ans. En entrant dans ce rôle et en naviguant dans cet environnement, la seule chose qui m'a marqué est l'accent mis sur l'expérience du client. On a tellement insisté et appris sur l'expérience du client, comment personnaliser cette expérience ? Comment aligner leur expérience sur notre marque et, en fin de compte, faire en sorte qu'ils repartent satisfaits et qu'ils aient envie de revenir ?
Naturellement, lorsque j'ai commencé à recruter, j'ai eu l'occasion de le faire, pas nécessairement dans un rôle de recruteur normal, mais dans un rôle qui était vraiment axé sur l'expérience du candidat. Ce qu'ils recherchaient, c'était "Hé, vous avez fait ça avec nos clients, comment pouvons-nous transposer cette expérience à nos propres candidats et à nos propres employés ?"
J'ai trouvé cela fascinant à bien des égards, car c'était l'occasion de nous différencier réellement du marché. Nos candidats, au lieu de passer par un processus d'entretien traditionnel, nous essayons de les plonger dans une expérience pour qu'ils prennent effectivement la décision d'être embauchés par nous.
Cela a été au premier plan de tout ce que j'ai fait au cours de ma carrière. Lorsque j'ai examiné MGM et que j'ai eu l'occasion d'entrer dans cette société il y a environ sept ans, c'était une priorité absolue pour moi. Que font-ils du point de vue des candidats et du point de vue des personnes ? Ce qui est étonnant avec cette entreprise, c'est qu'elle est vraiment différenciée. Elle se situe dans un secteur différencié de l'industrie. Elle est très progressiste. Lorsque vous pensez à cette organisation, à son programme d'inclusion de la diversité, elle a été l'une des premières de l'industrie à créer un programme formel autour de cela.
Si l'on considère les talents et l'évolution du paysage que nous avons connue au cours des trois dernières années, et a fortiori des sept dernières années, une organisation aussi importante que la nôtre est extrêmement souple et capable de s'adapter. Une chose qui était importante pour moi lorsque je suis entré dans cette organisation était : "Est-ce que cette organisation partage mes valeurs ?" Car c'était essentiel pour moi afin d'envisager ma carrière et la manière dont elle allait évoluer. Croient-ils aux mêmes choses que moi ? Et la réponse a été oui.
Naturellement, en arrivant dans l'organisation, j'étais le recruteur de cadres pour tous les postes de direction pour le recrutement national et international. Au fil des ans, j'ai évolué vers le poste que j'occupe actuellement, où je supervise les propriétés de Las Vegas, les technologies de recrutement des cadres, le sourcing, ainsi que le recrutement au sein de l'entreprise. Il s'agit d'un large éventail de responsabilités, mais c'est vraiment une opportunité satisfaisante car il y a tellement de choses à faire dans tous ces domaines. Nous continuons à changer et à nous adapter sur le plan organisationnel. C'est donc une nouvelle aventure qui s'offre à nous chaque jour. C'est pourquoi, lorsque je regarde ces sept dernières années, je me dis qu'elles ont été passionnantes et excitantes.
Engager les équipes dans la transformation du point de vue du leadership
Lydia: Cette première expérience que vous avez eue, ces trois années à vous concentrer sur l'expérience du client et à apporter cette perspective dans votre rôle, et maintenant votre position en tant que directeur exécutif conduisant à la transformation, j'imagine, au sein de l'espace d'acquisition des talents. Comment traduisez-vous cela ? Comment incitez-vous votre équipe à adopter ce type de perspective en matière d'acquisition de talents ?
Justin: Pour ce qui est de l'inspiration, je pense que mon rôle est vraiment axé sur le leadership des personnes à ce stade. Il s'agit de s'assurer qu'ils sont engagés. Nous avons traversé notre transformation, et donc, après la pandémie, comme la plupart des entreprises, nous avons été confrontés à la question de savoir comment nous embauchions, à quoi cela ressemblait-il ? Les entreprises cherchaient à revenir en ligne le plus rapidement possible. Il ne s'agissait pas d'un retour en ligne lent et progressif, mais d'un retour en ligne rapide.
Ce qui est formidable dans notre organisation et dans notre secteur, c'est que beaucoup de gens étaient chez eux et ne pouvaient aller nulle part. La première chose qu'ils ont faite lorsqu'ils ont pu aller quelque part, c'est de venir à Vegas. Nous avons donc dû revoir nos pratiques et notre philosophie en matière d'embauche, car nous avions un volume important. En fin de compte, nous étions dans la même situation que beaucoup d'autres entreprises.
Nous avons entrepris une transformation en entrant dans ce rôle. Nous savions qu'il s'agirait d'une transformation sur trois ou quatre ans. L'un des aspects consistait à examiner notre philosophie de recrutement, nos processus de recrutement, notre technologie et notre modèle opérationnel d'acquisition de talents. Comment nous positionnions-nous auparavant par rapport à aujourd'hui ? Ensuite, que voulons-nous envisager pour l'avenir ?
Lorsque l'on parle d'engagement, de changements constants et rapides, comme ceux que nous avons connus ces trois dernières années, cela peut s'avérer difficile.
En tant que dirigeant, il s'agit d'avoir la capacité de communiquer et de clarifier pour son équipe ce à quoi ressemble l'avenir, et ce à quoi ressemble la stratégie. Ils peuvent ainsi comprendre ce que nous essayons d'accomplir. Ils ont également le sentiment de faire partie de cette stratégie. En outre, il s'agit de s'assurer que l'on fait preuve d'empathie à leur égard en termes de besoins, car ce sont eux qui font le travail.
Il s'agit de travailler en partenariat avec les cadres et les dirigeants pour recruter leurs talents, de mettre en œuvre et d'exécuter certaines des pratiques ou des processus que nous avons mis en place, et de s'assurer que nous recevons régulièrement leurs commentaires et que nous les récompensons en soulignant leur réussite. C'est ce que nous avons constaté qui a été extrêmement fructueux en termes de transformation à grande échelle dans l'AT.
Lydia: Il y a donc l'élément de transformation, et il y a aussi le vaste champ d'application que vous avez mentionné plus tôt. En ce qui concerne les pratiques et les technologies mises en place pour embaucher rapidement et maintenir la différenciation au sein de l'industrie elle-même, quels sont les domaines clés que vous avez privilégiés pour le moment, compte tenu de tous ces différents aspects que vous devez prendre en compte ?
Justin: Je pense que le plus important, ce sont les gens d'abord. Donc, en dirigeant d'un point de vue humain, nous alignons-nous sur le modèle TA que nous avons mis en œuvre, et aidons-nous vraiment à soutenir et à développer l'équipe en place pour nous assurer qu'elle exécute ce niveau de transformation ?
En ce qui concerne l'expérience, pour y revenir, du point de vue de la transformation, il s'agit aussi d'améliorer l'expérience du responsable de l'embauche et du candidat. Cela peut se traduire par un retour d'information très rapide pour les candidats. Nous savons aujourd'hui que lorsque vous présentez une offre, les candidats ont généralement trois ou quatre offres en main au moment où vous présentez une offre. Il est donc important et crucial pour les organisations et les dirigeants de s'assurer qu'ils communiquent rapidement avec ces candidats. Nous arrivons à cette décision, qu'il s'agisse d'aller de l'avant ou non. Nous voulons être sûrs de fournir ce niveau d'attente et de transparence au candidat.
Il s'agit de savoir comment ils engagent notre marque sur notre site de carrière. Comment voient-ils notre marque et notre proposition de valeur pour l'employé lorsque nos recruteurs recherchent des candidats et ce qu'il y a sur le marché ? Du premier au dernier point de contact, à quoi ressemble cet engagement ? Nous nous sommes concentrés sur tous ces efforts dans le cadre de cette portée et de ce processus afin de l'améliorer de manière holistique.
Je ne vais pas m'asseoir ici et dire que tout est réglé. Mais au cours des dernières années, nous avons considérablement augmenté le niveau d'expérience entourant le candidat, ainsi que le responsable de l'embauche, lorsque nos recruteurs leur apportent leur soutien.
La qualité des candidats plutôt que l'expérience est le nouveau paradigme de l'embauche
Lydia: Alors, quand il s'agit de recruter, comment équilibrez-vous la recherche de candidats avec de l'expérience et celle de candidats avec des compétences potentielles qui peuvent s'appliquer à d'autres rôles ?
Justin: C'est une question intrigante, qui a été longuement débattue dans tout le secteur, et je pense qu'elle va continuer à évoluer.
Au fur et à mesure que les organisations évoluent, elles recherchent des candidats de qualité. Lorsque nous pensons à l'expérience relative, nous nous demandons si les candidats possèdent les compétences nécessaires pour faire ce travail. Ou bien peuvent-ils traduire ce qu'ils ont fait ou ce qu'ils font actuellement en fonction de ce que nous recherchons et de ce qu'implique ce poste ?
Nous avons constaté que la réponse est oui. Nous avons constaté que les candidats de qualité, et pour mesurer la qualité, cela signifie une variété de façons différentes ou de choses différentes. Ce que nous avons constaté, c'est que les candidats qui incarnent nos valeurs et s'alignent sur notre culture sont en fin de compte ceux qui conviennent le mieux à un poste spécifique, qu'ils aient ou non de l'expérience.
Il semble que ce soit là l'élément clé. Comment le mesurons-nous ? Comment l'évaluons-nous ? Et en fin de compte, ont-ils les compétences nécessaires pour occuper ce poste particulier ? C'est une question à laquelle toutes les organisations ont été confrontées après la pandémie parce qu'elles ont dû considérer les talents différemment. Auparavant, avant la pandémie, vous vous alignez et vous avez un poste, vous avez aligné quelqu'un sur ce poste avec son expérience.
Mais aujourd'hui, quand on cherche à devenir créatif, il y a tellement de changements constants, les gens ont changé de carrière et d'industrie, et ils ont dû faire des choix de vie. S'assurer que s'ils changent de carrière, ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose, c'est qu'ils ont fait ce que nous recherchons, mais d'une manière différente. Cela peut se traduire dans ce rôle particulier. Je pense qu'il y a de la valeur des deux côtés, mais nous avons constaté un énorme succès autour de l'expérience pertinente.
Lydia: L'expérience s'aligne sur les valeurs, en fin de compte.
Justin: Oui, absolument.
Lydia: Vous avez parlé de la sortie de la pandémie, de toutes ces différences que nous avons constatées dans les choix de vie des gens, et aussi de la tendance à une plus grande répartition de la main-d'œuvre. Ceux-ci travaillent-ils à distance ou de manière hybride ? Comment les attentes des candidats ont-elles évolué ? Et avec cela, l'approche de l'embauche a-t-elle changé ? Vous avez répondu à cette question, je pense, mais l'approche du recrutement a-t-elle changé dans ce secteur ?
Justin: Je pense que la réponse est oui, les attentes des candidats ont évolué, et de manière très significative. Dans l'ensemble, les candidats et les employés recherchent un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les organisations ont donc dû se poser la question suivante : comment pouvons-nous assurer cet équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? La réponse sera différente d'une organisation à l'autre.
Nous avons mis l'accent sur la façon dont nous nous assurons que l'expérience du candidat est au centre de tout ce que nous faisons. Ainsi, tous vos processus, tout ce que vous faites, d'un point de vue systémique et technologique, s'articule autour de l'expérience du candidat. Votre marque, votre marque employeur, comment peuvent-ils s'imaginer essentiellement dans le rôle ? Lorsque vous racontez cette histoire, ou en tant que recruteur, comment le marquez-vous ?
Nous veillons à améliorer cette expérience, mais nous rationalisons également ces processus. Nous avons constaté que de nombreux candidats ont plusieurs opportunités devant eux. Nous voulons donc nous assurer que nous sommes le premier auquel ils pensent. Les recontactons-nous rapidement ? Veillons-nous à leur fournir les bonnes informations ?
Les attentes des candidats portent essentiellement sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais aussi sur le style de vie. Les avantages sociaux sont donc au cœur des préoccupations des entreprises, ce qui a permis de faire avancer la conversation sur la manière d'innover. Comment pouvons-nous devenir plus progressistes du point de vue des avantages sociaux ? Parce qu'en fin de compte, nous savons que ce sera un facteur de compétitivité, pas nécessairement la rémunération, mais davantage les avantages sociaux.
Lydia: L'ensemble des mesures holistiques, le fait de veiller à ce qu'ils s'y tiennent, contribue également, j'imagine, au taux de rétention des employés.
Justin: Oui, absolument.
Lorsque les employés croient en l'entreprise et pensent qu'elle répond à leurs besoins, vous constaterez que le taux de rétention est plus élevé. Le fait d'avoir de grands dirigeants qui motivent leurs employés, les encouragent, les développent et les font grandir y contribue également.
Il y a eu ce que l'on a appelé "la grande démission". Cela s'explique par le fait que les dirigeants n'offraient pas nécessairement une excellente expérience aux candidats tout au long de leur intégration. Ils les embauchent, communiquent avec eux, les intègrent, puis la réalité s'impose. Ils font maintenant partie de l'équipe et sont prêts à partir.
Mais en réalité, ce que vous devez faire, c'est vous occuper de ce salarié pendant les 90 premiers jours au moins. Veillez à lui présenter en permanence l'entreprise et les avantages qu'elle offre, et à répondre à ses besoins sur une base individuelle. Cela contribue également à la fidélisation du personnel.
Lydia: Nous parlions avant l'émission du fait que l'expérience du candidat et l'expérience de l'invité ne sont pas si différentes.
Justin: C'est un véritable alignement à bien des égards. Ce qui est formidable dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, c'est que nous sommes spécialisés dans ce domaine et que nous pouvons simplement transposer ce que nous faisons du point de vue des clients à celui des employés ou des candidats.
Nous avons donc tiré de nombreux enseignements et nous nous sommes alignés sur le plan opérationnel, du point de vue du recrutement, sur ce que nous avons fait au niveau opérationnel, car il y a beaucoup de centralité dans ce domaine.
Construire une réputation d'employeur privilégié
Lydia: Il est évident que les voyages et le tourisme reviennent. Nous l'avons constaté au cours des dernières années au moins. Comment prévoyez-vous l'évolution de la demande de talents dans ce secteur ? La concurrence sera-t-elle plus rude au cours des deux ou trois prochaines années ?
Justin: De nos jours, les candidats ont le choix. Ils ont continuellement des options. Le taux de chômage étant faible, en particulier aux États-Unis, les candidats sont constamment à la recherche d'un emploi et les entreprises embauchent en permanence.
Nous comprenons qu'ils ont ces options, et qu'en fin de compte, ils seront compétitifs. Nous nous efforçons donc d'être un employeur de choix. Encore une fois, il s'agit d'offrir les meilleurs avantages et ce qui va nous différencier de ce point de vue.
L'un des facteurs de différenciation, je pense que nous le faisons bien, c'est que nous sollicitons vraiment le retour d'information non seulement de nos responsables du recrutement mais aussi de nos employés. Quelle est leur expérience ? Quels sont leurs besoins ? Nous le faisons en permanence pour nous assurer que nous sommes en mesure de nous adapter. On pourrait penser que dans les organisations, en particulier les grandes organisations, une grande partie de l'innovation et des décisions sont prises au sommet. Mais ce n'est pas du tout le cas. Nous cherchons vraiment à solliciter ce retour d'information dans l'ensemble de l'organisation, même au niveau d'un poste opérationnel, d'un poste de gestion de niveau débutant, et à comprendre quels sont les points douloureux qu'ils rencontrent afin que nous puissions améliorer cette expérience pour eux, leur fournir les bonnes ressources dont ils ont réellement besoin.
Nous comprenons que ce qui fait la différence, et pourquoi c'est une différence, c'est qu'ils parlent à d'autres personnes au sein de leurs réseaux. Lorsque nous examinons les candidats sur le marché extérieur, lorsqu'ils viennent travailler pour un emploi, neuf fois sur dix, ils connaissent probablement quelqu'un qui travaille pour notre organisation. Lorsqu'ils sont en mesure d'obtenir un retour d'information et de comprendre que leur voix compte, c'est très puissant. C'est puissant. C'est quelque chose dont beaucoup de gens voudraient faire partie.
Intégrer la technologie pour une acquisition stratégique des talents
Lydia: La technologie transforme manifestement de nombreux aspects de l'entreprise aujourd'hui en termes d'opérations, d'analyse de données et de prise de décision. Comment voyez-vous la technologie façonner l'avenir de l'acquisition des talents, en particulier dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration ?
Justin: Nous nous concentrons vraiment sur la conversation autour de la technologie. La technologie semble être au premier plan de toutes les conversations auxquelles j'ai participé, non seulement au sein de l'industrie mais aussi en dehors. Tout tourne autour de la façon dont la technologie apporte une valeur ajoutée à nos clients et à nos candidats. Qu'est-ce que cela signifie, en termes d'expérience, de processus et d'efficacité ? Encore une fois, la technologie n'a pas pour but d'éliminer des emplois, mais de s'assurer que nous l'introduisons d'une manière bien pensée qui nous permette en fin de compte d'en faire plus.
En ce qui concerne notre approche de la technologie, comment l'envisageons-nous d'une manière responsable, mais qui, en fin de compte, élève et soutient la stratégie globale ? Je pense que beaucoup d'entreprises regardent le nouveau jouet brillant qui existe et veulent l'introduire. Or, on se retrouve avec toute une série de technologies différentes qui ne communiquent pas nécessairement entre elles. Il est donc important pour une organisation, en particulier dans le domaine du recrutement, de commencer par la stratégie. Qu'essayons-nous d'accomplir ? Cela doit être au premier plan de l'orientation, puis la technologie vient derrière pour aider à soutenir cette expérience et pendant ce processus.
Pour le recrutement, il s'agira de trouver des talents de qualité. Où trouverons-nous ces talents ? Il s'agit vraiment de savoir comment nous envisageons la technologie d'une manière qui soit significative et attrayante pour les candidats. Ensuite, comment envisageons-nous la technologie de manière à aider nos recruteurs à être plus efficaces dans leur approche et leur processus afin qu'ils puissent se concentrer sur le sourcing, la communication avec l'entreprise, la définition des attentes et l'orientation des dirigeants d'une manière qui soit significative ? C'est ainsi que je vois les choses se dessiner. Mais en fin de compte, la technologie devrait soutenir la stratégie globale, et non la diriger.
Lydia: Et comme vous l'avez mentionné pendant le pré-show, alors que nous parlions de faire passer l'état d'esprit ou la pensée autour de l'acquisition des talents de l'administratif au stratégique, la technologie a-t-elle joué un rôle dans ce domaine et où en êtes-vous dans cette transformation ?
Justin: C'est lié à la technologie et à nos recruteurs. En tant que dirigeant, il est essentiel que je m'assure de leur fournir les ressources nécessaires. Lorsque ces ressources sont disponibles, elles leur permettent de faire leur travail efficacement. Ils doivent voir la valeur ajoutée de la technologie qu'ils utilisent. S'ils ne le voient pas, ils ne l'adopteront jamais. En fin de compte, s'ils ne l'adoptent pas, vous devez payer pour une technologie pendant un certain temps parce que vous avez passé un contrat avec cette société.
Il s'agit vraiment de s'assurer que nous les conseillons, que nous les formons et que nous les développons autour de cet élément technologique, de la manière dont il s'aligne sur leur processus spécifique au quotidien et de la manière dont ils peuvent l'utiliser pour être efficaces ou même plus efficaces que ce qu'ils font actuellement. Ils doivent percevoir ce niveau de valeur. Il faut donc un effort beaucoup plus important et intentionnel de la part des dirigeants pour s'assurer que leurs recruteurs l'utilisent d'une manière bien pensée et significative afin d'être efficaces. Il s'agit en fin de compte d'obtenir le candidat du manager.
Qu'il s'agisse d'outils de sourcing, de CRM, d'outils de marketing de marque ou de tout autre outil, il s'agit de s'assurer que le processus de bout en bout est succinct et de veiller à ce que les utilisateurs comprennent comment utiliser ce produit.
Personnaliser l'expérience des candidats pour créer des liens
Lydia: Je voulais vous poser une question sur le spectacle. Comment parlez-vous de cette histoire ou comment la présentez-vous ? Comment faire en sorte qu'un candidat puisse s'imaginer dans cette situation ?
Justin: Nous avons beaucoup travaillé sur notre proposition de valeur pour les employés. Nous avons beaucoup travaillé sur ce à quoi cela ressemble et sur la manière dont nous pouvons l'articuler du point de vue du recrutement ou du marketing de recrutement. Il s'agit donc de traduire cette exposition à cette image de marque sur le marché, que ce soit avec nos recruteurs pour les postes sur lesquels ils travaillent, ou de manière holistique depuis notre site de carrière jusqu'à la fin du processus de recrutement.
Nous avons examiné cette question sous différents angles. L'une des choses qui, à mon avis, s'est avérée très utile, c'est de raconter l'histoire de nos employés actuels sur le marché. Si je suis agent de sécurité, je veux être agent de sécurité. Il ne s'agit pas d'un poste d'agent de sécurité normal que l'on peut trouver dans une entreprise, mais plutôt d'un poste d'agent de sécurité qui assure la sécurité de nos clients, de nos employés, mais aussi des compétences et de l'expérience de nos employés ou de nos clients, et qui veille à ce qu'ils vivent cette expérience dans un environnement sûr.
Comment raconter cette histoire ? Eh bien, la meilleure façon de le dire est de le faire par l'intermédiaire de nos employés actuels. Nous avons pu le démontrer grâce à notre image de marque d'employeur et à nos efforts de marketing, qui sont vraiment alignés sur l'ensemble de nos messages, qu'il s'agisse de communications via LinkedIn, de nos offres d'emploi ou même simplement de notre site de carrières.
Lydia: Justin, vous avez une grande expérience dans ce secteur et dans l'espace. Vous avez une belle histoire de déplacement ou de transfert de votre expérience de ces trois premières années vers un espace d'acquisition de talents. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine des ressources humaines ?
Justin: Je sais que cela peut paraître simple, mais continuez à vous concentrer sur les personnes. En fin de compte, en tant que recruteur, en tant que professionnel des ressources humaines ou en tant que professionnel des relations humaines, votre travail consiste à servir et à diriger les gens et à les guider de manière appropriée. Il ne faut donc jamais perdre de vue cet objectif. Je pense qu'il est très facile de le faire au quotidien. Cela semble être un conseil très simple, mais il s'agit vraiment de s'assurer que vous mettez l'accent sur les soins. En tant que dirigeant, vous devez vous soucier des employés, vous devez vous soucier des gens et de ce qu'ils vivent au quotidien. Il s'agit donc de s'assurer qu'ils sont au premier plan de tout ce que l'on fait, et de ne jamais l'oublier.
Lydia: Merci beaucoup, Justin, pour votre temps et vos idées généreuses. Je suis sûre que les personnes qui nous écoutent voudront peut-être engager une conversation avec vous. Où peuvent-ils vous contacter ?
Justin: Oui, je vous invite à me contacter sur LinkedIn. Je suis disponible sur ce site, et je sais que le lien sera posté sur ce chat, et je serai ravi d'entrer en contact, et s'il y a des questions au-delà de cela, ou si vous voulez juste avoir une conversation, je serai ravi d'entrer en contact avec eux, et j'attends cela avec impatience.
Lydia: Merci encore, Justin. Nous avons discuté avec Justin Fronberg de MGM Resorts International. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
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