EP88 : Gojek - Comment aligner les besoins de l'entreprise sur ceux des personnes ?

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia. Cette semaine, nous recevons Herman Cahyadi de Gojek. Bienvenue dans l'émission, Herman, et merci de vous joindre à nous.

Herman: Merci de m'avoir invité.

Redéfinir le talent : Tout le monde est une star dans le bon rôle

Lydia: Herman, vous travaillez dans le domaine des talents depuis un certain temps. Parlez-nous un peu de vous.

Herman: Je pense que ce n'est pas seulement une question de talent. Mon ADN est plus axé sur les personnes et leur importance. J'aime les gens parce qu'ils sont uniques. La façon dont vous vous connectez à eux, dont vous leur faites plaisir et dont vous les comprenez est ce qui rend les choses uniques pour moi. C'est pourquoi j'aime les ressources humaines. J'aime parler des gens, les comprendre, etc. Je ne suis peut-être pas très douée pour communiquer avec les gens, mais j'aime les comprendre. C'est pour cela que c'est quelque chose de précieux pour moi.

Il est important d'essayer de comprendre comment les gens pensent, comment ils agissent et comment les faire évoluer. Il ne s'agit donc pas seulement de personnes. Lorsque nous réduisons le champ d'action, nous nous intéressons davantage au talent. Ce sont les personnes qui peuvent évoluer avec nous. Mais encore une fois, le talent est très unique. Lorsqu'on le compare à l'employé moyen et au talent, le problème est que nous cherchons toujours le talent de notre propre point de vue.

Ce n'est pas parce que nous appelons un groupe de personnes "talent" que les autres ne le sont pas. Ils peuvent être talentueux dans certaines situations, certains types de travail ou certaines situations d'entreprise.

C'est pourquoi je dis que lorsque nous appelons quelqu'un un talent, tout le monde est un talent. Il s'agit simplement de savoir si vous travaillez dans la bonne situation et au bon endroit. Si c'est le cas, vous brillerez et deviendrez un talent.

Créer un avantage concurrentiel grâce à la synergie entre les ressources humaines et les entreprises

Lydia: Vous êtes maintenant le chef du personnel du Bureau de la transformation. Qu'est-ce que cela implique, Herman ? Quels sont vos domaines de prédilection ?

Herman: Nous pensons que les ressources humaines ne s'intéressent qu'aux personnes. Mais lorsque vous devenez un professionnel des ressources humaines, comment pouvez-vous essayer de comprendre l'entreprise ? C'est la raison pour laquelle, à un moment donné [de votre vie], vous devenez un professionnel des ressources humaines lorsque vous essayez de comprendre l'entreprise. C'est la raison pour laquelle j'ajoute mon portefeuille au Bureau de la transformation, car vous n'apprenez pas seulement un "sujet" de l'entreprise. Lorsque vous effectuez la transformation, vous voyez une grande partie du spectre de l'entreprise, comme la façon dont les principaux dirigeants pensaient, et comment vous pouvez gérer et relier les points d'une entreprise à une autre. Encore une fois, n'oubliez pas qu'une entreprise est une entreprise, mais que la personne qui la dirige est une personne.

Cela dit, comment combiner les ressources humaines et la transformation et en faire quelque chose d'unique ? En tant que professionnel des ressources humaines, nous commençons à réfléchir à la manière de relier l'entreprise et aussi de relier vos talents et votre propre personnel pour qu'ils fassent le travail et atteignent l'objectif.

Dans mon champ d'action, parce que je me suis concentrée sur le travail dans le domaine des ressources humaines, lorsque vous essayez de comprendre l'entreprise et de vous impliquer dans les discussions au niveau de la direction sur l'entreprise, il arrive que vous ne compreniez pas environ 80 % de ce dont ils parlent. Vous n'en comprenez probablement que 30 %. Mais en tant que HRBP ou professionnel des RH, vous devez toujours comprendre, non pas en profondeur, mais au moins le fonctionnement de l'entreprise, la terminologie et le fonctionnement du système et des opérations.

Il vous sera plus facile de pinpoint une méthode de travail, d'identifier les talents et les personnes les plus performantes par rapport aux autres. Comment créer un avantage concurrentiel pour cette personne ?

Cette fonction est unique parce que vous avez combiné les RH et la transformation, non seulement pour transformer les personnes, mais aussi pour transformer l'entreprise. C'est l'exercice sur lequel je travaille en ce moment. Cela fait partie de mon parcours, de mon développement. Je ne peux pas dire que c'est très facile. Mais encore une fois, à un moment donné, il faut comprendre et apprendre à connaître l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement de savoir, mais de comprendre davantage.

C'est très difficile parce qu'il y a trop de variables. C'est pourquoi j'ai dit que, pour revenir à la perspective des RH, comment essayez-vous, en tant que RH, de comprendre non seulement les besoins des employés, mais aussi ceux des clients ? Les parties prenantes sont totalement différentes, mais les parties prenantes ne peuvent pas se lier à l'entreprise. Il faut créer une sorte d'engagement avec l'entreprise sur la base du produit que nous avons. C'est donc le défi à relever.

Lydia: C'est un équilibre délicat, n'est-ce pas ?

Herman: Exactement. Ce que j'essaie de dire, c'est que nous pensons toujours à l'employé. Mais lorsqu'on pense au client, l'engagement reste le même. Cependant, la façon d'engager l'employé et la façon d'engager le client sont totalement différentes. Il faut donc trouver un équilibre.

Transformer les entreprises grâce aux personnes

Lydia: Cela signifie-t-il, comme vous l'avez dit plus tôt, que l'entreprise elle-même, en tant qu'employé, a déjà son ADN en termes de culture d'entreprise ? Comment voyez-vous cette séparation ? La culture de la transformation par rapport à la culture interne ? Ou pensez-vous que cela finira par se combiner et ne faire qu'un ?

Herman: Eh bien, à un moment donné, vous devriez être en mesure de combiner les deux. Je sais qu'il y a beaucoup de discussions à ce sujet et que quelqu'un qui entend ceci pourrait ne pas être d'accord avec mes paroles.

Mais ce que j'essaie de dire, c'est que la culture des employés, ou la culture de l'entreprise, consiste en fait à rassembler l'entreprise dans une seule perspective pour réaliser la vision ou la mission de l'entreprise. C'est très clair.

Mais la deuxième partie, c'est le client. Le client ne consiste pas seulement à répondre à ses besoins. Nous devons également réfléchir à la manière de nous transformer pour comprendre les besoins du client. Ce que nous leur fournissons dans le cadre du service devient en fait notre propre ADN et forme notre propre communauté.

La meilleure façon de le dire est probablement de dire que la communauté est comme des affiliés. Dans une communauté, vous avez une variété de personnes qui trouvent notre culture, mais nous avons une compréhension commune de ce type de communauté. Je pense donc que la différence, la partie la plus difficile, est en fait de savoir comment créer une communauté de notre propre service au sein de notre propre entreprise. C'est ce que nous pensons.

Lydia: Cela devient un sous-ensemble de culture qui détermine tout le reste. Elle détermine les besoins de l'entreprise.

Herman: Exactement. D'après mon expérience antérieure, lorsque je travaillais avec certaines banques en Malaisie, l'un des aspects culturels que j'ai appris d'elles était la manière d'humaniser l'entreprise elle-même dans la communauté. Ce que j'ai appris de l'ancienne banque où j'ai travaillé, c'est que même si je me concentre davantage sur les services financiers, il s'agit en fait de savoir comment intégrer ces services financiers dans la communauté.

Nous servons la communauté elle-même, et nous avons différentes communautés. En tant que banque, nous sommes donc tenus de les servir à partir de différentes communautés et sous différents angles. Je pense que c'est parce que nous les servons en tant que communauté et que nous répondons à leurs besoins que nous sommes au cœur du client. En tant qu'employé, ou en tant que personne qui fournit le service, nous devons nous changer nous-mêmes.

Le besoin n'est pas dû à nous ; il doit en fait devenir celui de l'entreprise. Ensuite, pour en revenir au professionnel des ressources humaines, il faut commencer à penser que la culture que nous créons n'est pas seulement pour l'entreprise, mais qu'il s'agit aussi de la manière de construire notre propre culture dans le monde extérieur. Les gens peuvent dire "Oh, c'est la culture Gojek" ou "C'est la culture de cette entreprise", et cela devient notre propre spécificité. Cela devient notre propre marque, une partie de quelque chose que les gens peuvent voir en nous.

"Cette personne doit appartenir à cette entreprise", parce qu'elle est très unique. C'est quelque chose qui ne peut pas être combiné avec une autre entreprise. C'est la véritable marque. Par ailleurs, la véritable transformation que nous devons opérer consiste à créer une enclume.

Naviguer dans les turbulences technologiques pour cultiver les talents à long terme

Lydia: En ce qui concerne les besoins à long terme, j'imagine qu'il s'agit d'une sorte de projection à long terme sur le type de développement dont vous pourriez avoir besoin pour les personnes dans l'environnement de transformation. Y a-t-il donc des domaines spécifiques que vous envisagez pour développer les talents existants afin d'atteindre ce type d'objectifs ?

Herman: Si j'examine la question du point de vue d'une entreprise technologique, où je travaille depuis cinq ans après avoir passé beaucoup de temps dans le secteur financier, je constate qu'il est très difficile de travailler avec les entreprises technologiques. Le rythme de travail est très rapide, nous sommes en constante évolution et nous sommes toujours en concurrence avec la technologie elle-même.

Imaginez que votre téléphone soit très nouveau chaque mois, et que vous ayez parfois envie d'en acheter un autre parce qu'il progresse si rapidement. Mais si vous observez la progression du téléphone lui-même, chaque fois qu'ils sortent un nouveau produit, ils essaient de répondre aux besoins du client. Il est évident que lorsque nous créons un produit, nous répondons aux besoins du client. Mais lorsque la technologie devient plus avancée, nous essayons en fait d'aider le client à se faciliter la vie, de simplifier le processus, de le rendre plus convivial et d'essayer de créer un produit qu'il peut utiliser au quotidien.

Mais si l'on y réfléchit bien, le processus sous-jacent implique que de nombreuses personnes mettent leur esprit et leur cœur dans ce type de produit. À l'heure actuelle, le développement des techniciens plus âgés, en raison de ce mouvement, de l'innovation, de la stratégie, de la compréhension du client, de la recherche et de tout le reste, n'est pas seulement une question de compétences en soi.

Pour moi, je pense que ceux qui travaillent dans la technologie réfléchissent déjà à l'avenir et aux améliorations qu'ils peuvent apporter, aux innovations qu'ils peuvent faire, à la manière de gérer l'innovation et à la façon dont ils doivent faire les choses. Je pense que tout le monde dans les entreprises technologiques, pour autant que je sache, l'a déjà fait. Mais il y a une chose qu'ils oublient, c'est qu'il n'y a pas de mal à échouer.

Ce que cela signifie, c'est que parfois, ce n'est pas ce que nous pensons, la façon dont nous voulons réaliser les choses et tout le reste, quelqu'un échoue au cours du voyage, et pendant ce temps, il oublie comment se remettre de sa rupture. Parce que parfois, ils s'effondrent à cause d'un échec. Mais la plupart du temps, pendant cette période d'erreur, les gens oublient comment survivre dans ce genre de situation.

Pour moi, c'est la chose la plus importante que nous devons développer chez nous, en particulier dans le domaine de la technologie, c'est-à-dire vivre avec la technologie elle-même. Il est très facile d'innover et de créer un bon produit. Mais pendant ce temps, combien de fois, combien d'heures consacrent-ils à ce produit ? Combien de fois sont-ils tombés en panne ? Combien de fois ont-ils dit que ce n'était pas le travail qu'ils voulaient faire, que c'était la chose qui avait un impact sur leur bien-être ?

Avoir un impact sur le monde est une chose, mais le plus important est de savoir comment survivre dans ce genre de situation. Il y a tant de choses à développer dans ce type d'époque. Les gens oublient comment survivre parce que c'est différent des anciens. Avant que nous ayons des téléphones, je ne savais pas ce qu'était une bonne technologie à l'époque. Je viens d'une époque où il n'y avait pas de distributeurs automatiques de billets. Il n'y avait pas d'écouteurs, j'apprenais à utiliser l'internet à mon époque. Mais avant cela, j'avais besoin d'écrire une lettre.

De nos jours, la communication est presque instantanée, moins d'une seconde. On est déjà passé, on a déjà reçu un message, et parfois cela va plus vite. Cependant, ce que je considère comme nécessaire, c'est le développement d'un mode de survie. Je crois que l'entreprise comprend déjà les aspects communs du développement des talents individuels. Pour moi, il n'y a pas de différence. La seule chose qui diffère, c'est de voir quels types de sujets ou de choses nos employés possèdent déjà. Il nous suffit de combler les lacunes, mais nous devons aussi leur apprendre à survivre dans ce genre de situation. N'oubliez pas que le rythme de travail est très vite épuisant. Comment peuvent-ils survivre dans cette situation ? C'est ce que nous devons faire pour développer nos propres talents.

L'acquisition de talents à l'ère numérique

Lydia: C'est un élément fondamental dont tout le monde a besoin, surtout en période de volatilité. Nous l'avons vu apparaître lors de la pandémie, et il y a eu tellement de changements dans la technologie. En outre, lorsque l'on considère la fonction humaine elle-même et l'acquisition de talents, il s'agit davantage de la fonction humaine que de l'ensemble de l'entreprise. Cela m'amène à parler de l'équipe elle-même. L'impact de la numérisation, les changements rapides dans la technologie et le besoin de plus de données, d'analyses et de connaissances dans ces domaines sont également évidents. Alors, comment pensez-vous que cela a changé le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents ou d'une personne travaillant dans le domaine des ressources humaines ?

Herman: Il s'agit d'un aspect unique que, selon moi, de nombreux professionnels des ressources humaines doivent prendre en compte. Si vous imaginez, la technologie peut nous aider à trouver la bonne personne pour notre entreprise. Pour la sélection, l'IA peut aider à trouver le bon candidat. Cependant, il y a aussi des problèmes dans ce domaine. Par exemple, si je veux trouver une personne chargée du marketing, comment puis-je le faire dans le système lui-même ? Tout dépend si le candidat a mis la bonne compétence ou les bons mots dans son CV numérique ou dans son texte.

Pour moi, il est très facile de servir la personne parce qu'elle a écrit quelque chose. Si le candidat écrit ce qu'il faut sur lui-même dans sa biographie, le système nous permet de le trouver rapidement. Mais la question est de savoir comment ils peuvent écrire les bonnes compétences qu'ils possèdent. De notre côté, comment pouvons-nous nous assurer que la personne est à la hauteur de ce qu'elle a écrit dans son système ? C'est encore un défi. Cela nous aide à trouver un candidat, mais parfois, de notre point de vue, ce n'est qu'un déchet.

Par exemple, quelqu'un peut écrire qu'il est très bon en ressources humaines et tout le reste, mais son expérience ne dure qu'un ou deux ans, et il passe d'une entreprise à l'autre avec le même titre. Elle ne fait que travailler sur la même chose, encore et encore. Le problème pour nous est donc de savoir comment nous assurer que la personne que nous recherchons n'est pas simplement un déchet. C'est le défi que nous devons relever actuellement. Le système dont nous disposons actuellement est efficace pour nous aider à trouver une ressource.

Pour l'instant, nous ne disposons pas d'un moyen de garantir la validité de ces données sur la base de celles dont nous disposons déjà. Avons-nous besoin d'un certificat de décès ? Et savons-nous si cette personne est très douée en RH ? Pour l'instant, nous n'avons pas cela. Il y a deux canaux, mais pour la première fois, nous avons ce type de données dans le système, ce qui est très bien. Vous pouvez jouer avec la recherche de tiers à ce sujet. C'est très facile à trouver, il suffit de taper un mot pour obtenir un grand nombre de résultats. Mais souvent, c'est comme vous l'avez dit : "Est-ce vrai ?" Ce n'est pas le cas, parce que nous avons comparé les résultats avec ceux de l'interview. Je ne pense pas qu'il soit prêt à écrire des compétences et à les adopter, nous ne pensons pas qu'il ait les compétences. C'est une chose.

Mais ce système doit évoluer au fil du temps. J'ai beaucoup discuté de cette question avec le parti, mais l'idée qu'ils ont, à savoir qu'il faudrait développer votre propre système qui nous conviendrait, est assez vaste. Cela nous sera utile. C'est la deuxième partie, si vous cherchez une ressource. Il s'agit en fait du processus lui-même. Si nous retirons le candidat de l'équation, mais si vous regardez du point de vue du processus, il nous apporte beaucoup. C'est très efficace, très efficient, et nous ne passons pas beaucoup de temps à trouver un candidat jusqu'à ce que nous embarquions la personne. Le système peut nous aider, il peut nous informer et nous enseigner, et il peut également être traité par les outils.

Donc, pour beaucoup de personnes qui utilisent ce type de technologie, ce sont des gens sans cœur, et moins de personnes peuvent nous aider à réfléchir à la stratégie ajoutée au système de saisie administrative, c'est très bien, c'est très bien. Mais du point de vue du processus, c'est très efficace. C'est très efficace, c'est très bien. Pas seulement du point de vue du processus. Mais aussi, si l'on se place dans une fausse perspective, c'est très bien. C'est quelque chose que nous pouvons vendre à la direction : en utilisant ce type de système, nous économiserons pas mal d'argent.

Mais il y a une chose que nous oublions toujours, parce que le multiple est un, est basé sur le financier, c'est qu'en fait notre propre coût des pertes n'est calculé que pour une année. Mais la façon dont nous voyons les coûts est que c'est probablement très cher au début, mais en fait, si vous regardez sur le long terme, ce sera plus rentable pour l'entreprise. Si vous voulez mettre en œuvre n'importe quel type de technologie par vous-même, l'investissement au début est probablement assez coûteux. Mais à long terme, les résultats seront excellents. Ce sont donc les deux choses que je vois du point de vue de l'AT et qui sont également liées à la technologie dont nous disposons à l'heure actuelle.

Aller au-delà de la liste de contrôle lors du recrutement

Lydia: Comme vous l'avez dit, le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents ou d'une personne travaillant dans le domaine des ressources humaines devient plus stratégique. Ils évaluent également les données qu'ils obtiennent de la technologie et comprennent quel est le véritable défi. Il est intéressant de voir comment vous avez donné un retour d'information au fournisseur de services pour améliorer le produit. Il est agréable de voir le type de partenariat que vous avez. C'est formidable.

En ce qui concerne votre expérience, il est clair que vous avez passé près de 20 ans dans le recrutement, pas seulement dans le recrutement mais dans l'espace humain. Vous avez également fait la transition entre différentes industries, et maintenant vous êtes passé à une perspective de transformation. C'est très intéressant à voir, en particulier lorsque vous cherchez à développer les besoins des personnes. Vous vous penchez vraiment sur les aspects fondamentaux de ce qu'il faut pour faire passer les gens d'un espace à un autre type d'état d'esprit.

Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans le recrutement aujourd'hui ?

Herman: Si je devais donner un conseil aux recruteurs, ce serait celui-ci : le recrutement ne consiste pas seulement à pourvoir un poste. Il s'agit de comprendre les gens. Lorsque vous devenez recruteur, vous commencez à voir les choses d'un point de vue différent. On ne se contente pas de choisir parmi une liste de personnes.

J'ai remarqué que de nombreux recruteurs abordent l'entretien comme une liste de contrôle. Ils recherchent des qualifications ou des traits de caractère spécifiques. Par exemple, ils peuvent vouloir quelqu'un avec un master ou quelqu'un avec des compétences opérationnelles. Ils préfèrent peut-être quelqu'un d'amical. Mais un entretien ne consiste pas seulement à cocher des cases sur une liste de contrôle.

En tant que recruteur, vous disposez certes d'une liste de contrôle qui vous aide à comprendre le candidat et le poste. Mais le plus important est d'apprendre à connaître la personne. Vous devez voir ce qu'elle a de meilleur et comment elle pourrait s'adapter à différentes situations et à différents postes.

Imaginez que vous ne considériez un candidat que pour un seul poste. Vous pourriez passer à côté de nombreux avantages. Lorsque vous interviewez quelqu'un pour un poste, cette personne peut être très douée pour un autre poste que vous n'avez pas envisagé. Si vous n'utilisez qu'une liste de contrôle pour choisir les personnes, vous risquez de passer à côté de ces opportunités.

C'est le conseil que je donnerais aux recruteurs. Il ne s'agit pas seulement du poste. Il s'agit de comprendre la personne.

Lydia: Cette discussion a été passionnante, en particulier du point de vue de la vision de la transformation à travers l'objectif de la fonction humaine. Nous avons approfondi ce qu'il faut pour aligner à la fois les besoins de l'entreprise et les besoins des personnes au sein d'une organisation qui se développe et se transforme. Nous avons également abordé les différents défis qui se posent en cours de route. Je suis curieux de savoir quel est l'ingrédient clé qui vous permettra de passer à la phase suivante.

Merci beaucoup pour le temps que vous m'avez accordé et pour vos contributions éclairées aujourd'hui. Vous avez été très généreux. Pour les auditeurs qui souhaiteraient vous contacter plus tard, pourriez-vous nous communiquer vos coordonnées ?

Herman: Si vous souhaitez entrer en contact avec moi, vous pouvez me contacter à l'adresse hcahyadi.id@gmail.com. Je suis prêt à vous aider de toutes les manières possibles.

Lydia: Merci encore, Herman. C'était merveilleux de vous avoir dans l'émission. Nous avons discuté avec Herman Cahyadi de Gojek. Merci de nous avoir rejoints cette semaine et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.