All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui de Jen Paterno, vice-présidente de l'apprentissage et du développement / de l'expérience des employés, responsable mondiale de l'expérience d'intégration et d'accueil chez Dentsu International. Bienvenue dans l'émission, Jen. Merci de vous joindre à nous.
Jen: Génial. Bonjour à tous. Merci de m'avoir invitée, Lydia.
Des façons uniques d'aborder l'intégration
Lydia: Bonjour. Parlez-nous de votre parcours dans le domaine des talents. Jen. Je veux dire que vous travaillez dans ce domaine depuis plusieurs années maintenant, je comprends.
Jen: En fait, je travaille dans ce domaine depuis près de 18 ans. J'ai commencé dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, où je travaillais dans le domaine de l'apprentissage et du développement. Cette expérience m'a permis de tout connaître, du recrutement de bout en bout à l'apprentissage et au développement, en passant par les processus de gestion des talents et les relations avec les employés. Cela fait maintenant six ans que je travaille pour Dentsu, et j'ai passé toutes ces années dans le domaine de l'apprentissage et/ou des talents.
Au cours des deux dernières années chez Dentsu, j'ai dirigé notre programme mondial d'intégration. Auparavant, j'avais acquis de l'expérience dans le domaine des talents en dirigeant l'engagement des employés et le développement des performances, ainsi que dans le domaine du développement du leadership, et j'ai donc passé de nombreuses années avec nos employés.
Lydia: Au cours de ces 18 années, vous avez acquis de nombreuses connaissances sur les personnes elles-mêmes, [comme] ce qui fait qu'une personne se développe dans son rôle, etc. Lors de notre conversation avant l'enregistrement, vous avez parlé de l'intégration. Quels sont les domaines auxquels vous donnez la priorité dans votre rôle actuel ?
Jen: La façon dont mon équipe aborde l'intégration est, je pense, d'après ce que j'ai vu, assez unique en ce sens que nous nous occupons à la fois du processus d'intégration et de l'intégration, c'est-à-dire de l'apprentissage et de l'expérience de l'employé.
Nous nous sommes avant tout concentrés sur deux choses, du point de vue du processus, à savoir créer une expérience fluide, et je sais que nous en parlerons un peu, mais créer une expérience fluide pour nos gens, du point de vue du candidat, jusqu'au point de vue de l'employé.
En ce qui concerne l'apprentissage, en tant qu'organisation mondiale, nous avons une population importante, nous avons environ 69 000 employés à travers le monde, et nous en embauchons probablement 6 000 par an en moyenne. Il y a donc beaucoup de nouveaux arrivants. Pour moi, il est très important, lorsque l'on dispose d'une main-d'œuvre géographiquement diversifiée, d'aider les gens à nouer des liens, que ce soit avec leurs équipes ou avec d'autres nouveaux venus. Il y a, bien sûr, la nécessité de s'assurer que les gens connaissent Dentsu, leur rôle et ce qui se passe.
Mais ce que nous avons entendu depuis COVID, c'est que l'expérience d'intégration peut parfois être solitaire, en particulier lorsque l'intégration se fait à distance. Ainsi, certains de nos pays ont une main-d'œuvre plus éloignée que d'autres et nous adoptons une approche hybride. Car nous voulons que ce que nous faisons chez Dentsu fonctionne pour nos employés autant que pour nous et nos clients. Nous créons donc des opportunités pour nous assurer que les gens ne se sentent pas seuls ou isolés au cours de ce processus. Nous sommes encore en train d'apprendre et de tester à quoi cela ressemble.
Ensuite, il faut s'assurer qu'avec une organisation aussi complexe, nous sommes grands, nous sommes une matrice, nous faisons beaucoup de choses différentes pour nos clients, de la création au placement publicitaire en passant par la fidélisation de la clientèle, cela peut être difficile à assimiler quand on débute. Il est donc important de trouver des moyens digestes d'aider les gens à comprendre l'organisation qu'ils viennent de rejoindre.
Lydia: Combien de temps cela prend-il, en général ? Je veux dire, tout le processus d'intégration lui-même, pas seulement la présentation de l'entreprise, mais aussi toute la partie qui consiste à s'assurer qu'ils ne se sentent pas seuls et à les faire entrer dans la culture de l'entreprise.
Jen: Dans un monde idéal, après avoir fait quelques recherches, je pense que notre équipe devrait avoir une sorte de contact avec les nouveaux arrivants pendant la première année. Pour l'instant, nous avons construit notre expérience sur environ 90 jours, elle est plus robuste dans les 30 premiers jours, et nous allons nous efforcer de remplir les 90 premiers jours avant de poursuivre cette étape. Il est évident qu'il faut commencer par toucher le plus grand nombre de personnes au début. Au fur et à mesure qu'un employé avance dans son parcours et passe plus de temps dans l'organisation, le contact deviendra de plus en plus léger pour s'assurer que nous offrons un soutien en temps voulu pour les différentes choses qui se passent dans l'organisation et que nous prenons des nouvelles de nos employés pour savoir comment l'expérience se déroule pour eux.
Dans mon monde, rien n'est jamais un produit fini. Tout est toujours vivant, respirant, prêt à être itéré, prêt à grandir et à changer. Nous apportons donc des changements assez fréquemment, en fonction des commentaires que nous recevons des nouveaux arrivants et de leurs chefs d'entreprise, et nous travaillons en partenariat avec différents secteurs de l'entreprise.
Bien que mon équipe soit chargée de mettre en place l'expérience globale pour Dentsu, nous sommes une petite équipe, nous sommes combatifs, mais l'organisation est tout simplement trop grande pour que nous puissions faire un travail approfondi dans chaque domaine de l'entreprise. C'est pourquoi nous agissons également en tant que consultants et partenaires pour aider les dirigeants et les personnes de l'entreprise à réfléchir à ce que l'onboarding représente de manière holistique pour leurs employés en dehors de la seule expérience globale.
Combiner l'onboarding avec des composants en direct et à la demande
Lydia: J'imagine que 90 jours est le délai par défaut pour l'intégration. Mais à quoi ressemblerait une intégration réussie à la fin de cette période d'un an ? Je veux dire, qu'est-ce que cela implique du point de vue des employés ? Nous sommes passés de l'étape du candidat à celle des 90 premiers jours de l'employé, puis à celle de la première année. À quoi ressemble donc un programme d'intégration réussi ? Quels sont les indicateurs et comment les mesurez-vous ?
Jen: Je pense qu'à un niveau élevé, nous sondons nos clients. Nous le faisons au bout de 30 jours et de 90 jours, et nous envisageons de le faire au bout d'un an. Tout d'abord, nous nous intéressons au sentiment. Les employés recommanderaient-ils de travailler ici ? Les employés se sentent-ils valorisés ? Comprennent-ils la culture ? Sont-ils capables de se présenter de manière authentique et d'apporter les éléments qui font d'eux le meilleur choix pour ce poste ? Je suis également un coach certifié.
La composante humaine est donc très importante pour moi lorsque nous recrutons des personnes. Il ne s'agit pas seulement de savoir si l'on est capable d'exécuter ces tâches de manière tactique, mais aussi de savoir si l'on est la bonne personne pour accomplir ces tâches.
Nous voulons nous assurer que ces personnes se sentent habilitées à apporter à la table les éléments qui les ont fait briller lors du processus d'entretien. Nous voulons également nous assurer qu'ils comprennent leur travail et leur rôle, et que leurs supérieurs les soutiennent. Ce sont là quelques-uns des éléments que nous examinons dans l'enquête elle-même : comment sont-ils capables de faire leur travail ? Leur supérieur les soutient-il ? Ont-ils des entretiens individuels réguliers ? Cette question spécifique ne figure pas dans l'enquête, mais nous en parlons.
Nous nous intéressons également à des paramètres tels que les taux de rotation. Tous ceux qui travaillent dans ce domaine, qu'il s'agisse d'assistance technique ou d'intégration des ressources humaines, savent que le départ d'un employé au cours de la première année est une décision assez rapide. Surtout avec la situation actuelle du marché de l'emploi. Je veux être très agressif avec ces mesures. C'est pourquoi nous examinons également la rotation volontaire au cours des six premiers mois et des trois premiers mois.
De mon point de vue, si quelqu'un part trois mois involontairement, il a décidé dès la première semaine que ce n'était pas l'endroit idéal pour lui, ce qui signifie que dès la première semaine, cette décision pèse lourdement sur mon équipe, car c'est nous qui avons le plus de contacts dès la première semaine.
Heureusement, nous n'en avons pas beaucoup au cours des trois premiers mois, mais je ne veux pas en avoir. Ensuite, il y a les six premiers mois, les gens décident au cours du premier ou des deux premiers mois, surtout s'ils sont en mesure de trouver un poste. Il s'agit donc d'indicateurs très sensibles pour moi personnellement, car cela signifie que nous laissons tomber la balle dès le début. Et c'est probablement quelque chose sur lequel mon équipe peut avoir un impact sans avoir à demander trop à l'entreprise.
Lorsque nous franchissons le cap d'un an, je pense que nous plongeons plus profondément dans l'entreprise pour comprendre ce qui se passe dans chaque secteur de l'organisation et comment nous pouvons aider à améliorer l'intégration et à garder les gens dans l'entreprise un peu plus longtemps. C'est donc un autre indicateur clé pour moi.
Ensuite, nous établissons un lien très étroit avec nos enquêtes sur l'expérience des employés, une sorte d'enquête sur l'engagement. Il y a beaucoup de questions qui s'inscrivent dans le même cadre que certaines des choses que j'ai dites que nous examinons dans le cadre des enquêtes sur les nouveaux arrivants. Il s'agit donc d'un quatrième point de contact tout au long de l'année, en dehors de ces trois enquêtes, qui nous permet de voir comment un employé s'identifie à la culture. Ressent-il le sentiment d'appartenance que nous voulons qu'il ressente ? Se sentent-ils soutenus ? Nous avons posé des questions sur nos programmes de bien-être, et nous avons le sentiment qu'ils sont bien soutenus.
Ce sont donc trois domaines clés que nous examinons actuellement, ainsi que l'engagement dans notre programme d'apprentissage, nos taux d'assiduité et l'achèvement de notre expérience d'intégration, parce qu'il s'agit d'une expérience mixte. Il y a donc des composantes en direct et des composantes à la demande dans nos trois régions
Lydia: D'après votre expérience, Jen, quelles pourraient être les intersections critiques entre le L&D ou le processus d'intégration et le processus de recrutement ?
Jen: C'est drôle, c'est un peu comme ça que nous sommes entrés dans le domaine de l'amélioration des processus. Au départ, j'ai pris ce rôle et j'ai demandé à ce qu'il soit rattaché à la L&D et à l'expérience des employés parce qu'il était très transactionnel il y a quelques années. Et on m'a dit que c'était très bien. Nous faisons monter les gens à bord. Tout va bien. Il n'y a rien de mal à cela. Mais que se passerait-il si nous étions capables d'intégrer notre culture dans cette expérience un peu plus tôt ? Une culture de l'apprentissage, une culture de la connexion, toutes ces choses dont j'ai parlé. C'était donc la mission initiale de notre équipe, à partir du premier jour.
Comme vous pouvez l'imaginer, une grande organisation présente une grande complexité en arrière-plan, en particulier en ce qui concerne la technologie et les systèmes. Pour les recruteurs, c'était un véritable défi de travailler avec nos équipes d'exploitation et nos équipes techniques pour faire en sorte que toutes les pièces du puzzle s'imbriquent les unes dans les autres en temps voulu. Notre équipe a donc assumé le rôle de quart-arrière, pour les Américains, afin de voir où il y avait des lacunes. Où pourrions-nous mieux utiliser la technologie au sein de l'organisation sans avoir à faire d'investissements supplémentaires ? Nous avons des tonnes de matériel [et] nous devons juste l'utiliser correctement.
Nous avons donc passé du temps sur ce point et c'est là, je pense, et j'espère que si l'un de mes collègues de l'AT regarde ou écoute ceci, il conviendra que c'est là que je pense que nous avons vraiment amélioré la communication, afin de donner à nos candidats un peu plus de l'expérience que les recruteurs essaient de leur donner, parce que nous avons d'excellents recruteurs. Ils sont sympathiques, ils font bien leur travail et tout se passe bien pendant l'entretien.
Si vous êtes candidat, si les choses commencent à se gâter après cela, vous vous demandez si c'était le rouge à lèvres sur le cochon ? S'agit-il vraiment d'un gâchis en arrière-plan ? En réalité, ce n'est pas le cas. C'était juste qu'il y avait de petites lacunes qui avaient un impact important sur l'expérience du candidat et à ce moment-là, vous avez des gens qui arrivent et qui ne sont pas tout à fait prêts à s'immerger dans une expérience d'apprentissage ou dans une expérience d'employé, parce qu'il y a encore des restes de stress.
C'est donc la première chose qui, je l'espère, a été bien transmise à notre équipe d'assistance technique, à savoir faciliter la vie de chacun au sein de ces équipes. Il a été très agréable de réunir tous ces gens et de collaborer avec autant d'équipes, et cela le sera encore plus cette année, car nous essayons de faire en sorte que cela se produise à l'échelle mondiale de la même manière que nous l'avons fait sur le marché jusqu'à présent.
Je pense aussi que nos recruteurs sont actifs dans les programmes que nous avons. Ils sont donc actifs dans la programmation existante que le reste de l'équipe d'apprentissage a leurs champions et défenseurs de l'apprentissage vraiment, certains de nos recruteurs sont parmi les apprenants les plus actifs que j'ai jamais vus. C'est incroyable. Et le fait d'avoir des personnes en première ligne qui participent et interagissent avec les équipes qui proposent des expériences de ce type est très important parce qu'elles sont bien intégrées, elles savent qu'il ne s'agit pas de paroles en l'air, que c'est quelque chose que nous soutenons, que ce soit de la part de mon équipe, de mes autres partenaires en matière d'apprentissage, de mes autres partenaires en matière d'expérience des employés. Vous avez des recruteurs chez Dentsu qui vous disent, par expérience directe dans la salle, que nous sommes ici pour vous développer et que nous nous engageons à le faire.
Je pense qu'en premier lieu, c'est une bonne chose pour l'équipe d'apprentissage parce que nous faisons passer nos apprenants, mais c'est aussi une bonne chose pour notre expérience en tant qu'équipe d'intégration. Parce que les gens arrivent avec cet état d'esprit qu'ils veulent s'engager dans ce contenu et participer à ces sessions. Parce que vous obtenez une recommandation sincère et authentique de la part de nos recruteurs.
Adopter l'apprentissage continu pour garder une longueur d'avance
Lydia: Pour ce qui est de suivre les changements dans un secteur aussi dynamique que celui de la publicité et du marketing, nous avons assisté à de nombreux changements, non seulement dans la façon dont la technologie est utilisée, mais aussi dans les pratiques. Alors, pour suivre ces changements au sein de l'industrie, comment s'assurer que les initiatives d'apprentissage et de développement suivent également ces tendances ?
Jen: Je vais parler en mon nom propre, c'est certain. J'ai un grand leader en ce moment et mon ancien mentor était aussi un grand fan de Josh Burson. Je suis donc devenue une grande fan de Josh Burson. En fait, je passe du temps à suivre des cours auprès de leaders de notre industrie. Je suis aussi une grande fan de David Rock, j'adore Brene, et je me suis aussi concentrée sur l'IA, que j'avais en aversion. Non pas par peur qu'elle prenne des emplois, mais plutôt par peur qu'elle soit trop intelligente. J'ai appris, ou j'apprends encore, à intégrer l'IA dans ce que nous faisons un peu plus pour qu'elle devienne plus intelligente et que nous puissions nous concentrer davantage sur l'élément humain du travail.
Vous me verrez fréquemment à toutes les conférences pour lesquelles je peux me permettre de mettre mes petites fesses dans un avion. J'y rencontrerai des gens qui font des choses différentes, qui travaillent avec des technologies différentes et qui adoptent des approches différentes. L'apprentissage a toujours été un domaine très disputé. C'était le cas dans mon dernier secteur d'activité. C'est encore le cas dans ce secteur. Nous devons apprendre à faire beaucoup avec peu parfois, tout simplement parce que c'est la nature de la bête, mais l'apprentissage n'a jamais été une partie génératrice de revenus dans une entreprise, du moins pas directement.
Il est important d'apprendre les uns des autres, je pense à ce qui fonctionne, à ce qui ne fonctionne pas, à la manière dont vous soutenez les dirigeants dans le processus. En tant que professionnel de l'apprentissage, il est important d'être toujours en train d'apprendre. Il faut donc rechercher des publications avec lesquelles on peut s'engager, rechercher des leaders d'opinion dans le domaine qui nous intéresse.
Ces dernières années, j'ai développé une véritable obsession pour les données. Je passe donc beaucoup de temps à creuser dans différentes études et à travailler sur Gallup et Gartner.
Je suis également un coach professionnel certifié. Ainsi, à chaque fois qu'une formation est proposée par mon institution ou par Gallup, je m'y intéresse également, car il ne s'agit jamais uniquement de coaching. Il s'agit toujours d'une expérience plus large lorsqu'il s'agit des employés et du développement dans l'espace des talents.
Je pense que c'est important parce que non seulement le secteur change rapidement, mais les gens changent rapidement, ce dont nous avons besoin change rapidement, et ce que les gens attendent de leur travail change rapidement. Si nous ne restons pas à l'écoute de ces changements, nous nous perdrons très vite.
Lydia: En ce qui concerne la diversité de la main-d'œuvre, nous avons parlé plus tôt de l'intégration des personnes. Il s'agit d'une fonction mondiale, et vous devez faire face à une main-d'œuvre de cette taille. Lorsque vous recrutez des talents issus d'une main-d'œuvre mondiale aussi diversifiée, quels sont les défis que vous avez rencontrés dans l'élaboration de programmes de formation et de développement pour ce groupe de personnes aux perspectives, aux antécédents et aux offres très variés ?
Alors, comment développer quelque chose qui apporterait de la valeur à ce type de main-d'œuvre qui arrive, et quels sont certains des défis auxquels vous êtes confrontés ?
Jen: Parmi les principaux défis que je vais énumérer et qui, j'en suis sûre, susciteront des hochements de tête, il y a la maîtrise de la culture. Nous ne connaissons que notre expérience vécue. Il faut donc être capable d'apprendre quelles sont les autres expériences et ce que les gens vivent en temps réel, et aussi les composantes culturelles qui sont en dehors de notre quotidien, comme la langue locale et les barrières linguistiques. Nous ne pouvons tous qu'apprendre - je suis sûr que nous pouvons apprendre beaucoup de langues ; mon cerveau n'a de la place que pour deux. La langue et la traduction sont donc toujours un problème, tout comme l'évolutivité.
Encore une fois, beaucoup d'équipes d'apprentissage sont réduites à la portion congrue. Par conséquent, réfléchir à la manière d'élaborer des programmes qui peuvent être adaptés à la taille de votre organisation avec les outils et les personnes dont vous disposez [est un défi].
J'ajouterai que nous sommes en 2024. La réalité est que nous avons une main-d'œuvre qui entre dans nos organisations aujourd'hui et qui n'a peut-être jamais mis les pieds dans un bureau. Nous avons une main-d'œuvre qui n'a peut-être jamais mis les pieds dans une salle de classe d'université. Il s'agit donc d'une composante entièrement différente de la perspective culturelle. Il s'agit d'une composante socioculturelle qui diffère de l'endroit où l'on se trouve dans le monde ou de la façon dont on a été élevé.
C'est tout simplement la façon dont certains de nos nouveaux employés ont été socialisés et ont appris à socialiser et à aborder le travail, ce qui est différent. Même leurs idéaux sur la signification du travail sont différents. Tout cela étant dit, vous devez vous appuyer sur les gens. C'est pourquoi j'ai fait cette blague sur l'IA tout à l'heure, mais vous pouvez poser un million de questions à l'IA, elle ne vous dira pas qui est dans votre entreprise. La collaboration est donc essentielle à la réussite de tout ce que fait mon équipe. Le programme d'intégration en cours, qui est, comme je l'ai dit, robuste pendant 30 jours et tactile pendant 90 jours, n'est pas le fait de ma seule équipe. Il s'agit d'une collaboration approfondie avec plus de 130 personnes à travers le monde.
Qu'il s'agisse de la composante processus dont j'ai parlé, de la composante apprentissage, de l'aide à la fourniture de programmes ou de l'aide à la conception de l'apprentissage en ligne [où] nous avons fait appel à un concepteur pédagogique pour cela. La collaboration est nécessaire ; vous devez être capable - vous, c'est-à-dire n'importe qui dans cet espace - d'accepter le retour d'information et, parfois, la critique. Vous devez être prêt à mettre votre travail sous les yeux du plus grand nombre possible et à tenir compte de la représentation des personnes qui examinent votre travail.
Nous travaillons donc en étroite collaboration avec nos équipes de DE&I, avant de publier quoi que ce soit, afin de nous assurer qu'elles ont bien pris connaissance des termes employés, de ce que nous présentons et de la réalité de la situation. Nous présentons tout devant au moins une personne dans chaque région. Cette personne est très peu nombreuse. Il s'agit souvent d'une petite équipe de personnes dans chaque région qui examinent et nous font savoir comment ils pensent que cela va toucher leurs marchés. Ensuite, nous retournons à la planche à dessin, nous modifions et nous itérons, nous revenons et nous recommençons jusqu'à ce que nous obtenions quelque chose qui convienne à tout le monde.
Et il est toujours couplé à une activité sur le marché. Encore une fois, ces personnes qui nous rejoignent bénéficient d'un programme global qui a été validé par notre organisation et par d'autres nouveaux arrivants, mais elles bénéficient d'un soutien plus spécifique sur le marché de la part de leurs équipes et de leurs dirigeants. Il s'agit donc d'un équilibre délicat entre ce que nous pouvons faire d'un coup de pinceau et ce que nous devons faire d'un coup de pinceau. Et devons-nous donner un coup de pinceau à l'échelle mondiale ? Et qu'est-ce qui doit être fait de manière plus spécifique parce que ce n'est pas approprié pour un public mondial, ou parce que nous ne sommes pas les bonnes personnes pour fournir ce type de contenu d'une manière qui a du sens culturellement, pour ce secteur de l'organisation.
Je me suis rendu compte que nous avons le luxe de savoir combien de personnes travaillent chez Dentsu et d'être en mesure d'exploiter tout ce monde. C'est une autre raison pour laquelle je pense que le travail en réseau est très important dans ce genre de rôle. Parce que si vous avez d'autres personnes de confiance avec qui travailler, vous pouvez simplement discuter et dire : "Hé, je travaille sur quelque chose pour la région Asie-Pacifique, et je n'y suis pas allé. Je n'ai pas beaucoup de gens qui y travaillent et je n'ai pas de partenaire là-bas. Mais j'ai rencontré quelqu'un - j'ai rencontré une jeune femme formidable lors d'une conférence le mois dernier à Singapour. [Je me demande si je ne pourrais pas la contacter et lui soumettre cette idée pour voir si elle peut me donner une réaction". Il faut être prêt à accepter les commentaires, car il est impossible de tout savoir. Vous pouvez lire autant de livres que vous le souhaitez, mais vous n'êtes pas assis sur ce siège.
Élaborer une stratégie d'apprentissage et de développement sur mesure
Lydia: Pour en revenir à l'apprentissage et au développement, et à la planification d'un programme efficace pour ceux qui arrivent et ceux qui mettent les pieds au bureau pour la première année, qu'est-ce qui entre dans la planification d'une stratégie d'apprentissage et de développement pour un secteur comme celui-ci ? Qu'est-ce qui entre dans la planification d'une stratégie d'apprentissage et de développement pour un secteur comme celui-ci ? Quels types de données sont essentiels pour mettre en place un programme efficace ? S'agit-il également d'un des éléments évolutifs dont vous avez parlé ?
Jen: Beaucoup de choses seront similaires, mais pas identiques. Je parle donc en partie au nom de certains de mes pairs et je sais ce qu'ils font. Nous sommes toujours confrontés aux mêmes défis. Je pense que le défi de l'évolutivité devient, croyez-le ou non, encore plus difficile à ce stade. En effet, il ne s'agit pas seulement de servir les nouveaux arrivants, mais aussi les 69 000 employés qui sont déjà là, ce qui implique des besoins dans tous les domaines, depuis les compétences en matière de leadership et de développement professionnel jusqu'aux compétences techniques artisanales.
Il y a donc l'apprentissage et le développement en soi comme expertise, mais aucun d'entre nous dans mon équipe, dans l'équipe d'apprentissage, dans l'équipe d'expérience des employés, n'a d'expérience dans tous les domaines de l'entreprise. Encore une fois, il s'agit avant tout de connaître ses ressources. Où pouvez-vous trouver des personnes qui sont des PME dans le domaine où vous créez un apprentissage qui pourrait être utile ?
Du point de vue du développement du leadership, nous essayons également, lorsque nous pouvons sonder nos employés et comprendre ce qui leur pose problème, de créer un apprentissage qui soit un soutien en temps réel et qui leur permette d'appliquer l'apprentissage directement de la salle à ce qui se passe dans leur vie quotidienne. Et puis la composante du modèle 70, 20, 10, je n'en suis pas un grand fan. Je sais qu'il y a des recherches et des données derrière, mais j'ai tendance à penser que l'apprentissage expérientiel et l'apprentissage social sont parfois si étroitement liés que pour moi, c'est vraiment 90/10. Parce que l'apprentissage social est devenu tellement plus facile qu'il ne l'était lorsque nous étions au bureau.
Chaque expérience d'apprentissage qui est construite, même dans l'espace d'intégration, est construite avec cette idée de connexion à l'esprit. Il y a donc beaucoup plus de discussions dans les expériences d'apprentissage, en particulier virtuelles, qu'il n'y en avait avant le COVID, et c'est une opportunité pour l'apprentissage social et le partage d'idées en temps réel de la part des personnes qui vivent cette expérience. Ainsi, nous n'entrons pas dans la salle en supposant que nous devons avoir toutes les réponses, mais nous entrons dans la salle en sachant que si nous pouvons puiser dans l'intelligence collective des personnes présentes dans la salle, ces réponses existent, ou que des possibilités différentes existent.
Ainsi, en plus de tout ce que j'ai mentionné et que nous faisons dans le domaine de l'onboarding, qui est juste une sorte de meilleure pratique, nous l'avons adapté à toutes les équipes de Dentsu. Nos apprenants peuvent également s'enseigner les uns aux autres. Cela ouvre la voie à une toute nouvelle richesse de connaissances qu'il nous faudrait beaucoup de temps pour acquérir si nous étions trop fiers pour dire : "Hé, pourquoi ne pas nous enseigner quelque chose sur ce qui se passe dans notre entreprise ? Encore une fois, cette partie permet une application en temps réel. Les gens peuvent en effet se poser des questions et parler de ce qui se passe dans l'entreprise avec un facilitateur expérimenté qui guide la conversation.
Lydia: Et cela devient organique de lui-même. Il s'agit donc d'une habitude ou d'une routine qui a déjà été lancée par L&D et qui se poursuit d'elle-même, dans l'idéal.
Jen: Oui, et avec un peu de chance, ces personnes restent en contact. S'ils ont un défi similaire ou une victoire similaire, ou s'ils partagent une idée, on peut espérer qu'ils restent en contact pour voir comment cela se passe. Maintenant, ils ont le soutien d'une équipe d'apprentissage, d'une équipe de RH et de tout cela, mais ils ont aussi une nouvelle connexion qu'ils n'auraient peut-être pas eue. Cette personne peut être un soutien, un guide et un partenaire dans tout ce sur quoi ils travaillent et, avec un peu de chance, quelque chose sur lequel ils collaborent [ou] avec lequel ils travaillent à l'avenir. Maintenant qu'ils ont ce nouveau lien, ils se disent : "Oh, vous savez, le cerveau de Lydia était vraiment génial dans l'espace d'idéation et nous avons besoin d'aide dans notre équipe. Je me demande si elle ne voudrait pas venir à une réunion pour nous aider avec l'idéation ou quelque chose comme ça".
Lydia: C'est là, je pense, que le défi se pose. Lorsque vous avez parlé de ceux qui sont intégrés, qui se sentent isolés, en particulier lorsqu'ils travaillent à distance - et à distance, je dirais, pas vraiment hybride, parce que l'hybride vous donne la possibilité d'avoir ce type d'interaction sociale - mais le travail à distance...
Jen: Oui, et c'est la composante de la culture de bureau à laquelle je pense qu'il est important que toutes les organisations réfléchissent. Il y a encore des gens au sein de l'organisation qui aspirent à l'époque de l'happy hour juste après le travail et qui ont des souvenirs de leur présence au bureau. Je veux dire que j'ai mon barman préféré au Capital Grille lorsque nous étions au bureau en ville. Mais il y a des gens qui n'ont pas ces souvenirs. Donc, si nous voulons continuer à créer et à entretenir une culture de bureau, il faut que ce soit intentionnel.
Dentsu utilise cette expression : "travail flexible et intentionnel". L'idée est que si nos employés entrent au bureau, nous voulons que ce soit avec intention. Nous voulons que ce soit volontaire et nous voulons nous assurer que si quelqu'un n'a jamais été là auparavant, surtout de mon point de vue, il reçoit l'accueil dont il a besoin et qu'on lui fait visiter le bureau.
S'ils ont besoin d'un badge, ils l'obtiennent, ils savent comment accéder au bâtiment et ils savent où ils peuvent s'asseoir, c'est-à-dire n'importe où, d'ailleurs. Donc, toutes ces questions auxquelles nous n'avions pas l'habitude de répondre aussi directement parce que vous y alliez dès le premier jour. Je suis arrivé le premier jour chez Dentsu, et on m'a conduit à mon bureau, sur lequel mon nom était inscrit. Mon ordinateur portable était là. Et je me suis dit : "OK, cool. Chaque fois que j'entre, voici mon porte-clés, et voilà où je m'assieds. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Nous devons donc faire preuve d'intentionnalité pour créer cette collaboration et cette connexion qui continueront à générer du bon travail pour nos clients et une bonne expérience pour notre personnel.
Connaître au mieux ses collaborateurs
Lydia: Vous travaillez dans le domaine des talents depuis toutes ces années ; vous avez vu ce qu'il faut faire pour recruter les bonnes personnes, les développer, les faire progresser et les mettre suffisamment à l'aise pour qu'elles fassent partie d'une équipe très performante. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans ce domaine aujourd'hui ?
Jen: Le talent n'est qu'un autre mot pour désigner les personnes. Les gens sont complexes, ils sont riches et tout travail pour lequel nous embauchons encore des gens est un travail pour lequel nous avons besoin de la composante humaine. J'ai mentionné Josh Bersin tout à l'heure, et j'ai fait une blague - j'avais peur, j'ai toujours un peu peur que l'IA devienne trop intelligente. Il y a certainement des gens qui ont peur de l'IA à cause des compétences qu'elle développe et qu'ils peuvent avoir. Tout ce que cela fait, c'est ouvrir la possibilité d'introduire davantage de composantes humaines dans le travail, dans chaque rôle que nous occupons.
Ainsi, lorsque nous sommes dans l'espace des talents, nous sommes vraiment dans une position unique où non seulement nous sommes toujours les personnes au sein de l'organisation qui devraient connaître le mieux nos employés et qui devraient être en mesure de les soutenir le mieux possible. Mais nous sommes aussi les personnes qui, nous l'espérons, devraient être en mesure d'enseigner à nos dirigeants comment mieux connaître leurs collaborateurs et comment tirer le meilleur parti de ces derniers. J'ai déjà mentionné Gallup ; je suis un coach certifié CliftonStrengths. Les gens ont besoin de vivre dans un espace de force.
Ils doivent pouvoir travailler et se développer dans l'espace de leurs talents, sans être poussés dans l'inconfort au point de ne travailler que sur des choses qui ne leur conviennent pas. Nous ne connaîtrons pas les forces et les talents des gens si nous n'apprenons pas à les connaître.
Il s'agit donc de connaître ses collaborateurs, de savoir ce dont ils ont besoin, comment les soutenir, comment les développer, comment aider leurs dirigeants à le faire parce que vous n'êtes qu'une seule personne et que leurs dirigeants travaillent avec eux au jour le jour, et de s'éloigner de l'expression "travail quotidien". Nous sommes une organisation axée sur le client, mais notre produit, c'est notre personnel tout autant que nos médias, et si nous n'avons pas le bon personnel, nos clients n'aimeront pas travailler avec eux.
Il s'agit donc, pour chaque organisation, de donner à nos dirigeants les moyens de considérer leurs collaborateurs comme une partie de leur produit, et ce que nous apportons à la table est tellement unique. C'est ce qui différencie tout le travail que vous faites.
Ce n'est pas le jeu que vous rendez, c'est le processus de réflexion et de création derrière le jeu qui vient uniquement de vous, ou d'une collaboration entre plusieurs personnes. Ajoutez une personne différente dans le mélange ou remplacez quelqu'un, et vous obtiendrez un produit final différent.
Pour moi, le talent consiste donc à toujours garder un œil sur les gens et à les connaître le mieux possible.
Lydia: Merci beaucoup, Jen, pour vos idées et le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui. Je suis sûre que certains des points de vue que vous avez exprimés aujourd'hui peuvent être très utiles aux auditeurs qui nous écoutent. N'hésitez pas à nous laisser vos coordonnées au cas où quelqu'un qui nous écoute voudrait engager une conversation avec vous sur l'un de ces sujets.
Jen: Oui, absolument. Merci de m'avoir invitée, Lydia, et de m'avoir donné un espace pour parler de ces choses vraiment importantes. La façon la plus simple de me contacter est de le faire sur LinkedIn. J'y suis très active. C'est donc Jen Paterno sur LinkedIn. N'hésitez pas à m'envoyer un message ou une demande de connexion. C'est probablement le moyen le plus rapide de me contacter, et nous pourrons ensuite poursuivre.
Lydia: Très bien. Nous avons discuté avec Jen Paterno, vice-présidente de l'apprentissage et du développement chez Dentsu International. Merci de vous être joints à nous aujourd'hui, et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
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