EP81 : Arete Executive - Comment reconnaître le potentiel au-delà des CV

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia. Richard Triggs, d'Arete Executive Search, nous rejoint aujourd'hui. Bienvenue dans l'émission, Richard. Merci de nous avoir rejoints.

Richard: C'est un plaisir absolu d'être ici. Je me réjouis vraiment de cette conversation.

Arete - L'accomplissement de son plein potentiel

Lydia: Quelle est la mission d'Arete, Richard ? Comment en êtes-vous arrivé à ce nom ? Parlez-nous un peu de ce qu'il signifie ou de ce qu'il représente pour vous.

Richard: J'aimerais prétendre que lorsque nous avons commencé, nous avions une mission. Mais en réalité, ma femme de l'époque et moi avions tous deux travaillé dans le secteur du recrutement. Nous étions tous les deux très frustrés de travailler pour d'autres personnes. Nous en sommes arrivés au point où nous nous sommes dit que si nous ne le faisions pas nous-mêmes, nous devions cesser de blâmer ou de nous plaindre de notre situation à cause des entreprises dans lesquelles nous travaillons.

Nous nous sommes donc dit qu'il fallait commencer quelque chose et nous prouver que nous étions capables de créer, de maintenir et de développer une entreprise. À l'époque, lorsque nous tapions dans Google des mots tels que succès, réussite et épanouissement, je ne voulais pas appeler mon entreprise "Richard Triggs" ou "Richard Triggs". Je ne voulais pas appeler mon entreprise "Richard Triggs" ou "Triggs Recruitment" parce que je ne voulais pas qu'elle soit centrée sur moi.

C'est alors que ce mot est apparu : Arete. Arete est un mot grec qui signifie l'accomplissement de son plein potentiel. Lorsqu'il était utilisé par Homère, l'auteur grec de l'Odyssée et de l'Iliade, il désignait l'endroit où les héros se réunissaient pour réaliser leur plein potentiel. Nous avons pensé que c'était un mot fantastique pour nous. Nous voulons certainement que nos clients en matière d'emploi réalisent leur plein potentiel, nous voulons que nos candidats réalisent leur plein potentiel, et nous voulons le faire pour nous-mêmes également. C'est ainsi qu'est née notre mission.

Instaurer la confiance grâce au recrutement consultatif

Lydia: J'ai également compris qu'Arete utilise une méthodologie d'embauche basée sur la performance. Comment maintenez-vous cet avantage concurrentiel et qu'est-ce qui différencie votre approche des autres ?

Richard: La méthode d'embauche basée sur les performances a été mise au point par un Américain du nom de Lou Adler. J'ai eu la chance, il y a probablement près de 20 ans, de suivre une formation avec Lou. Il a écrit un livre fantastique intitulé "Hire with Your Head". L'idée de l'embauche basée sur les performances est simple : il s'agit d'embaucher des personnes qui l'ont déjà fait, qui l'ont bien fait et qui sont motivées pour recommencer. Il s'agit d'une méthodologie de recrutement très spécifique qui, à mon avis, représente la meilleure pratique de recrutement au monde - pas seulement au niveau des cadres, mais pour tous les postes. Cependant, elle prend du temps et exige des recruteurs qu'ils soient plus professionnels et consultatifs, et qu'ils agissent véritablement en tant que conseillers de confiance.

En quoi cela nous donne-t-il un avantage concurrentiel ? En utilisant cette méthodologie, nous parvenons beaucoup mieux à obtenir des résultats. Nos clients apprécient vraiment le fait que nous soyons de véritables conseillers de confiance et, par conséquent, nous avons beaucoup de clients réguliers, ce qui est vraiment formidable. De nombreux recruteurs affirment en paroles que "le candidat d'aujourd'hui est le client de demain". Mais tout en disant cela, ils traitent souvent les candidats comme des marchandises et n'investissent pas en eux.

Notre philosophie a toujours été différente. Nous traitons nos candidats avec respect et nous revenons au principe fondamental d'Arete. Lorsque nos candidats décrochent leur prochain poste - même s'ils n'ont pas été placés par nous - ils sont susceptibles de dire : "Richard m'a vraiment donné d'excellents conseils pendant ma recherche d'emploi". Par conséquent, lorsqu'ils sont en mesure de recruter pour leurs propres postes vacants, ils se tournent vers Arete.

L'un des moyens de renforcer cette approche est l'éducation. En 2015, j'ai écrit un livre intitulé "Uncover the Hidden Job Market", qui vise à aider les cadres et les administrateurs à gérer leur recherche d'emploi. J'ai probablement distribué ou vendu plus de 15 000 exemplaires de ce livre. Encore une fois, un avantage concurrentiel réside dans le fait de donner aux gens un livre et d'autres documents pour les aider dans leur recherche d'emploi. Si vous êtes heureux et utile, l'univers s'occupe de vous. Telle est ma philosophie.

Adopter les relations virtuelles et répondre à la demande

Lydia: En effet. Le livre est sorti en 2015 et depuis lors, nous avons vu tant de changements différents, de multiples perturbations. Remontons à 2019 jusqu'à aujourd'hui. Il y a donc eu toutes ces perturbations qui sont venues de multiples points de vue économiques, qu'ils soient socio-économiques ou liés à la santé, nous sommes maintenant en période post-pandémique, comment le paysage du recrutement a-t-il changé, selon vous, récemment ?

Richard: Je pense que l'un des changements les plus importants a été LinkedIn. Aujourd'hui, LinkedIn Recruiter est utilisé à la fois par des recruteurs tiers et internes. Il a absolument changé la façon dont nous pouvons effectuer des recherches et peut fournir des résultats fantastiques à nos clients. Ainsi, par exemple, dans le monde de la recherche globale, il y a probablement cinq organisations principales : Spencer's Stuart, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Egon Zehnder et Korn Ferry. Traditionnellement, ces sociétés facturaient jusqu'à 30 % pour une mission, avec un délai de 12 semaines pour fournir une liste de candidats. Cependant, l'arrivée de LinkedIn a complètement bouleversé ce marché. Et j'aime à penser que notre directeur général a été à l'avant-garde de cette évolution.

Pour vous donner un exemple, nous avons un produit appelé notre solution Shortlist, qui nous permet de fournir une liste de candidats présélectionnés ayant passé un entretien complet dans un délai de 20 jours ouvrables. Nous la remettons au client, qui se charge ensuite du reste du processus. Et nous le faisons pour un montant forfaitaire de 9 500 dollars. Vous n'auriez jamais vu une telle solution avant l'arrivée de LinkedIn Recruiter. LinkedIn étant devenu un outil plus utile, l'un des autres changements majeurs est que, surtout après COVID, avant COVID, la grande majorité de nos clients étaient très locaux. Ils voulaient me rencontrer, me serrer la main et prendre un café. Géographiquement, vous recrutiez principalement là où vous étiez. Aujourd'hui, bien sûr, après COVID ou même pendant COVID, les gens sont beaucoup plus à l'aise dans une relation basée sur Zoom ou Teams, comme vous et moi en ce moment.

Pour vous donner un exemple, pendant COVID et maintenant, nous recrutons des Américains pour des emplois en Amérique. Pourtant, nous sommes basés à Brisbane, à l'autre bout du monde, et nous recrutons pour des clients que je n'ai jamais rencontrés et que je ne rencontrerai probablement jamais. Encore une fois, ces deux choses ont énormément changé du point de vue du recruteur.

Du point de vue de l'employeur, je pense que l'un des changements les plus importants est que les candidats s'attendent désormais à une plus grande flexibilité dans leur vie professionnelle et privée. Alors que par le passé, avant COVID, un candidat pouvait dire : "Oh, si je pouvais travailler un jour à domicile tous les quinze jours, ce serait vraiment génial. Pensez-vous que l'employeur m'autoriserait à le faire ?"

Certains candidats disent : "Si je ne peux pas travailler trois jours par semaine à domicile, le poste ne m'intéresse pas". Les employeurs sont donc contraints de faire preuve de beaucoup plus de souplesse dans la manière dont ils engagent les gens. S'ils ne le font pas, ils passeront à côté.

Lydia: Richard, vous avez mentionné tout à l'heure que vous maintenez une promesse de livraison de 20 jours au client. Comment faites-vous pour maintenir ce type de norme de service ? En tenant compte des différentes attentes des candidats et aussi en termes de conseil, ou en jouant ce rôle de conseil pour le client, est-ce que cela raccourcit le délai de livraison du service au client ?

Richard: Eh bien, il y a plusieurs points dans cette question. Je pense que l'une des choses dans l'industrie du recrutement, évidemment, comme vous le savez, c'est qu'il y a des recruteurs qui travaillent de manière contingente. En d'autres termes, ils ne sont payés qu'en cas de placement réussi. Ils sont recrutés pour travailler sur la base d'un contrat, ce qui signifie qu'ils sont payés en tant que professionnels pour faire le travail nécessaire afin d'atteindre le résultat souhaité.

Vous ne pourriez jamais faire ce que nous faisons en tant que recruteurs occasionnels, car ils savent qu'ils ne placeront peut-être qu'un emploi sur cinq. Dans notre entreprise, nous ne travaillons que sur la base d'un mandat. Cela signifie que mes consultants, ou ce que j'appelle les partenaires associés, peuvent travailler sur un nombre beaucoup plus restreint de postes parce qu'ils savent qu'ils sont payés pour chaque mission. J'ai une équipe qui ne travaille que sur quatre à six projets à la fois.

Là encore, grâce à la technologie, nous constatons qu'en travaillant dur et de manière intelligente et efficace, nous pouvons systématiquement atteindre l'objectif de livraison de la liste restreinte en 20 jours. Si le client prend ensuite le temps d'exécuter le processus de recrutement, c'est à lui de décider. Et cela ne veut pas dire que nous ne proposons que cette solution ; nous réalisons également des missions à service complet. Par exemple, pour le recrutement d'un PDG ou d'un dirigeant de très haut niveau, nous appliquons un processus de recrutement traditionnel : un tiers pour l'engagement, un tiers pour la présélection et le reste pour le placement. Ces missions prennent généralement plus de temps, mais nous les facturons beaucoup plus cher.

Les risques d'une confiance excessive dans l'IA pour les décisions d'embauche

Lydia: En ce qui concerne l'IA générative et l'utilisation de la technologie de l'IA dans le recrutement de cadres proprement dit, de quelle manière ces technologies ont-elles influencé l'espace ?

Richard: Je ne peux pas vraiment donner un avis plus général que celui de notre entreprise. Je dirais qu'il y a évidemment de l'IA associée à la création de chaînes de recherche booléennes pour trouver des candidats sur LinkedIn, etc. Mais fondamentalement, le recrutement est une activité humaine. Les êtres humains veulent parler à d'autres êtres humains.

Je pense que lorsque les entreprises deviennent trop dépendantes de l'IA, par exemple, si elles utilisent l'IA pour examiner les CV des gens et déterminer qui devrait être interviewé et qui ne devrait pas l'être, elles pourraient négliger un candidat qui est excellent dans son travail mais qui est très mauvais dans la rédaction de son CV. Par conséquent, si vous utilisez l'IA et qu'elle exclut ce candidat parce qu'il n'a pas pu rédiger un bon CV, vous risquez de passer à côté d'une excellente embauche.

Nous ne dépendons pas beaucoup de l'IA. Nous avons des gens qui aiment recruter et parler aux candidats, et ils savent qu'ils doivent se démener pour faire le travail.

Lydia: Pour revenir à ce que vous avez dit à propos des relations qui sont primordiales, je veux dire que c'est certainement la clé lorsqu'il s'agit d'établir la confiance avec les clients et les candidats. Comment entretenez-vous cette relation entre les consultants ou vos associés et un candidat, ainsi qu'avec les clients ? Qu'est-ce qui entre en ligne de compte ? Quels sont les facteurs qui permettent d'établir cette confiance ?

Richard: Je pense que les gens veulent faire partie d'une communauté. Il y a donc deux façons de voir les choses. Premièrement, il faut faire du très bon travail. En tant que recruteurs, nous disons au client que nous sommes capables de le faire, et c'est ensuite à nous de le faire. Nous devons assumer le risque de non-performance. Et, bien sûr, les statistiques montrent que 90 % des personnes qui rejoignent le secteur du recrutement le quittent dans les deux ans et n'y reviennent jamais. Ils pensent souvent : "Oh, c'est tellement facile - il suffit de parler à quelques clients, de trouver quelques emplois et de publier une annonce sur un site d'emploi". Mais c'est évidemment beaucoup plus difficile que cela. Le secteur du recrutement n'a pas une très bonne réputation, car les recruteurs sont connus pour promettre trop et ne pas tenir leurs promesses, tant aux employeurs qu'aux candidats. La première chose à faire est donc de bien faire son travail.

Du point de vue du client, vous devez être plus qu'un simple recruteur, vous devez être un conseiller de confiance. Lorsque les consultants en recrutement sont informés des postes à pourvoir, ils ne remettent souvent pas l'employeur en question. Ils ne posent pas de questions telles que "Avez-vous vraiment besoin de cela ?", "Est-ce vraiment faisable ?" ou "Pourquoi avez-vous besoin de cela ?". Ils n'insistent pas. Par conséquent, ils finissent par être informés sur des postes qui ne peuvent pas être pourvus ou qui sont extrêmement difficiles à pourvoir. Pour fournir un bon service, il faut donc établir avec le client une relation qui lui permette d'être un véritable conseiller.

Enfin, il est essentiel de créer une communauté. Par exemple, j'organise un événement mensuel de mise en réseau et un déjeuner bimensuel. Je me déplace régulièrement pour rencontrer des clients et des candidats. J'organise également des forums spéciaux pour les PDG et les directeurs généraux afin qu'ils discutent de leurs activités. Il s'agit avant tout d'attirer des gens dans votre communauté et de leur témoigner beaucoup d'amour.

Reconnaître les compétences transférables pour trouver des candidats dans tous les contextes

Lydia: En ce qui concerne les PDG ou les cadres dirigeants et leur vision de l'intégration de nouvelles recrues dans l'entreprise pour conduire la transformation ou la prochaine phase de l'activité, quel type d'état d'esprit de leadership les dirigeants ou les responsables de l'acquisition de talents devraient-ils rechercher lorsqu'ils recherchent des cadres talentueux ? Quels sont les éléments ou les facteurs à prendre en compte lors de l'identification des talents qui seront essentiels à la transformation de l'entreprise ?

Richard: Pour en revenir à l'embauche basée sur les performances, l'idéal est de trouver des personnes qui l'ont déjà fait, qui l'ont bien fait et qui sont motivées pour le refaire. La première étape consiste à définir clairement les principaux résultats quantifiables du poste. Souvent, les descriptions de poste sont très génériques et remplies de ce que j'appelle des "déclarations de maternité". Par exemple, elles peuvent dire : "Nous recherchons une personne capable de diriger une équipe, de gérer des budgets et d'assurer la sécurité". Cependant, chaque poste a ses propres livrables et responsabilités clés. L'objectif initial doit donc être de bien comprendre ces résultats clés, y compris les aspects culturels.

Une fois que vous avez compris cela, l'étape suivante consiste à rechercher dans les antécédents du candidat des preuves qu'il a déjà assumé avec succès des responsabilités similaires. Même s'il ne l'a pas fait dans le même contexte, les compétences transférables sont importantes.

Toutes les fonctions de direction ne requièrent pas le même type de dirigeant. Les entreprises, à différents moments, peuvent avoir besoin d'une personne pour développer l'activité, réduire les coûts, lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés ou gérer une administration volontaire.

Il s'agit d'identifier les qualités de leadership requises dans une situation donnée.

Par exemple, une personne peut exceller dans le développement d'entreprises mais ne pas être capable de gérer l'administration volontaire. Cela ne fait pas d'elle une mauvaise dirigeante ; cela signifie simplement qu'elle n'est peut-être pas la bonne personne pour un poste qui exige ces compétences spécifiques. Une fois de plus, il ne s'agit pas d'une approche unique. Chaque placement, chaque dossier, exige une compréhension approfondie des résultats souhaités.

Lydia: Quelles mesures un consultant peut-il prendre pour s'assurer qu'il est parfaitement au clair ou qu'il a parfaitement compris ce qu'il faut examiner dans le cadre d'une demande d'emploi ou d'un rôle qui lui est confié ?

Richard: Nous sommes en train d'élaborer un document appelé " profil de performance ". Je dirai donc à mon client : " D'accord, supposons que vous avez employé une personne, appelons-la Sam. Sam entre en fonction. Qu'est-ce qui l'attend et quelles sont les missions essentielles, les livrables clés dont vous avez besoin dans les 90 premiers jours ?"

L'employeur dira alors : "Bon, voilà la situation, c'est bien, c'est mal. C'est là que nous avons besoin d'une action corrective, ou c'est sur ce projet particulier que nous avons besoin qu'ils se concentrent. D'accord, c'est fantastique".

Une fois qu'ils y sont parvenus, je demande : "À quoi ressemblent les trois prochains mois ?" L'employeur peut répondre : "D'accord, une fois que Sam aura fait cela, voici les prochaines choses que nous devrons faire".

Une fois cet objectif atteint, je demande : "À quoi ressemblent les six prochains mois ?" Si vous deviez vous asseoir à la fin de l'année et dire : "Richard, je suis sur le point de faire l'évaluation des performances de Sam. Je ne pourrais pas être plus ravi. Ils ont atteint tous les objectifs, et ils ont réalisé 100 % de ce que je voulais. Qu'ont-ils fait pour vous ?"

Et ce qui est intéressant, Lydia, c'est que bien souvent les employeurs se disent : "Richard, c'est une très bonne question. En fait, je ne sais pas.

Lydia: Ce qui signifie qu'ils n'y ont probablement pas suffisamment réfléchi.

Richard: C'est exact. Pour revenir à mon rôle de conseiller de confiance, mon travail consiste à obtenir ces informations. Ensuite, j'articule ces informations dans un document qui couvre également l'adéquation culturelle, les qualifications, etc. L'objectif est d'obtenir leur accord.

C'est sur cette base que nous nous lançons sur le marché. L'avantage de cette méthode, c'est qu'elle permet d'approcher les candidats. Les candidats aiment faire ce qu'ils savent faire. Par conséquent, si vous pouvez expliquer clairement ce que veut votre client, le candidat dira : "Oh, j'adore faire ça, je suis vraiment bon dans ce domaine. Je suis vraiment bon dans ce domaine. Cela m'intéresse vraiment".

Ou bien ils diront : "Écoutez, ce n'est vraiment pas pour moi". Dans ce cas, nous gagnons beaucoup de temps et nous finissons par présenter des listes restreintes beaucoup plus solides.

Comprendre les motivations des candidats - Ce n'est pas seulement de l'argent

Lydia: Du point de vue du candidat, vous avez mentionné plus tôt que les attentes des candidats évoluent également. En ce qui concerne les cadres et les talents disponibles dans ce domaine, que recherchent-ils ? À quoi les recruteurs pourraient-ils prêter attention, et peut-être être plus attentifs ?

Richard: Je pense que les candidats recherchent des emplois où ils pourront réussir et s'épanouir, où ils seront encadrés et développés au maximum de leur potentiel. Et encore une fois, si vous lisez des offres d'emploi ou des descriptions de poste, vous constaterez qu'elles sont très fades et ennuyeuses. Il n'y a pas vraiment de proposition de valeur de l'employeur. Il n'y a pas d'appel à l'action qui inciterait vraiment un candidat à se présenter à une opportunité.

Ensuite, une fois qu'ils ont saisi cette opportunité ou qu'ils l'envisagent, que veulent-ils ? Ils veulent un leadership visionnaire, ils veulent travailler avec une équipe formidable et ils veulent qu'on leur donne les outils nécessaires pour faire du bon travail. Ils peuvent avoir besoin d'une certaine flexibilité dans leur charge de travail en raison de leurs études ou de leurs obligations familiales.

Quoi qu'il en soit, ils veulent bien sûr être rémunérés de manière appropriée.

Trop souvent, les employeurs se focalisent sur la question de l'argent. Alors qu'en réalité, l'argent est bel et bien un élément à prendre en considération.

Les gens veulent être payés ce qu'ils pensent valoir. Mais de la même manière, ils ont des raisons bien plus importantes d'être attirés et retenus dans une fonction que le simple fait d'être payé. Là encore, il s'agit de comprendre ce qui se passe pour ce candidat. Pourquoi cherche-t-il activement un poste ? Quelles sont les choses qui sont importantes pour lui, et s'assurer que l'opportunité qui lui est offerte répond à ses besoins ?

Pour reprendre une expression que j'ai utilisée précédemment, il n'y a pas de taille unique. Chacun a des aspirations et des attentes différentes. Il s'agit donc de les comprendre et de s'assurer que l'on peut y répondre en tant qu'employeur.

Lydia: Cela nous ramène à l'aspect relationnel, bien sûr. C'est d'abord et avant tout une affaire de personnes.

Richard: Absolument. Et je pense qu'il est très facile de perdre cela de vue. Si vous vous contentez de dire : "Comment voudrais-je être traité dans un processus de recrutement ?", vous devez savoir qu'en général, la façon dont vous voulez être traité est la façon dont vous devez traiter les gens. Eh bien, en général, la façon dont vous voulez être traité est la façon dont vous devez traiter les gens. C'est simple.

Lydia: C'est exact. Parce qu'il s'agit aussi de votre expérience. Très souvent, nous avons tendance à séparer les deux et nous avons une tâche devant nous.

Richard: J'ai publié un article sur LinkedIn l'autre jour, disant que je pense que les recruteurs internes, dans la plupart des cas maintenant, ne mettent pas leur nom et leur numéro de téléphone sur les annonces. Les candidats ne peuvent donc pas les appeler pour leur poser des questions. J'ai demandé : "Pensez-vous que vous passez à côté de bons candidats ?" Car si un bon candidat ne peut pas poser de questions, il ne postulera probablement pas.

Quelques recruteurs internes m'ont répondu. Ils m'ont dit : "Richard, c'est très bien que tu dises cela, mais je n'ai pas le temps de parler aux candidats". Je leur ai répondu : "Si vous n'avez pas le temps de parler aux candidats et que vous êtes recruteur, soit vous vous trompez de carrière, soit il y a un problème systémique qui fait que votre employeur attend de vous que vous en fassiez trop".

Mais si nous sommes dans une entreprise humaine et que vous êtes directement engagé pour attirer des talents, mais que vous n'avez pas le temps de parler aux talents, alors il y a un gros problème.

Réimaginer le recrutement par des tiers en ajoutant de la valeur au-delà des CV

Lydia: Le rôle d'un professionnel, ou d'une personne travaillant dans le domaine du recrutement ou de l'acquisition de talents, en particulier comme vous l'avez souligné, implique l'utilisation de la technologie. Il est nécessaire de maintenir ce lien humain et d'analyser les données dès qu'elles sont disponibles, n'est-ce pas ? Il y a donc beaucoup de changements différents dans ce rôle, qui se transforme en conseiller de confiance, comme vous l'avez souligné plus tôt.

En ce qui concerne les caractéristiques ou la manière dont le rôle de l'acquisition des talents a évolué au fil des ans, avez-vous des enseignements à tirer de votre expérience ?

Richard: Si vous parlez de l'acquisition de talents directement au sein des employeurs, je dirais qu'évidemment, l'avènement de LinkedIn Recruiter a fait dire à beaucoup d'organisations : " Hé, nous dépensons tout cet argent pour le recrutement externe. Nous n'avons plus besoin de dépenser tout cet argent, nous pouvons simplement embaucher Mary et lui donner une licence LinkedIn Recruiter. Et au lieu de payer 100 000 dollars pour un seul placement, nous pouvons payer Mary 100 000 dollars pour une année entière, et elle peut faire 30 placements".

En réalité, si un consultant en recrutement est de grande qualité et qu'il peut gagner beaucoup plus d'argent à l'extérieur, pourquoi opterait-il pour le recrutement en interne ? Il ne le fera que s'il ne réussit pas à recruter à l'extérieur. Ces employeurs font donc appel à des recruteurs, disons, moyens. Ils les surchargent massivement de travail. Ils se demandent ensuite pourquoi ils n'ont pas accès aux meilleurs talents.

Je dirais que le rôle de l'acquisition des talents au sein des organisations est devenu beaucoup plus banal. Je pense que les niveaux de compétences ont considérablement baissé. Et je pense que beaucoup d'employeurs n'ont qu'une vision à court terme.

"D'accord, nous économisons peut-être de l'argent sur les frais de recrutement. Nous économisons peut-être de l'argent sur les frais de recrutement, mais quelle est leur durée moyenne de recrutement ? Quel est le coût d'une mauvaise embauche ?" S'ils procédaient à une analyse approfondie, ils constateraient probablement que le rôle de l'acquisition des talents n'est pas le grand sauveur auquel ils s'attendaient.

De l'autre côté de la médaille, dans les entreprises de recrutement par des tiers, les employeurs avaient l'habitude de dépendre des recruteurs parce qu'ils n'avaient pas d'autre accès aux talents. Ils disaient alors : "Nous devons nous adresser à un spécialiste de la finance parce qu'il possède la base de données des directeurs financiers dont nous aurons besoin pour notre entreprise". Or, 99 % de ces directeurs financiers ont aujourd'hui un profil LinkedIn. Par conséquent, si le recruteur se contente d'être un intermédiaire, un présentateur de CV sans vraiment apporter de valeur ajoutée, les employeurs, à juste titre, diront : "Pourquoi ne pas le faire nous-mêmes ?".

Le rôle de l'acquisition de talents au sein des sociétés de recrutement tierces doit donc aller bien au-delà de la simple publication d'une annonce sur un site d'emploi, en espérant que la bonne personne postule. Nous continuerons à voir de nombreuses sociétés de recrutement incapables d'évoluer vers une activité plus consultative ou qui ne sont tout simplement pas performantes financièrement et qui échouent.

Construire le succès grâce au mentorat et à l'expérience

Lydia: Richard, vous dirigez votre entreprise depuis 2009, soit depuis 15 ans. C'est bien cela ?

Richard: C'est exact.

Lydia: En tant que personne qui gère une entreprise avec succès et qui a également créé une communauté autour d'elle, vous pouvez imaginer que beaucoup de travail a été accompli au cours de cette période. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance ou aspire à devenir entrepreneur dans le domaine de la recherche de cadres ?

Richard: Tout d'abord, je dirais qu'il faut aller travailler pour quelqu'un qui a réussi et qui peut vous guider pour que vous deveniez le meilleur recruteur possible, si possible. Vous savez, c'est une carrière à long terme. Cela fait maintenant plus de 20 ans que je fais ce métier. Et même si je peux dire que, dès le début, j'ai eu plus de succès que beaucoup de recruteurs que je connaissais, cela a pris beaucoup de temps et beaucoup de travail. Il y a eu beaucoup d'essais et d'erreurs, beaucoup de moments effrayants où j'ai regardé l'argent à la banque et mes fiches de paie et où je me suis dit : "Oh, mon Dieu, comment vais-je pouvoir payer les gens ce mois-ci ?" C'est donc difficile.

Je pense que si vous êtes un entrepreneur et que vous vous lancez dans n'importe quelle activité, qu'il s'agisse de recrutement de cadres, de plomberie ou de vente au détail, vous devez faire preuve d'une grande ténacité. Et vous devez comprendre que vous allez être mis à l'épreuve. Avez-vous la ténacité, la persévérance et la confiance en vous nécessaires pour y parvenir ? Mais vous devez aussi vraiment, vraiment investir dans votre formation et ne pas considérer le recrutement, comme le fait la grande majorité des recruteurs, mais plutôt vouloir devenir un expert. Je pense que Malcolm Gladwell parle de 10 000 heures.

Au cours des 15 années d'existence d'Arete, il y a eu au moins trois ou quatre occasions où j'ai failli dire que c'était trop dur. Je vais retourner travailler pour quelqu'un d'autre et je suis très heureux d'avoir choisi de ne pas le faire à ce moment-là. Mais vous savez, ça a été une aventure folle. Ce n'est pas pour les âmes sensibles. Mais si vous y arrivez, vous serez très récompensé à l'autre bout.

Reconnaître le potentiel au-delà des qualifications traditionnelles

Lydia: En parlant de Malcolm Gladwell, il m'est venu à l'esprit qu'il y a un concept d'aberration dans le recrutement également. Lorsque vous examinez des candidats, vous vous intéressez à celui qui pourrait être le candidat idéal et correspondre à la description du poste. Quel est le raisonnement qui sous-tend cette démarche ? Peut-être faut-il simplement considérer le candidat qui pourrait avoir quelque chose de différent à apporter à un poste et faire cette évaluation entre les deux ?

Richard: Eh bien, je pense que, encore une fois, le fait de bien comprendre le dossier, d'être un recruteur compétent et de parler aux candidats pour vraiment explorer leurs principales réalisations et leurs compétences transférables, vous permettra de savoir si vous pensez que cette personne est appropriée pour la présenter à votre employeur. Et, vous savez, encore une fois, c'est une compétence qui s'apprend, cela prend beaucoup de temps.

Pour vous donner un exemple, il y a quelques années, je recrutais une entreprise de services commerciaux qui fournissait des électriciens et des plombiers pour les réparations et je voulais un nouveau directeur des opérations. Ils m'ont dit : "Richard, nous voulons absolument quelqu'un qui possède une qualification professionnelle. C'est une condition préalable à toute considération. S'il n'a pas de qualification professionnelle, il ne sera pas en mesure d'établir des relations avec l'équipe, il doit être capable de joindre le geste à la parole."

Bien que nous ayons présenté un certain nombre de personnes dans cette situation, il y a eu un candidat en particulier, qui était en fait un avocat. Il avait travaillé pour des entreprises qui réalisaient la majeure partie de leur marketing en ligne, pour Amazon et pour une société de voyage. Il avait travaillé pour Amazon et pour une société de voyage. Je savais que cet employeur utilisait l'optimisation des moteurs de recherche pour l'essentiel de son marketing. J'ai donc pu dire à l'employeur : "Écoutez, ce type n'est pas qualifié pour le commerce. Il est en fait avocat, mais il possède une expertise en optimisation des moteurs de recherche et en marketing, et je pense vraiment que vous devriez le prendre en considération." Et il a fini par obtenir le poste.

Or, dans 99,99 % des cas, cette personne n'aurait jamais été convoquée à un entretien.

Si le recruteur s'était contenté de regarder son CV et avait dit : "Non, merci, mais non merci". Ce n'est qu'en investissant dans le candidat, en le comprenant vraiment, en comprenant vraiment les besoins du client, et en étant capable de faire pression sur le client que nous avons pu obtenir ce résultat, qui a été gagnant pour toutes les parties impliquées.

Lydia: Il faut aussi, comme vous l'avez dit, une compréhension approfondie de ce que veut le client, ainsi que ce genre de risque calculé. Si cette personne a vraiment été capable d'atteindre les objectifs fixés pour ce rôle particulier et, et d'inspirer cette personne pour qu'elle envisage également ces possibilités.

Richard: Exactement.

Lydia: Richard, cela fait maintenant 20 ans que vous travaillez dans le domaine du recrutement. Quelle est votre histoire de recrutement préférée ou la plus mémorable ?

Richard: Je pense que l'histoire que je viens de raconter à propos de cet homme est fantastique. En tant que recruteur, nous aimons le frisson de la poursuite, nous aimons gagner et nous détestons perdre. On parle souvent du secteur du recrutement comme du champagne et des lames de rasoir. Alors, soit vous célébrez avec du champagne, soit vous envisagez la course.

L'une des choses que j'adore, c'est lorsque ma petite entreprise modeste de Brisbane, en Australie, réussit à se mesurer à l'un des cinq grands cabinets de recherche mondiaux, remporte le marché et fournit des prestations fantastiques. C'est un peu comme si David battait Goliath. Ces victoires me poussent à continuer. C'est un peu comme si l'on disait qu'en jouant au golf, on peut avoir une partie de golf épouvantable. Mais si, à la fin, vous réussissez un bon coup, même si vous avez maudit tout le temps, vous vous dites : "Je reviendrai demain pour une autre partie." C'est la même chose. C'est la même chose pour un petit recruteur qui essaie de rivaliser avec un grand nombre de grandes entreprises. Cela peut devenir très frustrant et très démoralisant. Mais de temps en temps, vous obtenez une de ces victoires et vous vous sentez très enthousiaste pour l'avenir.

L'autre chose, bien sûr, c'est que j'adore développer et encadrer mon équipe. Et, encore une fois, ce n'est pas vraiment spécifique au recrutement, mais je pense que les moments les plus mémorables de la plupart des cadres supérieurs seront de voir quelqu'un qui a travaillé pour eux accomplir de grandes choses et de se sentir fiers et humbles d'avoir joué un rôle dans cette réussite.

Lydia: Merci beaucoup pour votre temps et vos idées généreuses aujourd'hui, Richard. J'ai beaucoup apprécié. Pour ceux qui nous écoutent et qui veulent reprendre la conversation avec vous plus tard, laissez-nous vos coordonnées. Où peuvent-ils vous contacter ?

Richard: Bien sûr. Je suis évidemment sur LinkedIn. Mais l'une des particularités de LinkedIn, c'est qu'on n'a droit qu'à 30 000 connexions. Et j'en suis à environ 30 000 connexions. Donc, pour les personnes qui ont dit : "J'ai envoyé à Richard une demande de connexion sur LinkedIn et il ne l'a pas acceptée", il n'y a rien de personnel. C'est juste que j'ai atteint ma limite de capacité. Mais vous pouvez certainement m'envoyer un message via LinkedIn. Mon entreprise, Arete Executive, est assez facile à trouver.

Si vous souhaitez obtenir un exemplaire de mon livre, "Uncover the Hidden Job Market", vous pouvez en télécharger gratuitement une version PDF sur mon site web. Un nouveau livre intitulé "Winning the War for Talent", qui s'adresse aux recruteurs et aux employeurs, sur la manière d'embaucher et de conserver les talents, sera bientôt publié. Encore une fois, je n'écris pas ces livres pour gagner de l'argent. Je le fais parce que cela me permet de construire une communauté, de créer une marque et de rendre service.

J'ai mon propre podcast, le podcast Arete, et je fais un tas d'autres choses. Je suis donc certain que si quelqu'un tape "Richard Triggs" sur Google et regarde ce très beau jeune homme, il me trouvera. N'hésitez pas à me contacter, j'aimerais beaucoup savoir comment je peux vous aider.

Lydia: C'est un plaisir de vous avoir dans l'émission, Richard. Tous nos vœux de réussite pour le lancement de votre deuxième livre.

Richard: C'est exact. C'est passionnant de le voir enfin se concrétiser.

Lydia: J'imagine. Merci beaucoup, Richard. Encore une fois, j'ai été ravie d'écouter toutes vos idées.

Nous avons discuté avec Richards Triggs d'Arete Executive Search. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires d'All-In Recruitment.