EP78 : WildBrain - Comment s'y retrouver dans les complexités de l'expansion

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia et Felicia Squire de WildBrain nous rejoint aujourd'hui.

C'est un plaisir de vous compter parmi nous.

Felicia: Merci de m'accueillir aujourd'hui, Lydia.

Des secteurs d'activité différents, mais des problèmes de ressources humaines identiques

Lydia: Felicia, parlez-nous de votre parcours. Si j'ai bien compris, vous avez travaillé dans le domaine des ressources humaines et des talents pendant la majeure partie de votre carrière.

Felicia: Oui, j'ai travaillé pour des entreprises de tailles et de secteurs différents. J'ai travaillé pour des organisations à but non lucratif, des administrations publiques et des entreprises de biens de consommation à rotation rapide.

J'ai également travaillé dans le domaine de la technologie. Aujourd'hui, je travaille dans le domaine de la créativité, de la télévision pour enfants et de la télévision familiale. J'ai donc une expérience très variée de l'industrie.

Mais les problèmes de talents, les problèmes de ressources humaines et les opportunités sont tous très similaires dans toutes ces organisations. Simplement, les entreprises ont des parcours différents tout au long de leur parcours stratégique.

Lydia: Vous êtes le directeur des ressources humaines chez WildBrain. Cela fait un an et demi maintenant. Nous en avons parlé avant le salon. Quels sont les domaines auxquels vous avez donné la priorité dans ce secteur ?

Si vous transposez toute cette expérience des différents secteurs dans l'industrie de la création, quels sont les domaines que vous avez examinés pendant cette période ?

Felicia: Oui, l'une des priorités de l'année et demie qui vient de s'écouler a été l'expansion. Nous nous sommes implantés sur le marché APAC et avons ouvert des bureaux à Singapour, en Chine et dans toute la région.

Il s'agissait vraiment d'attirer les bons talents, en particulier dans le monde post-COVID, en veillant à ce que nous ne nous limitions pas à ce dont nous avons besoin aujourd'hui, mais aussi à ce dont nous aurons besoin à l'avenir. Nous avons veillé à ce que ces talents soient en phase avec nos futurs objectifs stratégiques.

L'année et demie qui vient de s'écouler a donc été consacrée à la croissance et à l'expansion. Nous avons veillé à ce que les personnes soient réellement intégrées dans l'entreprise et comprennent l'activité, et à ce que les personnes déjà établies dans l'entreprise comprennent vraiment les différents contextes culturels.

Complexités liées à l'expansion

Lydia: Quelles peuvent être les complexités liées à l'expansion sur un marché totalement différent, nouveau pour l'entreprise et également nouveau pour les RH en termes de rapprochement des cultures ?

Felicia: L'une des premières questions concernait les forfaits que nous proposions. Nous avions un rythme de croisière très rapide, nous entrions très vite sur ces marchés, que notre nom y soit connu ou non.

Quelle était donc notre proposition de valeur ? Parce que nous ne pouvions pas offrir des avantages compétitifs comme les organisations établies, et que nous n'avions que quelques mois pour nous mettre en place, et que ces choses-là prennent du temps. Il s'agit en fait d'un dossier qui ne se limite pas à la rémunération et aux avantages sociaux. Quelle est notre proposition de valeur ?

Il s'agit de faire appel à des personnes qui pourraient construire l'entreprise avec nous, qui ont l'esprit d'entreprise, qui sont prêtes et désireuses de construire et d'établir réellement une entreprise à partir de la base. Ensuite, ces éléments, ou d'autres, se mettront en place au fur et à mesure que les entreprises s'établiront.

Il s'agissait donc de définir notre proposition de valeur.

Lydia: Je constate que WildBrain met l'accent sur la créativité et la collaboration. Quelles tactiques ou stratégies ont été mises en place en termes de talents pour refléter ces valeurs ? Quelles sont les mesures prises pour attirer les candidats qui incarnent ces valeurs ?

Felicia: Nous étions donc en voyage et nous le sommes toujours. Certaines des choses que nous avons faites consistent à avoir des organisations matricielles plutôt que d'avoir l'organisation de tel pays qui empoisonne l'organisation de tel autre. En fait, nous collaborons davantage.

Nous avons nos centres d'excellence, si vous voulez les appeler ainsi, mais chaque département a une ligne matricielle ou une ligne hiérarchique. Il faut donc collaborer. Il est impossible de faire des affaires sans collaborer. Chaque pays et chaque département a besoin de l'autre département pour pouvoir fonctionner.

Nous veillons à intégrer des personnes qui savent quelle est leur place dans l'organisation, quelles sont les équipes qui ont besoin d'y aller et celles avec lesquelles il faut collaborer pour que les choses se fassent. C'est également ce qui ressort de l'ensemble de nos politiques et procédures.

Nous ne nous concentrons donc pas uniquement sur la manière dont vous réalisez les ventes ou sur les chiffres que vous obtenez, mais aussi sur le "comment". Nous examinons donc les valeurs. Il ne s'agit pas seulement du "quoi", mais aussi du "comment".

Fixer les attentes dès le début

Lydia: Par rapport à votre expérience antérieure dans tous ces secteurs différents, quel pourrait être un facteur de différenciation ? Qu'est-ce qui peut être unique dans ce secteur vertical particulier, dans cette industrie ou dans l'espace de talents dans cette industrie ?

Felicia: Je pense que venir d'un monde post-COVID, naviguer dans les complexités d'un monde post-COVID est un défi. Les autres pays sont différents en termes de travail hybride et d'avenir du travail, et chaque pays en est à un stade différent.

Nous avons donc dirigé des bureaux où les employés voulaient se rendre cinq jours par semaine ou des équipes qui ne voulaient pas se rendre du tout. Il s'agit vraiment de répondre à ces complexités globales et d'essayer de comprendre ce qui se passe sur place.

Plutôt que d'adopter une approche globale, nous essayons de la localiser autant que possible.

Lydia: Ces personnes arrivent et vous avez ouvert un tout nouveau bureau avec une nouvelle proposition. Mais comment favoriser un environnement qui non seulement attire le bon type de talent, mais qui les prépare également à la réussite ou qui nourrit ce talent ?

Felicia: Je pense qu'il s'agit vraiment de définir les attentes très tôt. Il faut s'assurer que les gens ont un travail utile et utile, et que ce que vous avez vu lors de l'entretien correspond bien à ce qu'est le poste. Souvent, il y a un décalage entre ce qui est vendu et ce qu'est le rôle.

Il s'agit donc d'être très ouvert et honnête dès le départ sur la nature du rôle, de s'assurer que les individus ont un plan de carrière clair, afin qu'ils sachent exactement où ils peuvent aller. Et comme l'organisation est tellement complexe et mondiale, tout n'est pas linéaire. Je pense que cette époque est révolue.

Mais il faut s'assurer que les individus comprennent qu'ils ne pourront peut-être pas devenir linéaires aussi rapidement. Mais en fait, les possibilités sont de faire des mouvements latéraux ou d'acquérir plus de compétences, plus d'expérience, et vraiment d'avoir des ensembles de compétences hybrides, des mouvements de carrière hybrides.

Nous faisons souvent des entretiens de départ lorsque les gens quittent l'entreprise, et c'est juste une question d'ordre général, mais nous ne comprenons jamais vraiment pourquoi les gens restent. Nous avons des gens qui sont là depuis 30 ans, 25 ans, 50 ans. Qu'est-ce qui les motive ? Qu'est-ce qui les incite à rester, et faire en sorte que nous continuions à favoriser cela et à motiver les employés ?

Il ne s'agit pas seulement d'examiner ce que nous ne faisons pas très bien, mais aussi ce que nous faisons bien, de l'accepter et de s'assurer que nous le vendons et qu'il est disponible pour tous les employés dans le monde entier.

Donner aux managers les moyens de lutter contre l'épuisement professionnel

Lydia: L'épuisement professionnel dans le domaine de la création peut être très préoccupant lorsque des personnes passionnées travaillent dans le domaine de la création, s'il n'est pas géré correctement. Selon vous, quelles initiatives peuvent être mises en place pour minimiser, voire empêcher ce phénomène ?

Felicia: C'est vraiment un problème, pas seulement dans l'espace créatif, mais dans toutes les industries. Je pense que l'une des principales initiatives qui peut être mise en place concerne vraiment la concentration. Nous devons nous assurer que le travail que nous effectuons permet d'atteindre ces objectifs stratégiques. Parfois, nous nous contentons de faire les choses parce que nous les avons toujours faites. Mais avons-nous besoin de faire cela ? Si cela peut être automatisé, déplaçons-le et automatisons-le.

Nous devons vraiment veiller à ce que les managers soient équipés. Comme nous le savons, de nombreux managers sont promus à ces postes. Ils possèdent cet ensemble de compétences techniques, mais ils n'ont pas de compétences en matière de gestion des personnes, non pas parce qu'ils en manquent, mais parce qu'ils ne l'ont jamais fait auparavant.

Nous devons donc veiller à ce que les managers jouent un rôle clé dans la lutte contre l'épuisement professionnel. Nous devons avoir des conversations ouvertes et honnêtes, en veillant à ce que notre culture permette aux individus d'avoir cette conversation ouverte et honnête. Et que les managers puissent soutenir le bien-être de leurs employés, reconnaître les signes d'épuisement professionnel et s'assurer que nous pouvons prendre des mesures pour les soutenir.

Lydia: Une grande partie de cette gestion se résume à la communication et à une culture générale à laquelle tout le monde adhère. Il s'agit de s'assurer que "Bon, je partage ce fardeau avec vous. Nous faisons cela ensemble. Nous sommes dans le même bateau." Il s'agit là d'une approche de travail cohérente.

Pour revenir aux différentes expansions, ou à l'expansion de l'APAC dont vous avez parlé, cela signifie simplement qu'il y aura davantage de bureaux internationaux. Alors, comment promouvoir une culture cohérente dans ces bureaux internationaux ?

Felicia: Il y a quelque chose d'énergique. Nous ne le faisons que depuis un an et demi, mais l'une des principales choses que nous avons faites est, et cela peut sembler très basique, de respecter les différents fuseaux horaires. Mais respecter les différents fuseaux horaires est une chose importante.

Lydia: C'est fondamental pour tout le reste.

Felicia: Ce que nous constatons, c'est que les réunions sont fixées à neuf heures. Il ne s'agit pas nécessairement de réunions urgentes, mais de réunions d'équipe normales qui sont programmées à neuf heures parce que cela convient à l'équipe au Royaume-Uni et en Europe. Mais en fait, nous devons nous rappeler que, oui, les gens se joindront à l'appel. Mais non, il n'est pas acceptable d'organiser une réunion à neuf heures toutes les semaines. Il est donc important de comprendre les fuseaux horaires.

Lorsque nous avons ouvert nos bureaux dans la région APAC, nous avons mis en place un système de mentorat dans le cadre duquel tous les nouveaux arrivants ont été mis en relation avec une personne en Europe qui occupait une fonction similaire à la leur. Ils peuvent ainsi poser des questions et vraiment comprendre l'activité. Et pour les personnes en Europe également, pour comprendre le marché et ses complexités. Il y a donc eu beaucoup de formation de part et d'autre, mais l'une des choses les plus importantes a été la question du fuseau horaire.

Un autre élément que nous examinons actuellement est le fait que nos structures organisationnelles ne fonctionnent pas nécessairement aussi bien dans certaines des autres cultures avec lesquelles nous travaillons. Alors, comment pouvons-nous être flexibles ? Et comment nous assurer que nous ne nous contentons pas d'un modèle unique, mais que nous examinons ces nuances locales et voyons comment nous pouvons nous adapter et changer pour nous assurer que nous répondons aux besoins globaux de notre entreprise et aux besoins locaux ?

Lydia: J'imagine qu'il s'agit d'un projet à long terme, ou d'un effort à long terme pour découvrir ces différentes nuances sur les différents marchés. Quelles sont les parties prenantes impliquées dans ce projet ?

Felicia: L'équipe dirigeante doit absolument comprendre cela et s'engager à conduire certains de ces changements. Nous avons des contrats distincts selon lesquels les gens ne devraient pas être aussi sensibles ou sur la défensive, car nous poursuivons tous le même objectif.

L'équipe dirigeante prend donc l'initiative de s'assurer que ces coûts sont compris et de les transmettre à ses équipes, en encourageant vraiment les gens à comprendre les différentes cultures. En fait, avant d'ouvrir les bureaux de l'APAC, nous avons acheté un livre particulier, je ne sais plus comment il s'appelle maintenant, mais nous l'avons donné à l'un de nos dirigeants pour qu'il comprenne les différentes cultures.

Ainsi, lorsque quelqu'un d'une culture donnée n'est pas très loquace lors d'une réunion d'équipe, cela ne signifie pas qu'il est désengagé ou qu'il ne sait pas de quoi il parle. Cela signifie simplement qu'il s'agit d'une culture différente. Il s'agit d'être capable d'inviter les gens à participer à ces conversations plutôt que de supposer qu'ils n'ont rien à apporter parce qu'ils sont silencieux.

Il suffit donc de sensibiliser les gens à ce sujet, et les dirigeants, l'équipe de direction, doivent vraiment s'approprier ces conversations.

Examen du processus et de la technologie

Lydia: En ce qui concerne le processus de recrutement proprement dit, quelles sont les étapes qui, selon vous, pourraient rendre ce processus transparent, efficace et fructueux ? Et quel pourrait être le rôle de la technologie à cet égard ?

Felicia: Oui, je vais procéder en deux étapes différentes. J'examinerai le processus, puis la technologie. Je pense que la première étape consiste à bien comprendre ce que l'on attend d'un rôle. Souvent, les organisations ont tendance à survendre ou à négliger un rôle, et nous nous retrouvons alors dans le même cycle, à recruter des gens encore et encore.

Je pense qu'il est important d'être très ouvert et transparent, et de s'assurer que tout le monde comprend bien ce qu'est le rôle. Ensuite, en ce qui concerne le processus d'embauche, mon assistant technique et le responsable du recrutement doivent être très clairs quant à la procédure à suivre, sans que celle-ci ne soit trop lourde. Il ne devrait donc pas y avoir trois, quatre ou cinq étapes. Nous sommes simplement très clairs sur les attentes et sur le processus. Et nous pourrions aller très vite. C'est particulièrement vrai sur certains marchés, notamment au sein de l'APEC, où nous devons agir rapidement.

La technologie, quant à elle, peut s'avérer fantastique pour accélérer le processus. Ainsi, le conseiller technique peut apporter une plus grande valeur ajoutée en s'entretenant avec le candidat et en le validant, et la technologie peut en fait trier des centaines de candidatures. L'IA est formidable. Mais les recruteurs doivent garder à l'esprit que certaines personnes peuvent avoir utilisé des sites comme ChatGPT pour leur CV. Alors, comment s'assurer que nous validons ce qui figure sur les CV ?

Créer un équilibre entre l'intégration et l'acceptation des talents

Lydia: En ce qui concerne la planification de la main-d'œuvre, je ne sais pas si vous en êtes déjà là avec WildBrain, mais d'une manière générale, comment abordez-vous la planification de la main-d'œuvre ? Par exemple, quelles sont les idées pour s'assurer que l'entreprise est au bon endroit ? Elle dispose des bons talents pour s'adapter aux différents changements ou tendances du marché.

Felicia: Le rythme du changement s'accélère. Je pense donc que l'une des stratégies consiste à construire ou à acheter. Nous devons soit faire venir les talents en interne, soit les construire. Je pense qu'il doit y avoir une entreprise d'apprentissage collaboratif qui a besoin d'attirer de nouveaux talents, et nous devons également développer nos talents actuels.

Dans mes fonctions précédentes, il s'agissait d'une entreprise de technologie de l'éducation. Nous nous concentrions donc sur le développement de la main-d'œuvre existante, en veillant à ce qu'elle ait les compétences et les connaissances nécessaires pour maîtriser les nouvelles technologies et les compétences requises à l'avenir. Il s'agit donc d'une collaboration entre les deux.

En raison de la planification des effectifs, nous cherchons à savoir ce dont nous aurons besoin l'année prochaine. Lorsque des personnes quittent l'organisation, avons-nous vraiment besoin de pourvoir le poste de la même manière ? C'est donc un moment idéal pour évaluer ce dont nous avons besoin. Ensuite, nous nous penchons sur le plan quinquennal de l'entreprise, sur les personnes dont nous avons besoin, sur l'ensemble des compétences dont nous aurons besoin, sur le développement de ces compétences au sein de nos équipes, ainsi que sur l'arrivée de nouveaux talents.

Je pense que c'est un bon équilibre que d'avoir une structure intégrée et l'adhésion des talents au sein de l'organisation.

Lydia: Pour en revenir aux changements que vous avez mentionnés, comme vous l'avez dit à juste titre, les changements sont très rapides et les intervalles sont de plus en plus courts. C'est ce que nous constatons au fur et à mesure que nous avançons. L'apprentissage est donc un élément clé pour devenir un professionnel de l'acquisition des talents bien équilibré et bien informé.

Sur ce, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans l'acquisition de talents aujourd'hui ?

Felicia: Je dirais qu'il est très important de comprendre les transactions commerciales et l'entreprise elle-même. Comprendre les tendances du marché et se tenir au courant de ces tendances. Construire un réseau de différents partenaires d'acquisition de talents, ainsi qu'une réserve de candidats solides dans différents secteurs avec différents ensembles de compétences. Mais la chose principale que je dirais est de vraiment comprendre l'entreprise avec laquelle vous travaillez et que vous soutenez.

Lydia: Merci beaucoup, Felicia. C'est un plaisir de vous avoir dans l'émission et vous avez été très généreuse avec vos idées. Je vous souhaite beaucoup de succès dans vos fonctions chez WildBrain. N'hésitez pas à nous laisser vos coordonnées si quelqu'un dans l'auditoire souhaite engager une conversation avec vous plus tard.

Felicia: Merci de m'avoir invitée. Vous pouvez me contacter sur LinkedIn et mon nom d'utilisateur est Felicia Squire.

Lydia: Nous avons discuté avec Felicia Squire de WildBrain. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.