EP77 : Visa - Comment repenser l'acquisition de talents pour les cadres

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre hôte, Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Alёna Romanenko, responsable mondiale de la recherche, de l'acquisition des talents exécutifs chez Visa. C'est un plaisir de vous avoir avec nous aujourd'hui, Alёna.

Alёna: Merci beaucoup pour votre invitation, Lydia.

Définir les meilleures pratiques en matière de recherche de cadres

Lydia: Alёna, parlez-nous un peu de votre parcours. Qu'est-ce qui vous a motivée à poursuivre une carrière dans l'acquisition de talents pour les cadres et comment avez-vous commencé à vous intéresser à ce domaine ?

Alёna: C'était vraiment une décision consciente pour moi de rejoindre ce domaine. J'étais sensibilisée à l'acquisition de talents par les cadres grâce à mes études. L'un de mes mentors à l'université de Vienne, en Autriche, était à l'époque le directeur des ressources humaines d'IBM. Nous savions que c'est ainsi que les entreprises mondiales acquièrent des talents de haut niveau.

Ainsi, lorsque j'ai été approché par un recruteur plusieurs années après cela, l'un des postes qu'il m'a proposé était celui d'analyste pour la pratique des technologies, des médias et des télécommunications pour l'un des cabinets de recherche internationaux, Spencer Stewart. C'était un choix facile pour moi, et je l'ai fait en toute connaissance de cause.

Lors de mon premier emploi dans le domaine de la recherche de cadres, j'étais analyste pour la pratique EMBA chez Spencer Stewart, puis je suis devenue associée. Je suis passée à la recherche de cadres en interne chez Visa. J'ai donc vu les deux côtés de la barrière, si vous voulez.

Lydia: En quoi consiste votre rôle de responsable mondial de la recherche ? J'ai cru comprendre que vous vous concentriez également sur la mise en place d'un centre d'excellence mondial pour le sourcing et le développement des compétences en matière d'entreposage. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Alёna: Notre équipe de recherche fait partie de l'équipe plus large d'acquisition des talents exécutifs. En ce qui concerne le centre d'excellence, il repose sur plusieurs piliers. Il y a un élément fondamental d'excellence opérationnelle. Par exemple, la définition des meilleures pratiques en matière de recherche de cadres. Pour vous donner un exemple précis, notre équipe a développé une formation que nous avons maintenant présentée au niveau régional et mondial dans l'ensemble de l'acquisition de talents, et pas seulement l'acquisition de talents pour les cadres. Nous transformons maintenant cette formation en parcours d'apprentissage, comme ils l'appellent, avec notre Université Visa, qui est une branche éducative.

Il y a aussi la définition de différentes normes en termes de délais. Qu'est-ce qu'un délai raisonnable pour les différentes étapes du processus ? Comment la qualité de la liste longue et de la liste restreinte est-elle définie ? Ce volet plus large de la gestion des connaissances implique les meilleures pratiques, le respect de celles-ci et la garantie d'une cohérence régionale et mondiale. Nous pensons aux outils, aux plateformes comme le CRM, l'ATS, et aux plateformes externes comme LinkedIn Recruiter, et à l'utilisation de ces outils pour développer nos pipelines et susciter l'engagement des candidats. Voilà pour le pilier fondamental.

Il y a aussi, bien sûr, le travail plus programmatique et la recherche de solutions à ce problème, mais aussi la planification de la succession. J'en parlerais probablement séparément, car il s'agit d'identifier et de cartographier les compétences essentielles dans les différentes fonctions, puis de créer des viviers de talents diversifiés pour développer ces listes externes. Je dirais probablement qu'il s'agit de la création d'une propriété intellectuelle exclusive en matière d'acquisition de talents exécutifs afin de développer notre capacité de conseil.

L'intégration et la promotion de l'utilisation de l'intelligence artificielle dans la routine des pratiques de recherche est une nouveauté qui n'est apparue que cette année. Il peut s'agir de choses relativement simples, comme l'utilisation de ChatGPT pour résumer les réunions avec les responsables du recrutement ou la création de puces pour une description de poste. Mais il peut aussi s'agir de choses plus sophistiquées, plus tournées vers l'avenir, plus ambitieuses. Nous avons nos réunions où nous réfléchissons exclusivement à ce genre de choses. Cela fait donc également partie du Centre d'excellence, du moins au sens programmatique.

Construire d'abord les fondations

Lydia: C'est un vaste champ d'application. Il y a tellement d'éléments différents au sein de ces piliers qui nécessitent également une exécution. Il y a la planification, puis la mise en place des meilleures pratiques et l'exécution. Où avez-vous commencé avec ces plans ?

Alёna: C'est pourquoi je l'ai également divisé en deux piliers pour plus de simplicité. Parce qu'il faut d'abord poser les fondations et savoir qu'il s'agit de la meilleure pratique. Une fois que c'est fait, on commence à se demander quelle est la prochaine étape. Car on ne peut pas prendre un raccourci pour planifier la succession. Il y a tellement de choses fondamentales à faire avant d'en arriver là. C'est la raison pour laquelle je l'ai divisé en plusieurs parties.

En effet, c'est à partir des fondations que l'on commence à construire sa maison. Si vos fondations sont saines, vous pouvez faire preuve d'autant de créativité que vous le souhaitez pour le reste de la conception.

Lydia: Et à quel stade en êtes-vous actuellement, en ce qui concerne tout ce plan ?

Alёna: Tout ce que je vous ai dit correspond à la réalité d'aujourd'hui. Comme vous pouvez l'imaginer, si nous parlons de quelque chose d'aussi important que la planification de la succession, il se peut que certaines régions ou certaines fonctions soient un peu plus loin dans le processus, simplement en raison de la capacité. Honnêtement, ne cherchons pas d'explications complexes. En même temps, nous essayons d'être très cohérents et systématiques dans la manière dont nous procédons.

Notre équipe est véritablement mondiale. Nous avons évidemment une équipe de recherche, mais nous avons aussi des recruteurs, des coordinateurs. Nous travaillons donc comme une seule et même équipe, et nous fournissons également des services. Nous avons cette expression "One Visa" ; "Delivers One Visa". C'est notre devise et notre philosophie dans la façon dont nous envisageons les choses, dont nous les conceptualisons, mais aussi dont nous les exécutons.

Utiliser l'IA pour personnaliser l'expérience des candidats

Lydia: Quelles sont les tendances que vous avez observées dans le domaine de l'acquisition de talents pour les cadres et que vous jugez les plus significatives ? Au cours des deux ou trois dernières années, nous avons observé des changements importants dans les exigences des candidats, pas seulement des candidats, mais à tous les niveaux.

Alёna: Le premier que je mentionnerai est l'IA et l'automatisation. On pourrait dire que cela ne concerne que l'acquisition de talents pour les cadres (Exec TA) et l'ignorer. Cela nous affecte tous. Je pense qu'elle est utilisée aujourd'hui, même dans les premiers stades de la technologie, pour rationaliser et accélérer le processus de recrutement. Il y a là une opportunité énorme de libérer du temps pour un travail à valeur ajoutée, ce que tout le monde essaie de faire dans son domaine.

Vous m'avez entendu dire que nous développons la propriété intellectuelle pour Exec TA afin d'étendre notre capacité de conseil. C'est notre recette secrète. Il est peut-être plus important d'être proactif dans le domaine de l'acquisition de talents pour les cadres que dans d'autres fonctions telles que l'embauche de professionnels ou les débuts de carrière. La seule façon d'atteindre cette productivité dans votre approche est de libérer du temps de tout ce qui est routinier ou manuel, pour vraiment réfléchir en profondeur, comprendre, développer des relations, et ensuite tirer parti de cela pour améliorer le service et améliorer l'expérience du candidat.

Cela m'amène à une autre tendance, à savoir l'image de marque des employés et l'expérience personnalisée des candidats. Je pense que cela est en partie lié à l'IA. Le prochain niveau de l'IA et de l'automatisation des processus est l'hyperpersonnalisation. C'est la possibilité non seulement d'être capable très tôt, mais aussi de manière très automatique, d'obtenir des suggestions sur l'ensemble des compétences qui pourraient convenir à quelque chose.

Cette hyperpersonnalisation et cette approche sur mesure permettent donc de déterminer quels rôles seront intéressants pour ces sous-ensembles spécifiques de vos cadres.

Nous sommes en mesure de ne pas perdre de temps à trouver ces éléments et de consacrer le temps nécessaire aux relations, à la compréhension de vos talents et à l'organisation des informations que vous connaissez sur vos talents. Ensuite, nous tirons parti de ces informations pour améliorer le fonctionnement de l'équipe et l'expérience du candidat, et nous y ajoutons des éléments qualitatifs concernant la marque de l'employé : quelle est votre marque ? Quelle est la culture de l'entreprise ? Quelles sont les valeurs de l'entreprise ? Que représente l'entreprise ?

Je pense qu'il y a un élément important ici, où nous, en tant qu'équipe interne, avons probablement un petit avantage par rapport à, disons, un conseiller externe. Il faut toujours penser au responsable du recrutement et à l'entreprise. Nous les conseillons et nous leur présentons les meilleurs talents. Nous ne leur faisons pas perdre leur temps. Nous nous concentrons réellement sur l'apport de réponses et sur la mise en place d'un mécanisme de présélection qui aide tout le monde à être ciblé.

Le dernier élément, sur lequel je ne m'attarderai pas, mais que je mentionnerai parce qu'il est lié à tout ce dont nous avons parlé, est la planification de la relève. Il s'agit d'affiner en permanence vos efforts. Tirer parti de technologies telles que la gestion de la relation client pour trouver les talents, mais aussi être très pragmatique pour identifier les rôles importants sur le plan numérique dans chaque région. Travailler simplement avec une entreprise pour dire : "D'accord, établissons des priorités". Encore une fois, nous pouvons avoir des contraintes de capacité, mais nous pouvons livrer, disons, cinq sur dix, ou huit sur dix, dans ce délai. Établissons ensemble des priorités et commençons.

J'ai mentionné cette tendance parce qu'il s'agit de l'avenir, en particulier peut-être dans le domaine de l'acquisition de talents pour les cadres. Mais je pense en fait qu'il s'agit d'un point plus large pour l'ensemble de l'Acquisition de Talents (AT), car les meilleures pratiques sont les meilleures pratiques. Certains d'entre nous peuvent avoir des cycles plus longs, comme c'est le cas pour l'AT des cadres, mais le principe est le même. Lorsque je parle à mes collègues du recrutement professionnel, c'est ce qu'ils disent. Ils veulent être plus proactifs, mais parfois ils ne le peuvent pas. Soit dit en passant, je ne parle pas ici spécifiquement de Visa. Il s'agit d'une observation du secteur, que j'exprimerais comme suit.

Plus que de simples prévisions

Lydia: Il s'agit de prévisions fondées sur des données afin de protéger les besoins de l'entreprise en termes de talents à l'avenir. C'est ce que vous entendez par "planification de la relève" et par "veiller à ce qu'elle soit également incluse dans votre stratégie globale".

Alёna: Absolument. Mais il ne s'agit pas seulement de prévoir, il s'agit aussi d'avoir des réponses concrètes. Quel est votre top 10 ? Quel est votre top 20 pour ce rôle spécifique ? Que feriez-vous ensuite ? Il peut s'agir d'un exercice sur papier, si vous voulez. Mais vous pouvez aussi, bien sûr, passer au niveau supérieur. Faisons connaissance avec ces personnes. Et si nous les présentions à nos dirigeants ? Organisons-nous une discussion au coin du feu ? Parce qu'il s'agit peut-être d'une planification de la succession à plus long terme, ou devraient-ils simplement rencontrer le dirigeant pour lequel cette succession a lieu ?

Il existe donc des variantes très différentes. Mais il ne s'agit pas seulement d'un exercice sur papier, ni d'un élément d'analyse de données. Il s'agit en fait de savoir quelles sont les réponses aux questions qui sont posées. Ou qui n'ont peut-être même pas encore été posées ? C'est ce que je préfère, quand on peut répondre à la question qui n'a pas encore été posée.

Lydia: Oui, c'est exact et cela s'applique également aux candidats passifs. Ceux que vous avez vus, et qui peuvent être dans l'organisation ou à l'extérieur.

Quelles sont donc les meilleures pratiques en matière de recherche de candidats tels que ces candidats passifs ? Ceux qui présentent un potentiel en interne, peut-être, et ceux qui sont à l'extérieur ?

Alёna: Il n'y a pas vraiment de recette secrète. Je pense que nous évoluons tous dans un monde qui change rapidement, qui a un rythme effréné et qui sera parfois volatile. Il est donc perturbateur. Permettez-moi d'établir une base de référence, car j'aimerais répondre à cette question en partant de la position de force dans laquelle se trouve Visa. Je reconnais vraiment la chance que nous avons, ou que j'ai, de répondre à une question sur les défis et les meilleures pratiques dans un environnement où nous sommes une entreprise innovante et en pleine croissance. Nous sommes suffisamment forts pour faire face aux conditions volatiles et aux fluctuations difficiles du marché. C'est un navire solide, et nous avons magnifiquement survécu à COVID. Toutes les choses que nous avons apprises à cette occasion, il y a certainement une énorme part de gratitude que j'ai presque envie de dire et d'exprimer.

Ce qui aide beaucoup, et je reviendrai sur la marque, c'est la croissance, la rentabilité et le fait d'être une marque éthique de confiance. Ce sont les facteurs qui permettent à chacun de réussir, quels que soient les défis à relever sur les marchés. C'est formidable de répondre à cette question en position de force. Mais nous travaillons beaucoup dans des environnements complexes où nous devons adopter une approche très particulière.

Je parle probablement plus particulièrement des grandes entreprises mondiales. La combinaison est si unique, et les exigences sont si uniques et si vastes, qu'il faut trouver la bonne personne pour chaque poste. C'est un peu comme la recherche de la proverbiale licorne violette. Nous recherchons une personne capable d'opérer au sein d'une matrice mondiale, mais également dotée d'une pensée stratégique, d'un sens commercial et d'une forte capacité à diriger des personnes.

Et puis il y a probablement, en plus, une expertise dans un domaine fonctionnel spécialisé. Visa dispose d'un vaste portefeuille. Nous avons des services commerciaux de transfert d'argent et des services à valeur ajoutée. Certaines de ces activités requièrent une connaissance approfondie du secteur de la part d'un professionnel de l'acquisition de talents. La meilleure pratique consiste donc à apprendre, à se former et à faire preuve de curiosité. Nous devons tous apprendre en permanence et ne jamais nous arrêter. Car dans un environnement complexe et en constante évolution, la liste des exigences ne cesse de s'allonger.

Il nous incombe également de comprendre les points sur lesquels nous devons négocier et ceux sur lesquels nous devons peut-être nous opposer.

Peut-être que sur les 100 points que nous devons avoir, tous ne sont pas prioritaires, et qu'il faut savoir comment dialoguer avec les responsables du recrutement à ce sujet. Mais je dirai que cette vision holistique des talents est une bonne pratique.

En outre, il est très important de savoir comment non seulement l'acquisition des talents travaille avec elle, mais aussi comment vous travaillez. Par exemple, avec la gestion des talents, la connexion et le rassemblement, parce qu'il y a un élément ici, parfois vous ne pouvez pas trouver cette licorne violette, et parfois vous devez cultiver votre propre licorne violette et la développer.

Je pense qu'il est nécessaire de travailler en partenariat et en collaboration avec le développement des talents et l'entreprise. Qu'est-ce que nous faisons croître ? Que développons-nous ? Quels sont peut-être les risques que nous prenons ? Comment faire preuve de créativité, d'innovation et de courage lorsqu'il s'agit de former des dirigeants ?

Notre Chief People Officer n'a pas une formation classique en matière de ressources humaines. Dans ses fonctions précédentes, elle était notre Chief General Counsel, qui a été engagée pour diriger et réimaginer l'équipe des ressources humaines à l'échelle mondiale. Elle a déclaré publiquement qu'elle n'était pas une spécialiste des ressources humaines. Cependant, c'est une dirigeante fantastique, intelligente et motivée, qui transforme aujourd'hui l'organisation de l'équipe des ressources humaines, et qui s'appuie sur ses atouts de dirigeante transformationnelle, en étant un exemple vivant de la manière dont les organisations peuvent prendre des risques audacieux. Aurions-nous pu recruter un Chief People Officer à l'extérieur ? Oui, nous l'aurions pu. Mais nous pouvons aussi faire grandir ce talent.

Ce type de dialogue constant et le fait de ne pas se considérer comme des leaders et des professionnels de l'acquisition de talents dans un silo. Nous n'essayons pas seulement de remplir des objectifs pour atteindre des objectifs et remplir des rôles. Nous sommes en fait des collaborateurs, avant tout, qui proposent des solutions pour obtenir le meilleur résultat possible. J'espère avoir donné un exemple illustratif à ce sujet. Ils ne sont pas évidents. Elles ne relèvent pas de votre domaine. Il faut donc s'exposer aux autres pour parvenir à la solution.

Recruter dans un environnement VUCA

Lydia: Il y a toutes ces perturbations que vous avez mentionnées. C'est le VUCA, en fin de compte, dans lequel nous vivons et il y a aussi ces avancées technologiques. Nous voyons l'IA, comme vous l'avez mentionné, l'automatisation de l'IA, et la transformation numérique en tant qu'entreprise se déplaçant dans différentes verticales commerciales, par exemple. Comment ces éléments vous ont-ils influencé ? Ou ont-ils influencé les qualités que vous recherchez chez les dirigeants ?

Alёna: Absolument, oui. Mais je pense que la qualité est restée la même en ce qui concerne la définition d'un grand leader. Je reviens sur la complexité et la licorne violette. Nous sommes la fintech originale. Nous avons toujours fait de l'intelligence numérique un prérequis sur notre liste. Si je pense à ces choses, comme vous l'avez peut-être vu, il a été annoncé publiquement que Visa a lancé une initiative de **$**100 millions dans des entreprises d'IA générative. Visa a lancé des services de conseil en intelligence artificielle. L'entreprise est présente et réfléchit à ces questions. Donc, bien sûr, cette exigence de comprendre ce que fait l'entreprise est toujours présente.

Ce n'est pas que la compréhension du fonctionnement de ChatGPT figure sur la liste des choses importantes. Mais je pense que la diversité et l'inclusion (D&I), ou l'inclusion et la diversité (I&D) comme on l'appelle parfois aujourd'hui, est un sujet tellement important. Je pense que beaucoup d'entreprises ont leurs propres défis en matière de D&I. Certains secteurs peuvent souffrir un peu plus que d'autres. Certaines industries peuvent souffrir un peu plus que d'autres. Mais en fin de compte, la cause première de cette situation est la disponibilité du vivier de talents, en particulier les compétences de niche qui sont limitées par défaut.

Dans l'esprit de tout ce qui est interconnecté, je pense qu'il y a cette grande question : "Construisez-vous ou achetez-vous ?" Comme nous l'avons déjà dit, certains de ces problèmes ne peuvent pas être résolus en vase clos par l'acquisition de talents. Ils ne devraient pas l'être. Peut-être qu'ils pourraient l'être, mais ils ne devraient pas l'être. Les raisons en sont la collaboration, le développement et la gestion des talents.

Est-ce que nous examinons ce problème dans toutes les directions et est-ce que nous investissons dans nos propres talents, en identifiant et en comblant les lacunes en matière de compétences ? Je ne sais pas si quelqu'un a trouvé une solution complète à ce problème dans le secteur.

Mais nous ne traitons pas de nombreux aspects des tendances historiques et de l'évolution des tendances démographiques. Par exemple, les femmes dans l'ingénierie. Il existe un pipeline de talents très important à des niveaux légèrement inférieurs à la définition de l'acquisition de talents pour les cadres. Ainsi, l'acquisition de talents pour les cadres de Visa commence au niveau VP plus. D'ailleurs, cela ne s'applique pas à toutes les entreprises. Mais par exemple, au niveau des directeurs et des directeurs principaux, même aujourd'hui, nous pouvons trouver beaucoup de femmes. Elles sont là, si l'on se contente de cartographier l'ensemble du vivier de talents.

Ils sont là, et ils représentent un très fort pourcentage. Ce n'est peut-être pas tout à fait 50 %, mais c'est un chiffre beaucoup plus élevé que si l'on considère les postes de vice-président et plus. Historiquement, c'est ainsi que les choses se sont passées, quel type de diplôme les gens ont obtenu, et si les femmes se sont dirigées vers l'ingénierie. Je pense que cet exemple est assez illustratif, mais nous devons garder cela à l'esprit.

Il y a un autre concept que je voudrais souligner, parce que je pense qu'il nous aide à penser les choses différemment. Il s'agit de la diversité de pensée. Il n'est pas nécessaire qu'elle provienne d'une dimension spécifique de la diversité, il n'est pas nécessaire qu'elle soit liée au sexe. C'est vraiment la polyvalence, c'est-à-dire qu'il peut s'agir d'un secteur d'activité dans lequel vous embauchez. Par exemple, nous travaillons dans le domaine des paiements, mais nous ne recrutons pas exclusivement dans ce secteur ou dans celui des services financiers. Nous recrutons dans les secteurs de la technologie et des services d'information.

Il y a vraiment de l'ampleur et de la profondeur et, sans doute, c'est un point plus important ; la façon dont nous résolvons le problème, si nous le comprenons différemment, recadre un peu le problème. Je dirai également qu'en général, notre travail pour obtenir un poste ne s'arrête pas là.

C'est pourquoi nos équipes ont mis en place des pratiques de référencement avant et après l'embauche. Par exemple, nous parlons à nos collègues et nous nous demandons quel est le soutien dont peuvent bénéficier les dirigeants qui rejoignent l'organisation. Leurs anciens collègues ou responsables ont-ils des idées ? Dans cette perspective à 360 degrés, comment pouvons-nous les aider à s'intégrer ? Cela fait partie des efforts déployés par notre équipe de recherche et par l'équipe de direction dans son ensemble pour favoriser l'intégration.

Je terminerai donc cette réponse à votre question par cette sorte de productivité de la sensibilisation.

Vous ne pourrez relever le défi de la diversité que si vous identifiez, engagez et travaillez de manière proactive avec ces talents, avec une diversité de pensées et d'esprits.

Car, là encore, la diversité aura une autre signification. Dans certaines fonctions, il convient d'inverser la définition habituelle de la diversité dans l'agenda. Parce que la majorité et la minorité peuvent être définies différemment, selon le contexte.

Je sais que c'est beaucoup, mais il est très important de garder cette perspective et cette vision holistique pour bien faire notre travail.

Il ne s'agit pas seulement de faire entrer les talents dans l'entreprise

Lydia: Vous avez mentionné un très bon point tout à l'heure sur la façon dont l'acquisition de talents, le travail ne s'arrête pas au fait d'amener quelqu'un et de lui faire franchir la porte, et c'est tout. Il y a aussi un élément de rétention qui entre en ligne de compte. Quelles sont les stratégies que vous avez trouvées particulièrement efficaces ou utiles en termes de réflexion sur les stratégies de fidélisation ?

Alёna: Vous avez tout à fait raison. Est-ce que nous attirons et retenons ? Je pense que c'est la même chose pour la gestion et le développement des talents. Souvent, lors de nos premières conversations avec les talents, nous leur demandons : "Qu'est-ce qui vous motive ? Qu'est-ce qui vous motive ? Parlez-nous-en." Parce qu'il le faut et que l'acquisition de talents en général est dans une position unique pour le savoir. Que se passe-t-il avec ce poste ? Quel est le chemin à suivre ? Si vous entrez dans cette fonction, qui pourriez-vous être ? Quelles portes cela ouvre-t-il en interne, et comment construire cette compréhension dans cet engagement proactif que vous menez ?

Il faut également dialoguer avec les responsables du recrutement, car il ne s'agit pas seulement de pourvoir le poste. Nous posons cette question lors de nos réunions d'information à l'intention des responsables du recrutement : "Pourquoi les gens devraient-ils être enthousiastes à ce sujet et où cela va-t-il les mener ? Comment savez-vous si c'est votre successeur ? Qui sont les principales parties prenantes et les principaux collaborateurs de ce poste ? Car ce sont potentiellement les voies d'accès de cette personne. Comme vous le savez peut-être, il s'agit d'un monde d'acquisition de talents pour les cadres. Il y a un certain cycle pour réussir à occuper un poste. Il est risqué d'avancer un chiffre, mais il est d'environ trois ans. Cela peut être plus long, cela peut être plus court, mais c'est probablement autour de trois ans, en raison de l'évaluation, de l'élaboration d'un plan et de l'exécution.

Si vous voulez dire que nous avons vraiment fait cela, et que vous voulez vraiment vous l'approprier, vous avez probablement besoin de quelques années. Mais il faut savoir que, même si cela peut sembler long, il faut savoir ce que l'on construit pour y parvenir avec la gestion et le développement des talents. En incluant cette réflexion, au stade initial, la personne n'a même pas encore commencé le travail dont vous discutez avec elle. Mais cette réflexion proactive et cette approche proactive de l'attention, du type "Comment développons-nous cette personne ?". Je pense que cela vous servira en tant que professionnel de l'acquisition de talents en général, car vous comprendrez les voies de la réussite.

Certains cabinets de recrutement de cadres, comme vous le savez peut-être, ont publié cette série jusqu'à la réussite ; quels sont les chemins qui y mènent ? Cela vous permettra également d'être plus fort pour prédire ce qui pourrait fonctionner ou non, et d'être beaucoup plus créatif que de dire simplement : "Oh, d'accord, quelqu'un a un titre d'ingénieur aujourd'hui, ce qui signifie qu'il pourrait être un professionnel de l'ingénierie à l'avenir. Cela signifie qu'il pourrait être un professionnel de l'ingénierie à l'avenir". Je simplifie à l'extrême et je fais une blague. Mais cela nous ramène aussi à la question de l'éducation.

Garantir le succès du recrutement d'un cadre

Lydia: Nous allons parler d'une collaboration réussie. Vous avez mentionné tout à l'heure un point très pertinent, à savoir veiller à ce que toutes les pièces s'assemblent. Cela nécessite une base solide, non seulement en matière de technologie ou de meilleures pratiques de communication vidéo, mais aussi en ce qui concerne les personnes impliquées. Il s'agit de s'assurer que votre plus grand succès est au rendez-vous. Qu'est-ce qui constitue une collaboration réussie entre toutes ces parties prenantes ? En particulier lorsqu'il s'agit pour un dirigeant exécutif de procéder à une bonne embauche au niveau de la direction.

Alёna: Nous avons une approche hybride : nous avons une équipe de recherche interne qui s'agrandit et se développe et nous travaillons également avec des agences. La réussite de la collaboration réside dans le respect des choix qui ont été faits, l'écoute de la stratégie de l'entreprise et la sincérité du partenariat.

Il est intéressant de constater que, que l'on considère les choses sous l'angle interne ou externe, le fait d'être un véritable partenaire de réflexion et un conseiller de confiance ne change pas grand-chose au cours du processus. Cet élément ne change pas vraiment au cours du processus et nous trouvons des choses spécifiques aux agences et à l'extérieur.

Il s'agit de comprendre ce qui nous aide à mettre en œuvre notre stratégie, quelle qu'elle soit. De notre côté, nous sommes très clairs et honnêtes lorsque nous choisissons de nous associer à des parties prenantes externes, nous nous traitons mutuellement avec respect et nous nous inclinons, afin d'être en mesure de surmonter toutes les difficultés. Que ce soit en termes de cartes des parties prenantes, d'engagement stratégique ou même de niveau de coordination. Il s'agit simplement d'établir un partenariat adéquat, d'apporter de la valeur, et ce, quel que soit le sens de l'expression.

Il s'agit d'un partenariat, ce n'est pas l'un contre l'autre, et les recruteurs internes sont des experts en matière de Visa et de besoins de l'entreprise. Les partenaires externes sont des experts de la chasse aux têtes et peu importe que ce soit avec notre équipe de recherche ou avec une agence partenaire. Le secret réside dans un partenariat et une collaboration étroits.

Lydia: En effet, et en étant opportun, et en étant au courant de ce qui se passe en interne, et probablement même en passant au partenaire, et en s'assurant qu'ils ont aussi un peu de cet ADN, de cette sauce secrète de Visa avec eux lorsqu'ils vont chercher les candidats que vous voulez.

Enfin, c'est une question à laquelle j'aimerais vraiment que vous répondiez : quelle est votre histoire de recrutement ou d'AT préférée, ou peut-être la plus mémorable, que vous aimeriez partager avec l'auditoire ?

Alёna: Mes histoires de recrutement préférées ont tendance à tourner autour de scénarios où votre relation pratique avec les dirigeants libère vraiment le pouvoir des réseaux, de vos réseaux et de leurs réseaux, que ce soit en développant une connexion avec votre talent, en s'engageant avec eux de manière significative, en comprenant leur profil et leur force. Ensuite, vous restez en contact avec eux jusqu'à ce que le bon rôle se présente.

Il peut également s'agir d'obtenir des conseils de la part de dirigeants, comme leur avis sur les meilleurs talents du secteur qui pourraient être particulièrement adaptés à votre fonction. Vous ne le savez peut-être pas, mais ils ont peut-être la réponse et ils vous la donneront. S'il y a un dialogue, s'il y a de la confiance, et si quelqu'un a évoqué ces placements en disant : "Je partage un rôle difficile sur lequel je travaille", le chef dira : "Avez-vous suivi le processus de recrutement ? Le leader dit : "Avez-vous suivi cette personne ?" Et ces placements semblent tellement naturels et sans effort. Pour moi, c'est là que la vraie magie opère et ce sont là mes histoires préférées, sans citer de noms.

Lydia: C'est la colonne vertébrale qui mène à toutes vos histoires préférées, n'est-ce pas ? Merci beaucoup Alёna, c'était formidable. J'ai particulièrement aimé toutes les perspectives différentes que vous avez apportées pour repenser l'acquisition de talents pour les cadres, et pour l'envisager sous l'angle de la collaboration et des données, et même dans une perspective à long terme. Il s'agit même de libérer la valeur que vous obtenez des différents partenaires ainsi que les informations que vous pouvez glaner pour vous-même et d'apprendre en permanence.

Je suis sûr que quelqu'un dans l'auditoire voudra engager la conversation avec vous plus tard et voudra en savoir plus sur vous et votre entreprise. Où peuvent-ils vous trouver ?

Alёna: Je pense que LinkedIn est l'endroit où vous pouvez me trouver 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Il vous suffit donc de rechercher mon nom, Alёna Romanenko, sur LinkedIn et peut-être d'y ajouter Visa, et vous me trouverez et nous pourrons nous connecter hors ligne ou en ligne. J'en serai ravie. Je vous remercie de votre attention.

Lydia: Nous avons discuté avec Alёna Romanenko qui est responsable mondial de la recherche pour l'acquisition de talents chez Visa. Merci beaucoup de vous être joints à nous cette semaine et n'oubliez pas de vous abonner à nos chaînes pour rester à l'écoute de plus d'informations hebdomadaires de la part de All-In Recruitment.