All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.
Je suis votre hôte Lydia et nous avons avec nous aujourd'hui Brady Pyle, vice-président des ressources humaines du Centre spatial de Houston et cadre retraité des ressources humaines de la NASA. C'est un plaisir de vous avoir avec nous aujourd'hui, Brady.
Brady: C'est un plaisir d'être ici, Lydia. Je vous remercie de votre attention.
Rester en contact avec la NASA
Lydia: Donc, la NASA, le Centre spatial de Houston. Il y a tellement de questions à poser et j'ai hâte de m'y plonger. J'aimerais commencer par vous demander quels sont les domaines prioritaires pour vous au Centre spatial de Houston ? Qu'est-ce qui rend votre rôle spécial ici après votre départ à la retraite de la NASA ? Vous y passez en effet beaucoup de temps.
Brady: On m'a confié la tâche d'aider le Centre spatial de Houston à maintenir sa forte culture organisationnelle alors qu'il se prépare à une croissance importante. Le Centre spatial de Houston est une petite organisation à but non lucratif. Nous avons environ 160 employés à temps plein et quelque 200 autres employés à temps partiel et saisonniers.
C'est formidable d'être ici pour apporter les leçons de la NASA à ce rôle, et de rester en contact avec la NASA. Le Centre spatial de Houston est le centre officiel d'accueil des visiteurs du Centre spatial Johnson, ici à Houston. C'est agréable de rester connecté de cette manière.
Lydia: En termes de proximité et de géographie, est-ce proche ?
Brady: C'est juste de l'autre côté de la rue et le Centre spatial de Houston envoie des tramways sur place, car c'est le seul moyen pour les visiteurs de se rendre au Centre spatial Johnson et au Centre spatial de Houston pour nos visites guidées en tramway.
Lydia: Quels sont les domaines prioritaires que vous avez définis pour cette croissance et qui sont intéressants à voir dans cet espace ?
Brady: Nous avons donc mis en place une stratégie de développement du leadership pour faire grandir les leaders. Nous avons également mis en place un principe de stratégie des talents selon lequel la moitié de nos nouveaux postes seront pourvus par des talents internes. Nous mettons en place des stratégies de ressources humaines pour développer réellement les talents et les capacités des personnes qui sont à bord aujourd'hui. Nous visons à développer et à étendre les capacités de leadership grâce à vos cours, au mentorat et au coaching. Ce sont là quelques éléments que nous mettons en place dès maintenant pour soutenir cette culture et cette croissance à l'avenir.
Définir et mettre en place un personnel à la NASA
Lydia: Vous travaillez à la NASA depuis près de 30 ans. En quoi le rôle d'un responsable des ressources humaines a-t-il changé selon vous ?
Brady: Au cours de ma carrière, les RH ont toujours eu pour mission d'attirer, de développer et de retenir les talents, et de prendre soin des employés. Je pense que ce qui a changé au fil des ans, c'est un certain nombre de choses. Premièrement, elles sont devenues plus proactives et plus axées sur les données pour la planification et l'analyse de la main-d'œuvre. Deuxièmement, je pense que les RH ont la responsabilité de gérer la culture de l'organisation, par le biais de politiques, de programmes et de la responsabilité. Je pense que ces deux aspects ont pris de l'importance au cours de ma carrière.
Lydia: Les programmes d'exploration spatiale sont particulièrement ambitieux. De quelle manière ces projets influencent-ils les politiques d'embauche dans la pratique ?
Brady: Les programmes d'exploration spatiale sont également à très long terme. Qu'il s'agisse du programme de la navette spatiale, du programme de la station spatiale internationale ou du programme Artemis à venir, ce sont des programmes qui s'étendent sur 30 ans. Il faut vraiment avoir une vision à long terme de l'organisation lorsque l'on recherche les compétences et les capacités adéquates.
La NASA embauche des fonctionnaires, et la grande majorité d'entre eux resteront en poste pendant 30 ans. Il faut donc être très stratégique et se demander si l'on a besoin de cette compétence particulière pendant 30 ans. Si ce n'est pas le cas, nous entretenons diverses relations avec des entreprises sous-traitantes comme Boeing, Lockheed Martin et beaucoup d'autres plus petites. Elles peuvent embaucher différentes compétences et nous pouvons tirer parti de nos contrats principaux pour obtenir des compétences. Il s'agit donc d'un processus de planification à très long terme et il faut être très stratégique lorsqu'on engage quelqu'un pour la NASA ou lorsqu'on fait appel à notre communauté d'entrepreneurs pour obtenir ces compétences.
Lydia: Nous aborderons plus tard la question de la continuité de ces programmes. En ce qui concerne la définition et l'établissement d'une stratégie en matière de main-d'œuvre, comment procédez-vous, peut-être d'après votre expérience à la NASA ?
Brady: Oui, d'après mon expérience, il suffisait de réunir les bons dirigeants de l'organisation pour qu'ils examinent les besoins. Il y avait un grand processus d'établissement des priorités. Lorsque je travaillais au Centre spatial Johnson, nous avions un effectif d'environ 3 000 personnes. L'un de mes anciens responsables des ressources humaines avait l'habitude de dire : "Si l'on interrogeait les superviseurs de première ligne, nous aurions toujours besoin de 1 000 personnes supplémentaires, parce qu'il y a toujours plus de travail que de personnel". Mais c'est pour cela qu'il existe une structure de gestion au niveau de la division, du directeur et, en fin de compte, du directeur du centre spatial Johnson, qui décide des priorités en matière de recrutement.
Il faut donc réunir les personnes et obtenir les informations, puis remonter la chaîne de gestion pour établir des priorités et comprendre réellement les compétences dont on a besoin à long terme pour ces programmes d'exploration spatiale.
Éléments nécessaires dans le domaine des vols habités
Lydia: Quels sont les éléments qui permettent d'évaluer les besoins futurs en talents dans le domaine des vols spatiaux habités ? Je comprends qu'il s'agit en fin de compte d'un plan à long terme. Ces éléments et ces facteurs restent-ils inchangés ou évoluent-ils au fil du temps ?
Brady: Je pense que l'une des choses que nous recherchons vraiment, ce sont les éléments durables de notre culture. La NASA recrute vraiment en fonction de ses valeurs fondamentales. Elle recherche des personnes qui font preuve d'excellence, d'intégrité et de sécurité, et le travail d'équipe est également une valeur fondamentale de la NASA.
Ainsi, lorsque nous évaluons les talents, nous cherchons à connaître leurs antécédents en matière d'excellence. Ont-ils les compétences techniques dont nous avons besoin ? Ont-ils réussi à atteindre ces objectifs au fil du temps ? Nous recherchons également des personnes qui ont l'esprit d'équipe et qui peuvent exceller dans un environnement de travail d'équipe. Certaines des personnes les plus intelligentes que nous trouvons sur le marché sont d'excellents contributeurs individuels, mais ils ne seront pas bons à la NASA parce qu'ils ne travaillent pas bien en équipe. C'est donc un élément important de notre processus de recrutement.
Lydia: Comment évaluez-vous cela en termes de processus d'embauche, en termes de durée, ou en vous assurant que vous avez vraiment le bon type de personne pour rester avec vous pendant 30 ans, par exemple ? Ou peut-être 10 à 20 ans.
Brady: Nous faisons plusieurs choses. Nous avons tendance à faire passer des entretiens à plusieurs personnes de l'organisation, ce qui nous permet d'obtenir plusieurs points de vue. Cependant, nous utilisons des entretiens basés sur le comportement. Nous cherchons à évaluer ce que vous avez fait. Nous ne posons pas de questions du type "Que feriez-vous ?" ou "Quelle est votre philosophie ?" Nous voulons savoir ce que la personne a fait au cours de sa carrière. Comment a-t-elle travaillé ? Qu'ont-ils accompli sur le plan technique ? Ce que nous recherchons dans la plupart des cas, c'est le "nous" du travail d'équipe. Nous avons accompli cela en tant qu'équipe". Lorsque les candidats parlent de leurs propres réalisations, il est possible de les distinguer de ceux qui parlent davantage du point de vue du travail d'équipe.
Ne pas utiliser la technologie pour évaluer les candidats
Lydia: Vous avez également parlé de l'adéquation culturelle, ou plutôt de l'esprit d'équipe. Il s'agit d'un élément essentiel pour les types de candidats que nous recherchons. Passons maintenant au processus de sélection.
Quelles sont les personnes ou les segments clés pour lesquels vous recruteriez ? Parlez-nous un peu du processus de sélection des astronautes, par exemple. Je veux dire que c'est la première chose à laquelle on peut penser. La NASA et ses astronautes. Qu'est-ce qui entre dans le processus de sélection d'un astronaute ?
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Brady: Les astronautes sont certainement le visage des vols spatiaux habités et de la NASA. La sélection et le recrutement des astronautes sont donc très particuliers et très différents des autres postes de la NASA. Nous investissons beaucoup pour nous assurer que nous avons les bonnes personnes au poste d'astronaute. Si je reviens en arrière et que je regarde notre processus de 2017, nous avons eu plus de 18 000 candidats. Cela s'explique en partie par la sortie du film "The Martian" avec Matt Damon. Les gens se voyaient dans la peau d'un astronaute sur Mars. Cela a donné un aperçu unique de la vie d'un astronaute.
Sur les 18 000 candidats, environ 12 000 étaient qualifiés. Un tiers des candidats n'étaient donc pas qualifiés. C'est le taux habituel lorsque nous publions une annonce pour un astronaute. Environ un tiers des candidats ne remplissent pas les conditions requises. De nombreuses personnes souhaitent obtenir une copie de la lettre de refus afin de pouvoir l'afficher sur leur mur.
Sur ces 12 000 candidats, 75 professionnels des ressources humaines se sont chargés de les classer par discipline. Nous recherchons des pilotes, des ingénieurs d'essais en vol, des spécialistes des sciences biologiques et médicales, des spécialistes des sciences physiques, des ingénieurs et des spécialistes des opérations. À l'issue de cette opération, il y avait environ 440 candidats hautement qualifiés. Nous avons mené 11 semaines d'entretiens. Lors de la première série d'entretiens, nous avons retenu 120 de ces 440 candidats, puis nous en avons réduit le nombre à 50 pour la deuxième série. Les tests psychologiques, comportementaux et médicaux ont été répartis entre le premier et le second tour d'entretiens.
Beaucoup de ces tests ont eu lieu au cours du deuxième tour en raison des dépenses qu'ils impliquaient. Nous avons fait passer 616 tests à des personnes issues de 23 institutions différentes et nous en avons finalement sélectionné 12 pour cette classe. Six personnes étaient militaires, six étaient civiles et cinq femmes ont été sélectionnées parce qu'une partie de cette classe faisait partie du programme Artemis. Nous nous sommes engagés, dans le cadre d'Artemis, à envoyer la première femme et la première personne de couleur sur la lune.
Nous avons donc vraiment l'intention de faire entrer des femmes et des personnes de couleur dans le corps des astronautes. En juin 2017, le vice-président Pence a présenté la classe. Cette présentation a touché près de 2 milliards de personnes sur les médias sociaux. Cet événement a été suivi en direct par près d'un million de téléspectateurs. Les 12 astronautes sélectionnés ont donc suscité beaucoup d'intérêt et d'enthousiasme.
Lydia: 18 000 candidats, 12 astronautes sélectionnés, puis retransmis à 2 milliards de personnes qui verront leur potentiel et peut-être même leur visage là-bas. Il y a donc beaucoup d'anticipation. Pour en revenir aux 75 cadres des RH qui examinent ces candidatures, quel est l'impact réel en termes d'opérations sur les RH lorsqu'il s'agit du processus de sélection ?
Brady: Bien sûr, la sélection des astronautes est notre priorité absolue. Les autres priorités que nous aurions pu avoir ont été reléguées au second plan dans le processus de recrutement. Nous avions donc 75 membres de notre équipe, qui en comptait environ 400 à l'époque. Un peu moins d'un quart de notre équipe s'est donc consacré à un processus de deux semaines visant à examiner ces 12 000 candidatures et à les réduire à la liste des candidats hautement qualifiés. Nous y avons consacré beaucoup d'efforts. Nous voulions que chaque candidature soit lue individuellement.
En fait, chaque candidature a été lue par deux professionnels des ressources humaines. Deux personnes examinaient donc chaque candidature pour s'assurer que le processus se déroulait correctement.
Lydia: La technologie des ressources humaines ou du recrutement est-elle utilisée dans l'ensemble de ce processus, étant donné qu'il est si essentiel à la mission ? Y a-t-il un filtre ou une utilisation technologique dans cette première phase [d'embauche] ?
Brady: Nous avons recueilli les demandes et les informations par voie électronique. Mais nous avons demandé à des personnes d'examiner chaque demande, ce qui est conforme à l'analyse comparative que nous avons effectuée avec Google, car ils examinent chaque demande par personne.
Nous nous sommes dit que si Google faisait cela et n'utilisait pas la technologie pour évaluer les candidats, il y avait quelque chose à surveiller.
Il s'agit d'inclusion et d'innovation
Lydia: Passons maintenant aux cadres supérieurs de la NASA. Quel pourrait être l'état d'esprit qui différencie un haut dirigeant de cette institution et comment pourrait-on l'évaluer ? Quelles questions poseriez-vous ?
Brady: Les hauts responsables de la NASA doivent donc s'adapter à la culture de l'inclusion et de l'innovation. Ils doivent accepter des perspectives diverses. Ils doivent encourager l'innovation et la créativité. Et ils doivent aider les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes. Là encore, nous utiliserons des questions d'entretien basées sur le comportement pour mettre l'accent sur ce qu'ils ont accompli. Nous leur demandons de nous parler d'une occasion où ils ont encouragé la créativité au sein de leur équipe. Quels ont été les résultats ? Comment avez-vous adopté des perspectives diverses dans votre rôle ? À quoi cela ressemblait-il et quels ont été les résultats ? Décrivez une fois où vous avez aidé un membre de votre équipe à donner le meilleur de lui-même et à être le plus performant possible.
Nous voulons entendre ce genre d'exemples et de réalisations concrètes afin de déterminer s'ils correspondent à notre culture d'inclusion et d'innovation.
Lydia: En parlant d'inclusion, comment faites-vous pour promouvoir une culture d'inclusion à la NASA ou même au Centre spatial de Houston ?
Brady: Je dirais tout d'abord que le travail d'équipe est un impératif à la NASA, il fait partie intégrante de la structure. Nous voulons que tout le monde soit inclus. Lorsque nous examinons de manière plus générale certaines de nos enquêtes sur l'engagement des employés, nos scores d'indice d'inclusion étaient, il y a quelques années, les meilleurs du gouvernement. Ils étaient de l'ordre de 80 %. Personne d'autre au sein du gouvernement n'atteignait un tel niveau. Mais lorsque nos dirigeants se sont penchés sur la question, ils se sont dit : "D'accord, mais si nous sommes à 80 %, cela signifie qu'un de nos employés sur cinq ne se sent pas inclus". Nous allons donc nous pencher sérieusement sur la question. Comment pouvons-nous apporter des améliorations pour favoriser l'inclusion dans l'ensemble de l'organisation ? Les dernières données d'enquête que j'ai consultées à mon départ montraient que l'indice d'inclusion était en hausse, légèrement supérieur à 85 %, et ce pour un effectif de 18 000 personnes. Je pense que cela montre que si l'on se concentre vraiment sur l'amélioration et l'implication de tous, on peut faire des progrès. C'est ce que j'ai constaté ces dernières années.
Planification de la succession des principaux dirigeants
Lydia: L'un des points clés que vous avez soulevés tout à l'heure est la continuité et le maintien de chaque plan issu du programme de vols spatiaux habités pendant cette longue période. Il est donc évident que la planification de la succession est essentielle pour la continuité. Comment abordez-vous ou avez-vous abordé la planification de la succession pour les postes de direction clés ou même pour tout rôle au sein du programme de vols habités ?
Brady: Oui. Tout d'abord, notre philosophie consistait à développer des leaders à tous les niveaux et à accroître la capacité de leadership de chacun d'entre eux. J'ai parlé un peu plus tôt de l'approche 70-20-10 que nous avons adoptée à partir du centre de recrutement et de leadership. L'une des choses que nous faisons lors d'une discussion sur la planification de la succession est de réunir les dirigeants et de parler du vivier de candidats qu'ils ont dans leurs équipes.
Nous examinerons le type d'affectations dont ils ont besoin pour se développer et s'améliorer dans leur rôle et pour renforcer leurs capacités. Ont-ils besoin d'un mentorat ? Ont-ils besoin d'un mentorat spécifique ? Ont-ils besoin d'une formation ou de cours de leadership ? Nous avons également tiré parti de l'organisation pour améliorer le coaching virtuel des cadres, et nous avons jumelé des coachs de cadres avec des dirigeants de différents niveaux afin d'améliorer leurs capacités.
Nous cherchons donc à renforcer ces capacités, mais les discussions entre les cadres supérieurs étaient essentielles car elles donnaient leur avis sur les dirigeants potentiels du groupe. Les RH collectaient ensuite ces données et travaillaient avec les supérieurs hiérarchiques pour avoir une conversation sur le développement avec l'employé : "Voici comment vous êtes perçu, et voici les opportunités de développement suggérées." Ces informations étaient d'une valeur inestimable pour les différents dirigeants. Je sais que pour moi qui ai grandi dans l'organisation, il était inestimable d'entendre les perceptions, les choses sur lesquelles je devais travailler et celles sur lesquelles je devais me concentrer pour me développer et grandir dans l'organisation. L'élaboration de ces plans de croissance à l'aide de ces données a donc été très utile pour nos processus de planification de la relève.
Lydia: Les programmes d'exploration spatiale et le programme de vols habités font manifestement partie de ces espaces uniques où l'on est confronté à des inconnues. Il y a aussi beaucoup de choses que l'on peut découvrir au cours de deux décennies, par exemple.
Quelles sont donc les stratégies à adopter pour collaborer avec les équipes techniques afin de comprendre et peut-être de soutenir leurs besoins en matière de talents ? En ce qui concerne la sélection des astronautes, il peut y avoir des critères. Mais y a-t-il d'autres stratégies à mettre en œuvre ?
Brady: D'après mon expérience, du point de vue des RH, notre modèle de partenaire commercial des RH a été déterminant pour s'assurer que les RH comprennent l'activité et la mission de l'organisation. Ensuite, les partenaires commerciaux des RH s'asseyaient à la table pour décrire le type de stratégies de talents nécessaires. Ou ils pouvaient traduire les différentes stratégies de talents que nous proposions à l'organisation du point de vue des actifs.
Il s'agit de déterminer où faire venir les talents internes pour répondre aux besoins d'une organisation. D'autres fois, il s'agit de développer des stratégies à plus long terme. Comment développer un vivier de stagiaires ou d'étudiants, parce que nous allons voir les besoins à long terme de l'organisation ? Ou des programmes de rotation. Nous utilisons beaucoup les programmes de rotation pour le développement afin de faire venir des talents de différents domaines, d'apporter des perspectives différentes et de développer les capacités des talents dans l'ensemble de l'organisation. Ainsi, un élément clé de ce modèle, c'est qu'ils ont été la plaque tournante qui a compris comment relier les points pour soutenir la mission.
Lydia: Dans quelle mesure l'analyse des données a-t-elle eu un impact sur ces décisions, sur ce type de planification ? Aujourd'hui, nous voyons tellement de technologies différentes entrer en jeu. Dans quelle mesure l'analyse des données a-t-elle eu un impact sur les pratiques existantes ?
Brady: Je pense que l'analyse des données nous a permis de prendre de meilleures décisions. Nous nous orientons vers des décisions fondées sur des données plutôt que sur des intuitions ou des anecdotes. Je pense que la technologie et l'analyse des données nous ont également aidés à faire progresser notre stratégie en matière de main-d'œuvre et nos capacités de planification de la main-d'œuvre.
Plus nous disposons de données, plus nous sommes crédibles à la table des négociations, en particulier lorsque nous avons affaire à des responsables techniques et à des scientifiques qui recherchent certaines solutions et stratégies en matière de talents. Lorsque vous arrivez à la table avec des données, vous êtes plus crédible dans ces discussions.
Gérer les différentes générations au sein de la NASA
Lydia: Pour en revenir à l'engagement des employés, existe-t-il des facteurs fondamentaux qui maintiendraient la motivation des employés et la rendraient constante tout au long de cette période ? Y a-t-il quelque chose qui motive vraiment ceux qui travaillent à la NASA ou même au Centre spatial de Houston ?
Brady: C'est très simple. C'est la mission de l'organisation. Les gens veulent faire partie de la NASA parce que la NASA est une agence gouvernementale civile qui essaie d'explorer et de découvrir l'inconnu, mais aussi de faire des choses qui améliorent la vie sur Terre.
Ainsi, un grand nombre de technologies développées pour les vols spatiaux finissent par nous bénéficier ici sur Terre et beaucoup de gens veulent en faire partie. Au Centre spatial de Houston, les gens veulent faire partie d'une organisation qui rapproche les gens et l'espace. Telle est notre mission. Inciter davantage d'élèves à étudier dans les domaines des STIM (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques).
Les deux organisations ont des missions très intéressantes et je pense que c'est la raison pour laquelle elles ont réussi à attirer et à retenir les talents.
Lydia: Mais vous verriez probablement aussi une grande différence entre les générations qui rejoignent la NASA. Il y a le débutant, puis le très haut gradé. De nombreuses générations différentes font aujourd'hui partie de la population active et la NASA, ou tout ce qui est lié à l'exploration spatiale, est certainement un rêve pour beaucoup d'entre elles. Quels sont les moyens de gérer ou même de faciliter le rapprochement des différentes générations au sein d'une institution ?
Brady: C'est une excellente question. À un moment donné, nous avions un programme de mentorat formel qui s'inspirait du personnage de Star Wars, Yoda. Il était conçu comme Yoda pour que les employés plus âgés puissent encadrer et enseigner aux plus jeunes. Nous avons travaillé avec Lucas Films, qui a développé ce programme. Nous avons donné à nos mentors un stylo Yoda.
Mais ce que nous avons découvert après quelques années, et en restant en phase avec la recherche, c'est que les programmes de mentorat sont plus efficaces lorsqu'il s'agit d'une expérience d'apprentissage double, où chaque partie apprend de l'autre. Nous avons donc dû abandonner le nom de marque Yoda parce qu'il entravait le double apprentissage et le partage. Nous avons promu un nouveau programme de mentorat. Nous avons mis en place un système de mentorat inversé, dans le cadre duquel des employés seniors encadraient des cadres. Nous avons mis en place un système de mentorat croisé, qui met l'accent sur le partage. Je pense donc que nous apprenons à fonctionner dans cet environnement intergénérationnel au fur et à mesure, mais nous avons tiré quelques leçons en cours de route, en nous frottant les pieds à plusieurs reprises.
Lydia: Nous sommes maintenant dans l'ère post-COVID et cela a-t-il eu un impact ? Et quel est l'impact des différentes formes de travail que nous connaissons aujourd'hui, comme le travail hybride et le travail à distance ? Cela a-t-il eu un impact sur la façon dont la main-d'œuvre est organisée ?
Brady: Oui. Cela a eu beaucoup d'impact. Je dirais, encore une fois, qu'une culture du travail d'équipe est le tissu de la NASA. Elle se construit en grande partie par des relations et des interactions personnelles. Ainsi, lorsque nous sommes passés au mode travail à domicile, les membres de l'équipe qui se connaissaient bien se sont bien débrouillés pendant ce travail à distance.
L'arrivée de nouveaux employés dans l'organisation a été plus difficile. Il était plus difficile pour eux de s'orienter et de sentir qu'ils faisaient partie de l'équipe. C'est pourquoi, après le projet COVID, une grande partie de notre main-d'œuvre est revenue sur le site de la NASA. Nous avons mis l'accent sur ce point parce qu'une grande partie de notre personnel travaille avec du matériel, des systèmes et des outils qui nécessitent d'être sur place et d'interagir les uns avec les autres. Ce qui a été perdu à l'époque de COVID et qui est difficile à reproduire, ce sont les conversations de couloir entre les techniciens, en particulier lorsqu'ils ont un problème technique.
Il ne s'agit peut-être pas d'une préoccupation suffisamment importante pour être portée à la connaissance de la direction, mais vous pouvez discuter dans le couloir avec un collègue et lui dire : "Hé, je suis un peu inquiet à ce sujet". Nous avons perdu cela à COVID parce que les réunions sont devenues plus formelles. Il était difficile de reproduire cet espace de rencontre informel, qui est essentiel pour les vols spatiaux habités. C'est parce que lorsque les gens ont des préoccupations ou des problèmes, il faut les explorer et cela a été une grande préoccupation pour les dirigeants de la NASA pendant un certain temps. Nous avons le sentiment d'avoir perdu une partie de ce partage d'informations.
Lydia: Y avait-il une solution de rechange ? Y avait-il une sorte de solution ou fallait-il simplement passer par le processus ?
Brady: Nous avons simplement dû travailler dans ce sens. Il n'y avait pas encore de moyen facile de reproduire cela. Je pense que les dirigeants ont essayé d'encourager les gens à interagir de manière plus informelle lorsqu'ils le pouvaient. Mais pour beaucoup de nos ingénieurs, le fait d'être à distance et à la maison leur permet de se concentrer sur leurs tâches. Ils n'ont pas forcément le même niveau d'interaction qu'en personne.
Éliminer la pénibilité du travail et libérer la créativité
Lydia: Enfin, Brady, pour conclure, nous venons de parler de la tendance que nous avons connue, mais il s'agit d'une perturbation que nous avons observée dans un passé récent. Pour ce qui est de l'avenir, nous allons également assister à de nombreux changements différents. Alors, en termes de RH, quelles sont les tendances que vous prévoyez pour le secteur dans un avenir proche ?
Brady: J'ai lu il n'y a pas longtemps que Microsoft avait mis au point un indice des tendances du travail. L'entreprise a interrogé 31 000 personnes dans 31 pays et a examiné des milliers de signaux de productivité de Microsoft 365 ainsi que les tendances du travail.
Leur PDG a donc publié un rapport dans lequel il affirme que cette nouvelle génération d'intelligence artificielle supprimera la pénibilité du travail et libérera la créativité. Il a expliqué qu'il existait une énorme opportunité pour les outils alimentés par l'IA d'aider à alléger les dettes numériques, à développer les aptitudes à l'IA et à responsabiliser les employés. J'ai donc réfléchi un peu à tout cela. Je veux dire que l'IA générative fait partie intégrante des conversations sur vos besoins en matière d'embauche et j'apprécie l'affirmation audacieuse selon laquelle "l'IA va supprimer la pénibilité du travail", comme ils l'ont dit.
Je me souviens qu'il n'y a pas si longtemps, on affirmait que l'automatisation réduirait nos semaines de travail à 30 heures ou moins. Compte tenu des gains de productivité réalisés grâce à l'automatisation et à la technologie, ce n'est pas tout à fait ce qui s'est passé. Je pense que nous travaillons davantage aujourd'hui, avec la technologie et avec plus d'informations qu'à l'époque. Je pense donc que, comme beaucoup d'avancées technologiques au fil du temps, elles peuvent vous aider.
L'IA générative peut certainement aider les professionnels des RH, mais vous devez les gérer, plutôt que de les laisser vous gérer.
Il s'agit d'une philosophie importante pour la NASA, car elle s'occupe de la technologie robotique. Elle veut que des personnes gèrent la technologie robotique et qu'elle soit une aide pour le travail d'exploration humaine. J'aurais la même philosophie en ce qui concerne l'IA générative. Nous devons rester vigilants et nous assurer que nous la gérons. Elle peut nous aider considérablement à rédiger des descriptions de postes et à sélectionner des candidats à l'embauche. Je veux dire qu'il y a beaucoup de possibilités différentes. Il est passionnant de penser à l'avenir des ressources humaines avec ce type de tendance qui nous attend.
Lydia: L'IA ou tout autre outil d'IA ou même l'IA générée en termes de ChatGPT, par exemple, a-t-elle été introduite dans votre processus RH ?
Brady: Nous nous intéressons donc à des choses telles que les descriptions de postes au Centre spatial de Houston. Je sais que la NASA a également essayé de comprendre comment tirer parti de certains outils d'intelligence artificielle, en particulier dans le domaine de l'analyse. Il y a tellement de points de données et de choses à examiner du point de vue de la main-d'œuvre. Pouvons-nous utiliser l'IA pour résumer ou simplifier ces données ?
Lydia: Merci beaucoup, Brady, pour votre temps et vos idées. Il est certainement intéressant de savoir comment se déroule le processus de recrutement de compétences extrêmement spécialisées, et aussi ce qu'il faut faire pour qu'elles restent à long terme, quel type de personne resterait à long terme, et comment vous facilitez les différents types de rôles, les différents types de mentalités qui entrent dans une organisation pour une institution comme la NASA ainsi que le Centre spatial de Houston ?
Merci beaucoup pour votre temps et vos idées généreuses aujourd'hui. Pour ceux qui nous écoutent et qui voudraient peut-être reprendre la conversation avec vous plus tard, Brady, où peuvent-ils vous trouver ?
Brady: Merci beaucoup de m'accueillir. L'un des moyens les plus simples de me trouver est de passer par LinkedIn. Je suis présent sur LinkedIn et j'aime me connecter avec les gens et dialoguer de cette manière. Pour en savoir plus sur le Centre spatial de Houston, vous pouvez consulter le site spacecenter.org. La NASA est évidemment sur nasa.gov. Enfin, je tiens un blog sur le leadership à l'adresse outofthisworldleadership.com. Il y a donc de nombreuses façons de se connecter aux différents sujets que nous avons abordés aujourd'hui.
Lydia: outofthisworldleadership.com est ce que j'ai regardé, et je l'ai vraiment aimé. Merci beaucoup, Brady.
Nous avons discuté avec Brady Pyle, vice-président des ressources humaines du Centre spatial de Houston. Merci de vous être joints à nous cette semaine et n'oubliez pas de vous abonner à notre chaîne et de rester à l'écoute pour plus d'informations hebdomadaires de la part d'All-In Recruitment.
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